Управление поведением в конфликтных ситуациях (Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях 2.1 Стили и стратегии поведения при конфликте)

Содержание:

Введение

Тема настоящей работы – управление поведением в конфликтных ситуациях - актуальна не только с теоретической, но и с практической стороны. Если в обычной жизни конфликтные ситуации чаще всего кроме стресса и временной психологической неуравновешенности ничего не привносят, то в организации для работника конфликт вызовет самые не предсказуемые последствия. Современная жизнь насыщена событиями, прямо или косвенно приводящими к конфликтам. Умение конструктивно разрешить конфликт необходимо не только для улучшения эмоционального климата межличностного взаимодействия, но и является незаменимой составляющей успешного личного общения, семейной жизни и делового взаимодействия между людьми в любом, даже самом сплоченном коллективе. Проблема конфликтных ситуаций и конфликтного поведения в межличностных отношениях – это объект многолетних исследований в психологии и социологии, а в современной жизни приобрела особую актуальность.

За последний век конфликтология как наука растет, привлекая все большее количество специалистов – психологов, социологов - для глубокого, детального изучения конфликтных явлений и расширения знаний в данной области. Многие зарубежные и отечественные психологи свои исследования посвятили теме психологических конфликтов. Вся практическая психология ориентирована на разработку психологической поддержки личности, но, к сожалению, до сих пор проводилось довольно мало исследований в сфере определения конфликтности, связанной с особенностями индивида.

Чтобы найти лучшее решение конфликтной ситуации, необходимо знать, как развиваются конфликты. Столкновение мнений, точек зрения, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Знание конфликтов, умение их разрешать или избегать, применять теорию на практике повышает культуру общения и делает человека не только более спокойным, но и более устойчивым в психологическом плане. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает знаний о конфликтах, о путях их предотвращения или разрешения мирным путем. Многие руководители решают возникающие конфликты так называемыми «силовыми» методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные пути выхода из спорной ситуации, благодаря которым выиграют все участники.

Целью данной курсовой работы является проведение теоретических исследований и изучение методов и стилей управления поведением человека в конфликтных ситуациях.

В данной курсовой работе рассматривается решение таких важнейших задач, как:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения человека в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение сотрудников организации в конфликтных ситуациях.

Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией, возникающей в деятельности организации.

Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей руководителей предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. А вовремя обнаруженная и устраненная проблема - это отсутствие в дальнейшем непредвиденных происшествий, конфликтов.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1. Определение и характеристика конфликта

Первоочередным шагом для исследования темы настоящей курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях - является определение сущности конфликта.

Большая психологическая энциклопедия трактует слово «конфликт» (от латинского Conflictus – столкновение) как столкновение разнонаправленных интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме.

Столкновение двух или более сильных мотивов, которые не могут быть удовлетворены одновременно – такое понимание «конфликта» дает философская энциклопедия.

В русском языке слово «конфликт» стало употребляться с XIX в. «Словарь русского языка» С.И.Ожегова слово «конфликт» толкует как «столкновение, серьезное разногласие, спор».

В свою очередь, Л. Г. Здравомыслов считает, что конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными и актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.^[1]

Конфликтология - отдельная область научного знания. Она является одной из самых молодых отраслей, развивающейся на стыке многих наук, в том числе психологии и социологии. Она выделилась как относительно самостоятельное направление в социологии в конце 50-х годов XX века и изначально получила название «социология конфликта». Это связывают с работой Ральфа Дарендора «Социальные классы и классовые конфликты в индустриальном обществе» (1957 год), а также с работой Льюиса Козера «Функции социальных конфликтов» (1956 год).

Исследования в области социологии конфликта, особенно в психологии конфликта, способствовали развитию конфликтологической практики, образование которой происходило в 70-е годы ХХ столетия.

В России первый центр по разрешению конфликтов был создан в Санкт - Петербурге в начале 90-х годов ХХ века.

Поскольку в зарождении конфликтов, их развитии и разрешении огромную роль играет психологический фактор, к конфликтологам присоединились психологи, которые включились в разработку улаживания конфликтов. С 1960-х гг. резко возросло число психологических работ по этой тематике.

Психология конфликта - новое научное направление. Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

В 1956 году в своей работе «Функции социального конфликта» Л. Коузер приводит понимание конфликта как идеологического явления, которое отражает устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в котором целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранение соперника. Отмечая положительную сторону конфликта, Л. Коузер пишет, что ценность конфликтов состоит в том, что они «предотвращают окостенение системы, открывают дорогу инновациям»^[2]

Изучение литературы показывает, что все существующие разнообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и прочего. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Понятие «конфликт» является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

• единоборство — вооруженный конфликт;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

Немецкий философ-идеалист и социолог Г.Зиммель, называя конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.^[3]

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время одинаковыми. Основными темами несогласия являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, возникающая из-за несовпадения интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы и ожидаемы.

Понимая под поведением «определённый сложившийся образ взаимодействия с окружающей средой» и учитывая, что поведение определяется способностью изменять свои действия под влиянием внутренних и внешних факторов, необходимо отметить, что чаще всего человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

А.В.Дмитриев, Ю.Г.Запрудский, В.П.Казимирчук отмечают, что конфликт - это предельный случай столкновения социальных противоречий, выражающийся в столкновении различных социальных общностей, обусловленном противоположностью или существенным различием их интересов, целей, тенденции развития.^[4]

Участники конфликта, преследуя свои цели, проявляют себя по-разному: одни становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные).

Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом (например, рабочими и менеджерами);

• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

Определив, что такое конфликт, мы можем более детально изучить его как процесс.

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

По мнению профессора Ю. Г. Запрудского, конфликт - это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку.^[5]

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

В основе возникновения конфликта лежит противоречие. Однако его возникновение не является единственным следствием проявления противоречия. Противоречие может порождать разные формы дезинтегративного взаимоотношения и взаимодействия сторон. Конфликт является одной из форм дезинтегративного общения наряду с конкуренцией и соревнованием, избеганием и бездействием. Таким образом, всякий конфликт есть противоречие, но не всякое противоречие порождает конфликтное взаимодействие сторон.^[6]

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противостояния между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется настоящими событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая из сторон, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

«Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу».

Для того чтобы конфликт стал реальным, необходим инцидент. Инцидент - это формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон.^[7]

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит поводом или толчком к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся вне зависимости от кого бы то ни было обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

В этом случае противоборство становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы и желания. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, в основном связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

• перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);

• распад или обновление коллектива;

• кадровые перестановки;

• поиск «крайнего» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

Понимание конфликта как процесса, его стадий и фаз предоставляет возможность легче его избежать.

1.3 Типы конфликтов

Причины конфликта не всегда поддаются логическому описанию, так как могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их настоящем характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Трудовой конфликт - это один из видов социальных конфликтов, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения.^[8]

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации.

А. А. Осеева сказала: конфликт в организации - особый вид общения, в основе которого лежат противоречия в системе трудовых отношений. Трудовой конфликт - это столкновение противоположно направленных действий работников, вызванное расхождением интересов, ценностей и норм поведения.^[9]

Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате отсутствия или недоброкачественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу, неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Межличностные конфликты в основном происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.

Межличностный конфликт также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии спокойно взаимодействовать друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие данного конфликта и победу над оппонентом.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт — своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционального взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт — самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Причина возникновения конфликтов кроется, прежде всего, в том, что каждый человек обладает собственными целями, стремлениями и интересами, взглядами на жизнь. При этом достижение индивидуальных целей нередко приходится увязывать и согласовывать с целями других людей. В процессе достижения целей и решения индивидуальных задач между индивидами могут возникать конфликты.^[10]

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

• если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

• если в коллективе есть неформальный, авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

• если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя,

если пол, возраст, социальное происхождение и т. д. не соответствуют ожиданиям (несовместимость в силу социально-демографических различий).^[11]

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил чаще всего приводит к конфликту.

Межгрупповой конфликт может крайне негативно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме ущерб, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией или между отделами.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, поскольку зачастую на основную причину конфликта накладываются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает не просто.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает первостепенное выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования идут вопреки с личными потребностями и ценностями.

Некомфортная трудовая среда – это когда речь идет в том числе о загруженности кабинетов, отсутствии или нехватке личного пространства для каждого работника.^[12]

Изучив типы конфликта, становится понятно, что возникнуть он может в любом месте и любой сфере деятельности. Для его начала достаточно двух людей с разными точками зрения или взглядами на одни и те же обстоятельства.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Управлять – значит руководить, распоряжаться деятельностью кого-чего-нибудь, направлять работу кого-чего-нибудь, направлять чьи-нибудь поступки, быть побудительной причиной, руководящим началом чего-нибудь (Толковый словарь Д.Н. Ушакова).

Управление конфликтом - это сознательная деятельность, осуществляемая по отношению к конфликту на всех этапах его возникновения, развития, становления и завершения, имеющая целью изменение (как правило - улучшение) естественной динамики конфликта.^[13]

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), т.к. его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

• конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1.Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком данного стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

• Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают равной властью;
• Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;
• Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;
• Компромисс позволит хоть что-то получить, а это лучше, чем все потерять.

3. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

• Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• Предмет разногласия не важен для одного из участников;
• Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;
• У участника недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

4. Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

• считает, что источник разногласий несущественен по сравнению с другими более важными задачами;

• знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

• обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт

• хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

• считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

• когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а, скорее, ищет оптимальный вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

• если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

• основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

• существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

• необходимо внедрение всех точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям необходимо брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого используют стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. «Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера».

Речь идет об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. «Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии».

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из вышеприведенных стилей нельзя назвать наилучшим. Необходимо эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Стили и стратегии поведения при конфликте у всех разные, но, зная, какие они бывают, - легче понять конфликтующих, а значит избежать конфликта или быстрее его завершить без потерь для оппонентов.

2.2 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение или предупреждения конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:
• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

В таблице 1, Приложение 1 представим основные способы разрешения конфликтов.^[14]

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: межличностные и структурные.

К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, совещания с участием нескольких отделов. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта: переговоры, убеждение, беседа, психотренинги, психотерапия.

Учитывая ситуацию и индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

При использовании этого стиля разрешения конфликта, сначала необходимо определить проблему, исходя из категории целей, а не решений; затем нужно определить приемлемые для всех сторон конфликта решения, сосредоточив внимание на проблеме, а не на личных качествах сторон, предпринять меры для создания доверительной атмосферы и взаимного положительного отношения, в том числе увеличив обоюдное влияние и обмен информацией; все время стараться проявлять симпатию и выслушивать мнение сторон.

Методов разрешения конфликтов не так много, но они все действенны в определенных обстоятельствах и с определенными людьми.

2.3 Поведение личности в конфликте, роли поведения личности в конфликте

Социально - психологическое содержание конфликта во многом определяет его возникновение и развитие и представляет интерес для конфликтолога.^[15]

Одна из функций руководителя как человека, организующего работу сотрудников, - предотвращение возникновения конфликтов, сглаживание их последствий, разрешение споров. И здесь на первый план выходит его умение перевести ситуацию столкновения интересов и вражды в сотрудничество и взаимопонимание.

Если внимательно присмотреться к стилю общения отдельных руководителей в конфликтных ситуациях, можно заметить несколько типов поведения.
1 тип — «Собеседник». Его девиз — «Лучше плохой мир, чем хорошая война».
2 тип — «Практик». Для него характерным лозунгом является: «Лучшая защита — нападение».
3 тип — «Мыслитель». Типичный подход — «Пускай думает, что он победил».

Конфликт протекает по-разному, в зависимости от психологических типов спорщиков.

Реже всего вступают в него «собеседники», так как их коммуникативные способности и ориентированность на общение своевременно снимают напряженность. Этот тип личности более открыт для принятия позиций соперника, не стремится изменить его мнение и поведение, не склонен к критическим оценкам умственных способностей и результатов работы своих коллег.

Он более чувствителен к изменениям настроения партнера и своевременно пытается снять недоразумение, напряженность в отношениях. Не случайно неофициальными эмоционально - исповедными лидерами в коллективе становятся именно эти личности. «Собеседник» ставит во главу угла отношения, поэтому он умеет так выйти из неприятной ситуации так, чтобы меньше затрагивать чувства личности.

«Собеседники» не способны на длительное противостояние. Им обычно выпадает роль арбитра в конфликтных ситуациях. Правда, и они имеют уязвимые места — «собеседники» чрезвычайно чувствительны к оценке своих эмоционально-коммуникативных способностей.

Другое дело «практик». Его огромная потребность преобразования внешнего мира, и в том числе позиций окружающих, может приводить к разнообразным столкновениям. Естественно, что, вступая даже в мимолетный контакт, два «практика» будут испытывать межличностную напряженность. А если им совместно придется решать задачу и при этом отношения «руководства — подчинения» заранее не заданы официальной инструкцией -конфликт практически неизбежен.

«Практику» важно единое понимание целей совместной деятельности и каким должен быть результат. Если возникают противоречия в целях, средствах или представлении о том, кто тут руководитель, они очень быстро вступают в конфликт. Катализатором конфликта становится наличие каких-либо препятствий к запланированным действиям. «Практик» особенно чувствителен к несправедливым высказываниям по поводу его работоспособности, пунктуальности или успешности его деятельности.

«Практик» менее восприимчив к мелким недомолвкам, не уделяет внимания первым признакам появления разногласий, поэтому осознает факт конфликта, когда отношения уже заходят в тупик. В силу этого для «практического» типа характерны длительные конфликты — самые опасные для деловых и личных отношений. Они препятствуют выяснению отношений в общении. Долгое напряжение в отношениях приводит к тому, что конфликтующие личности закрепляют свое негативное отношение друг к другу.

«Мыслитель» более осторожен в действиях, чем «практик»: он больше продумывает логику своего поведения, хотя и менее чувствителен в отношениях, чем «собеседник». На работе, в коллективе он более дистанцирован в отношениях, поэтому ему сложнее попасть в конфликтную ситуацию. Но зато он весьма раним в личных отношениях. В этой сфере глубина конфликта и степень включенности у него будет больше.

Для «мыслителя» основной ценностью является интеллектуальный, духовный мир, поэтому острее всего разногласия возникают на почве идейного подхода, духовных ценностей и культурных различиях. Погруженность в себя, медлительность «мыслителя» способствует затяжным состояниям напряженности отношений. «Мыслитель» выстраивает в уме сложную систему доказательств собственной правоты и неправоты своего оппонента. И только изменившиеся жизненные обстоятельства или третий участник — арбитр — могут вывести конфликтующие стороны из тупика.

Специфичны взаимоотношения двух «мыслителей» в силу их ориентированности на себя и плохой управляемости извне. Сотрудничество двух «мыслителей» малоэффективно, так как межличностная дистанция взаимна и вследствие этого они будут больше действовать самостоятельно. Конфликт «мыслителей» специфичен тем, что для них чрезвычайно важно интенсивное общение в этот момент, позволяющее лучше осознать причину, обстоятельства, позицию сторон — без откровенного разговора им очень трудно разобраться в том, что происходит.

У каждой личности свое поведение в конфликте; определив, какие личности участвуют в конфликте, становится понятно, как можно его закончить.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Одной из приоритетных задач руководителя является сохранение спокойствия и эмоциональной стабильности в коллективе. Именно руководитель управляет деятельностью компании, в том числе и деятельностью трудовой.

Для руководителя управление конфликтом означает сохранение позитивных и конструктивных отношений в коллективе, а следовательно, руководителю необходимо справляться с конфликтом позитивным, гуманным и тщательно продуманным способом.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."

Руководитель должен начать с анализа фактических причин сложившейся спорной ситуации, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

• высказывать претензии сотруднику только наедине, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

При возникновении конфликтов менеджеры в силу своих должностных обязанностей должны предпринимать все меры для улаживания конфликтов. Неспособность делать это может привести к крайне негативным последствиям как для отдельных сотрудников, так и для организации в целом. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

При необходимости руководитель может привлекать для разрешения конфликта официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники, или же компетентные органы (суд, прокуратура, трудовая инспекция).

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов разнятся, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих обстоятельств, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддержание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддержание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

От поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях зависит, сколько продлится этот конфликт и каким образом закончится, потому что чаще всего руководитель, имея определенный авторитет в компании, может, просто побеседовав с сотрудниками, разрешить спорные ситуации, приводящие к конфликту.

В целях оптимизации мер, предпринимаемых для разрешения конфликта, в первую очередь самому руководителю необходимо осознать сущность конфликта и свои позиции относительно конфликта. Во избежание непродуктивных способов разрешения конфликта и отрицательного результата конфликта руководителю необходимо:

• владеть основными теоретическими знаниями конфликтологии,
• уметь находить ресурсы в конфликтных ситуациях и использовать позитивный настрой для выстраивания долгосрочных отношений с сотрудниками,
• понимать намерения и мотивации других людей в конфликте и использовать это знание для оптимального разрешения ситуации;
• оценить собственное поведение в конфликте, в том числе с помощью методики SDI.

Первый этап работы с конфликтами - это его диагностика. Если в коллективе появились противоречия, то в первую очередь необходимо оценить их масштабы, понять степень остроты ситуации, выявить основных участников. От правильности диагностики зависят последующие действия и результат конфликта (разрушительный или созидательный). Когда участники выявлены, нужно определить причины возникновения разногласий, которые делят на три типа:

Конфликт целей - участники видят по-разному желаемую цель и решают противоположные задачи.

Конфликт мировоззрений - участники имеют разные взгляды, оценки, идеи и восприятие проблем.

Конфликт чувств - участники вызывают друг у друга раздражение своим видом, стилем поведения, манерой ведения дел, способами взаимодействия.

После определения типа разногласий, нужно правильно воздействовать на конфликт, руководитель должен выбрать способы нейтрализации конфликта:

Самыми эффективными способами всегда являются методы сотрудничества и компромисса, но для этого необходимо сначало снизить психологическую напряженность и начать диалог. Благодаря диалогу конфликтующие могут высказать свою позицию и услышать друг друга, что уже почти является половиной решения конфликта.

В подобных ситуациях вполне применима “Технология индейцев”, позволяющая высказаться сторонам, услышать и быть услышанным. По преданию, если у индейцев спор заходил в тупик, они шли к вождю за разрешением конфликта. Но вождь не просто давал совет или распоряжение, выслушав конфликтующих. Он брал копье и вручал одному из спорящих, который должен был высказать свою точку зрения, свое видение ситуации, обиды и возражения. После этого, спорящий передавал копье противнику, который должен был повторить и рассказать своими словами услышанное так, чтобы первый с ним согласился - да, я именно это и сказал. Тогда копье опять возвращалось первому спорщику. Тот снова высказывал свои аргументы, опасения и вновь передавал оружие, чтобы его противник повторил сказанное, не добавляя ничего от себя и не искажая смысл монолога - демонстрируя что он услышал первого. Когда весь запал первого спорщика был исчерпан, а слова повторены оппонентом, то же самое делал второй - высказывал свою точку зрения и передавал копье - определяя на сколько он был услышан. Таким образом, “пожар чувств” затихал, создавалось поле для диалога, взаимопонимания и разрешения возникшего спора.

В ходе переговоров с конфликтующими, руководителю не обязательно использовать копье, подойдет и обычная ручка. Но все остальные правила данной технологии необходимо соблюдать: выслушать и повторить, высказать и подтвердить правильность своих слов, произнесенных другим человеком.

Практика показывает, что данное мероприятие занимает 15-20 минут и после этого люди уже успокаиваются и готовы к конструктивному диалогу. При всей простоте действий, руководителю необходимо контролировать выполнение всех правил, чтобы прийти к желаемому результату.

После конструктивного обсуждения и достижения договоренностей, необходим контроль над их выполнением. Именно в этот период происходит взращивание позитивных результатов противостояния. Очень важно что бы на этом этапе руководитель контролировал ситуацию, и вовремя снимал эмоциональные противоречия, не допуская рецидива конфликта.

Поведение и действия руководителя очень важны, если они будут верными, то конфликтогенность в организации будет минимальна.

Глава 3. Характеристика трудового коллектива организации ООО «АУДИТИНТЕЛ»

3.1 Оценка поведения в конфликте

Определение уровня конфликтности организации с помощью метода оценки конфликтности К. Томаса Общества с ограниченной ответственностью «Аудитинтел», основанного 19 апреля 2017 года.

Сегодня ООО «Аудитинтел» — это компания, оказывающая услуги в области бухгалтерского учета, по проведению финансового аудита, по налоговому консультированию.

В ООО «Аудитинтел» в качестве одного из учредительных документов выступает Устав. В уставе указываются наименование организации, адрес, юридический статус, цели и виды деятельности и другое.
Основные положения Устава ООО «Аудитинтел»:
• ООО «Аудитинтел», именуемое в дальнейшем «Обществом», является юридическим лицом, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Права и обязанности юридического лица приобретает с момента его государственной регистрации. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде общей юрисдикции, арбитражном суде и третейском суде.
• Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.
• Общество в соответствии с законодательством выполняет договорные обязательства, создает условия для работы со сведениями, составляющими коммерческую и персонифицированную тайны.
Цели и виды деятельности Общества:
1. Основной целью деятельности является извлечение прибыли.
2. Основными видами деятельности являются:
• Деятельность по оказанию услуг в области бухгалтерского учета, по проведению финансового аудита, по налоговому консультированию.
• Деятельность вспомогательная прочая в сфере финансовых услуг, кроме страхования и пенсионного обеспечения.
• Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Численный состав организации представлен в таблице 2 (приложение 2).
Модели поведения в конфликтной ситуации персонала ООО «Аудитинтел» были разработаны на основе теста К. Томаса (приложение 3).
Используемый тест состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется по два суждения, обозначенные буквами, а и б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое является более типичным для поведения опрашиваемого. В соответствии с этим тестом было опрошено 10 человек — работников ООО «Аудитинтел».
Из 10 опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом:
Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 1. (приложение 4)
Согласно предлагаемой методике К. Томаса на основе полученных данных можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками, выгодными для обеих сторон.
Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций и способов их разрешения в ООО «Аудитинтел».
Конфликтная ситуация 1.
Генеральный директор дает задание бухгалтеру на первичной документации. Бухгалтер получает задание и список предприятий, которые нужно обследовать, и передать запросы на акты сверки и первичную документацию. С некоторыми предприятиями связаться удается не с первого раза, это связано с отсутствием верных телефонов и адресов электронной почты, предоставленных обслуживаемыми клиентами. Генеральный директор не конфликтует с бухгалтером и считает причины объективными. А клиент, предоставивший информацию, считает, что бухгалтеры плохо старались, мало пытались и мало сделали. Спор генерального директора с клиентом возник на этой почве. Но клиент спрашивает совета и прислушивается к мнению генерального директора, у того большой опыт работы в данной отрасли и редкое умение доходчиво и просто излагать свои мысли, поэтому до ссоры дело не дошло, все ограничилось столкновением мнений. Их отношения являются примером сотрудничества.
Конфликтная ситуация 2.
В компании накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Генеральный директор просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление впоследствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но  практически все сотрудники отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника генеральный директор не может заставить выйти на работу в выходной день. Генеральному директору пришлось согласиться на оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс.
Конфликтная ситуация 3.
В организации работает специалист отдела кадров. Так как офис компании в период сдачи ежеквартальной отчетности работает до 21:00, а то и до 23:00 в силу нехватки персонала, сотрудника просят остаться и помочь остальным сотрудникам в сдаче отчетности после выполнения своих трудовых обязанностей. Конфликтная ситуация в основном возникает между сотрудником и генеральным директором. Специалист отдела кадров живёт далеко от места работы и добираться до дома придется по полной темноте и продлять рабочий день до 21:00 - 23:00 даже за дополнительную заработную плату по Трудовому кодексу РФ не положено. Руководство пошло на компромисс и заключило договор со службой такси, которое работает круглосуточно, о доставке сотрудника до его места жительства и оплачиваемом выходном дне на следующий день после задержки на работе.
Конфликтная ситуация 4.
Конфликты у бухгалтера на банк-клиенте с генеральным директором часто складываются на почве не выполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда бухгалтер по первичной документации временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), генеральный директор перекладывает его обязанности на бухгалтера на банк-клиенте, а он, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Генеральный директор мотивирует это тем, что в должностной инструкции написано, что работник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя эти поручения даются регулярно. Генеральный директор подавляет интересы бухгалтера на банк-клиенте, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет эту работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления.
При анализе конфликтных ситуаций выявилось, что на предприятии преобладает два стиля разрешения конфликтных ситуаций, стиль приспособление и компромисс. Проведенный тест К. Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса.
При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации.
Кроме описанных выше исследований, 10 работникам предприятия был предложен тест (приложение 4) на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по этому важному показателю.
Тест состоит из 11 вопросов и предполагает 3 варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 2.
Результаты исследования показали, что 4 человека склонны к критике, ищут поводов для споров, излишне принципиальны; 3 человека любят отстаивать свое мнение, очень эмоциональны и обладают большим самомнением; 3 человека не любят конфликтовать, боясь, что ссора скажется на их служебном положении или приятельских отношениях.
Исходя из исследований в ООО «Аудитинтел», можно сказать, что качества, приводящие к конфликтам могут быть следующие:
• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;
• стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
• консерватизм мышления, взглядов, убеждений;
• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
• определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
Конфликт практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т. д.
Для исследования причин конфликтов были рассмотрены конфликты и выявлены причины их возникновения, которые приведены в таблице 3.
Для выявления причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди сотрудников. Результаты анкетирования представлены в приложении 5.
Опрошено 10 сотрудников. Как видно из результатов проведенного анкетирования в ООО «Аудитинтел» подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на предприятии конфликты происходят довольно редко, но все же случаются, и касаются в основном рабочих вопросов и каких - либо разногласий по ним. По результатам анкетирования можно отметить, что в ООО «Аудитинтел» в основном присутствуют вертикальные конфликты, это означает, что в большинстве случаев они довольны работой своих коллег, но иногда имеют разногласия с генеральным директором.
Как видно из результатов проведенного анкетирования у подчиненных бывают как горизонтальные конфликты (со своими коллегами), так и вертикальные конфликты (с начальством). Одним из проявлений недоверия подчиненных по отношению к администрации является сокрытие ими информации от руководителя. Руководитель, как правило, последним узнает о намерении одного из подчиненных уволиться, как и о других событиях в жизни коллектива.
По оценкам самих работников можно сделать вывод, что более 60% конфликтов на предприятии развиваются стихийно. Однако эта цифра необъективна, поскольку любой конфликт имеет свою предконфликтную стадию, а большинство работников предприятия просто её не замечают. Из сводной таблицы результатов анкетирования видно, что в большинстве случаев конфликты возникают по вопросам, касающимся непосредственно выполнения работы, а не по личным вопросам.

3.2 Рекомендации по профилактике и разрешению конфликтов

Проведение анализа конфликтных ситуаций на ООО «Аудитинтел» показало, что для более эффективного разрешения конфликтных ситуаций необходимо изменить организационную структура управления. Для данной организации лучше всего подойдет линейно - функциональная организационная структура. Она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов. Таким образом с генерального директора снимется часть не нужных задач, таких как контроль выполнения работы и решение вопросов каждого сотрудника организации.

Для предотвращения и разрешения конфликтов предлагаются следующие способы:

1. Интеграционные и координационные механизмы - один из самых распространенных механизмов, это цепочка команд. Если у нескольких подчиненных есть разногласия по любым вопросам, то конфликта можно будет избежать обратившись к своему начальнику, предложив ему принять решение. Принцип единоличного управления облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, потому что подчиненный будет знать каким решения нужно подчиниться.
2. Структурный метод - это объяснение требований к работе каждого работника. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт - обьяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника организации. Тут должны быть указаны такие параметры, как уровень результатов, которые должны быть упомянуты и кто получает различную информацию, систему полномочий и ответственности, а так же точно определенную политику, процедуры и правила.
3. Общеорганизационные комплексные цели - Эффективная реализация этих целей требует совместных усилий нескольких сотрудников. Идея, которая ставится в основные задачи - свести все усилия участников к достижению общей цели. Установление точно сформулированных целей для всех руководителей в целом так же будет способствовать тому, чтобы они принимали решение, благоприятные для всей организации, а не только для их фунциональной области.
4. Введение и принятие новых норм - стандартое управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, которые меняют конфликтную ситуацию , заставляют участников играть по новым правилам.
5. Изменение содержания труда - при использовании данного способа происходит переход интересов от конфликта на работу, достижение целей при выполнении задач. Конечно по этому очень редко можно погасить конфликт, однако ослабление его интенсивности и достижение критической точки конфликта - достигается.

На сегодняшний день на ООО «Аудитинтел» решение принимается непосредственно руководителем, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработки не применяются в достаточной степени.

Так же необходимо обновить существующие, разработать и принять новые нормативно правовые акты, регулирующие работу сотрудников, оплату труда, штатное расписание, разрешениею конфликтов
На основании анализа причин возникновения конфликтов, предлагается разработать систему управления конфликтными ситуациями, включающую следующие мероприятия:
• создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;
• обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;
• обязать руководителя общества и работников изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в работе между собой и с клиентами;
• в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;
• необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, поощрять, выдавать премии.

Конфликтная комиссия в своей работе будет руководствоваться: Конституцией РФ, ТК РФ и внутренними локально-нормативными актами.

Председатель при получении информации содержащей основания для проведения заседания комиссии:

В трехдневный срок назначает дату заседания комиссии, организует ознакомление сотрудника в отношении которого рассматривается вопрос, рассматривает ходатайства и принимает решение об их утверждении, либо отказе.

Заседание комиссии проводится в присутсвии работника, в отношении которого рассматривается вопрос. Комиссия выслушивает все стороны, рассматривает материалы и выносит Решение. Решение оформляется протоколом и вступает в силу.
Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.
Нужно добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека, настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте, уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.
Для предотвращения конфликтов рекомендуется использовать несколько эффективных стратегий управления конфликтными ситуациями.
1. Стратегия предотвращения конфликта:
• устранить реальный предмет конфликта;
• привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению;
• сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.
2. Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:
• целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих;
• разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми;
• создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.
3. Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:
• изменить отношение одного конфликтующего к другому;
• изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.);
• изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым).
Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.
Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
— адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
— открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
— создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Все эти мероприятия положительно могут повлиять на эффективность работы ООО «Аудитинтел», повысить уровень производительности труда, увеличить доход предприятия.
В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов.
Тренинги бывают от одного до трех дней, индивидуальные и групповые. Специалисты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или сотрудники, записавшись в группы, могут посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится, как правило, за счет предприятия.
Это дает улучшение качества работы, повышение личностного роста, уменьшение конфликтогенности, улучшение психологического климата в коллективе, повышение производительности труда.
В заключении хотелось бы отметить, что по большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт — это явление негативное или это ресурс для развития.
Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт — скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.
В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт — это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт — это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.
В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом его последствия можно разделить на две противоположные категории: функциональные и дисфункциональные. Функциональные или позитивные последствия благоприятно влияют на деятельность организации, способствуют выявлению скрытых недостатков и просчетов в управлении. Дисфункциональные же последствия приводят к разобщенности коллектива, а чрезмерное обострение конфликтных ситуаций и длительное противостояние сторон может привести организацию к кризису и даже к распаду.
Руководитель, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные извне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.
Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта. Так как отсутствие конфликтов порождает самодовольство работающих и особенно управленцев. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы не дать конфликту перейти с производственного на личностный и не дать ему разрушить годами сложившуюся совместимость коллектива.
Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Поскольку недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся мало пригодными. Переоценка же конфликта ведет к тому, что предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо.
Для решения конфликта важно знать все его явные и скрытые причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.
Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» — не более, чем миф. Получается, что конфликт — это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов — использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. А поэтому хочется сделать вывод, что самая большая ошибка, которую может совершить руководитель — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.
Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать что, зная что такое конфликт, разобрав его как процесс, изучив все его стадии и типы, мы можем выбрать стратегию поведения в конфликте и с легкостью его завершить.

Методов разрешения конфликтов не так много, и для каждой личности со своим поведением нужны разные.

Если конфликт происходит в организации, то самая ответственная роль в его разрешении у руководителя, так как он должен смотреть на него холодным взглядом не занимая какую-либо сторону. Сами же работники чаще всего не замечают предконфликтную стадию и сразу начинают конфликт между собой, либо с руководством.

Рассмотрев и исследовав компанию и ее сотрудников, даны рекомендации, при выполнении которых конфликтность в организации должна уменьшится.

В личной жизни, как и в профессиональной невозможно избежать конфликтов в силу возникновения скрытых и явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения человека. При изучении данной темы становиться понятно, что в общении с людьми необходимо проявлять сдержанность, терпимость и воспитанность. Часто мы не можем понять мотивы поведения человека. Беспокойство и страх могут скрываться за внешней злостью и гневом. Наглость и заносчивость прятать под собой застенчивость, уязвимость и робость. Настроение может испортиться только из-за усталости.

Если в отношениях, будь то деловые или личные, возник конфликт, то не следует уходить от него. В начальной стадии конфликта его легче решить и понять причины его возникновения, чем в дальнейшем, когда конфликт обретает более эмоциональную форму выражения. Если же не получилось по каким-то причинам решить его в начальной стадии, то необходимо работать с эмоциональным настроем участников. Главное перевезти участников конфликта из состояния врагов в партнеры. При отсутствии разряжения ситуации, конфликт перейдет в постоянное напряжение. При умелом управлении конфликтом он может стать на столько сильным что приобретет деструктивные свойства.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им необходима практика и специальные рекомендации:
• умение отличить главное от второстепенного. Зачастую это сделать довольно сложно и ничего кроме интуиции, не может помочь человеку. Необходимо научиться понимать мотивы своего поведения. Человек должен отличать, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.
• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;
• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

К сожалению конфликтологию еще не ввели в школьную программу, по этому до сих пор очень многие не научились просто понимать себя, чтобы учиться понимать других и избегать большую часть конфликтов возникающих в их жизни.
Всегда следует помнить:

Не расширяйте зону конфликта;

Предлагайте позитивные решения;

Не используйте категоричных форм;

Сокращайте число претензий;

Жертвуйте второстепенным;

Избегайте оскорблений.

 

Библиография

Конституция Российской Федерации. — М.: Проспект, 2009.
Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: ИНФРА-М, 2010 Неопубликованные
Устав фирмы ООО «Аудитинтел». — Москва, 2017.

Штатное расписание ООО “Аудитинтел”

Анцупов А. Я. Конфликтология / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. - М.: Юнити, 2015. - С. 51.
Анцупов А. Я. Словарь конфликтолога / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. - СПб.: Питер, 2016. - С. 107
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Юнити, 2014. - 266 с.

Бородкин Ф. М. Внимание. Конфликт!: учебное пособие / Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк. - М.: Издательство: Наука, 2015. - 190 с.

Голушко А. К. Замысловатый мотив// Управление персоналом. - 2014 - № 3 - С. 8-11.

Дмитриев А. В. Конфликтология: учебник для вузов/ А.В. Дмитриев. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Альфа - М, 2015. - 336 с.

Захарова Т. И. Организационное поведение: учебно - методический комплекс / Т. И. Захарова. - М.: Издательский центр ЕАОИ, 2014. - 330 с.

Здравомыслов А. Г. Социология конфликта / А. Г. Здравомыслов. - М.: Аспект Пресс, 2015. - 317 с.

Зигерт В. Руководитель без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. - М.: Экономика, 2015. - 335 с.

Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. Учебник - М. Юристъ 2013 - 214 с.

Коузер Л. Функции социального конфликта / Л. Коузер. - М. “Идея-Пресс”, 2015. - С. 70

Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. М.: Трикста, 2015. - 799 с.

Масликов В. А. Классификационные признаки и факторы современных трудовых спорах/ В. А. Масликов, Е. Ю. Соловьева // Материалы ивановских чтений. - 2017. - № 1-2(11). - С. 267

Намдан С. С. К вопросу о понятии корпоративного конфликта / С. С. Намдан, Т. В. Мелникова// Вестник Тувинского государственного университета. - 2016. - № 1 (28). - С. 109

Осеева А. А. Трудовые конфликты и методы их разрешения (Электронный ресурс) / А. А. Осеева // Социологический факультет МГУ им. Ломоносова. 2015. - URL: http://lib.socio.msu.ru (дата обращения: 26.10.2019).

 

 

Приложение 1

Таблица 1

Способы разрешения конфликтов

Способы	Характеристика
Приспособление	Одна сторона во всем соглашается с другой, но имеет свое мнение, которое боится высказывать, это, когда слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия управляющего в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.
Избегание	При данной стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, однако, и не настаивая на собственном мнении, удерживаясь от вступлении в споры и дискуссии, а также от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования либо обвинения такой управляющий переводит разговор на иную тему. Руководитель не берет на себя никакой ответственности за решение проблем и не желает видеть неоднозначных вопросов, а также не придает значения разногласиям, опровергает наличие конфликта.
Принуждение (противоборство)	В этом случае высокая напористость соединяется с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за собственные интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает воспринимать ситуации как победу или поражение, занимать жестокую позицию и проявлять непримиримое сопротивление.
Компромисс	Приемлемое для обеих сторон решение, подразумевает завершение конфликта путем частичной уступки оппонентов. При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.
Сотрудничество	Обсуждение и реализация взаимовыгодного решения, предполагает стремление к обсуждению темы конфликта и взаимодействие субъектов как союзников в решении проблемы. Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

Приложение 2

Таблица 2. Численный состав организации ООО «Аудитинтел»

Наименование	Численность
Административный персонал: — генеральный директор; — главный бухгалтер; — ведущие бухгалтеры; — специалист отдела кадров; — секретарь.	8 человек
Основные рабочие: — работник на банк-клиенте; — бухгалтеры на первичной документации;	3 человека
Вспомогательные рабочие: — уборщица и курьер.	2 человека
Итого:	13 человек

Приложение 3

Рис. 1. Результаты тестирования работников ООО «Аудитинтел» по тесту К. Томаса


 

Приложение 4

Количество очков Рис. 2. Результаты тестирования работников ООО «Аудитинтел» на самооценку конфликтности

количество очков

Приложение 5

Таблица 3. Исследование причин конфликтов в ООО «Аудитинтел»

Перечень конфликтных ситуаций	Тип конфликта	Модели поведения в конфликтной ситуации	Причина конфликта
Конфликтная ситуация 1	Межличностный	Сотрудничество	Ограниченность ресурсов
Конфликтная ситуация 2	Между личностью и группой	Компромисс	Недостаток персонала, недостаточная мотивация
Конфликтная ситуация 3	Межличностный	Компромисс	Ограниченность ресурсов
Конфликтная ситуация 4	Межличностный	Приспособление	Недостаточная мотивация

1. Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. Учебник - М. Юристъ 2013 - 214 с. ↑

2. Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами, учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин - М.: Трикста, 2015. - С. 12 ↑

3. Зигерт В. Руководитель без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. - М.: Экономика, 2015. - С. 137. ↑

4. Дмитриев А. В. Конфликтология: учебник для вузов/ А.В. Дмитриев. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Альфа - М, 2015. - С. 53 ↑

5. Захарова Т. И. Организационное поведение: учебно-методический комплекс/ Т. И. Захарова. - М.: Издательский центр ЕАОИ, 2014. - С. 45. ↑

6. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта / А. Г. Здравомыслов. - М.: Аспект Пресс, 2015. - С. 26 ↑

7. Осеева А. А. Трудовые конфликты и методы их разрешения (Электронный ресурс) / А. А. Осеева // Социологический факультет МГУ им. Ломоносова. 2015. - URL: http://lib.socio.msu.ru (дата обращения: 26.10.2019). ↑

8. Анцупов А. Я. Конфликтология/ А. Я. Анцупов, А. И. Шиплов. - М.: Юнити, 2015. - С. 51 ↑

9. Анцупов А. Я. Словарь конфликтолога/ А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. - СПБ.: Питер, 2016. - С. 107. ↑

10. Масликов В. А. Классификационные признаки и факторы современных трудовых спорах/ В. А. Масликов, Е. Ю. Соловьева // Материалы ивановских чтений. - 2017. - № 1-2(11). - С. 267 ↑

11. Коузер Л. Функции социального конфликта / Л. Коузер. - М. “Идея-Пресс”, 2015. - С. 70 ↑

12. Намдан С. С. К вопросу о понятии корпоративного конфликта / С. С. Намдан, Т. В. Мелникова// Вестник Тувинского государственного университета. - 2016. - № 1 (28). - С. 109 ↑

13. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Юнити, 2014. - С. 66 ↑

14. Бородкин Ф. М. Внимание. Конфликт! / Ф. М. Бородин, Н. М. Коряк. - М.: Издательство: Наука, 2015. - С. 69 ↑

15. Голушко А. К. Замысловатый мотив// Управление персоналом. - 2014 - № 3 - С. 8-11. ↑