Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность конфликтов в организации и их функции)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Современная российская социальная практика характеризуется наличием разнообразных проблем и острых противоречий во всех сферах общественной жизни, в том числе и в сфере экономики. Это обусловило широкое распространение такого вида социального конфликта, как столкновение интересов различных групп организованных участников в сфере социально-трудовых отношений. Данное конфликтное взаимодействие детерминирует разнообразные социальные последствия как в границах отечественных организаций и предприятий, так и за их пределами – в масштабах всего российского общества. 1Проблема управления конфликтами встает особенно остро при организации взаимодействия в трудовом коллективе, поскольку эффективность групповой деятельности зависит от слаженной работы всех членов группы. Исходя из выше сказанного на руководителей различного уровня – и организации, и структурного подразделения – возлагается ответственность за выбор стратегии поведения в возникающей конфликтной ситуации, который, будет определяться личностными качествами руководителя. Так как руководитель официально обладает высоким статусом в группе и в идеале является авторитетным лицом организации, то на его мнение, способ поведения в конфликте ориентируются остальные члены, что, в свою очередь, снижает или повышает уровень конфликтности в коллективе в зависимости от выбранной стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Конфликты – одно из неизбежных следствий человеческой активности, но, как показывают исследования, они вскрывают существующие противоречия, заставляют задуматься над совершенствованием деятельности, какого-либо процесса, отношений между людьми, что ведет к качественному преобразованию, переосмыслению возникшей ситуации и к новому витку развития организации. Важно, чтобы руководитель не подавлял конфликты директивным решением, а умел управлять ими, направляя энергию конфликта на развитие, созидание организации, а не на разрушение, поэтому становится актуальным исследование личностных качеств руководящих работников и их взаимосвязи с выбором стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Цель работы – проведение анализа уровня конфликтности и поведения в конфликте на примере Управления № 5 г. Одинцово ГУ Пенсионного Фонда РФ № 2 по г. Москве и Московской области и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления конфликтными ситуациями.

Задачи работы обусловлены ее целью:

исследовать сущность конфликтов в организации и их функции;
рассмотреть интересы и стратегии поведения в конфликтах;
представить краткую характеристику Управления № 5 г. Одинцово ГУ Пенсионного Фонда РФ № 2 по г. Москве и Московской области и провести анализ кадрового состава предприятия;
исследовать уровень конфликтности и поведения в конфликтах в исследуемом учреждении;
разработать рекомендации, направленные на совершенствование профилактики конфликтов в исследуемом учреждении.

Объект исследования работы – Управление № 5 г. Одинцово ГУ Пенсионного Фонда РФ № 2 по г. Москве и Московской области.

Предмет исследования – поведение в конфликтах.

В процессе исследования использовались общенаучные методы исследования – изучение и анализ научной литературы; сравнение, анализ, синтез, наблюдение, анкетирование, опрос персонала.

Научно-методической основой работы явились труды в области управления персоналом, психологии конфликта, социологии организации.

Структура и состав работы подчиняются содержанию поставленных задач. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты поведения в конфликтах

в организации

1.1. Сущность конфликтов в организации и их функции

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Полное отсутствие конфликтов внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Трудовому конфликту, подобно любому социально организованному конфликту, присуща сложная и противоречивая система его участников, состоящая как из непосредственно противоборствующих групп, так и сил, опосредованно влияющих на конфликтное взаимодействие. Выдающийся канадский специалист в области менеджмента Г. Минтцберг выделяет группы внешнего, опосредованного влияния на трудовой конфликт, а также группы непосредственного участия в нем и отмечает, что для выявления возможностей названных групп влиять на возникновение и развитие трудового конфликта необходимо определить: во-первых, симметричный или асимметричный характер имеет взаимодействие между ними; во-вторых, характер и тип лидерства этих групп в конфликте и внутри каждой из групп; в-третьих, наиболее весомые интересы и наиболее желанные цели всех конфликтующих групп; в-четвертых, желания и возможности каждой из групп создавать коалиции; в-пятых, объем ресурсов, находящихся в распоряжении этих групп^[1]

В российских источниках можно найти описание следующих групп субъектов, прямо или опосредованно участвующих в современных трудовых конфликтах на российских предприятиях и в организациях:

1. Работодатель, если он владелец предприятия или организации, то участвует в конфликте непосредственно и опосредованно, если он наемный управляющий и представитель собственника: государства, акционерного общества или какого-либо другого юридического лица.

2. Наёмные работники участвуют в конфликте непосредственно в случае отсутствия организации, представляющей их интересы, или опосредованно, через своих представителей – профсоюзные, рабочие или стачечные комитеты.

3. Политические партии и движения, разнообразные общественные организации участвуют прямо или опосредованно через своих лидеров или эмиссаров.

4. Государственные властные структуры различного уровня в лице своих представителей – участвуют через судебные, надзорные, контролирующие органы.

5. Отдельные личности – эксперты, юристы, журналисты, другие люди без специальных знаний, но признанные авторитетные носители нормативных социальных ценностей – гуманизма, прав человека, высокой нравственности, готовности бескорыстно прийти на помощь другим.

6. Органы местного самоуправления, обязательное участие которых в современной российской практике управления конфликтами в социально-трудовой сфере обусловлено требованиями статьи 407 «Участие Службы по урегулированию коллективных трудовых споров в разрешении коллективных трудовых споров» Трудового кодекса Российской Федерации^[2].

Каждый из участников трудового конфликта, имея собственные осознанные долговременные стратегические и текущие, промежуточные цели и интересы, в соответствии с ними определяют стратегию и тактику своей деятельности в процессе конфликтного противоборства^[3].

Стратегические цели сторон конфликтного взаимодействия никогда не совпадают. Собственно конфликт и есть проявление принципиального несовпадения, острого противоречия стратегических целей, осознаваемых участниками конфликта как создание определенных условий реализации их базовых интересов в процессе осуществления трудовых отношений.

Системное и комплексное изучение трудовых конфликтов невозможно без выявления и исследования реализуемых ими функций.

Функции трудовых конфликтов, как и любых других социальных конфликтов, подразделяются на две группы: 1) конструктивные, позитивные функции; 2) деструктивно-разрушительные, негативные функции.

К конструктивным функциям обычно относят: информационно-сигнальную функцию, содержание которой составляет поиск и обработка информации об участниках трудового конфликта и осуществление коммуникации между этими участниками, а также получение и обработка сигналов об отклонениях в деятельности организации или предприятия и их работников; интегративную функцию, включающую сплочение всех сил, желающих быстрейшего разрешения конфликта, а также обеспечивающую интеграцию их усилий по конструктивному использованию результатов реализации информационно-сигнальной функции; инновационную функцию, в содержании которой выделяются процессы стимулирования инновационного развития трудовых отношений и поведения субъектов этих отношений, а также снятие синдрома покорности и безынициативности у участников трудового конфликта.

В группу деструктивно-разрушительных функций включены: функция дезинтеграции механизмов жизнедеятельности организации или предприятия, то есть кооперации и координации деятельности участников трудовых отношений; антикоммуникационная функция, препятствующая обмену информацией между всеми участниками трудового конфликта; функция негативных регрессивных изменений морально-психологического климата в коллективе организации или предприятия; непроизводственно-затратная функция потребления материальных и морально-психологических ресурсов в процессе трудового конфликта, не связанного с производством товаров или услуг; флуктуационная функция, вызывающая отклонения от нормы личностно-психологических качеств участников трудового конфликта и нарушающая устойчивость этих качеств, что, в результате, ведет к фрустрации личности конфликтующих субъектов и возникновению у них стрессовых состояний.

Одной из характерных особенностей трудового конфликта является наличие в нем, среди прочих других, двух взаимосвязанных аспектов – рационального и эмоционально-психического. Указанная недооценка субъектами социально-трудовых отношений теоретических рекомендаций по управлению поведением участников трудовых конфликтов обусловливает снижение роли рациональных основ их конфликтных поведенческих моделей и возрастание определяющего значения эмоционально-психического аспекта конфликта. Нарушение рационального баланса между личностно-психологическими причинами трудовых конфликтов и возможностями управления ими с помощью нормативно-правовых средств обусловливает возникновение негативных последствий для всех возможных участников конфликтного противостояния не только внутри организации или предприятия, но и во внешней среде – в обществе^[4].

Зачастую в процессе разрешения трудовых конфликтов работники не в состоянии реализовать свои интересы, проигрывая это конфликтное противоборство работодателям, которые, как правило, располагают превосходящим ресурсным потенциалом. Конфликт как явление сам по себе отличается чрезмерной эмоциональностью и наличием острых психических состояний его участников. Эти эмоции и состояния особенно обостряются и приобретают негативное значение у тех его участников, которые потерпели поражение в конфликте. В этом случае их поведенческие модели, как правило, развиваются по схеме: трудовой конфликт – фрустрация – стресс – девиантное поведение.

Необходимо учитывать, что другие участники трудового конфликта обычно не очень активно спешат оказать помощь проигравшим и те остаются один на один со своими негативными эмоциями, острыми состояниями и нереализованными интересами. В результате сформировавшиеся фрустрационные и стрессовые состояния выливаются в девиантные проявления в поведении проигравших участников трудового конфликта^[5].

Любой социальный конфликт представляет собой сложное и остропротиворечивое взаимодействие его сторон. Это взаимодействие характеризуется сильными эмоциональными и нервными затратами его участников, поэтому участие в трудовом конфликте объективно ведет к разовому или хроническому стрессу. Стресс тесно связан с определенными потребностями и интересами участников трудового конфликта, а именно с невозможностью реализовать их. Во-первых, это возникновение фрустрации у сторон острого противоречия интересов в ходе его возникновения и развития на предконфликтном этапе; во-вторых, невозможность реализации некоторыми участниками своих интересов в процессе конфликта, по поводу которых они и вступили в конфликтное противоборство; в-третьих, чрезвычайно болезненный процесс фрустрационных состояний в постконфликтный период и трудности в реализации потребности по их преодолению^[6].

1.2. Интересы и стратегии поведения в конфликте

Интересы — побудительная сила для вступления сторон в конфликт, определяющая их дальнейшее поведение в нем. Интересы различаются по ряду критериев: по степени открытости для другой стороны; по осознанности преследующей их стороной; по широте области возможностей удовлетворения; по глубине и, соответственно, гибкости, легкости отказа от них или их изменения^[7].

В соответствии с этими критериями можно выделить следующие уровни интересов в конфликте:

— заявленные интересы, представленные в рамках позиции: открытые; осознанные; наиболее узкие и поверхностные; имеющие наибольшую, по сравнению с другими уровнями, гибкость, возможность изменения;

— интересы-цели — часто первоначально скрытые, частично отраженные в позиции; осознанные; шире и глубже; менее гибки, чем на уровне «заявленные интересы»;

— интересы-мотивы — более скрытые; не полностью осознанные; более широкие и глубокие; менее гибкие и подверженные изменению, чем на предыдущих уровнях;

— интересы-ценности — более скрытые и менее осознанные, более широкие и глубокие, чем на предыдущих уровнях; практически не подлежащие изменению в рамках текущего конфликта;

— интересы-потребности — наиболее скрытые; наименее осознанные; наиболее широкие и глубокие; негибкие, особенно жесткие и насущные.

Последовательность типов интересов вовсе не обязательно соответствует порядку их выявления в процессе работы с конфликтом^[8].

У сторон в конфликте могут быть:

1. Общие интересы. Это единственная прочная основа для конструктивного разрешения проблемы. Однако выявление таких интересов не является привычным и простым в ситуации конфликта. По мере эскалации конфликта усиливается иррационализация поведения, сужается видение ситуации, нарастает поляризация положительных (своих) и отрицательных (чужих) качеств. Важно показать участникам конфликта, что им выгодно преодолеть нежелание иметь хоть что-то общее с их оппонентом и выстроить стратегию поведения в конфликте в зависимости от тесноты взаимозависимости между сторонами.

2. Интересы-омонимы (или паронимы), соответственно, одинаково или похоже называемые сторонами, но не идентичные, означающие разные вещи. Например, каждый из конфликтующих может в той или иной форме сказать, что его возмущает то, что с ним обошлись без должного уважения. Таким образом, можно констатировать наличие такого интереса, как «уважение» у обеих сторон. В то же время это совсем не одно и то же, так как для каждого из участников конфликта важно уважение к нему персонально. Выявление этого типа интересов у обеих сторон способствует пониманию ими причин поведения друг друга, свидетельствует, что между ними существует определенное сходство. Это помогает преодолеть эмоциональную изоляцию сторон друг от друга, уменьшить влияние коммуникативных искажений в конфликте.

3. Разные, но не противоречащие друг другу интересы:

— непосредственно затронутые конфликтом;

— не относящиеся напрямую к актуальному конфликту.

К непосредственно затронутым конфликтами интересам третьего типа (разные, но не противоречащие) относятся нарушенные в результате конфликта интересы одной стороны, которые либо безразличны для другой стороны, либо не затрагивают существенных для нее аспектов. Незнание таких интересов приводит к взаимным обидам, ощущению несправедливости, неоправданности сопротивления противника разумным позициям, каковыми каждая из сторон считает только свои. Выявление интересов этого типа открывает более широкие возможности договоренности и создает благоприятную для нее атмосферу взаимодействия.

Разные интересы, не относящиеся напрямую к актуальному конфликту, казалось бы, не имеют отношения к конкретной ситуации конфликта. Однако информированность о таких интересах позволяет активизировать ресурсы, которыми можно заинтересовать другую сторону, продемонстрировать добрую волю и наладить отношения, способствующие договоренности. Кроме того, обсуждение подобных аспектов нередко выводит стороны на осознание дополнительных общих интересов. Важно также то, что достижение договоренности по удовлетворению интересов третьего типа обычно либо не представляет существенной трудности, либо гораздо легче, чем взаимодействие в зонах противоречия. Опыт достижения согласия показывает возможность успеха в разрешении проблемы и настраивает стороны на конструктивный лад.

4. Противоречащие интересы. Из-за них, казалось бы, и возникает конфликт. Именно они заводят в тупик попытки сторон справиться с ситуацией. Интересы трех предыдущих типов после их грамотного выявления чаще всего не создают проблем в их удовлетворении при позитивном настрое сторон. Поэтому формулировка этих интересов часто может оставаться близкой к изначальному пониманию^[9].

В отношении интересов четвертого типа такой подход не работает. Именно к этим случаям относится рекомендация к непременному переходу с уровня позиций на уровень принципиальных интересов. Здесь мы приходим к необходимости переформулирования исходных положений и различения более глубинных интересов (от уровня «интересы-цели» до уровня «интересы-потребности») и интересов-позиций. Последние сформированы из более поверхностных, иногда сиюминутных, желаний, намерений. При этом они, как правило, иллюзорно воспринимаются сторонами как жизненно важные требования, нуждающиеся в непременном удовлетворении^[10].

Таким образом, в данном случае возникает необходимость в использовании понятия «интерес» в узком смысле слова — как побудительной причины, часто не вполне осознаваемой сторонами, но определяющей их поведение и приводящее к возникновению и эскалации конфликта. Позиции рассматриваются как средство достижения истинной цели, которая выявляется с помощью вопросов «зачем?», «почему?», «с какой целью?» в зависимости от ситуации. Сотрудничество принципиально отличается от компромисса, так как для него необходим выход на более высокий уровень, когда стороны договариваются, нередко совсем не о том, с чего начинали при предъявлении позиций. Таковы принципиальные, или интегративные, переговоры^[11].

Традиционно выделяют пять стратегий поведения в конфликтной ситуации: соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и избегание. Однако в определении перечня личностно значимых качеств руководителя существуют различные подходы. Так, к основным личностным качествам руководителя ученые относят: коммуникабельность, эмпатичность, стрессоустойчивость, доброжелательность, справедливость, коллективизм, умение держать слово, отзывчивость, уравновешенность, скромность, внешнюю привлекательность, жизнерадостность, широту кругозора.

Придерживаясь точки зрения В. М. Шепеля, рассмотрим такие личностные качества руководителя, как коммуникабельность, эмпатичность, стрессоустойчивость^[12]. Выбор этих качеств, по нашему мнению, определяется следующими обстоятельствами. Для успешного профессионального общения необходимо, чтобы руководитель обладал определенным набором коммуникативных качеств. Коммуникабельность является одним из определяющих навыков успешного социального взаимодействия, затрагивающим как профессиональные, так и личностные отношения. Коммуникабельность – одно из основных требований работодателя.

Еще одним важным качеством руководителя является устойчивость к стрессу, поскольку деятельность руководителя протекает в условиях значительных психологических нагрузок. Стрессоустойчивость – интегральное качество личности, основа успешного социального взаимодействия человека, который характеризуется эмоциональной стабильностью, низким уровнем тревожности, высоким уровнем саморегуляции, психологической готовностью к стрессу^[13]. Распространение стресса считают атрибутом темпа современной жизни. Оценки распространенности стресса часто фокусируются на производственном стрессе, поэтому высокий уровень стрессоустойчивости (интеллектуальной, волевой и эмоциональной), по мнению специалистов в области психологии управления, можно отнести к числу профессионально важных качеств руководителя^[14].

В профессиональном общении возникает потребность научиться эмпатии (ставить себя на место другого, сопереживать, сочувствовать, проявлять эмоциональную отзывчивость)^[15]. Эмпатийные способности во многих областях деятельности являются профессионально важным качеством, поскольку способствуют регулированию межличностных отношений, имеющих эмоциональную основу. Эмпатия делает поведение человека социально обусловленным, и ее развитие является ключевым фактором успеха в тех видах деятельности, которые требуют вчувствования в мир партнера по общению, в том числе руководителя^[16].

Проведенное в первой главе исследование позволяет сделать следующие выводы.

1. Трудовые конфликты были, есть и будут атрибутом трудовых отношений, сравнительный анализ которых необходимо постоянно осуществлять для выявления новых тенденций и развития и определения наиболее эффективных средств и методов управления ими.

2. Трудовые конфликты, воздействуя как сильный социальный и организационный фактор на всех своих участников, а в особенности на тех из них, кто проиграл конфликт, определяют развитие их поведенческих моделей по схеме: трудовой конфликт – фрустрация – стресс – девиантное поведение.

3. Выделяют пять стратегий поведения в конфликтной ситуации: соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и избегание.

4. Необходимо постоянно осуществлять систему мер профилактики и противодействия отклоняющемуся поведению участников трудового конфликта, начиная от социологических исследований данного явления и до разнообразных форм недопущения перехода от девиантного к делинквентному поведению.

Глава 2. Исследование поведения в конфликтах на примере Управления № 5 г. Одинцово ГУ Пенсионного Фонда РФ № 2 по г. Москве и Московской области

2.1. Краткая характеристика учреждения и его кадрового состава

Пенсионный фонд Российской Федерации — крупнейшая организация России по оказанию социально значимых государственных услуг гражданам.

Государственное учреждение — Отделение Пенсионного фонда Российской Федерации по г. Москве и Московской области (далее Отделение) создано 12 июля 2002 г. объединением Отделения ПФР по г. Москве и Отделения ПФР по Московской области.

Структура отделения ПФ по г.Москве и Московской области представлена на рис. 1; она включает 10 Главных управлений и 33 территориальных управления.

Рис. 1. Структура отделения по г.Москве и Московской области

Основные функции, выполняемые Отделением:

назначение, перерасчет и выплата пенсий;
взаимодействие со страхователями и застрахованными лицами по вопросам своевременной и полной уплаты страховых взносов;
ведение персонифицированного учета в системе обязательного пенсионного страхования;
установление различных социальных выплат, входящих в компетенцию ПФР;
выдача государственных сертификатов на материнский (семейный) капитал.

Объектом исследования является Управление № 5 ГУ ПФ № 2, находящееся по адресу: г. Одинцово, б-р Л. Новосёловой, д. 10 А.

Анализ численности персонала учреждения представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Управления № 5 ГУ ПФ РФ № 2 за 2013-2015 гг.^[17]

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2015 года от
	2013	2014	2015	2013 года		2014 года
	2013	2014	2015	Чел (+/-)	Темп прироста, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
Служащие, в том числе	63	63	64	1	1,59	1	1,59
руководители	12	12	12	-	-	-	-
специалисты	51	51	52	1	1,96	1	1,96
Всего работающих	63	63	64	1	1,59	1	1,59

Из данных таблицы 1 видно, что в 2014 г. численность персонала не менялась и составляла 63 чел., в 2015 г. она увеличилась на одного работника, или на 1,59 %. Рост численности персонала произошел за счет приема одного специалиста (прирост численности специалистов составил 1,96 %).

В таблице 2 представлен анализ движения кадров.

Таблица 2

Движение кадров Управления № 5 ГУ ПФ РФ № 2

за 2013-2015 гг. ^[18]

Показатели	Ед. изм.	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонения 2015 года от (+/-)
Показатели	Ед. изм.	2013 год	2014 год	2015 год	2013 года	2014 года
Среднесписочная численность всего	Чел.	63	63	64	1	1
в том числе специалистов	Чел.	51	51	52	1	1
Принято на работу всего	Чел.	2	5	5	3	-
в том числе специалистов	Чел.	2	5	4	2	-1
Уволено с работы всего	Чел.	2	5	4	2	-1
в том числе по собственному желанию	Чел.	2	5	4	2	-1
в том числе специалистов	Чел.	2	5	4	2	-1
Коэффициент приема кадров всего		0,032	0,079	0,078	0,046	-0,001
в том числе специалистов		0,032	0,079	0,063	0,031	-0,016
Коэффициент выбытия кадров, всего		0,032	0,079	0,063	0,031	-0,016
в том числе специалистов		0,032	0,079	0,063	0,031	-0,016
Коэффициент оборота кадров, всего		0,063	0,159	0,141	0,078	-0,018
в том числе специалистов		0,063	0,159	0,127	0,063	-0,032
Коэффициент текучести кадров		0,032	0,079	0,063	0,031	-0,016

Анализ расчетов, представленных в таблице 2, показывает, что в учреждении в 2013 г. текучесть кадров составила 3,2 %. В 2014 г. текучесть кадров возросла на 0,031 процентного пункта и составила 7,9 %, в 2015 г. коэффициент текучести кадров несколько снизился и составил 6,3 %. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в учреждении превышает естественный уровень (3-5 %).

2.2. Исследование уровня конфликтности в учреждении и стратегий поведения в конфликте

Для выявления уровня конфликтности и стратегии поведения в конфликте в учреждении проведено исследование. В число респондентов входили представители разных возрастных групп от 27 до 52 лет с различным уровнем образования и продолжительностью, как общего стажа, так и стажа работы в данном учреждении. Все испытуемые, принимавшие участие в исследовании, – женщины.

В исследовании применялись следующие методики:

– Тест «Конфликтная ли вы личность»;

– Диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса. Адаптация Н. В. Гришиной;

– Анализ стиля жизни (Бостонский тест на стрессоустойчивость);

– Оценка уровня общительности В.Ф. Ряховского;

– Исследование уровня эмпатийных тенденций И. М. Юсупова.

Для определения уровня конфликтности в коллективе использовался тест «Конфликтная ли вы личность».

Рисунок 2 – Уровень конфликтности в коллективе^[19]

Полученные по тесту показатели свидетельствуют о высоком уровне конфликтности респондентов. Так, 40 % от общего числа испытуемых являются конфликтными личностями. Они склонны к критике других, не принимают замечания в свой адрес. Критикуют ради критики, а не для пользы дела, поэтому окружающие их люди испытывают затруднения в процессе общения с ними. 30 % испытуемых конфликтуют в том случае, когда нет иного выхода из сложившейся ситуации и все средства уже исчерпаны. Данная группа испытуемых склонна отстаивать свое мнение, не думая о том, как это отразится на служебном положении или приятельских отношениях. При этом они не выходят за рамки корректности, не унижают до оскорбления, все это вызывает к ним уважение. Оставшиеся 30 % являются тактичными миролюбивыми людьми, не вступающими в споры и конфликты, избегающими критических ситуаций на работе и дома.

Для изучения стратегии поведения был применен тест К. Томаса. При обработке данных выявлены типичные способы реагирования на конфликтные ситуации.

Рисунок 3 – Стратегии поведения в коллективе^[20]

У 50 % испытуемых отмечена склонность к соперничеству, выражающаяся в стремлении добиться удовлетворения своих интересов без учета мнения другой стороны; 20 % респондентов проявляют сотрудничество, приходя к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон; 10 % испытуемых идут на компромисс, то есть при принятии решения учитываются интересы обеих сторон; 10 % исследуемых избегают конфликтных ситуаций, для них характерно как отсутствие стремления к сотрудничеству, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей; 10 % респондентов приспосабливаются, принимая решение в пользу другого и в ущерб личным интересам. Таким образом, по результатам данной методики можно констатировать, что в исследуемой выборке проявляются все стратегии взаимодействия в конфликтной ситуации, но в большей степени выражена стратегия соперничества.

Для определения устойчивости к стрессовым ситуациям был применен тест «Анализ стиля жизни (Бостонский тест на стрессоустойчивость)». Подсчет суммы баллов дает возможность воссоздать картину стрессоустойчивости.

Рисунок 4 – Уровни стрессоустойчивости^[21]

В результате было установлено, что 50 % испытуемых подвержены стрессовым ситуациям и не могут сопротивляться им. У 40 % респондентов уровень стресса находится в норме, что соответствует в меру напряженной жизни активного человека. И высокий уровень стресса проявляется у 10% работников, а это говорит о том, что им необходимо серьезно задуматься о своей жизни – не пора ли ее изменить и подумать о здоровье.

Для оценки уровня общительности, коммуникативности использовали тест В. Ф. Ряховского.

Рисунок 5 – Уровни коммуникабельности^[22]

При обработке данных можно сделать следующий вывод: 30 % испытуемых являются замкнутыми, неразговорчивыми людьми, предпочитают одиночество, поэтому у них мало друзей; 40 % обладают нормальной коммуникабельностью, они любознательны, охотно слушают интересного собеседника, достаточно терпеливы в общении, отстаивают свою точку зрения без вспыльчивости, легко вступают в контакт с новыми людьми; 30 % работников показывают высокий уровень общительности, что проявляется в любопытстве, разговорчивости, высказывании по различным вопросам, желании знакомиться с новыми людьми, быть в центре внимания, никому не отказывать в просьбах, хотя они не всегда выполняют их.

Для определения эмпатии применялась методика «Исследование уровня эмпатийных тенденций» И. М. Юсупова.

Рисунок 6 – Уровни эмпатийности^[23]

В результате получены следующие данные: 20 % испытуемых обладают низким уровнем эмпатийности, что проявляется в трудности установлении контактов, уединении при выполнении конкретного дела, а не в работе в коллективе; 60 % респондентов имеют нормальный уровень эмпатийности, что говорит об их склонности в межличностных отношениях судить других по их поступкам, а не по личным впечатлениям, о самоконтроле эмоциональных проявлений, внимательности в общении, старании понять чувства другого человека, однако при излишнем влиянии чувств собеседника теряют терпение. У 20 % респондентов по результатам опроса по данной методике наблюдается высокий уровень эмпатийности, что характеризуется быстрым установлением контактов с окружающими людьми, эмоциональной отзывчивостью, общительностью, способностью не допускать конфликты и находить компромиссные решения. Также у них отмечается предпочтение работать в коллективе, а не в одиночку; при оценке событий доверять чувствам и интуиции в большей степени, чем аналитическим выводам; принятие критики в свой адрес.

Проведенное во второй главе работы исследование позволяет сделать следующие выводы.

Для выявления уровня конфликтности и стратегии поведения в конфликте в учреждении ПФ РФ г. Одинцово применялись следующие методики: тест «Конфликтная ли вы личность»; диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса. Адаптация Н. В. Гришиной; анализ стиля жизни (Бостонский тест на стрессоустойчивость); оценка уровня общительности В.Ф. Ряховского; исследование уровня эмпатийных тенденций И. М. Юсупова.

По результатам исследования можно сделать вывод, о том, что личностные качества влияют на выбор стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Так, 50 % испытуемых в конфликтных ситуациях склонны к соперничеству. У них проявляются такие личностные качества, как высокая коммуникабельность, многословность, чрезмерная активность по отношению к делам других сотрудников, интерес к проблемам, которые не имеют к ним никакого отношения и в которых они совершенно не компетентны, способность создавать конфликтные ситуации в ближайшем окружении, вспыльчивость, обидчивость, необъективность, стремление отстаивать свои интересы в ущерб интересов других людей.

10 % исследуемых избегают конфликтных ситуаций, испытывают затруднения в установлении контактов с людьми, неуютно чувствуют себя в большой компании, не понимают эмоциональные проявления в поступках окружающих, предпочитают уединенные занятия конкретным делом, а не работу с людьми. Такие люди точны в формулировках рациональных решений, чувствуют свою отчужденность, окружающие, как правило, не обращают на них внимания. Но это поправимо, если данный тип людей не будет избегать конфликтных ситуаций и станет отстаивать свою точку зрения.

Среди участников исследования 10 % приспосабливаются к сложившейся конфликтной ситуации и проявляют следующие личностные качества: застенчивость в общении (особенно трудны контакты с детьми и лицами, которые намного старше их), отсутствие друзей на работе, неумение устанавливать межличностные отношения, конформность, болезненное отношение к критике в свой адрес, хотя они могут не реагировать на нее бурно. Эффективности их деятельности будет способствовать развитие обозначенных выше личностных качеств.

Наиболее значимая связь наблюдается между личностным качеством «стрессоустойчивость» и стратегией избегания, по-видимому, это можно объяснить тем, что работник, способный переносить различного рода (эмоциональные, интеллектуальные) нагрузки, не стремится к созданию ситуации напряженности, а избегает ее, откладывая принятие решения.

Также отмечена связь между личностным качеством «коммуникабельность» и стратегией сотрудничество. Это можно объяснить тем, что человек, обладая большой внутренней культурой, тактом, умением слушать и устанавливать коммуникативные контакты, дипломатичностью, не стремится к конфликту, а может контролировать свои эмоции, способен управлять собой, открыт в общении, поэтому ему требуется некоторое время для выработки альтернативного варианта и решения проблем.

Между личностным качеством эмпатией и стратегией компромисса также прослеживается взаимосвязь. Это говорит об умении открыто обсуждать правила поведения в конфликте, идти на взаимные уступки и понимать чувства и эмоции других людей, что и дает возможность облегчить взаимодействие и увидеть проблему глазами оппонента.

Глава 3. Пути профилактики конфликтов в Управлении № 5 г. Одинцово ГУ Пенсионного Фонда РФ № 2 по г. Москве и Московской области

По результатам проведенного исследования можно дать следующие рекомендации по профилактике конфликтов в Управлении ПФ РФ по г. Одинцово.

Во-первых, для профилактики возникновения конфликтных ситуаций среди работников предлагается провести лекционное занятие по теме: «Конфликты в нашей жизни и способы их регулирования». Работников следует ознакомить как с теоретическими аспектами, так и с практическими методами решения конфликтных ситуаций.

Во-вторых, рекомендуется ежегодно проводить исследование социально-психологического климата в коллективе. Такое исследование рационально проводить в декабре.

В-третьих, в целях профилактики конфликтов необходимо сплочение коллектива, формированию команды. В связи с этим рекомендуется провести «командообразующие тренинги» (тимбилдинг), направленные на создание коллектива единомышленников, формирование корпоративной культуры. Создание команды - многоступенчатый и продолжительный процесс. На наш взгляд, тренинги «team building», основанные на активных «играх на сплочение» являются отправной точкой для грамотного функционирования компании. Основная цель таких мероприятий - добиться того, чтобы работники трудились не во имя непонятного блага компании, а понимали, ценили и разделяли ее ценности, добиваясь, таким образом, и личных побед. Кроме того, групповые тренинги помогут руководству персоналом выявить и максимально использовать как сильные, так и слабые стороны сотрудников, что позволит правильно распределять силы и обязанности между работниками для достижения максимальных результатов совместного труда^[24].

Цели тренинга «Эффективное взаимодействие»:

установить, какие факторы необходимо учитывать при создании команды;
изучить правила создания групповых норм и командного взаимодействия;
научиться создавать высокоэффективные команды;
научиться оптимизировать межличностные отношения в группе;
научиться распределять обязанности и делегировать полномочия внутри команды;
повысить уровень лояльности к компании;
отработать навыки совместного решения проблем.

Задачи тренинга:

1. Осознание выгод и преимуществ командной работы.
2. Улучшение коммуникаций в команде. Повышение качества информационного обмена и использования коллективного интеллекта. Оптимизация межличностных отношений в группе.
3. Выявление и закрепление командных ролей. Распределение обязанностей и делегирование полномочий внутри команды.
4. Выработка и принятие групповых норм.
5. Повышение эффективности принятия решений в команде. Отработка навыков совместного решения проблем.

Выводы. Предложенные мероприятия повысят устойчивость экономической деятельности компании, благодаря: повышению приверженности сотрудников, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него.

Важное значение имеет социальный эффект, так как деятельность любой организации должна быть ориентирована не только на достижение целей ее собственников, но и на человеческий фактор, заключающийся в более полном удовлетворении потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий труда и жизни персонала. Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем: повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу; повышения степени удовлетворения потребностей персонала в самовыражении и самореализации; повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

Заключение

Трудовые конфликты были, есть и будут атрибутом трудовых отношений, сравнительный анализ которых необходимо постоянно осуществлять для выявления новых тенденций и развития и определения наиболее эффективных средств и методов управления ими.

Трудовые конфликты, воздействуя как сильный социальный и организационный фактор на всех своих участников, а в особенности на тех из них, кто проиграл конфликт, определяют развитие их поведенческих моделей по схеме: трудовой конфликт – фрустрация – стресс – девиантное поведение;

Выделяют пять стратегий поведения в конфликтной ситуации: соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и избегание. Необходимо постоянно осуществлять систему мер профилактики и противодействия отклоняющемуся поведению участников трудового конфликта, начиная от социологических исследований данного явления и до разнообразных форм недопущения перехода от девиантного к делинквентному поведению.

В целях профилактики конфликтов рекомендовано: 1) провести лекционное занятие по теме: «Конфликты в нашей жизни и способы их регулирования»; 2) ежегодно проводить исследование социально-психологического климата в коллективе; 3) провести «командообразующие тренинги» (тимбилдинг), направленные на создание коллектива единомышленников, формирование корпоративной культуры.

Список литературы

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012.
Андреев Г.М. Социальная психология. - М: ИНФРА-М, 2010.
Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015.
Бирман Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? // Энергия: экономика, техника, экология. - 2012. - № 7. - С.60.
Калмыкова О.Ю., Симонов С.В., Гагаринский А.В. Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - № 10. - С. 48–57.
Клок К., Голдсмит Дж. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. – М.: Претекст, 2013.
Козлов А., Левина Е., Эстропова П. Конфликтология социальных групп и организаций. – СПб: Ленанд, 2015.
Окунев Д.В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях / Д.В.Окунев, С.Э.Майков // ЭКО. - 2010. - № 5. - С.144.
Петровский А. В. История психологии в лицах: персоналии / А. В. Петровский, Л. А. Карпенко. – М.: ПЕРСЭ, 2010.
Сергеева О. Как научиться извлекать выгоду из конфликта. 50 простых правил. – М.: Эксмо, 2012.
Социология: учебник для вузов / В. Н. Лавриненко, Н. А. Нартов, О. А. Шабанова и др.; под ред. В. Н. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2010.
Терентьев В. Междоусобицы в организациях. Руководство по управлению конфликтами. – М.: Перфектум, 2010.
Федцов В. Г. Культура ресторанного сервиса: Учебное пособие / В. Г. Федцов. — 3 е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012.
Хачатурова М.Р. Личностные ресурсы совладания с организационным конфликтом // Организационная психология. - 2012. - № 3.
Эберхард Г., Фелау Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. – М.: Омега-Л, 2014.

Шаленко В. Н. Трудовые конфликты: методология, теория и управление: Монография. М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 45. ↑
Трудовой кодекс Российской Федерации. ↑
Терентьев В. Междоусобицы в организациях. Руководство по управлению конфликтами. – М.: Перфектум, 2010. – С. 192. ↑
Терентьев В. Междоусобицы в организациях. Руководство по управлению конфликтами. – М.: Перфектум, 2010. – С. 192. ↑
Терентьев В. Междоусобицы в организациях. Руководство по управлению конфликтами. – М.: Перфектум, 2010. – С. 192. ↑
Филатова А. Ф., Пузеп Л. Г. Стратегия поведения в конфликтных ситуациях и личностные качества управленческих работников // Вестник МГОУ. Серия: Психологические науки. – 2015. - № 2. – С. 44. ↑
Клок К., Голдсмит Дж. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. – М.: Претекст, 2013. – С. 151. ↑
Клок К., Голдсмит Дж. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. – М.: Претекст, 2013. – С. 154. ↑
Калмыкова О. Ю., Симонов С. В., Гагаринский А. В. Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - № 10. - С. 48–57. ↑
Филатова А. Ф., Пузеп Л. Г. Стратегия поведения в конфликтных ситуациях и личностные качества управленческих работников // Вестник МГОУ. Серия: Психологические науки. – 2015. - № 2. – С. 44. ↑
Хачатурова М.Р. Личностные ресурсы совладания с организационным конфликтом // Организационная психология. - 2012. - № 3. ↑
Коммуникационный менеджмент / под ред. В. М. Шепеля. - М., 2014. – С. 88. ↑
Психодиагностика стресса: практикум / сост. Р. В. Куприянов, Ю. М. Кузьмина. - Казань, 2012. – С. 33. ↑
Захарова Л.Н. Психология управления. - М., 2012. 376 с. ↑
Пузеп Л.Г. Эмпатия как одно из профессионально важных качеств личности психолога // Теоретические и прикладные аспекты личностно-про-фессионального развития: материалы II межрегиональной научно-практической конференции с международным участием. Омск – Тара, 2012. С. 120–121. ↑
Филатова А. Ф., Пузеп Л. Г. Стратегия поведения в конфликтных ситуациях и личностные качества управленческих работников // Вестник МГОУ. Серия: Психологические науки. – 2015. - № 2. – С. 44. ↑
Составлено по данным учреждения. ↑
Составлено по данным учреждения. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Федцов В. Г. Культура ресторанного сервиса: Учебное пособие / В. Г. Федцов. — 3 е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. – С. 201. ↑