Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты конфликтных ситуаций)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Проведенные в последние десятилетия в Российской Федерации социально-экономические преобразования значительно изменили положение и статус современной организации. Рыночные отношения позволили сформировать в организации такие формы взаимодействия со многими партнерами и сотрудниками, какие не были бы уместны в прошлом, в условиях ранее существовавшей экономической системы. Изменились взаимоотношения между руководителями компаний, начальниками и подчиненными, между всеми сотрудниками внутри компании, что привело к усилению и к случаям учащения конфликтных ситуаций в современных российских организациях. В этой связи новое значение приобретает понятие социально-трудового конфликта.

Любое взаимодействие индивидов влечет за собой образование противоречий, выливающихся в столкновения. Управление конфликтами позволяет снизить негативное воздействие конфронтаций и урегулировать с виду непримиримые расхождения. Управление конфликтами в коллективе следует рассматривать с двух сторон: внутренней (индивидуальной) и внешней. Индивидуальный аспект включает управление собственных поведенческих реакций в ходе противоборствующего взаимодействия. Он носит психологическую направленность. Внешняя сторона регулирования конфликтов отображает организационно-технические стороны процесса управления. Субъектом управления в этом случае может выступать руководитель или рядовой сотрудник.

Деятельность начальника либо любого иного субъекта управления конфликтным взаимодействием характеризуется непосредственной зависимостью от общей стратегии поведения, на которую он ориентирован.

Управление конфликтами разрешение конфликтов предполагают понимание объекта конфронтации, непосредственного повода, состава его участников и степени напряженности.

В основе любой компании стоят люди, ее трудовой коллектив. И весьма часто возникают ситуации, когда из-за различий во взглядах или принципах работы, на основе личностных недопониманий возникают различные конфликтные ситуации. Поэтому всегда нужно уделять особое внимание системе подбора и адаптации кадров. Чтобы правильно определить критерии, по которым будет происходить отбор кандидатов, необходимо четко зафиксировать цели, ценности, принципы деятельности и правила взаимоотношении наиболее приемлемые в компании.

Помимо оценки сугубо профессиональных качеств и знаний, имеет смысл провести индивидуальные беседы, на которых можно будет оценить личные качества кандидатов. Существуют множество методик и приемов, которые помогут специалистам по управлению персоналом оценить сотрудника, его возможную реакцию в конфликтных ситуациях, совместимость его поведения с ценностями, принятыми в компании.

Немаловажную роль играет понимание сотрудником требований, которые предъявляются ему со стороны руководства и коллег, круга его обязанностей и ответственности. Для каждого нужно расшифровать, что ждут от него в конечном итоге, какие будут критерии оценки его труда. Нужно подробно остановиться и на пределах полномочий и системе стимулирования за хорошо выполненную работу.

Но система поощрений так же должна быть хорошо продумана, чтобы не возникали конфликты интересов между работниками. Важно убедить персонал, что у них у всех одни и те же цели, но задачи, решаемые для их достижения, различны. В рамках этих задач и должна быть выстроена система поощрения, разграничения полномочии и ответственности.

Степень разработанности представлена трудами таких авторов, как А.А. Воронова, А.Р. Муратовой, О. С. Виханского, А. И. Наумова, И. Н. Герчиковой, Г. Десслера, А.П. Егоршина и др.

Цель работы – исследовать управление поведением в конфликтных ситуациях.

Задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты конфликтных ситуаций;

- провести анализ управления конфликтами в ООО «Геострой»;

- описать совершенствование управления конфликтами в организации.

Объект исследования – ООО «Геострой».

Предмет исследования – конфликтные ситуации.

Методы исследования – анализ, обобщение полученной информации.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Теоретические аспекты конфликтных ситуаций

1.1 Понятие, функции, виды и социальные предпосылки конфликта

В переводе с латыни слово конфликт означает бой или столкновение. У конфликта существует достаточное количество положительных моментов – это доказано многими учеными.

Конфликт – это проявление отношений, коммуникаций, социальных связей между людьми или группами^[1].

Дисфункциональный – несет разрушительные последствия. Это случается, когда конфликт находится на очень высоком или очень низком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать, не пытаются найти способ для его решения. Разногласия кажутся незначительными.

Принято считать, что наиболее эффективной структурой для крупного предприятия является иерархия власти, когда решения принимаются на уровне высшего руководства и затем транслируются на более низкие уровни. Однако сегодня очевидна мировая тенденция к отказу предприятий от классической иерархии в пользу горизонтальной системы управления. «В качестве еще одной эффективной аналогии я использую сравнение организации с домом. Полы — это уровни руководства, а стены — барьеры между функциональными направлениями. Чтобы добиться от организации наилучших показателей, нужно разрушить эти полы и стены и создать открытое пространство, где люди будут свободно обмениваться идеями, не обращая внимания на ранги и функции»^[2]. Несмотря на масштабы компании, оборот которой составлял десятки миллиардов долларов США, GE отличалась довольно плоской структурой (с небольшим количеством уровней иерархии).

Высокий уровень конфликта сопровождается развитием стресса у участников. Снижается мораль и сплоченность коллектива, разрушаются коммуникации. Это ведет к искажению и сокрытию информации. По этой причине принятые решения могут быть не верными и привести к гибели организации^[3].

Функциональность конфликта проявится тогда, когда уровень его является мотивирующим для участников. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. Как результат — вырабатывается компромиссное решение.

Роль конфликта в организации зависит от эффективности управления им. Чтобы управлять, надо знать причины, а также методы разрешения конфликта^[4].

Из причин межгруппового конфликта выделяют следующие:

Различие в целях, неверное распределение власти в организации, различный уровень профессионализма, плохая коммуникация (обратная связь).

Конфликт в организации может иметь социальную основу, а также эмоциональную. Кроме того, важной причиной конфликта может быть ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; неверное распределение полномочий, психологическое несоответствие; низкий уровень дисциплины; нарушение этических норм и трудового законодательства.

Целенаправленные действия на устранение конфликта (т.е. управление им) делятся на три группы: внутриличностные, структурные, межличностные.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность. Руководитель свою точку зрения высказывает так, чтобы не вызывать защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы изменят структуру задания или организации. Разъясняются требования к работе, система полномочий, ответственности. Улучшают координацию между структурных подразделений. Службы, общие для всех подразделений, можно объединить. Например отдел по труду и заработной плате и отдел кадров можно объединить в службу по персоналу. Пересмотреть систему вознаграждений и стимулирования труда. Проанализировать возможность применения к некоторым сотрудникам гибкий график работы.

Межличностные методы разрешения конфликтов основываются на двух переменных – интерес к себе и интерес к другим. Уровень интереса может быть как низким так и высоким. Это зависит от условий и предмета конфликта, ценности межличностных отношений, психологических особенностей личности.

На организацию отрицательно воздействуют стрессы. Необходимо научиться их нейтрализовать. Стрессоустойчивость у людей различна. Наиболее уязвимы самые сильные (их первая реакция-гнев), и самые слабые (страх). Обе эти эмоции разрушительны. У «промежуточных» типов лучше устойчивость против стрессов. Неизбежное они принимают, и уклоняются от остальных^[5].

Стресс снижает качество жизни работника, приводит к накоплению психической усталости. А так же снижает эффективность труда и дорого обходится организации.

Факторы, вызывающие стресс объединяют в две группы: организационные и личные. Причины организационных – перегрузка/недогрузка работника, динамичность событий (необходимость быстро принять решение), риск при принятии решений, спешка, противоречивость требований менеджеров, несоответствие норм и ценностей, рутинность работы и отсутствие перспектив карьерного роста, чувство ненужности и плохие условия труда.

Личные факторы – неудачи близких, смерть, развод, увольнение, уход на пенсию, и др.

Уровень чрезмерного стресса необходимо снизить. Этим должен заняться и руководитель и сам работник.

Основой продуктивной работы любой организации являются человеческие ресурсы. Руководитель должен уделять внимание всем процессам, происходящим в коллективе, уметь во время и эффективно решать возникшие конфликты. Управление персоналом – процесс согласованных действий, целей и потребностей не только организации, но и сотрудников.

1.2 Особенности управления конфликтом

Современная концепция управления предлагает два подхода к управлению конфликтом:

1. Форма структурного управления

2. Форма межличностного управления.

Координационные и интеграционные механизмы в организации подразумевают наличие иерархии возможностей, упорядочивающей связи между людьми, процедуру принятия решений и информативные потоки внутри организации. Применение принципа единоначалия в иерархических системах упрощает руководство конфликтами. Особую значимость представляют промежуточные службы координации и межфункциональные отделы внутри организации.

Общеорганизационные групповые цели выступают условием сплочения группы, поскольку они являются результатом общих усилий абсолютно всех работников, отделов и подразделений. Установление четко сформулированных целей для всего плана работы способствует тому, что начальники отделов смогут принимать решения, направленные для получения положительного эффекта для всей организации, а не только лишь в собственных интересах. Необходимо учитывать не только экономические интересы всех сторон-участниц конфликта^[6].

Создание приемлемой структуры системы вознаграждения в коллективе, как один из элементов мотивационного механизма, может быть использован в качестве способа управления конфликтной ситуацией, оказывающий воздействие на действия работников для предупреждения дисфункциональных последствий^[7].

Модель межличностного управления конфликтной ситуации в рамках данного подхода имеет два независимых измерения:

1. Партнёрство – поведение личности, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей.

2. Соперничество – поведение личности, направленное на реализацию личных интересов, достижение собственных целей.

Комбинирование данных характеристик при разной степени их выражения устанавливает несколько методов разрешения межличностных конфликтов.

1. Уклонение (слабое соперничество смешивается с невысоким уровнем партнёрства).

2. Принуждение (высокий коэффициент партнерства смешивается с невысоким уровнем партнёрства).

3. Соперничество (высокий коэффициент соперничество смешивается с низким уровнем партнёрства)

4. Сглаживание (слабое соперничество смешивается с большим уровнем партнёрства).

5. Компромиссное решение (высокий коэффициент партнерства смешивается с максимальным уровнем сотрудничества).

Разрешение конфликта путем компромиссного решения представляется наиболее подходящим исходом по исчерпанию конфликтной ситуации, поскольку в процессе общего поиска решения учитываются интересы всех сторон, участвующих в конфликтной ситуации. Данный способ предполагает признание различия в суждениях и желание осознать основания инцидента с целью нахождения направления действий, применимого с участием абсолютно всех участников. Одним из универсальных методов разрешения конфликта выступает механизм социального партнерства. Использование его принципов на современном этапе может помочь решить множество социально-экономических вопросов и избежать доведения до конфликтной ситуации^[8].

Предложенная модель межличностного управления отображает известную схему К. Томаса, описывающую разные стратегии действия в конфликтной ситуации в зависимости от двух ключевых данных: уровня настойчивости в удовлетворении своих интересов и уровня сотрудничества в удовлетворении заинтересованностей интересов иных сторон. В терминологии К. Томаса данное – уклонение, приспособление, конкурентная борьба, компромиссное решение и сотрудничество. В соответствии с К. Томасом, наиболее результативным, с точки разрешения конфликта, представляется последний стиль – «сотрудничество», потому как дает возможность принимать во внимание потребности и просьбы двух сторон.

Принципы эффективного управления процессом конфликта^[9]:

1. Определение трудности в категориях целей, а не заключений.

2. Организация кооперативного взаимоотношения к решению конфликта.

3. Отделение споров между участниками конфликта от разрешаемых задач.

4. Расширение диапазона решения задач в случае расходящихся заинтересованностей конфликтующих сторон.

5. Уменьшение провокаций, которые ведут к предохранительным операциям и деструктивной позиции участников.

6. Усиление прямого и обоюдного почтительного коммуникативного процесса для того, чтобы стороны имели возможность очевидно выражать и эмпатически сознавать круг интересов друг друга.

7. Фокусирование на разрешении инцидента в целях заинтересованных взаимодействующих сторон, а никак не на их позициях.

Конструктивное руководство конфликтом ориентировано на принятие интегративного решения, когда в выигрыше оказываются все участников. Метод интегративного разрешения заключается в том, чтобы переформулировать объект инцидента, перейдя от предъявляемых участниками остроконфликтных позиций к стоящим за ними интересов.

В трудноразрешимых ситуациях, где возможно рассмотрение альтернативных вариантов, а конкретные сведения для разрешения конфликта представляются существенными для принятия эффективного управленческого решения, менеджеру даже порой можно стимулировать появление конфликтующих мнений и таким образом руководить обстановкой, применяя принцип компромиссного решения^[10]. Во многих успешных организациях руководители должны быть готовы свободно рассматривать расхождения в суждениях работников, никак не выделяя мнения, основанные на статусе самих работников, стремясь совместными стараниями с конфликтующими сторонами решить возникшую проблему

Анализ управления конфликтами в ООО «Геострой»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Геострой» является одним из самых передовых и высокотехнологичных предприятий на рынке проектно-изыскательских работ в нефтегазовой отрасли. Предприятие образовано в 2003 году на базе крупнейшей в Западной Сибири Когалымской комплексной изыскательской экспедиции.

Основными видами деятельности являются проектные и изыскательские работы в сфере обустройства нефтяных и газовых месторождений, промысловых, межпромысловых и магистральных трубопроводов, линий электропередач, автомобильных дорог и других объектов инфраструктуры нефтегазового комплекса.

Главные приоритеты предприятия направлены на качество выпускаемой проектно-сметной продукции, выполнение договорных обязательств, внедрению современных технологий, экологичность принимаемых решений.

Предприятие накопило большой опыт проектно-изыскательских работ в условиях Крайнего Севера с многолетнемерзлыми породами, термокарстовыми озерами и местностях с повышенной сейсмоопастностью.

Организационная структура управления на предприятии ООО «Геострой» является линейно-функциональной. Возможности использования такой структуры управления заключаются в следующем^[11]:

• структура повышает ответственность руководителя предприятия за конечный результат деятельности;
• способствует повышению эффективности использования рабочей силы;
• позволяет легче контролировать деятельность каждого исполнителя.

Директор, специалисты и рабочие организационной структуры предприятия выполняют свои обязанности на основе Трудового кодекса Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ и в соответствии с Должностными инструкциями.

Графическое представление организационной структуры ООО «Геострой» показано на рисунке 1:

Генеральный директор

Управление по производству, качеству и планированию ресурсов

Автобаза

Погрузочно-транспортное управление

Бухгалтерия

Производственный участок

Управление логистики и сбыта

Финансовое управление

Управление по информационным технологиям

Экономический отдел

Юридический отдел

База материально-технического снабжения

Рисунок 1 – Организационная структура управления

Источник: данные организации

Генеральный директор представляет интересы своего предприятия, обеспечивает высокий уровень эффективности производственной деятельности, контролирует рациональное использование все своих ресурсов: материальных, трудовых и финансовых, следит за обновлением технического и технологического потенциала.^[12]

Управление по производству, качеству и планированию ресурсов организует управление, контроль, нормирование и планирование основной производственной деятельности предприятия, разрабатывает решения по важнейшим вопросам и задачам текущей деятельности предприятия и вносит предложения по стратегии развития производства на перспективу.

Управление логистики и сбыта организует и контролирует транспортировку продукции и пассажиров, занимается транспортировкой угля и сбытом произведенной продукции, работает в направлении улучшения конкурентных преимуществ предприятия.^[13]

Управление по информационным технологиям осуществляет сферой связи, телекоммуникаций и информационных технологий и контролирует всю информационную сеть предприятия.

Финансовая работа на предприятии отражает его управленческие функции, при выполнении которых происходит своевременное и полное обеспечение предприятия финансовыми ресурсами.

Финансовое управление предприятия требует от специалистов глубоких знаний и широкого круга навыков, необходимых для решения стратегических и тактических задач. Система управления финансами на предприятии функционирует в рамках действующих законодательных актов и нормативной базы, начиная с законов и указов Президента и заканчивая внутренними указаниями и инструкциями.

Персонал предприятия имеет значительную ценность в производственном процессе.

На предприятии в настоящее время идет серьезная работа по разработке системы мотивации трудовой деятельности, которая включает в себя систему вознаграждений, карьерного роста сотрудников, оценка достижений персонала.

Разрабатывается комплекс мер по обеспечению социальными льготами и компенсациями, соответствующих практике более крупных горнодобывающий предприятий.

Одной из задач является обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. В рамках общей программы развития персонала решаются задачи по привлечению, удержанию, обучению и развитию персонала.

Особое внимание уделяется на эффективное взаимодействие между структурными подразделениями, быстрого обмена информацией, уважительному уважению руководителя с подчиненными.

Немаловажным аспектом в области управления персонала является охрана труда. Приоритетной задачей тут выступает сохранение здоровья работников и обеспечение безопасности труда. Предприятие стремится к исключению несчастных случаев в процессе выполнения работ, так как специфика производства связана с повышенным травматизмом.

Все происшествия и несчастные случаи расследуются в соответствие с законодательством Российской Федерации и корпоративными требованиями предприятия.^[14]

Основная стратегия по управлению трудовыми ресурсами на перспективу включает следующие позиции: производственный контроль, аудит и планирование, управление рисками производственных процессов, борьбу с повторяющимися нарушениями, пропаганда здорового образа жизни.

Проанализируем персонал в компании. Для начала представим в виде таблицы 1 возрастную структуру персонала предприятия.

Таблица 1

Возрастная структура персонала предприятия

Возраст	2016 год	2017год	2018 год
1	2	3	4
18-30 лет	68	78	80
30-40 лет	42	42	52
40-50 лет	13	13	13
50 лет и старше	7	7	7
Итого	130	140	152

Источник: данные организации

Как показано в таблице 1, на протяжении 2016 – 2018 годов большинство сотрудников находятся в возрасте 18-30 лет, отсюда модно сделать вывод, что в компании большая часть это молодые перспективные и амбициозные люди. И очень мало людей старше 50 лет.

Далее в таблице 2 приведем данные по структуре персонала в ООО «Геострой» по половому признаку.

Таблица 2

Структура персонала организации по половому признаку

Пол	2016 год	2017 год	2018 год
Мужской	80	90	100
Женский	50	50	52
Всего:	130	140	152

Источник: данные организации

Как показано в таблице 2, в основном на протяжении 2016 - 2018 годов в компании преобладает мужской пол, это связно в тем, что в строительстве и товарах для ремонта мужчины понимают больше и нагрузки в таких компаниях намного больше.

Теперь рассмотрим динамику персонала по уровню образования^[15] на конец 2018 года в процентах. Для этого составим и заполним таблицу 3.

Таблица 3

Динамика персонала по уровню образования, на конец 2018 г.

Уровень образования	численность	%
Высшее образования	68	45
Средне - специальное	64	42
Среднее	20	13
Итого	152	100%

Источник: данные организации

Как показано в таблице 3, большинство – почти половина сотрудников имеют высшее образование, немного – на 3% отстают от них те, кто имеет средне-специальное образование, и всего лишь 13% приходится на тех, кто имеет только среднее образование.

Теперь рассмотрим структуру персонала по стажу работы^[16] в ООО «Геострой». Для этого составим и заполним таблицу 4.

Таблица 4

Структура персонала по стажу работы в организации (количество человек и удельный вес в %)

Стаж работы	2016 год		2017 год		2018 год
	количество человек	удельный вес	количество человек	удельный вес	количество человек	удельный вес
1- 10 лет	68	52%	78	56%	80	53%
11-20 лет	42	32%	42	30%	52	34%
Больше 20 лет	20	15%	20	14%	20	13%
Итого:	130	100%	140	100%	152	100%

Источник: данные организации

Итак, как демонстрирует нам таблица 6 большая часть сотрудников – больше 50%, работает в компании до 10 лет, в среднем 30 % сотрудников работают в компании от 11 до 20 лет, и только 14 % сотрудников работают в компании более 20 лет. Это свидетельствует о том, что в ООО «Геострой» все-таки наблюдается текучесть кадров.

Теперь проанализируем динамику движения кадров в компании ООО «Геострой». Для этого составим и заполним таблицу 5.

Таблица 5

Динамика движения кадров на предприятии

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год
Численность персонала на начало года	130	140	152
Принято на предприятие	28	32	25
Выбыло с предприятия, всего В том числе: На учёбу В Вооружённые силы На пенсию и по другим причинам По собственному желанию За нарушение трудовой дисциплины	18 3 4 2 8 0	20 5 4 2 8 0	25 1 5 9 10 0
Численность персонала на конец года	140	152	152
Среднесписочная численность персонала	124	125	135
Коэффициент оборота по приёму	0,207%	0,219%	0,164%
Коэффициент оборота по выбытию	0,133%	0,137%	0,164%
Коэффициент текучести	64%	62,5%	100%

Источник: данные организации

Итак, таблица 5 показывает нам, что в среднем за 2014 – 2016 года, ежегодно принимается на работу в среднем принимается 21 человек, увольняется – так же 21 человек. Большая часть уволенных приходится на тех, кто сделал это по собственному желанию.

Теперь проанализируем производительность и оплату труда^[17] в ООО «Геострой». Для этого заполним таблицу 6.

Таблица 6

Производительность и оплата труда на предприятии

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. в % к 2016г.
Среднесписочная численность работников, чел.	124	125	135	109%
Отработано дней одним работником за год	247	247	247	100%
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	100%
Общее количество рабочего времени: чел.-дней чел.-ч.	247 1970	247 1971	247 1974	100% 100%
Среднегодовая производительность труда, руб.	2317298	6239880	7605185	328%
Среднедневная производительность труда, руб.	9382	25263	30790	328%
Среднечасовая производительность труда, руб.	1173	3158	3849	328%
Оплата труда на 1 работника, руб.	10960	18570	22510	205%

Источник: данные организации

Итак, проводя анализ таблицы 6, можно отметить следующее. Производительность труда растет с каждым годом, и в общем за 3 анализируемых года она выроста почти в 3 раза. Что же качается заработной платы сотрудников ООО «Геострой», то она так же увеличилось за 3 года в два раза. Все эти данные демонстрируют нам, что предприятие развивается устойчиво и него большие перспективы.

2.2 Анализ управления конфликтами в организации

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности любой организации и считается основным критерием ее экономического успеха, ключевой составляющей бизнеса^[18]. В области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Кадровую политику в ООО «Геострой» осуществляет отдел кадров при непосредственном участии директора.

Отдел кадров планирует следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с их не соответствием требований организации, с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие сокращения объемов производства, простоев неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

Кадровая политика ООО «Геострой» ведется по трем направлениям:

– политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров;

– политика обучения работников, профориентации и адаптации, переподготовки, аттестации и оценки уровня квалификации, профессионального продвижения^[19];

– политика организации оплаты и стимулирования труда мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Миссия исследуемой организации в области управления персоналом звучит следующим образом: «ООО «Геострой» создано коллективом специалистов, имеющих значительный опыт в сфере фитнес-индустрии. Предприятие стремительно развивается, приходят новые специалисты, расширяются направления деятельности, но одно остается неизменным – грамотный подход к работе. Работа здесь строится на основе взаимоуважения, соответствии слова и дела, стремлении самосовершенствоваться».

Структура персонала по возрастному составу показывает, что персонал ООО «Геострой» немного остается по возрастной структуре почти таким же. Уменьшение работников до 30 лет составило 33 % или 36 чел. Количество работников в возрастном промежутке от 30 до 40 лет уменьшилось на 8 %. Количество работников от 40 до 50 лет в составе увеличилось осталось неизменным. За анализируемый период количество работников в возрасте старше 50 лет на конец периода не отмечено.

Также на предприятии есть компенсационная система, включающая такие элементы, как:

1) оформление согласно Трудовому Кодексу РФ;

2) заработная плата выплачивается своевременно, стабильно;

3) очередные отпуска предоставляются и оплачиваются в соответствии с законодательством;

4) больничные листы оплачиваются;

5) в случае рождения ребенка сотрудник получает все соответствующие выплаты: оплату декретного больничного листа, пособие по уходу за ребенком. Во время декретного больничного листа и отпуска по уходу за ребенком за сотрудником сохраняется рабочее место;

6) новогодние подарки семьям сотрудников, имеющим детей.

Группе членов руководящего состава ООО «Геострой» было предложено шесть вопросов, касающихся текущего характера организационной культуры организации, в которой они трудятся. Каждый вопрос содержал четыре альтернативных варианта ответа, между которыми участник анкетирования должен был распределить 100 баллов в таком соотношении, чтобы максимальный балл присваивался наиболее соответствующему действительности варианту.

Вторая часть анкетирования имела тот же вид, но сотрудники распределяли баллы, представляя организацию через пять лет. То есть отдавали предпочтения тем альтернативам, усиление которых сделало бы компанию максимально успешной. Для получения общего профиля конфликтов по модели К. Камерона и Р. Куина было подсчитано среднее арифметическое каждой альтернативы в каждой части анкетирования. Расчетная формула для альтернативы А имела вид^[20]:

(1),

где

А – среднее арифметическое искомой альтернативы А;

i – номер вопроса;

A_i– количество баллов, предложенное за альтернативу A в i-ом вопросе;

6 – число вопросов;

m – число участников опроса.

Аналогично, рассчитывается среднее арифметическое для оставшихся трех альтернатив и для четырех альтернатив A – D второй части опроса^[21].

Результаты вычислений приведены в таблице 7:

Таблица 7

Общий профиль организационной культуры ООО «Геострой»

Альтернатива	Тип культуры	Теперь	Предпочтительно
A	Клан	45,4	44,6
B	Адхократия	21,3	25,0
C	Рынок	15,8	13,8
D	Бюрократия	17,5	16,7

Источник: данные организации

На рисунке 2 представлена диаграмма общего профиля.

Рисунок 2 - Диаграмма общего профиля конфликтов ООО «Геострой»

Источник: данные организации

Из общего профиля (рисунок 2) видно, что в ООО «Геострой» доминирует клановая культура. Для этого типа характерна дружественная обстановка в коллективе, его сплоченность, преданность, отношение к лидерам и к главам компании как к воспитателям. Такие организации похожи на большие семьи, в которых почитаются старшие, заботятся о младших, передают традиции из поколения в поколение. Компании с клановой культурой поощряют командную работу и привлекают некоторых работников к участию в бизнесе. Успеху содействует доброе отношение к покупателю.

В целом, можно утверждать, что представленное описание организационной культуры ООО «Геострой» соответствует данным исследования. Организация действительно похожа на большую, сложноорганизованную, но дружную семью. Сплочению коллектива способствуют регулярные тренинги, собрания, путевки для лучших сотрудников за границу, отправление детей членов организации в пионерские лагеря, футбольные матчи и другие выездные мероприятия. Для привлечения сотрудников к управлению действует программа акционирования. В ней может принимать участие лишь руководящий состав.

Перед руководящим звеном постоянно ставятся новые цели и задачи, регулярное выполнение которых способствует продвижению по службе^[22]. Система работы продумана много лет назад, но до сих пор остается эффективной для развития компании.

Условия труда персонала находятся на высоком уровне, соблюдаются все принятые в отрасли нормы. Анализ социально-психологического климата в ООО «Геострой» показал, что имеются возможности для совершенствования в данном направлении, руководство предприятия должно осуществлять соответствующие мероприятия по развитию и улучшению социально-психологического климата в коллективе. Выявленные недостатки в коллективе не характеризуют высокое число конфликтов, персонал ООО «Геострой» находят решение проблемных вопросов с помощью конструктивных мер. Анализ показал, что фонд рабочего времени используется эффективно в соответствии с плановыми показателями.

Социальная политика компании:

• Курсы повышения квалификации для ведущих специалистов^[23].

• Материальная помощь многодетным семьям и одиноким матерям, воспитывающим 2 и более детей до 16 лет.

• Предоставление скидки сотруднику на покупку квартиры.

• Мероприятия по улучшению рабочих мест.

• Частичная оплата питания.

• Доставка сотрудников служебным транспортом.

• Подарок ко Дню рождения.

• Дисконтные карты с повышенной скидкой.

• Спорт и отдых (тренажерный зал, волейбол, йога, пейнтбол).

Таким образом, компания располагает всеми необходимыми внутренними ресурсами для успешного роста. В том числе профессионально работающим персоналом, чему способствуют организационная социальная программа предприятия, наличие собственного адаптационного и обучающего центра, организационные традиции и праздники, которые по мере взросления коллектива менялись, но никогда не уменьшались. И если раньше главным праздником года был совместный отдых на природе на День Строителя, то сейчас не менее значимыми становятся – Детский новогодний утренник (который организуем для детей работников предприятия уже много лет) и день ребенка 1 июня, а также, несмотря на постоянно увеличивающийся темп работы – высокий командный дух.

Данное сравнение говорит о том, что ООО «Геострой» необходимо работать над совершенствованием организационной культуры.

Существует ряд недостатков в формировании корпоративного духа, что требует разработки направлений по совершенствования.

Для проведения анализа конфликтов в ООО «Геострой», было реализовано исследование, в процессе которого участвовал весь трудовой коллектив предприятия - администраторы, менеджеры и старшие менеджеры, кассиры.

На первом этапе исследования проводилось установление методом наблюдения мнения о каждом конкретном сотруднике, его поведенческих и личностных особенностях (таблица 8).

Таблица 8

Сводные результаты исследования конфликтности в ООО «Геострой»

Группа по конфликтности	2016	Доля от всех сотрудников, %	2017	Доля от всех сотрудников, %	2018	Доля от всех сотрудников, %
Конфликтная группа	10	28,6	15	37,5	16	35,6
Бесконфликтная группа	25	71,4	25	62,5	29	64,4

В ходе проведения исследования было выявлено: что в конфликтную группу в 2016 году входило 10, в 2017 году численность группы возросла до 15 человека, а в 2018 составила 16 человек. Можно сказать, что треть всего персонала подразделения конфликтна.

В данной группе персонал ООО «Геострой» склонен к созданию конфликтных ситуаций (5 человек из которых отличаются резкостью, настойчивостью в общении, но при этом они общительны, и часто могут быть инициаторами конфликтных ситуации; 7 человек из 16, являются также конфликтными и общительными людьми, но в свою очередь они развязны, болтливы, отпускают некорректные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими межличностных конфликтных ситуаций; и 4 сотрудника в данной группе напротив замкнуты, скрытны, упрямы).

В бесконфликтную группу персонала ООО «Геострой» в 2016 году вошло 25 человек, в 2017 году ситуация не изменилась, но в 2018 году численность возросла до 29 человек (что составило 65% от общей численности). Среди них можно выделить 16 человек, отличающихся веселым характером, добродушием, простатой; 7 человек, отличающиеся уравновешенностью, спокойствием, дружелюбием; 6 человек можно охарактеризовать как застенчивых, неуверенных в себе, стремящихся всем угодить.

Таким образом, данные наблюдения говорят о том, что в группе 35,6% персонала, которые способны создавать конфликты и 64,4% бесконфликтные в общении. На следующем этапе эмпирического исследования было проведение психологического тестирования персонала.

3. Совершенствование управления конфликтами в организации

3.1 Направления по совершенствованию управления конфликтными ситуациями

Анализ деятельности предприятия ООО «Геострой» выявил то, что уровень конфликтности в коллективе находится на незначительном уровне.

В качестве стратегии мероприятий по усовершенствованию деятельности по устранению и урегулированию конфликтов в ООО «Геострой» следует рекомендовать следующее. Мероприятиями по управлению конфликтными ситуациями предлагаются:

- Осуществлять плановые замеры социально-психологического климата в коллективе;

- Предоставить обучение для персонала, которое будет направлено на снижение конфликтных ситуаций^[24];

- Совершенствование организационной культуры предприятия ООО «Геострой»;

- Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию (Team building) на предприятии ООО «Геострой»;

- Совершенствование условий труда на предприятии.

Производственный конфликт — это не что иное, как сбой в системе внутренних коммуникаций. Среди распространенных причин:

•пересекающиеся зоны ответственности разных специалистов или отделов;

•нежелание людей сотрудничать друг с другом;

•недостаток информации.

Для формирования эффективной инновационной организационной культуры ООО «Геострой» наиболее широко используются следующие технологии:

- обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;

- тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной организационной культуры);

- помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);

- разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной организационной культуры.

4. Реализация проектов.

5. Анализ динамики становления организационной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности организационной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений).^[25] От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, – доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д.

3.2 Экономическая эффективность предложенных предприятий

Эффективность мероприятий данного направления проявляется в увеличении производительности труда и увеличении прибыли от реализации предлагаемых мероприятий. Общая эффективность от мероприятий равна сумме всех мероприятий, вводимых в организацию.

Введение награды – «Лучший работник года» (таблица 9).

Таблица 9

Введение награды – «Лучший работник года»

Показатели	Величина показателя
Среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по организационной культуре до введения новых, млн р.	1030
Относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий по организационной культуре в сравнении с ранее существующими, %	2
Количество дней учёта объёма выручки , дни	260
Прибыль на 1 рубль реализации мероприятий по организационной культуре, р.	227,3
Затраты на мероприятия по совершенствованию организационной культуры, млн р.	10

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (З_у), определяются как (формула 7)

, (7)

где З₁ – основная и дополнительная заработная плата;

З₂ – отчисления на социальное страхование;

З₆ – фитнес-клуб;

З₇ – сотовая связь;

З₉ – бонусы).

З_д = 80000+30000+20000+10000+200000 = 1600000 руб.

Рассчитаем общие затраты:

К = К_у1+З_д

К = 70500+1600000 = 1670500 руб.

5. ЧДД = 2000000–650000*0,93 = 1255500 руб.

Т_ок = 3 года.

Проект экономически эффективный, его нужно внедрять.

Внедрение реализации проектных предложений позволит получить социальный эффект за счет:

Повышение квалификации сотрудников обязательно для развития деятельности компании и принятия новых управленческих решений на основе информации управленческого учета.

Важно, чтобы повышение квалификации проходило на рабочем месте, так как без отрыва от основной деятельности, обучение характеризуется более дешевым, быстрым. Большим преимуществом, в данном случае, является то, что имеется возможность открытого общения между обучающимся и сотрудником, нежели в условиях осуществления аудиторных занятий - это увеличивает успешность и качество обучения. Обучение квалифицированных кадров, как правило, затрагивает важные факторы управленческих решений на основе информации управленческого учета. Увеличение профессионального уровня позитивно сказывается на возможности сохранения рабочего места специалиста, а также на повышении в должности.

Для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников. Эта схема должна быть:

1. Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы).

2. Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику.

3. Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже).

4. Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

5. Поощрение персонала важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проделанной работы решены следующие задачи: -рассмотрены теоретические аспекты конфликтных ситуаций; проведен анализ управления конфликтами в ООО «Геострой»; описано совершенствование управления конфликтами в организации.

Организационная культура и сейчас выступает в роли внутреннего фильтра, который «притягивает» сотрудников, обладающих нужными для организации качествами. Одновременно отсеивает прочих, которые не подходят для традиций, норм и стандартов конкретной организации.

Таким образом, компания располагает всеми необходимыми внутренними ресурсами для успешного роста. В том числе профессионально работающим персоналом, чему способствуют корпоративная социальная программа предприятия, наличие собственного адаптационного и обучающего центра, корпоративные традиции и праздники, которые по мере взросления коллектива менялись, но никогда не уменьшались. И если раньше главным праздником года был совместный отдых на природе на День Строителя, то сейчас не менее значимыми становятся – Детский новогодний утренник (который организуем для детей работников предприятия уже много лет) и день ребенка 1 июня, а также, несмотря на постоянно увеличивающийся темп работы – высокий командный дух.

Компании, можно рекомендовать следующие действия: провести беседы и анкетирование сотрудников, для выявления их личных целей и определения восприятия ими своей трудовой деятельности и отношения к работодателю. Во-первых, проявляется возможность оценить сложившуюся ситуацию с расстановкой сил и интересов при внедрении организационной культуры, ведь получение наибольшего эффекта от организационной культуры следует ожидать в том случае, если цели и ценности организации совпадают с личными целями и ценностями персонала. Во-вторых, с выявлением недовольных, критически настроенных и стихийно образовавшихся субкультур, предоставляется возможность заблаговременного поиска и подбора новых работников на смену «противникам».

Подводя итоги, хочется обратить внимание на следующие ключевые моменты:

1.Разработка и внедрение организационной культуры подразумевает обязательность совместного участия во главе с топ-менеджментом и специалистов HR-службы и ключевых сотрудников организации.

2.Организационная культура – не просто совокупность отдельно взятых элементов, стилевой атрибутики и мероприятий, это хорошо отлаженная система определенных норм и ценностей.

3.В процессе внедрения организационной культуры не допускаются никакие двойные стандарты, необходимо неукоснительное соблюдение всеми единых правил.

4.Необходимость разграничения предъявляемых к сотрудникам требований на строго обязательные и те, исполнение которых, просто желательно.

Систему организационной культуры не нужно считать чем-то постоянным и незыблемым. Основная цель организационной культуры – содействие эффективной деятельности компании, и потому она должна развиваться вместе с организацией, быть актуальной на данный момент времени.

Позитивная организационная культура способствует повышению лояльности работников, для которых труд во благо организации становится жизненной ценностью. Доказавшие трудовыми достижениями преданность своей компании такие работники «экономически выгодны» для нее. Их самостоятельная, с полной самоотдачей добросовестная деятельность, не требует взамен немедленного дополнительного вознаграждения, в то время как нелояльно настроенные сотрудники вынуждают компанию принимать необходимые меры постоянного контроля.

Сформированная организационная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баткаева И.А. Управление персоналом. Организация оплаты труда персонала. - М.: Книжный дом Медведково, 2015. – 2279 с.
2. Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на предприятия: синтез материально и нематериальной мотивации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2017. - № 5. - С. 361-364.
3. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Методики. Практика.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— 152 c.
4. Винокуров В.А. Организация менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 160 с.
5. Воронов А.А., Муратова А.Р. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами // Региональная экономика: теория и практика. 2017. № 14. С. 2-9.
6. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2015. – 374 с.
7. Волкогонова О. Д. Управленческая психология: учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2015. – 352 с.
8. Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 501 с.
9. Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1. Ч. 2.
10. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 342 с.
11. Глухов В.В. Менеджмент.- Спб.:Питер, 2016. – 256 с.
12. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 292 с.
13. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – пер. с англ.. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 451 с.
14. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 236 с.
15. Сокола А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 236 с.

1. Сокола А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 236 с. ↑

2. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – пер. с англ.. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 451 с. ↑

3. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 292 с. ↑

4. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – пер. с англ.. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 451 с. ↑

5. Глухов В.В. Менеджмент.- Спб.:Питер, 2016. – 256 с. ↑

6. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 342 с. ↑

7. Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1. Ч. 2. ↑

8. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 342 с. ↑

9. Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1. Ч. 2. ↑

10. Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 501 с. ↑

11. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Мето-дики. Практика.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— 152 c. ↑

12. Баткаева И.А. Управление персоналом. Организация оплаты труда персонала. - М.: Книжный дом Медведково, 2015. – 2279 с. ↑

13. Баткаева И.А. Управление персоналом. Организация оплаты труда персонала. - М.: Книжный дом Медведково, 2015. – 2279 с. ↑

14. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 342 с. ↑

15. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 342 с. ↑

16. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 292 с. ↑

17. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 292 с. ↑

18. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 342 с. ↑

19. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 342 с. ↑

20. Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 501 с. ↑

21. Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 501 с. ↑

22. Волкогонова О. Д. Управленческая психология: учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2015. – 352 с. ↑

23. Волкогонова О. Д. Управленческая психология: учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2015. – 352 с. ↑

24. Винокуров В.А. Организация менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 160 с. ↑

25. Винокуров В.А. Организация менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 160 с. ↑