Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что в что условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение, происходящие в группе конфликты.

Если в компании возникают конфликтные ситуации, менеджер не может отстраняться, занимать позицию наблюдателя. Нужно участвовать в разрешении конфликтов. А для этого руководителю необходимо уметь общаться и официально, и доверительно. Нельзя придерживаться одной модели общения во всех ситуациях. Подчеркнутая официальность создаст в коллективе напряженное состояние, но и чрезмерная доверительность в общении с сотрудниками, скорее всего, не пойдет на пользу. Ключ к владению ситуацией – способность руководителя придерживаться гибкой политики.

Высокий уровень конфликтности может стать причиной снижения эффективности труда и в целом ухудшения репутации организации. Зачастую руководитель замечает лишь перечисленные последствия, но не догадывается о причинах их возникновения. Бывают случаи, когда руководитель не видит истиной причины ухудшения работы коллектива и направляет усилия не в то русло, что, разумеется, не приводит к улучшению ситуации. Поэтому руководителю организации важно изучать текущее состояние уровня конфликтности и на основе результатов исследования принимать необходимые меры по его снижению.

Целью написания курсовой работы является изучение роли менеджера в управлении конфликтами.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- изучить теоретические аспекты управления конфликтами;

• рассмотреть понятие конфликта и причины его возникновения;
• определить взаимосвязь социально-психологического климата и уровня конфликтности в коллективе;
• охарактеризовать деятельность менеджера по управлению конфликтами;
• проанализировать понятие управления конфликтами;
• этапы и методы управления конфликтами.

Объектом исследования является система управления конфликтами.

Предмет исследования – социально-экономический отношения, возникающие в системе управления конфликтами.

Теоретической базой исследования послужили работы Базарова Т.Ю, Дмитриенко Н.Е., Михайлиной Г.И., Якименко О.Ф. и др.

Указанная цель и задачи обусловили структуру работы, которая состоит из введения, двух глав, объединяющих в себе четыре параграфа, заключения и списка использованной литературы.

При написании работы использовались такие методы исследования, как анализ, синтез, метод сравнения, метод направленного отбора материалов.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНЛИКТАМИ

1.1. Понятие конфликта и причины его возникновения

В переводе с латинского «конфликт» означает «столкновение» и в самом широком смысле - столкновение интересов, мнений, сил, идей^[1]. Сегодня слово «конфликт» употребляется в качестве характеристики столкновения наиболее значимых противоречий, захватывющих ценности людей, глубинные переживания. И когда такие противоречия сталкиваются, они, как правило, сопровождаются негативными эмоциями.

Конфликт – явление социальное, порождаемое самой природой общественной жизни. Он непосредственным образом выражает те или иные стороны социального бытия, место и роль человека в нем.

Социальные связи, свойственные обществу как сложной системе и целостному образованию, имеют устойчивый характер и воспроизводятся в историческом процессе, переходя от одного поколения людей к другому. Они реальны, поскольку осуществляются при совместной деятельности в определенное время и для достижения конкретных целей^[2].

В процессе взаимодействия индивидов и усложнения социальных связей на определенной степени общественного развития во взаимоотношениях наряду с сотрудничество стали проявляться соперничество, конкуренция, психологическая несовместимость, противоположность интересов и выбора средств достижения целей. Обострение подобных противоречий приводит к возникновению конфликтов^[3].

Бесконфликтная жизнь при современной динамике общественной жизни, бизнеса - несбыточная иллюзия. Необходимость мгновенной реакции сотрудников на ситуацию на рынке, на гибкую перестройку стандартов и методов работы, взаимозависимость членов команды для достижения результата при решении мультифакторных задач - все это обостряет противоречия в межличностных отношениях, повышает эмоциональную напряженность общения^[4].

Рассмотрим причины появления конфликта.

1. Распределение ресурсов. Ресурсы ограничены даже в деятельности крупнейших организаций. Руководству компании следует определиться с приоритетами, на что планирует расходовать людские ресурсы, материалы и финансы, чтобы эффективнее достигать своих целей. Но каждая группа хочет получать по возможности больше ресурсов для работы. Поэтому разделение ресурсов в любом случае приведет к конфликтам разных видов^[5].

2. Взаимозависимость задач. Всегда существует вероятность конфликта, когда группа сотрудников либо человек зависят от других групп или человека. Поскольку все организации представляют собой системы их взаимозависимых элементов, если один человек либо группа действуют неадекватно, подобная взаимозависимость может привести к конфликту^[6].

3. Различия в целях. Возрастает вероятность конфликта по мере того, как компания становится более специализированной, с разбивкой на подразделения. Причиной подобной ситуации становится формулировка целей специализированными подразделениями. Они могут уделять больше внимания достижению своих целей, чем задачам компании в целом.

4. Различия в представлениях и ценностях. Зависят представления о конкретной ситуации от желания достигнуть определенной цели. Вместо объективной оценки ситуации, люди могут рассматривать лишь самые благоприятные, по своему мнению, взгляды, аспекты и альтернативы текущей ситуации. Различия в ценностях являются довольно распространенной причиной конфликта^[7].

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Подобные различия тоже могут привести к конфликту. Всем встречались люди, постоянно проявляющие враждебность и агрессивность, готовые оспаривать буквально каждое слово. В результате из-за таких ершистых личностей вокруг формируется неблагоприятная атмосфера^[8].

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача данных может представлять собой и причину, и следствие конфликтной ситуации. Может быть катализатором конфликта, приводя для отдельных сотрудников либо группы к сложностям в понимании ситуации либо позиций других. Если руководство не может донести подчиненным, что новая схема заработка, привязанная к производительности, должна не «выжимать соки» из сотрудников, а повысить доход компании и коллектива, возможна конфликтная ситуация с замедлением темпов работы^[9].

Менеджер объективно вступает в конфликты в следующих случаях:

• при определении системы мотивации для исполнителей. В любой из них есть вознаграждение за «достижения» и отсутствие вознаграждений (а порой и штрафы) за «недостижения». Всякая система мотивации конфликтна по своей сути;
• при постановке задачи, выборе исполнителей. Кому поручили не то, что он хотел делать. Кого отстранили от работы, о которой тот мечтал. Сроки выполнения часто кажутся нам нереальными, жесткими. Нам не выдают всех востребованных ресурсов;
• при контроле. Каждый контроль конфликтный, потому что в нем содержится «проверка». Приемка результатов. Оглашение вердикта «сделано  – не сделано». Перечень замечаний, требований к доработке. Особенно конфликтен  контроль за финансовой дисциплиной, поскольку еще и постоянные требования к «обоснованности» затрат, возможные обвинения в растрате или присвоении.

Однако конфликт не является способом решения задачи, решение можно найти только в бесконфликтном поле, во внимательном рациональном поиске. Конфликт же является инструментом для работы с проблемами, не с задачами^[10]. Задача, как правило, имеет четкую постановку, круг возможных решений, оценку рисков и тому подобное. Задачу с использованием конфликтов решают истерики и слабые руководители.

Решение проблемы требует от менеджеров привлечения как новых знаний, методов, так и в известной степени экстраординарных ресурсов человека.

Конфликты часто помогают высвободить этот ресурс, привлечь эмоциональную составляющую. Все, что мешает конструктивной рутинной деятельности, в решении возникшей проблемы может хорошо помочь^[11].

Таким образом, по результатам исследования можно результировать, что причины возникновения конфликтов кроются в человеческих качествах, которые сами по себе положительны (целеустремленность, стремление к самореализации и т. д.).

Эти качества крайне полезны в бизнесе, людей, обладающих ими, желают видеть в своих компаниях большинство руководителей. Но эти же черты вызывают конфликты.

Недостаточные полномочия, невозможность карьерного роста, неадекватная оценка собственных возможностей – вот основные проблемы роста уровня конфликтности в организации^[12].

1.2. Взаимосвязь социально-психологического климата и уровня конфликтности в коллективе

Социально-психологический климат в коллективе напрямую связан с уровнем конфликтности^[13]. На сегодняшний день разработана определенная система показателей, с помощью которых возможно оценить уровень и состояние социально-психологического климата.

При изучении социально-психологического климата с помощью анкетного опроса за основные показатели обычно берутся:

1. Удовлетворенность членов группы характером и содержанием труда^[14]. Данный показатель можно определить на основании ответов, на такие вопросы анкеты, как:

а) Удовлетворены ли Вы качеством своей работы?

б) Оцените условия труда, в которых Вам приходится работать?

в) Насколько Вы удовлетворены характером работы, состоянием техники и оборудования, распределением производственных задач, нормированием труда и пр.?

2. Удовлетворенность взаимоотношениями с товарищами по работе и менеджерами^[15]. Это выясняют, например, с помощью следующих вопросов:

а) Удовлетворены ли Вы своей организацией?

б) Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственным менеджером, его стилем, приемами и методами работы?

в) Как развито чувство ответственности у Ваших коллег?

г) Как развита взаимопомощь, поддержка, сотрудничество в организации?

д) Оцените взаимоотношения в Вашей группе, отделе.

е) Оцените сплоченность Вашей группы^[16].

3. Удовлетворенность системой морального и материального стимулирования.

Для каждого из вышеприведенных вопросов анкеты предполагается 3-, 5- или 7-балльная шкала ответов.

4. Стиль руководства фирмой. Как правило, стиль руководства бывает авторитарным или демократичным^[17]. Для выяснения стиля руководства возможен такой вопрос с вариантами ответов: «В разговоре о менеджерах Вашей фирмы два человека высказали разные мнения. Подчеркните, какие из них Вам кажутся правильными»:

а) наши менеджеры:

• часто используют приказ, распоряжение;
• часто повышают голос на подчиненных;
• не терпят критики в свой адрес;
• не считаются с мнением сотрудников;
• все вопросы решают в своем тесном кругу^[18];

б) наши менеджеры:

• часто советуются с сотрудниками;
• разговаривают с ними очень спокойно и тактично;
• делают практические выводы из критики;
• учитывают мнение группы при принятии решений;
• все вопросы решают открыто и коллегиально.

5. Отношение сотрудников фирмы к работе, товарищам, менеджерам. Здесь возможны, например, такие вопросы:

а) Обсуждаете ли Вы свои личные дела с коллегами по работе?

б) Оцените Ваше самочувствие в момент личного разговора с вашим менеджером:

• отличное, бодрое;
• хорошее, спокойное;
• равнодушное;
• плохое, напряженное;
• скверное, угнетенное^[19].

6. Установки и ценностные ориентации сотрудников фирмы. Например:

а) От кого, по Вашему мнению, зависит успешный ход экономической реформы в Вашей организации?

• от рядовых сотрудников;
• от менеджеров;
• от коммерческих структур;
• от правительства страны^[20];

б) Что нужно сделать в первую очередь для успешной работы Вашей организации?

• сменить устаревшее оборудование;
• освоить новейшую технологию;
• сменить менеджеров;
• сменить хозяина предприятия^[21].

1. Трудовая и общественная активность сотрудников. Здесь выясняется выполнение норм выработки, повышение качества продукции.
2. Уровень конфликтности сотрудников – причины конфликтов, их напряженность, направленность, типы, скорость и качество разрешения.
3. Реальная и потенциальная текучесть кадров. Объективными данными отдела кадров определяется реальная текучесть кадров. С помощью ответа на вопрос анкеты: «Собираетесь ли Вы в ближайшем будущем сменить место работы и профессию?» можно выявить потенциальную текучесть^[22].
4. Профессиональная подготовка персонала. Например:

а) Проводится ли в Вашей организации работа по аттестации персонала?

б) Существуют ли курсы повышения профессионального мастерства? Посещали ли Вы эти курсы и когда?

Выявить круг проблем организации, исследователю поможет анкетирование сотрудников с помощью вышеперечисленных вопросов. Выявить характеристики и факторы, оказывающие влияние на психологический климат в организации, позволит математический анализ данных^[23].

Характеристики благоприятного социально-психологического климата:

1. В организации преобладает бодрый, жизнерадостный тон: взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам группы нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями^[24].
2. В организации существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем членам трудового коллектива, при благоприятном социально-психологическом климате всегда поддерживают слабых членов трудового коллектива, выступают в их защиту, помогают новичкам.
3. В организации высоко ценятся такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие.
4. Сотрудники организации полны энергии, активны, они быстро откликаются на просьбы, когда требуется сделать полезное для всех дело, добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности^[25].
5. Успехи или неудачи отдельных сотрудников организации вызывают искреннее сопереживание и участие всех членов трудового коллектива организации; при благоприятном социально-психологическом климате сотрудники испытывают чувство гордости за свою компанию, ее достижения и неудачи переживаются как собственные^[26].
6. В отношениях между группировками внутри организации существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество.
7. В трудные для организации минуты происходит эмоциональное единение, велико желание трудиться совместно; группа открыта, стремится сотрудничать с другими группами^[27].

Характеристики неблагоприятного социально-психологического климата:

1. В организации преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются частые конфликты между членами трудового коллектива, агрессивность, антипатии сотрудников друг к другу, присутствует соперничество; сотрудники проявляют отрицательное отношение к более близкому общению друг с другом; критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов, люди позволяют себе принижать личность другого, каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению остальных.
2. В организации отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях, она заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, нередко высмеивают их, новые сотрудники компании чувствуют себя лишними, чужими, по отношению к ним часто проявляется враждебность^[28].
3. Такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете.
4. Члены организации инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, группу невозможно поднять на общее дело – каждый думает только о своих интересах и не стремится добиться высоких показателей в труде.
5. Успехи и неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов группы, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство; достижения или неудачи организации не находят эмоционального отклика у персонала^[29].
6. В организации возникают конфликтующие между собой группировки, которые отказываются от участия в совместных делах.
7. В трудных случаях организация не способна объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения, конфликты; группа закрыта и не стремится сотрудничать с другими группами^[30].

Благоприятный социально-психологический климат переживается как состояние удовлетворенности каждого человека своим трудом и взаимоотношениями с сотрудниками. Конфликтологи и психологи, могут оказать существенную помощь в оздоровлении социально-психологического климата в организации.

Руководитель организации так же играет, немаловажную роль в формировании социально-психологического климата, руководитель способен принятием управленческих решений регулировать взаимоотношения между сотрудниками и оказывать влияние на становление и развитие благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе^[31].

Добиться повышенной трудоспособности и улучшения самочувствия сотрудников организации, можно благодаря отсутствию социальной напряженности. Отличительными особенностями благоприятной обстановки в социуме являются:

• требовательное отношение работников друг к другу при установленных доверительных отношениях;
• объективная критика касательно деловых качеств;
• свободное обозначение своей позиции относительно тех или иных обсуждаемых в коллективе вопросов;
• высокий уровень информированности о целях функционирования организации и ходе выполнения тех или иных производственных задач;
• лояльное отношение к предприятию, руководству и коллективу;
• каждый сотрудник в коллективе готов нести ответственность по результатам работы всей группы;
• готовность оказывать помощь и поддержку каждому члену коллектива^[32].

От множества различных факторов зависит психологическая обстановка в коллективе. К данным факторам относятся межличностные и межгрупповые отношения, которые определяются как горизонтальными, так и вертикальными связями. Руководителям организации необходимо правильно взаимодействовать с подчиненными, получая обратную связь, это позволит обеспечить благоприятный психологический климат в трудовом коллективе^[33].

Таким образом, проведенное в первой главе работы исследование позволяет утверждать, что под конфликтом следует понимать столкновение наиболее значимых противоречий, захватывающих ценности людей, глубинные переживания. И когда такие противоречия сталкиваются, они, как правило, сопровождаются негативными эмоциями^[34].

Социально-психологический климат в коллективе, т.е. взаимоотношения сотрудников, оказывает существенное влияние на уровень конфликтности в коллективе. Умение сформировать благоприятную атмосферу и хорошее настроение в коллективе подчиненных – одна из первостепенных задач каждого руководителя. Если в коллективе отсутствует социальная напряженность, отношения сотрудников доброжелательные и товарищеские, в такой обстановке значительно быстрее и легче проходит адаптация новых сотрудников^[35].

Люди являются главным ресурсом каждого предприятия, учреждения, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности экономического субъекта. Каждый член группы, имея свои индивидуальные особенности, влияет на социально-психологический климат коллектива, на уровень конфликтности.

2. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ

2.1 Понятие управления конфликтами

Управление конфликтами является не только определением возможных зон их возникновения в организации, но и снижением конфликтного потенциала сообщества, т.е. предотвращением конфликтной ситуации, влиянием управленческими средствами на процессы совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не переросли в осознанное противостояние^[36]. Прежде всего, управление подразумевает умение выдвигать цели и побудить других людей к их достижению.

Управление конфликтом является целенаправленным, обусловленным объективными законами влиянием на его динамику в интересах развития либо разрушения той социальной системы, к которой относится данный конфликт^[37].

Основной целью управления конфликтами является предотвращение деструктивных конфликтов и способствование адекватному решению конструктивных. В качестве примера научно обоснованного подхода к организации процессов управления конфликтами выступает московская фирма «ФОБОС», в которой создана система управления конфликтами с конкретно поставленными целями^[38].

В зависимости от эффективности управления конфликтом находится стабильность в деятельности организации, влияние на которую оказывают масштаб дисфункциональних последствий, ликвидация причин противоречий, степень вероятности противоречивых столкновений.

В этом руководитель организации владеет принципиальным преимуществом, обеспечивающим ему стратегическое лидерство в конфликте, в его решении: правом вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализировать результаты.

Управление конфликтами, являясь сложным процессом, включает в себя следующие виды деятельности:

• профилактику и предотвращение возникновения конфликта;
• диагностику и регулирование конфликта на основе корректировки поведения его участников;
• прогнозирование развития конфликтов и оценку их функциональной направленности;
• разрешение конфликта^[39].

Среди сотрудников любой организации есть инициативные и амбициозные люди, которые не боятся открытого противостояния. Нередко именно они участвуют в конфликтах. Руководителю не стоит подавлять индивидуальность таких работников, лучше направить их энергию на завоевание новых рынков^[40].

В числе признаков неблагополучия внутри коллектива стоит отметить: уклонение от общения; сотрудники безразличны к работе; несанкционированная активность; немотивированное упрямство; слухи; регламенты выполняются в основном формально; дефицит либо избыток эмоций; текучесть кадров^[41].

Представляется возможным сделать вывод о том, что  в любой компании возникают конфликты между сотрудниками. Эффективный менеджер не должен позволять который не позволяет конструктивным противоречиям (с вопросом «как лучше сделать») перерасти на уровень деструктивных межличностных («кто хуже»). Удастся сохранить плодотворные условия за счет поддержания в организации прозрачности информационных потоков, единства целей, при способности руководителя контролировать зоны полномочий работников, а те будут воспринимать решения начальства.

2.2. Этапы и методы управления конфликтами

Среди методов управления конфликтами можно выделить несколько групп, каждой из которых присуща своя сфера применения: внутриличностные; структурные; межличностные; переговоры; соответствующие агрессивные действия.

Внутриличностные методы оказывают влияние на отдельную личность, их использование позволяет правильно организовать своё собственное поведение, выразить свою точку зрения, чтобы не вызвать защитную реакцию со стороны оппонента^[42].

Методы применяются для передачи другому лицу персонального отношения к какому-либо предмету без обвинений и требований, для изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»)^[43].

Методы дают возможность человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я - высказывание» приносит особенный эффект, когда человек находится в отчаянии либо недовольстве^[44].

Структурные методы оказывают влияние главным образом на участников организационной конфликтной ситуации, возникшей из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливости системы мотивации и стимулирования работников и др.

Такие методы включают в себя:

• разъяснение требований к работе;
• применение координационных механизмов;
• разработку или уточнение общеорганизационных целей;
• разработку обоснованных систем вознаграждения^[45].

Разъяснение требований к работе является одним из наиболее эффективных методов, позволяющих предотвратить и урегулировать конфликтную ситуацию. Любой из работников обязан четко представлять собственные обязанности, ответственность и права.

Реализация метода происходит на основе составления необходимых должностных инструкций и разработки документов, которые регламентируют распределение функций, прав и ответственности по уровням управления^[46].

Координационные механизмы  применяются путем привлечения структурных подразделений фирмы и должностных лиц в процесс управления, при необходимости вмешательства в конфликт и помощи при решении спорных вопросов между сторонами конфликта^[47].

Самым распространенным механизмом является иерархия полномочий, чьей функцией является упорядочивание взаимодействия людей, принятия решений и информационных потоков внутри организации.

В случае расхождения представлений участников группы конфликт между ними можно предотвратить путем обращения к общему руководителю с предложением о принятии необходимого решения. Применение принципа единоначалия облегчит использование иерархии при управлении конфликтной ситуацией, поскольку подчиненные должны исполнять решение своего руководителя^[48].

Разработка либо уточнение общеорганизационных целей фирмы позволит соединить усилия всего персонала, направив их на решение оперативных задач^[49].

Формирование обоснованных систем вознаграждения также возможно применять для управления конфликтами, так как влияние справедливого вознаграждения на поведение людей является положительным и дает возможность избегания деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативного поведения отдельных сотрудников либо группы лиц^[50].

Межличностными методами  предусматривается необходимость выбора адекватных форм влияния на этапах возникновения конфликта либо развертывания конфликтной ситуации с целью коррекции стиля индивидуального поведения сторон конфликта для предотвращения ущерба личностным интересам.

Совместно с традиционными стилями поведения сторон конфликта, в которые входят приспособление (уступчивость), отклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, представляется необходимым рассмотреть также принуждение и решение проблемы.

Под принуждением понимается попытка человека любой ценой заставить принять его точку зрения. Того, кто старается это сделать, не интересует мнение других. Лицо, использующее этот подход, как правило, является агрессивным и для влияния использующим власть.

Возможно, что стиль принуждения окажет влияние в ситуации, при которой у руководителя есть значительная власть над подчиненными. Недостатком стиля является подавление инициативы подчиненных, появление значительной вероятности недооценивания важных факторов, так как представлена только одна точка зрения.

Данный стиль может вызвать возмущение, тем более среди молодой и образованной части персонала. Решение проблемы заключается в признании возможности расхождения во взглядах, готовности знакомиться с другими точками зрения с целью достоверного определения причин конфликта и выбора методов действий, приемлемых для всех сторон^[51].

Те, кто применяет такой стиль, не стараются добиться своей цели за счет других, а скорее находят оптимальный вариант преодоления конфликта.

В сложной ситуации, в которой разнообразие подходов служит значимым признаком при принятии здравого решения, появление конфликтных мнений необходимо поощрять и управлять конфликтом, применяя  стиль решения проблемы^[52].

Управление конфликтной ситуацией через решение проблемы осуществляется по следующему алгоритму:

1. Определение проблемы в категории целей, а не решений.
2. Разработка решения, которое приемлемо для обеих сторон конфликтной ситуации.
3. Расстановка акцентов на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликтной ситуации.
4. Обеспечение атмосферы доверия, рост взаимного влияния и распространение обмена информацией^[53].
5. Образование позитивных взаимоотношений между участниками конфликтного события, выявление симпатии и выслушивание мнения другой стороны, а также снижение проявления гнева и угроз.

Переговорам присущи определенные функции, охватывающие многие аспекты деятельности сотрудников. В качестве метода разрешения конфликтной ситуации переговоры являются набором тактических приемов, которые направлены на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликтной ситуации.

Для организации переговоров необходимо обеспечение выполнения следующих условий:

• взаимозависимость конфликтующих сторон;
• отсутствие существенного различия в возможностях (полномочиях) сторон конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта и возможностей переговоров;
• участие в переговорах сторон, уполномоченных на принятие решений в определенной ситуации^[54].

Соответствующие агрессивные действия в качестве методов преодоления конфликтов выступают крайне нежелательными. Применение этих методов ведет к разрешению конфликта силой. Но встречаются ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами^[55].

Управление конфликтами заключается в целенаправленном воздействии:

• на устранение (снижение) причин, породивших конфликт;
• на коррекцию поведения сторон конфликта;
• на поддержку контролируемого уровня конфликтности^[56].

Известно достаточно много методов управления, позволяющих предотвратить возникновение конфликтов:

• внутриличностные методы, подразумевающие воздействие на отдельную личность;
• структурные методы, применение которых заключается в профилактике и устранении организационных конфликтов^[57];
• межличностные методы преобразования стиля поведения в конфликте;
• персональные методы;
• переговоры;
• методы воздействия на индивидуальное поведение и приведения в соответствие организационных ролей сотрудников с учетом их функциональных обязанностей (возможна манипуляция сотрудниками);
• методы активизации соответствующих агрессивных действий, применяющиеся в чрезвычайных случаях при исчерпании возможностей всех предыдущих методов.

Содержание управления конфликтами заключается в строгом соответствии этапов до их динамики.

Прогнозирование конфликта является важнейшим видом деятельности субъекта управления, направленным на выявление причин конфликта в потенциальном развитии^[58].

Основными источниками прогнозирования конфликтных ситуаций служат результаты исследования объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми с учетом их индивидуально-психологических особенностей^[59].

В коллективе, например, такими условиями и факторами могут выступать уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы; другие социально-психологические явления.

Особое место в прогнозировании занимает постоянный анализ общих и частичных причин возникновения конфликтов. Предотвращение возникновения конфликта заключается в деятельности субъекта управления, направленной на недопущение возникновения конфликта^[60].

Предотвращение возникновения конфликтов основывается на результатах их прогнозирования. При получении информации о причинах нежелательного конфликта, который назревает, начинается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса факторов, которые его детерминирует. Это так называемая вынужденная форма предотвращения возникновения конфликта^[61].

Конфликт можно предотвратить, эффективно управляя социальной системой. Основными способами предотвращения возникновения конфликтов в организациях могут быть:

• постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;
• подбор и размещение сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;
• соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, которые касаются интересов коллектива и личности;
• воспитание сотрудников, формирование у них психолого-педагогической культуры общения и т.д^[62].

Подобная форма предотвращения возникновения конфликтов называется превентивной.

Стимулирование конфликта трактуется в качестве вида деятельности субъекта управления, направленного на провокацию конфликта. Стимулирование целесообразно в отношении конструктивных конфликтов.

Существуют различные средства стимулирования конфликтов: вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре); критика конфликтной ситуации; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т.д.

Однако в случае стимулирования конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это считается необходимым условием в управлении конфликтами, нарушение которого, как правило, приводит к печальным последствиям^[63].

Регулирование конфликта - это особый вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения^[64].

Сложный процесс регулирования предполагает определенную последовательность этапов в управленческой деятельности.

I этап. Признание реальности конфликта сторонами конфликта.

II этап. Легитимизация конфликта, т.е. достижение соглашения между сторонами конфликта относительно признания и соблюдения установленных норм и правил конфликтного взаимодействия^[65].

III этап. Институализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия. Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии^[66].

Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления, которая обеспечивает завершение конфликта.

Решение может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций. В реальной практике управления конфликтами важно учитывать условия, формы и способы их решения^[67].

Таким образом, сделаем вывод о том, что управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие на устранение (минимизацию) причин, которые породили конфликт; на коррекцию поведения участников конфликта; на поддержку контролируемого уровня конфликтности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование роли менеджера в управлении конфликтами позволило сделать вывод о том, что предупреждение конфликтов в коллективе – это важная функция управленца. Чтобы узнавать о зарождающихся конфликтах и вовремя принимать меры для их разрешения, нужно быть всегда в курсе того, чем живут сотрудники, что их заботит, чем они недовольны.

Чаще всего конфликты с персоналом возникают из-за того, что сотрудники не получают достаточной информации о причинах непопулярных мер, на которые компания идет ради выживания (сокращение или задержка зарплаты, увольнения и т. д.).

Причины возникновения конфликтов кроются в человеческих качествах, которые сами по себе положительны (целеустремленность, стремление к самореализации и т. д.). Эти качества крайне полезны в бизнесе, людей, обладающих ими, желают видеть в своих компаниях большинство руководителей. Но эти же черты вызывают конфликты. Недостаточные полномочия, невозможность карьерного роста, неадекватная оценка собственных возможностей – вот основные проблемы роста уровня конфликтности в организации.

В качестве специальных мер по снижению уровня конфликтности в коллективе применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

С целью управления конфликтами необходимо на постоянной основе регулировать и подстраивать управленческие методы и средства, учитывая конкретные обстоятельства и условия. Нужно грамотно разграничить служебные обязанности и права сотрудников. При умелом использовании экономические и управленческие методы и средства могут стать эффективными инструментами управления психологическим климатом на предприятия и содействовать снижению уровня конфликтности среди сотрудников.

Например, это можно делать, улучшая условия труда, снижая конфликтность в коллективе, стимулируя сотрудников продуманной системой мотивации, причем, не только экономической, но и моральной, повышая качество корпоративной культуры, применяя конструктивный стиль управления и т.д.  

Если формируется устойчивое эмоционально-позитивное отношение сотрудника к выполняемой им работе в данной организации и к условиям ее осуществления, то и отношения в коллективе при прочих равных условиях становятся положительными. 

Ведь  удовлетворение от проделанной работы, от ее результата, усиленное позитивными отношениями с коллегами, а также адекватным вознаграждением, приносит положительные эмоции и переживания.

Очевидно, что сотрудник захочет их повторить, так формируется динамический стереотип эффективного трудового поведения и целенаправленной деятельности.

А если такая деятельность кроме эмоционального удовлетворения приносит и глубокое личностное значение, то она становится смыслообразующим мотивом жизнедеятельности этого человека, а, значит, такая деятельность будет очень продуктивной, а сам сотрудник успешным и эффективным.

Кроме того, как правило, удовлетворённость работника трудом формирует у него чувство защищенности и безопасности, чувство своей значимости, укрепляет оптимистический взгляд на свое будущее в данной организации.  

Понятно, что за переживанием удовлетворенностью трудом стоит сложная система мотивов и поведенческих реакций.

Конечно же, формирование социально-психологического климата в коллективе является сложной задачей, но ее решение становится базовой основой создания эффективной организации.

Задачей руководителя является создание таких условий работы, использование таких инструментов управления конфликтами, которые оказывали бы положительное влияние на эту систему мотивов, что, в конечном итоге, позитивно сказывалось бы и на результатах труда. 

Современный руководитель должен проводить следующие действия для успешного функционирования и повышения эффективности своего предприятия, учреждения или организации:

– проведение социальных исследований в коллективе;

– использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным изменениям в коллективе;

– эффективное использование в совокупности психологических методов мотивации и инструментов внушение, убеждение, подражание, побуждения для снижения уровня «сопротивления изменениям» и др.;

– проведение психологического тестирования сотрудников, соответствующих тренингов, семинаров для руководителей всех уровней управления, организация индивидуальной работы с работниками для определения их типа личности, темперамента, выявления и предупреждения конфликтов^[68].

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеев, А.И. Управление персоналом: Учебное пособие / А.И. Алексеев, Е.А. Курылева, А.В. Нестеренко. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
2. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Д. Сидоренко - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 239 c.
4. Будковский, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.А. Быков, В.М. Будковский, В.М. Гончаренко; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 237 c.
5. Бушмин, М.О. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.О. Бушмин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 192 c.
6. Веснина, О.Д. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.Д. Веснина. - М.: А-Приор, 2016. - 176 c.
7. Васильева, М. П. Подготовка и развитие персонала [Текст] / М. П. Васильева. – М.: Прогресс, 2014. – 219 с.
8. Великанов, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Великанов. - М.: Проспект, 2016. - 96 c.
9. Гладенко, А.П. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.П. Гладенко. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
10. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
11. Дмитренко, Н. Е. Управление персоналом: Учебное пособие / Н. Е. Дмитренко. - М.: Прогресс, 2014. – 426 с.
12. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
13. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
14. Киреев Д.А. Организация труда / Д.А. Киреев. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
15. Мендубаев, Ю.Ф. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Ф. Мендубаев, Н.А. Малышев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
16. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
17. Ожегов, И.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Н. Ожегов, Г.Г. Романцев. - М.: Аспект-Пресс, 2015. – 302 с.
18. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст]/ В. П. Пугачев - М.: Аспект-Пресс, 2015. – 302 с.
19. Руденко О.А. Управление персоналом организации / О.А. Руденко. - М.: Дашков и К, 2016. - 320 c.
20. Темников, Е.Г. Менеджмент: Учебное пособие [Текст]/ Е.Г. Темников - М.: Дашков и К, 2015. - 340 c.
21. Управление конфликтами: методы, помогающие улучшить взаимоотношения в коллективе // https://www.gd.ru/articles/8173-upravlenie-konfliktami
22. Якименко, О. Ф. Управление персоналом: Учебник / О.Ф. Якименко - М.: Проспект, 2015. - 192 c.

1. Будковский, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.А. Быков, В.М. Будковский, В.М. Гончаренко; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. С. 52. ↑

2. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. С. 38. ↑

3. Васильева, М. П. Подготовка и развитие персонала [Текст] / М. П. Васильева. – М.: Прогресс, 2014. С. 95. ↑

4. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. С. 28. ↑

5. Управление конфликтами: методы, помогающие улучшить взаимоотношения в коллективе // https://www.gd.ru/articles/8173-upravlenie-konfliktami. ↑

6. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст]/ В. П. Пугачев - М.: Аспект-Пресс, 2015. С. 115. ↑

7. Дмитренко, Н. Е. Управление персоналом: Учебное пособие / Н. Е. Дмитренко. - М.: Прогресс, 2014. С. 102. ↑

8. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2017. С. 120. ↑

9. Веснина, О.Д. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.Д. Веснина. - М.: А-Приор, 2016. С. 54. ↑

10. Киреев Д.А. Организация труда / Д.А. Киреев. - М.: Дашков и К, 2015. С. 200. ↑

11. Васильева, М. П. Подготовка и развитие персонала [Текст] / М. П. Васильева. – М.: Прогресс, 2014. С. 101. ↑

12. Управление конфликтами: методы, помогающие улучшить взаимоотношения в коллективе // https://www.gd.ru/articles/8173-upravlenie-konfliktami ↑

13. Мендубаев, Ю.Ф. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Ф. Мендубаев, Н.А. Малышев. - М.: Дашков и К, 2015. С. 290. ↑

14. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. С. 22. ↑

15. Руденко О.А. Управление персоналом организации / О.А. Руденко. - М.: Дашков и К, 2016. С. 49. ↑

16. Бушмин, М.О. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.О. Бушмин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. С. 32. ↑

17. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. С. 50. ↑

18. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. С. 28. ↑

19. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. С. 51. ↑

20. Ожегов, И.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Н. Ожегов, Г.Г. Романцев. - М.: Аспект-Пресс, 2015. С. 117. ↑

21. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2017. С. 139. ↑

22. Бушмин, М.О. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.О. Бушмин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. С. 105. ↑

23. Дмитренко, Н. Е. Управление персоналом: Учебное пособие / Н. Е. Дмитренко. - М.: Прогресс, 2014. С. 356. ↑

24. Васильева, М. П. Подготовка и развитие персонала [Текст] / М. П. Васильева. – М.: Прогресс, 2014. С. 118. ↑

25. Темников, Е.Г. Менеджмент: Учебное пособие [Текст]/ Е.Г. Темников - М.: Дашков и К, 2015. С. 162. ↑

26. Будковский, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.А. Быков, В.М. Будковский, В.М. Гончаренко; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. С. 220. ↑

27. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Д. Сидоренко - М.: Проспект, 2016. С. 118. ↑

28. Киреев Д.А. Организация труда / Д.А. Киреев. - М.: Дашков и К, 2015. С. 220. ↑

29. Якименко, О. Ф. Управление персоналом: Учебник / О.Ф. Якименко - М.: Проспект, 2015. С. 50. ↑

30. Мендубаев, Ю.Ф. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Ф. Мендубаев, Н.А. Малышев. - М.: Дашков и К, 2015. С. 300. ↑

31. Управление конфликтами: методы, помогающие улучшить взаимоотношения в коллективе // https://www.gd.ru/articles/8173-upravlenie-konfliktami. ↑

32. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. С. 122. ↑

33. Великанов, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Великанов. - М.: Проспект, 2016. С. 90. ↑

34. Алексеев, А.И. Управление персоналом: Учебное пособие / А.И. Алексеев, Е.А. Курылева, А.В. Нестеренко. - М.: МФПУ Университет, 2013. С. 50. ↑

35. Герасименко, И.Д. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / И.Д. Герасименко. - М.: ИНФРА-М, 2012. С. 138. ↑

36. Ожегов, И.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Н. Ожегов, Г.Г. Романцев. - М.: Аспект-Пресс, 2015. С. 290. ↑

37. Якименко, О. Ф. Управление персоналом: Учебник / О.Ф. Якименко - М.: Проспект, 2015. С. 74. ↑

38. Управление конфликтами: методы, помогающие улучшить взаимоотношения в коллективе // https://www.gd.ru/articles/8173-upravlenie-konfliktami ↑

39. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. С. 101. ↑

40. Веснина, О.Д. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.Д. Веснина. - М.: А-Приор, 2016. С. 160. ↑

41. Киреев Д.А. Организация труда / Д.А. Киреев. - М.: Дашков и К, 2015. С. 228. ↑

42. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. С. 40. ↑

43. Управление конфликтами: методы, помогающие улучшить взаимоотношения в коллективе // https://www.gd.ru/articles/8173-upravlenie-konfliktami. ↑

44. Великанов, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Великанов. - М.: Проспект, 2016. С. 80. ↑

45. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2012. С. 100. ↑

46. Управление конфликтами: методы, помогающие улучшить взаимоотношения в коллективе // https://www.gd.ru/articles/8173-upravlenie-konfliktami. ↑

47. Веснина, О.Д. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.Д. Веснина. - М.: А-Приор, 2016. С. 113. ↑

48. Якименко, О. Ф. Управление персоналом: Учебник / О.Ф. Якименко - М.: Проспект, 2015. С. 94. ↑

49. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2012. С. 130. ↑

50. Великанов, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Великанов. - М.: Проспект, 2016. С. 10. ↑

51. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. С. 31. ↑

52. Дмитренко, Н. Е. Управление персоналом: Учебное пособие / Н. Е. Дмитренко. - М.: Прогресс, 2014. С. 401. ↑

53. Ожегов, И.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Н. Ожегов, Г.Г. Романцев. - М.: Аспект-Пресс, 2015. С. 293. ↑

54. Руденко О.А. Управление персоналом организации / О.А. Руденко. - М.: Дашков и К, 2016. С. 240. ↑

55. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2017. С. 201. ↑

56. Киреев Д.А. Организация труда / Д.А. Киреев. - М.: Дашков и К, 2015. С. 271. ↑

57. Мендубаев, Ю.Ф. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Ф. Мендубаев, Н.А. Малышев. - М.: Дашков и К, 2015. С. 254. ↑

58. Веснина, О.Д. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.Д. Веснина. - М.: А-Приор, 2016. С. 50. ↑

59. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. С. 201. ↑

60. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2012. С. 186. ↑

61. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. С. 200. ↑

62. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Д. Сидоренко - М.: Проспект, 2016. С. 109. ↑

63. Великанов, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Великанов. - М.: Проспект, 2016. С. 20. ↑

64. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2017. С. 190. ↑

65. Якименко, О. Ф. Управление персоналом: Учебник / О.Ф. Якименко - М.: Проспект, 2015. С. 107. ↑

66. Мендубаев, Ю.Ф. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Ф. Мендубаев, Н.А. Малышев. - М.: Дашков и К, 2015. С. 330. ↑

67. Управление конфликтами: методы, помогающие улучшить взаимоотношения в коллективе // https://www.gd.ru/articles/8173-upravlenie-konfliktami. ↑

68. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. С. 182. ↑