Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Управление поведением в конфликтных ситуациях» (Специфика конфликтов в современной организации)

Содержание:

Введение

Производительность труда на предприятиях повысилась бы многократно, если бы люди занимались только своей работой. Но зачастую они вынуждены тратить свое рабочее время на выяснения различных отношений. Обсуждая возникающие проблемы и способы их решения, сотрудники нервничают и недопонимают друг друга. Зачастую создается впечатление, что коллеги говорят на разных языках. Так появляются конфликты. В первую очередь, они возникают в результате недопонимания человеком, как других людей, так и самого себя – своих потребностей, желаний и целей.

Управление конфликтами – один из важнейших этапов на пути к высвобождению рабочего времени, занятого выяснением отношений, для профильной деятельности. Деятельность менеджера всегда связана с решением разного рода противоречий, многие из которых принимают форму как внутриорганизационных, так и межорганизационных конфликтных ситуаций. Однако даже при наличии соответствующих знаний и навыков успех в этой сфере может быть достигнут только в том случае, если есть необходимые инструменты управления: методы, конкретные методики, технологии, позволяющие не только минимизировать негативные последствия конфликтных ситуаций, но и по возможности сделать их полезным для организации.

Управление конфликтами относится к важнейшим компетенциям менеджера, поэтому современный специалист должен своевременно прогнозировать и предотвращать влияние негативных факторов на эффективность деятельности организации, обеспечивать безопасность и психологический комфорт, эффективно управлять конфликтами.

Объект исследования – ПАО «Ростелеком».

Предмет исследования – прогнозирование и предупреждение конфликтных ситуаций в организации ПАО «Ростелеком».

Целью данной курсовой работы является исследование управления поведением в конфликтных ситуациях и разработка мероприятий по повышению эффективности прогнозирования и предупреждения конфликтных ситуаций в ПАО «Ростелеком».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть сущность конфликтных ситуаций;
изучить специфику конфликтов в современной организации;
исследовать методологию управления конфликтными ситуациями в современной организации;
дать краткую характеристику ПАО «Ростелеком»;
провести анализ системы управления и характеристики персонала ПАО «Ростелеком»;
провести анализ конфликтных ситуаций причин и способов управления конфликтами;
выработать рекомендации по повышению эффективности прогнозирования и предупреждения конфликтных ситуаций в ПАО «Ростелеком».

Практическая значимость результатов выполнения работы заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности прогнозирования и предупреждения конфликтных ситуаций в ПАО «Ростелеком».

В данной работе использованы как общенаучные, так и специальные методы исследования. Исследование основывалось на методе системного анализа, дающего возможности раскрыть структуру и причинно-следственные связи сложных систем. Широко использовались сравнительный анализ, обработка массива информации и анализ.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, две главы, заключение и список использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1 Сущность конфликтных ситуаций

Конфликты являются частью повседневной жизни. Каждый день средства массовой информации сообщают о различных конфликтах. Многие люди практически каждый день оказываются втянутыми в тот или иной конфликт.

Конфликты, как узловые точки, в которых переплетены многообразные процессы жизнедеятельности людей, могут быть описаны и систематизированы в иерархические структуры, фиксирующие устойчивые признаки сходства и различия конфликтов.

Отсутствие парадигмальной точки зрения в толковании причин конфликтов вызвано одновременным наличием ряда объективных причин, вызывающих конфликты. Они настолько разнообразны, что в настоящее время нет их общей классификации, поэтому и существует масса определений термина «конфликт». Рассмотрим поэтому наиболее часто встречающиеся формулировки:

конфликт – это актуализировавшееся противоречие;
конфликт связан с эмоциональными переживаниями субъекта;
конфликт – это столкновение ценностей, целей, планов, смыслов и т.д.^[1]

При обобщении существующих толкований можно получить следующее определение: конфликт – это воплощенное в столкновении противоречие. По своей сути противоречия в контексте ситуации межличностного противодействия являются столкновением взаимоисключающих внутренних регуляторов поведения (ценностей, целей, планов, смыслов и т.д.). Отсюда можно сделать вывод о том, что конфликт возникает в ситуации столкновения противоречащих друг другу регуляторов поведения. Таким образом, практически любое рассогласование может быть причиной конфликта.

Необходимым и достаточным условием возникновения (наступления) конфликта являются наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений, а также состояния противоборства между ними.

Стороны конфликта – это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.

Предмет конфликта – это то, из-за чего возникает конфликт.

Мотивы конфликта – это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, идей, идеалов, убеждений).

Образ конфликтной ситуации - это отображение предмета конфликта в сознание субъектов конфликтного взаимодействия.

Позиции конфликтующих сторон - это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или переговорном процессе.^[2]

Анализ конфликта начинается не с выявления причин, интересов, форм конфликтного взаимодействия и т.д., а с отнесения конфликта к тому или иному типу и классу конфликта.

Виды конфликтов - варианты конфликтного взаимодействия. Конфликты различают:

по способам их разрешения на антагонистические и компромиссные;
по природе возникновения на социально-организационные и эмоциональные;
по направленности воздействия на вертикальные и горизонтальные;
по степени выраженности на открытые, скрытые и потенциальные;
по количеству участников, задействованных в конфликте, на внутриличностные, межличностные и межгрупповые и др.^[3]

Конфликты подразделяются на виды:

Биполярные (2 противостоящих стороны).
Мультиполярные (количество участников конфликта более 2-х человек).

По длительности конфликты бывают:

кратковременные (от нескольких минут до нескольких часов);
длительные (от нескольких часов до нескольких суток);
затяжные (длятся дольше, или вообще не находится решение).

По проявлению:

скрытые (когда видимых проявлений недостаточно);
частично скрытые (имеются видимые проявления, но недостаточные для выявления глубинных причин);
открытые (все проявления не скрываются участниками, а иногда даже демонстрируются);
преднамеренные (специально задуманные, спланированные и проведенные по заданному сценарию).

По организации выделяют следующие виды конфликтов:

Инициативные (один из участников выступает в роли инициатора).
Спровоцированные (в силу обстоятельств).
Нечаянные.

Виды организационных конфликтов приведены в Приложении А. классификация конфликтов отражена в Приложении Б.

Основные этапы конфликта:

Возникновение и развитие конфликтной ситуации.
Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта.
Начало открытого конфликтного взаимодействия.
Развитие открытого конфликта.
Разрешение конфликта.

Основными фазами конфликта являются: начальная фаза; фаза подъема; пик конфликта; фаза спада. Фазы конфликта могут повторяться циклически. После фазы спада в первом цикле может начаться фаза подъема второго цикла и т.д.

1.2 Специфика конфликтов в современной организации

Трудности современных организаций во многом обусловлены неэффективным функционированием именно системы управления персоналом организации: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам.

Эти и другие трудности функционирования системы управления персоналом приводят к возникновению конфликтов в организации. Изучению конфликтов посвящено большое количество исследований, авторы которых предлагают различные подходы к их характеристике, описанию и оценке их последствий. Рассмотрим некоторые классификации конфликтов.

По составу участников конфликтного взаимодействия выделяют следующие типы конфликтов: внутриличностные, межличностные, групповые (между неформальными малыми группами в составе одной общности), конфликты в организациях и межгрупповые конфликты между большими социальными группами (социальные, политические, межкультурные).

При эскалации в процессе неуправляемого конфликта происходит превращение мягких форм в жесткие, имеет место переход от меньшего к большему, от частного к общему, от стремления нанести ущерб к результату (вертикальная эскалация конфликта, качественное преобразование, нарастание силы конфликта), происходит расширение количества участников конфликта от нескольких человек до нескольких групп (горизонтальная эскалация конфликта, количественное преобразование, увеличение участников конфликта).

Таким образом, из внутриличностного конфликта, зародившегося в сознании одного из сотрудников личностного значимого противоречия, может вырасти межличностный конфликт, а затем при наличии благоприятных условий (в том числе при готовности других сотрудников разделить такие цели и ценности), и межгрупповой.

Основными задачами при выходе из конфликтных ситуаций является:

снижение риска предрасполагающей к конфликту ситуации (уровень ситуативных факторов);
экспериментальное выявление или диагностика сотрудников, предрасположенных к иррациональному конфликтному поведению (уровень личностных факторов);
выстраивание корпоративной культуры в логике субъект-субъектного подхода, насыщение психологического микроклимата синтонами и избегание конфликтогенов (уровень ценностно-смысловых факторов);
разрешение имеющихся конфликтов (уровень факторного взаимодействия).^[4]

Для решения этих задач используют методы практического управления конфликтами в рамках четырехфакторной модели ситуации конфликта (рис. 1).

Динамика ситуации конфликта здесь детерминирована четырьмя группами факторов: ситуативными, личностными, ценностно-смысловыми и факторами взаимодействия. «Конфликтность» ситуации обусловлена столкновением противоречащих друг другу регуляторов поведения, носителями которых могут выступать как группы (межгрупповые конфликты), так и диады (межличностные конфликты) или один-единственный субъект (внутриличностные конфликты). Все четыре группы факторов взаимосвязаны и взаимопроникаемы: под воздействием ситуативных факторов вскрываются личностные и др.

Рис. 1. Четырехфакторная модель ситуации конфликта

На уровне каждой группы факторов могут быть использованы различные методы (прикладные, экспериментальные или диагностические) управления конфликтом.

Существуют основные формы конструктивного разрешения конфликта:

разрешение - совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по изменению условий взаимодействия и устранению причин конфликта;
урегулирование - в устранении противоречий принимает участие третья сторона;
затухание - временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений;
перерастание в другой конфликт - в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие.^[5]

Исход конфликта - результат борьбы с точки зрения сторон. Исходами конфликта могут быть:

устранение одной или обеих сторон;
приостановка конфликта;
победа одной из сторон;
деление объекта конфликта;
согласие о правилах совместного использования объекта;
равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой;
отказ обеих сторон от посягательств;
альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон. ^[6]

На динамику конфликта, его разрешение большое влияние имеет восприятие сторонами проблемы и друг друга в условиях конфликта. Само по себе наличие противоречий не обязательно ведет к конфликту. Стороны должны осознавать, что их интересы и цели несовместимы. Более того, объективно цели и интересы сторон могут и не противоречить друг другу, но, если они воспринимаются как несовместимые, это влечет за собой конфликт. Может быть и так, что реальный конфликт интересов игнорируется, а несуществующий воспринимается как конфликт.

1.3 Методология управления конфликтными ситуациями в современной организации

Практически каждый конфликт содержит в себе и деструктивную, и конструктивную функции. Их соотношение позволяет оценить конфликт в целом с точки зрения созидания-разрушения.

Практика показывает, что наиболее вероятными причинами тяжелых конфликтов, носящих деструктивный характер, являются:

Недостаточная профессиональная подготовка части персонала.
Низкая управленческая компетентность руководства.
Плохая исполнительская дисциплина (персонал не знает, что можно делать, а чего делать нельзя).
Неоптимальный (некомфортный) морально-психологический климат (неудовлетворенность сотрудниками результатами своего труда, характером отношений с коллегами и руководством и т.д.).
Наличие микрогрупп и неформальных лидеров с негативной направленностью.

Самое серьезное влияние на формирование внутри фирмы «взрывоопасной» конфликтной ситуации в последнее время оказывают процедуры увольнения (сокращения) сотрудников.

Руководителей обычно мало волнуют чувства и переживания персонала, который по тем или иным причинам не по своей воле попадает под сокращение штата или в силу серьезных мотивов самостоятельно изъявляет желание покинуть фирму.

Именно деструктивная составляющая конфликта и представляет основную опасность для успешной жизнедеятельности организации.

В этой модели роль конфликтов в снижении психологической безопасности фирмы особенно сильно проявляется в степени удовлетворения основных потребностей сотрудников и в использовании менеджментом организации корпоративных ресурсов.^[7]

Деятельность менеджмента организации по профилактике конфликтов должна вестись по трем основным направлениям:

создание объективных условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций:

благоприятная обстановка для жизнедеятельности работников организации, подразумевающая удобную планировку рабочих мест, оптимальные характеристики воздушной среды, отсутствие раздражающих шумов и т.п.;
справедливое и гласное распределение материальных и духовных благ в коллективе;
разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

оптимизация структурно-организационных (оптимизация структуры компании, с одной стороны, как организации, с другой – как социальной группы, прежде всего, с точки зрения максимального соответствия формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам) и функционально-организационных условий (оптимизация взаимосвязи между структурными элементами организации и работниками функциональных подразделений);
устранение морально-психологических предпосылок для возникновения конфликтов:

поддержание в процессе взаимодействия баланса ролей и баланса взаимных услуг;
правильный подбор и расстановка кадров;
создание позитивного социально-психологического климата в коллективе;
формирование благоприятных межличностных отношений;
укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников;
уделение внимания слухам, сплетням, которые создают почву для конфликтов.

Основные формы профилактики конфликтов в зависимости от их типа представлены в табл. 1.

Таблица 1

Виды профилактических действий

Тип конфликта	Форма профилактических действий
Межличностная сфера	Формирование культуры межличностных отношений. Отказ от использования поведенческих конфликтогенов превосходства, агрессии, эгоизма. Перевод потенциальных конфликтантов в разные подразделения
Сфера внутригрупповых интересов	Анализ взаимоотношений в коллективе с целью выявления микрогрупп и их лидеров. Ограничение коммуникаций с конфликтующей личностью. Использование критики в адрес конфликтанта со стороны членов группы. Санкции при нарушении групповых норм.
Межгрупповое взаимодействие	Активная работа с лидерами неформальных групп с целью обмена информацией о потенциальных соперниках. Развитие сотрудничества между социальными группами компании. Принятие согласованных управленческих решений.

Безусловно, ведущую роль в профилактике конфликтов должны играть менеджеры всех уровней. К сожалению, многие руководители не уделяют необходимого внимания данному аспекту в своей деятельности. Более того, порой именно поведение и действия менеджера становятся причиной возникновения конфликтной ситуации.^[8] В табл. 2 представлены отдельные действия руководителя, провоцирующие агрессию у сотрудников и ведущие к конфликтному противостоянию, и даны рекомендации о целесообразном поведении и действиях, которые можно рассматривать как способы предотвращения конфликтов.

Таблица 2

Анализ действий менеджера

Действия менеджера
Как есть в действительности	Как целесообразно
Оказывает давление на сотрудника	Попытаться убедить на конкретных примерах
Нападает на личность сотрудника	Поставить в центр внимания рабочую проблему
Старается победить (порой «уничтожить») сотрудника	Искать совместный путь решения проблемы
Быстро приходит к окончательному суждению	Оставаться и впредь открытым для аргументов других
Упрямо стоит на определенной позиции	Проявлять интерес к точкам зрения сотрудников
Видит только два варианта решения проблемы («или-или»)	Настроиться, продумать весь «веер» возможностей
Пытается сломить волю сотрудника	Попытаться убедить его с помощью веских аргументов
Ставит сотрудника в безвыходное положение (например, из-за цейтнота)	Пойти навстречу сотруднику
Своим поведением стремится нанести удар по достоинству сотрудника	Отказаться от таких попыток, сделать все, чтобы «сохранить лицо» сотрудника

Профилактика конфликтов деструктивного характера не менее важна, чем умение их конструктивно разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает те разрушительные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.^[9]

Таким образом, подводя итог теоретическим аспектам изучения темы, сделаем следующие выводы.

Конфликт - столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношении людей, их формальных и неформальных объединений. Основными фазами конфликта являются: начальная фаза; фаза подъема; пик конфликта; фаза спада.

Причины конфликтов делятся на: объективные причины; организационно-управленческие причины; социально-психологические причины; личностные причины.^[10]

Организационные конфликты ухудшают психологический климат коллектива, что приводит к высокой текучести персонала, и, следовательно, излишним затратам на наем нового персонала. Существуют различные факторы, способствующие развитию организационных конфликтов (управленческие, организационные, материально-технические и пр.).

Способы или тактики улаживания конфликтов могут быть сведены к следующим четырем основным: 1) тактика ухода, или избегания конфликта; 2) силовое подавление, или метод насилия; 3) метод односторонних уступок или приспособления; 4) тактика компромисса или сотрудничества. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Глава 2. Анализ управления конфликтными ситуациями на примере ПАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Ростелеком»

Публичное Акционерное Общество (сокращенное название ПАО «Ростелеком»), зарегистрировано 23 сентября 1993 года Московской регистрационной палатой.

Предприятие зарегистрировано по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Достоевского, дом 15. Генеральный директор ПАО «Ростелеком» находиться в г. Москва.

ПАО «Ростелеком» – это крупнейшая компания связи, национальный оператор междугородной и международной электросвязи. За время осуществления своей деятельности данное предприятие сумело построить мощную телекоммуникационную магистральную сеть на территории всей России, которая способна обеспечить предоставление качественной связи в соответствии с мировыми стандартами.

На сегодняшний день ПАО «Ростелеком» - это одна из самых больших в мире магистральных сетей, которая обеспечивает связь нашей страны с внешним миром, а также предоставляет услуги по передаче различных видов сообщений.

Основными видами деятельности компании в соответствии с Уставом и полученными лицензиями являются:

предоставление услуг междугородней и международной электрической связи в соответствии с полученными лицензиями;
передача информации внутризоновым сетям связи;
сдача в аренду (линий передач, линейных, групповых и сетевых трактов, каналов и средств звукового и телевизионного вещания, каналов передач данных);
осуществление другой деятельности на основе лицензий, полученных в установленном порядке предусмотренных законодательством РФ.

ПАО «Ростелеком» является лидером на российском рынке по оказанию услуг широкополосного доступа в интернет (ШПД) и платного телевидения. Число клиентов предприятия превышает 11,6 млн. человек по услуге широкополосного доступа в интернет, и 8,6 млн. человек – по оказанию услуг платного телевидения.

Протяженность магистральных линий связи составляет более 200 тысяч километров, из них 50 тысяч – современные цифровые линии передач. ПАО «Ростелеком» обеспечивает связь России с 211 странами мира, имеет прямые международные линии связи с более 100 операторами в 72 странах.

Компания эксплуатирует, приобретает, арендует, строит новые линии связи, телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Российской Федерации и за ее пределами для удовлетворения потребителей в различных услугах междугородной и международной электрической связи, телевидения, радиосвязи и радиовещания.

Филиалы ПАО «Ростелеком» расположены на всей территории РФ. Таким образом, деятельность предприятия организовывается по принципу территориальных подразделений. Головное подразделение находится в г. Москва.

Также предприятие имеет 7 крупных филиалов, которые расположены в крупнейших городах России – Санкт-Петербурге, Самаре, Новосибирске, Екатеринбурге, Хабаровске, Ростове-на-Дону и Москве. При этом каждый из перечисленных филиалов имеет территориальные управления, которые состоят из цехов, осуществляющих деятельность от имени ПАО «Ростелеком».

В связи с тем, что ПАО «Ростелеком» имеет хорошие технические возможности, предприятие имеет все предпосылки для того, чтобы выйти на международный рынок. Предприятие имеет достаточно перспективное направление по организации транзита трафика между Европой и Южной Азией через территорию РФ. Все это достигнуто благодаря современным управленческим технологиям и способности предприятия эффективно осваивать капитальные вложения. Иными словами, ПАО «Ростелеком» имеет большой потенциал для продвижения своих услуг на международном рынке.

На сегодняшний день ПАО «Ростелеком» может предложить для зарубежных операторов и клиентов следующие услуги:

аренду международных цифровых потоков;
прямой некоммутируемый транзит международных потоков/каналов по сети компании через территорию РФ;
предоставление коммутируемого транзита международного трафика;
предоставление прямого вызова своей страны по технологии HCDS;
предоставление международных бесплатных телефонов по технологии IFS;
предоставление международного роуминга;
предоставление услуг Интернет.

В услуги ПАО «Ростелеком» также входит предоставление международной и междугородней электрической связи. Передача информации осуществляется с помощью магистральных и внутренних сетей связи. Также могут быть оформлены договора на аренду линий передачи линейных, групповых и сетевых трактов, каналов тональной частоты, каналов и средств звукового и телевизионного вещания, радиосвязи, каналов и средств вторичной телефонной и телеграфной сети, каналов передачи данных. Предприятие проводит организацию новых международных каналов связи.

Тем самым ПАО «Ростелеком» не останавливается на достигнутых результатах своей деятельности, пытается на постоянной основе совершенствовать уже имеющуюся техническую базу путем создания цифровых сетей на базе современных технологий, а также новых узлов доступа к сети Интернет. ПАО «Ростелеком» реализует проекты по созданию открытой сети мультимедийной связи, а также внедряет услуги интеллектуальной сети.

2.2 Анализ системы управления и характеристики персонала ПАО «Ростелеком»

Система управления персоналом – это система, в которой реализуются функции управления персоналом организации.^[11] Система управления персоналом на предприятии состоит из нескольких функциональных подсистем, комбинация этих подсистем уникальна для каждой организации и определяет её специфику.^[12]

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов и принципов построения самой системы управления персоналом предприятия, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.^[13]

Подсистему общего руководства, которое на данном предприятии осуществляет управление организацией в целом, в ПАО «Ростелеком» и реализует генеральный директор. В эту подсистему включены функции всех остальных функциональных подсистем системы управления персоналом, существующих в данной организации.^[14]

Для оценки обеспеченности компании трудовыми ресурсами проведем анализ состава и динамики кадров, данные анализа представим в таблице 3.

Таблица 3

Анализ состава и динамики трудовых ресурсов ПАО «Ростелеком» за 2017-2019 гг.

Наименование показателя	Значение показателя численности, чел.			Темп роста, %
Наименование показателя	2017	2018	2019	2018 / 2017	2019 / 2018	2019 / 2017
основные работники	693	701	695	101,15	99,14	100,29
вспомогательные работники	214	222	219	103,74	98,65	102,34
руководители	107	109	109	101,87	100,00	101,87
специалисты	144	147	146	102,08	99,32	101,39
служащие	129	122	121	94,57	99,18	93,80
Итого	1287	1301	1290	101,09	99,15	100,23

В динамике численность работников несколько выросла, причем, если в 2018 году рост составил 14 чел., то по итогам 2019 года наблюдается снижение показателя практически до уровня 2017 года – на 11 чел., в результате в целом за период численность выросла на 3 чел. или на 0,23%.

Изменения состава работников в целом за анализируемый период выглядят следующим образом:

численность основных работников выросла на 2 чел.;
наблюдается рост численности вспомогательных работников на 5 чел.;
количество руководителей и специалистов увеличилось на 2 чел.;
можно констатировать сокращение численности служащих со 129 до 121 чел. или на 8 чел.

Наибольший удельный вес в структуре работников компании закономерным образом приходится на основных работников, причем в динамике показатель даже несколько вырос и составил по итогам 2019 года – 53,88%. Также можно констатировать незначительный рост удельного веса вспомогательных работников с 16,63 до 16,98% - это вторая группа по величине доли в структуре трудовых ресурсов.

О структуре трудовых ресурсов можно судить по данным таблицы 4.

Таблица 4

Анализ структура трудовых ресурсов ПАО «Ростелеком» за 2017-2019 гг.

Наименование показателя	значение показателя численности, чел.			Структура, %
Наименование показателя	2017	2018	2019	2017	2018	2019
основные работники	693	701	695	53,85	53,88	53,88
вспомогательные работники	214	222	219	16,63	17,06	16,98
руководители	107	109	109	8,31	8,38	8,45
специалисты	144	147	146	11,19	11,30	11,32
служащие	129	122	121	10,02	9,38	9,38
Итого	1287	1301	1290	100	100	100

По итогам 2019 года доля руководителей и специалистов составила 8,45 и 11,32% соответственно.

Удельный вес служащих закономерным образом снизился, что связано с абсолютным снижением численности сотрудников на фоне роста показателей других категорий. Так, если в 2017 году показатель достигал 10,02%, то в 2019 году значение показателя составило 9,38%.

Рис. 2. Структура трудовых ресурсов ПАО «Ростелеком» в 2019 году

Об образовательном уровне работников компании можно судить по данным таблицы 5.

Таблица 5

Образовательный уровень работников ПАО «Ростелеком» за 2019 год

Категории работников	Кол-во, чел.	Образование
Категории работников	Кол-во, чел.	Высшее	Незаконченное высшее	Средне-специальное	Среднее и неполное среднее
Основные рабочие	695	44	28	543	80
Вспомогательные рабочие	219	23	1	154	41
Руководители	109	87	9	13	0
Специалисты	146	134	5	7	0
Служащие	121	119	0	2	0
Итого	1290	407	43	719	121
Структура, %	100	31,55	3,33	55,74	9,38

Наибольший удельный вес в структуре занимают работники со средне-специальным образованием, на их долю приходится 55,74% все сотрудников предприятия. Высокий удельный вес приходится на сотрудников с высшим образованием – 31,55%. Незаконченное высшее образование имеют 3,33% работников. Достаточно высокая доля работников со средним и неполным средним образованием – 9,38%, в основном это вспомогательные и основные работники.

Рис. 3. Структура трудовых ресурсов ПАО «Ростелеком» в 2019 году по образовательному уровню

Руководители, специалисты и служащие принимаются на работу с образованием не ниже средне-специального и в основном имеют высшее образование. О возрастном составе руководителей, специалистов и служащих можно судить по данным таблицы 6.

Таблица 6

Возрастной состав трудовых ресурсов ПАО «Ростелеком» за 2019 год

Категории работников	Кол-во человек	Возраст, лет						Средний возраст
Категории работников	Кол-во человек	более 60	50-60	49-40	39-30	29-20	менее 20	Средний возраст
Основные рабочие	695	0	5	110	324	241	15	33
Вспомогательные рабочие	219	0	3	98	73	37	8	37
Руководители	109	0	0	56	44	9	0	39
Специалисты	146	0	4	72	59	11	0	40
Служащие	121	0	4	32	59	24	2	36
Итого	1290	0	16	368	559	322	25	35

В основном персонал предприятия входит в две возрастные группы, это возраст от 40 до 49 лет – 368 человек и возраст от 30 до 39 чел. – 559 чел. Отсутствуют работники возрастной группы свыше 60 лет. Количество работника возрастной группы от 50 до 60 лет всего 16 чел. Средний возраст основных и вспомогательных работников составил 33 и 37 лет соответственно. Средний возраст трудовых ресурсов в целом по предприятию 35 лет.

Наглядно данные представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Структура возрастного состава сотрудников ПАО «Ростелеком» за 2019 г.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом коллектив предприятия представленным людьми среднего возраста с достаточно высоким образовательным уровнем.

Таблица 7

Структура персонала ПАО «Ростелеком» по полу, 2017-2019 гг.

Показатели	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
Показатели	2017	2018	2019	2017	2018	2019	2018 / 2017	2019 / 2018	2019 / 2017
Женщины	584	591	609	45,38	45,43	47,21	101,20	103,0	104,28
Мужчины	703	710	681	54,62	54,57	52,7	101,00	95,9	96,87
Всего:	1287	1301	1290	100	100	100	-	-	-

Как видно, большинство работников организации - это мужчины - 681 чел. или 52,79% по данным за 2018 год (рис. 5).

Рис. 5. Половой состав сотрудников ПАО «Ростелеком» за 2019 г.

Половой состав в динамике менялся незначительно. Так, количество женщин в динамике увеличилось на 4,28%, количество мужчин несколько сократилось на 3,13%.

Особое значение в рамках проводимого исследования имеет анализ движения трудовых ресурсов предприятия.^[15] Данные анализа представим в таблице 8.

Таблица 8

Динамика движения рабочей силы в ПАО «Ростелеком» за 2017-2019 годы

Наименование показателя	Значение показателей
Наименование показателя	2017	2018	2019
Коэффициент оборота по приему	0,102	0,132	0,115
Коэффициент оборота по выбытию	0,094	0,116	0,099
Коэффициент текучести кадров	0,094	0,101	0,092
Коэффициент постоянства состава	0,808	0,760	0,794

На предприятии наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров. Так в 2019 году количество принятых работников составило 11,5% от их среднесписочной численности, а количество выбывших почти 10%. В результате этого коэффициент текучести кадров составил 0,092, а коэффициент постоянства состава 0,794, т.е. в 2019 году обновилось почти 20% персонала.^[16]

О динамике использования фонда рабочего времени можно судить по данным таблицы 9.

Таблица 9

Динамика использования фонда рабочего времени трудовых ресурсов ПАО «Ростелеком» за 2017-2019 гг.

Наименование показателя	Значение показателей			Темп роста, %
Наименование показателя	2017	2018	2019	2018 / 2017	2019 / 2018	2019 / 2017
Среднегодовая численность работающих	1287	1301	1290	101,09	99,15	100,23
Отработано дней одним работником за год	237	241	239	101,69	99,17	100,84
Отработано часов одним работником за год	1896	1928	1912	101,69	99,17	100,84
Средняя продолжительность рабочего дня	8	8	8	100,00	100,00	100,00
Фонд рабочего времени за год, чел.-час	2440152	2508328	2466480	102,79	98,33	101,08

Средняя продолжительность рабочего дня в динамике осталась без изменений и составила 8 часов. В динамике наблюдается рост фонда рабочего времени на 1,08%, это связано с двумя факторами:

рост численности работников предприятия на 0,23%;
увеличение количества отработанных дней одним работником с 237 до 239 или на 0,84%.

В тоже время можно отметить что максимально высокий фонд рабочего времени наблюдался по итогам 2018 года – 2 508 328 чел.-час.

О производительности труда трудовых ресурсов компании можно судить по данным таблицы 10.

В 2018 году производительность труда работников компании упала, это связано с некоторым снижением выручки на фоне роста численности работников, однако в 2019 году положение стабилизировалось.

Таблица 10

Динамика производительности труда трудовых ресурсов ПАО «Ростелеком» за 2017-2019 гг.

Наименование показателей	Значение показателя численности, чел.			Темп роста, %
Наименование показателей	2017	2018	2019	2018 / 2017	2019 / 2018	2019 / 2017
Выручка, тыс. руб.	795663	780990	822875	98,16	105,36	103,42
Среднесписочная численность персонала, чел.	1287	1301	1290	101,09	99,15	100,23
Среднесписочная численность основных работников, чел.	693	701	695	101,15	99,14	100,29
Производительность труда персонала, тыс. руб. / чел.	618	600	638	97,10	106,26	103,18
Производительность труда основных работников, тыс. руб. / чел.	1148	1114	1184	97,04	106,27	103,12

По итогам анализируемого периода:

производительность труда персонала в целом выросла на 6,26% и на 3,18% в целом за анализируемый период;
производительность труда основных работников увеличилась на 6,27% по отношению к 2017 году и на 3,12% в целом.

2.3 Анализ конфликтных ситуаций причин и способов управления конфликтами

Для выявления причин возникновения конфликтных ситуаций в ПАО «Ростелеком» было проведено анонимное анкетирование сотрудников всех подразделений компании и последующий анализ ответов (Приложение Д).

Частота возникновения конфликтных ситуаций в ПАО «Ростелеком» представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Частота возникновения конфликтных ситуаций в ПАО «Ростелеком»

Как видно из проведенного анализа, 18% сотрудников указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 42% – часто, 12% считают, что конфликтные ситуации в организации редки, и 18% утверждают, что конфликты возникают очень редко. Таким образом, можно сделать вывод, что конфликтные ситуации в ПАО «Ростелеком» возникают достаточно часто.

Далее сотрудникам было предложено указать на возможные причины своего увольнения, недовольства работой в организации. Распределение ответов представлено на рисунке 7.

Рис. 7. Причины возникновения конфликтных ситуаций в ПАО «Ростелеком»

На вопрос: что бы вы предложили изменить в системе мотивации в вашей организации, большинство опрошенных выбрали ответ «сделать более понятной и прозрачной систему вознаграждения» - 36 %, далее идет ответ «учитывать мнение непосредственного руководителя при распределении доходов» - 32 %.

Рис. 8. Пожелания сотрудников ПАО «Ростелеком» по мотивации труда

Как видно из ответов сотрудников на этот вопрос, предположение о том, что они плохо осведомлены о системе мотивации на предприятии, или она непонятна, подтвердилось. Так же можно сделать предположение, что сотрудники доверяют непосредственным руководителям, считая необходимым учитывать мнение непосредственного руководителя при распределении доходов.

Как видно из полученных результатов, главной проблемой организации, вызывающей конфликты, является неэффективная система мотивации труда. Недовольство платой труда в ПАО «Ростелеком» необоснованно порождает недовольство руководителем, поскольку он имеет лишь косвенное влияние на ее выдачу и может лишь начислять премии особо отличившимся работникам, когда сама заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию.

В ходе исследования было проведено интервью с увольняющимися сотрудниками. Данные причин высвобождения сотрудников представлены в таблице 11.

Таблица 11

Причины увольнения сотрудников ПАО «Ростелеком», 2017-2019 гг.

Причина увольнения	Год			Удельный вес, %
Причина увольнения	2017	2018	2019	2017	2018	2019
Низкий уровень заработной платы	18	7	11	2017	2018	2019
Конфликтные отношения с руководством	4	1	2	13,79	6,67	9,09
Конфликтные отношения с сотрудниками	1	4	3	3,45	26,67	13,64
Отсутствие карьерного роста	5	2	4	17,24	13,33	18,18
Условия труда	1	1	2	3,45	6,67	9,09
Всего:	29	15	22	100	100	100

Так, согласно мнению сотрудников, основными причинами увольнения среди работников ПАО «Ростелеком» являются: низкий уровень заработной платы, удельный вес сотрудников, уволившихся по данной причине в 2018 г. составил 50% от числа всех уволившихся; напряженные отношения внутри коллектива и с руководством организации, совокупный удельный вес в 2018 г. – 27,27%, а также отсутствие карьерного роста, удельный вес в 2018 г. составил 13,64%.

Наглядно данные по состоянию на конец 2019 г. представлены на рисунке 9.

Рис. 9. Причины увольнения сотрудников ПАО «Ростелеком» (мнение увольняющихся сотрудников)

Выявив основные причины увольнения сотрудников организации, руководству следует в первую очередь акцентировать внимание именно на этих моментах во избежание снижения эффективности деятельности ПАО «Ростелеком» и повышения уровня текучести персонала.^[17] В данном случае проблемными зонами является низкая заработная плата, уровень конфликтности в коллективе, а также отсутствие карьерного роста в компании.

Рассмотрим один из типичных конфликтов на предприятии – конфликт между начальником службы линейно-кабельных сооружений и специалистами (монтажниками) по поводу того, что в расценки за выполненные работы не включена операция по кроссировке (подключение кабеля к кроссовому оборудованию (кросс-блоку), в то время как ранее начальник обещал принять соответствующие меры и удовлетворить требования работников.

Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В настоящем курсовом проекте для более успешного разрешения конфликта и его наглядного представления мы рассмотрим один из них – это метод картографии конфликта, для чего составим карту конфликта, разработанную психологами Х. Корнелиус и Ш. Фэйр. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.^[18]

Работа состоит из нескольких этапов:

описание проблемы в общих чертах;
выявление участников конфликта;
перечисление основных потребностей и опасений для каждого из главных участников конфликта.

ПАО «Ростелеком» является механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – менеджеры по работе с клиентами. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним менеджером, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций остальными сотрудниками. ^[19]

Психологической установкой руководства ПАО «Ростелеком» сотрудникам является выработка у сотрудников потребности в причастности к организации, деятельностью которой можно гордиться. Кроме того, достаточное внимание уделяется поддержанию нормальных взаимоотношений внутри организации посредством организации корпоративных праздников и вечеринок, так как это способствует реализации потребности сотрудников в уважении со стороны коллег. Однако, несмотря на это, коэффициент текучести кадров в организации остается на достаточно высоком уровне, что свидетельствует о том, что руководство недостаточно внимания уделяет анализу конфликтов, мониторингу и способам их предотвращения.

Анализ конфликтных ситуаций причин и способов управления конфликтами на предприятии ПАО «Ростелеком» показал следующее.

В ПАО «Ростелеком» не ведется фиксация и мониторинг конфликтов по причинам, видам, последствиям в каких-либо документах.

В процессе осуществления деятельности ПАО «Ростелеком» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическимиaтравмами.^[20]

Как показал анализ, руководство стремится решитьaвозникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но проведенное анкетирование показало, что в коллективеaсуществуют некоторые разногласия.

Таким образом, анализaпоказал, что руководство в целом справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существуютaскрытые конфликты иaнедовольство, которые могут негативно влиять социально-психологический климат в коллективе, снижают результативность труда и непосредственнымaобразом ведут к увольнению сотрудников и увеличивают показатели текучести кадров.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности прогнозирования и предупреждения конфликтных ситуаций в ПАО «Ростелеком»

Рассмотрим подробнее процесс внедрения предложенных направлений по предотвращению и разрешению конфликтов в ПАО «Ростелеком».

В условиях экономического кризиса необходимы качественные изменения системы управления персоналом, создание целостной системы мотивации труда, которые продиктованы следующими обстоятельствами. Сохранение общей численности работников в условиях кризиса должно быть компенсировано также большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников. В связи с этим возрастает ответственность отдела управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда.

В новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы.^[21] Этим и обусловлены предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников ПАО «Ростелеком».

Исследование показало, что большинство работников ПАО «Ростелеком» не удовлетворены своей работой и системой стимулирования труда. Основные причины неудовлетворенности, которые они называли:

несоответствие оплаты прилагаемым усилиям;
нехватка ощущения сопричастности к общему делу, значимости работы для ПАО «Ростелеком»;
несовершенство системы вознаграждений;
недостаточно возможностей для повышения квалификации и карьерного роста.^[22]

Проанализировав систему оплаты труда сотрудников, были получены следующие результаты.

Денежная компенсация:

Основной вид денежного вознаграждения сотрудникам – оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников.

В ПАО «Ростелеком» бывает премия по итогам работы за месяц. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением непосредственного руководителя. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, руководитель ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.

Недостатки, влияющие на стимулирование:

не фиксируется индивидуальная результативность работников;
отсутствует обратная связь «руководитель – работник» по достигнутым за месяц показателям (работники не знают фактических результатов своей работы и работы организации);
формально не закреплена категоризация специалистов, хотя фактически такая категоризация присутствует: специалисты, младшие специалисты, сотрудники, младшие сотрудники;
не формализован переход работников из категории в категорию, не определены требования к работникам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении.^[23] Как следствие – повышение оклада работникам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и работники не достаточно осведомлены, за что и почему им повышают (или не повышают) оклад.

Для реализации в ПАО «Ростелеком» предлагается системы мотивации и стимулирования труда, основанная на поощрении инновационности работников. В ПАО «Ростелеком» рекомендуется применение гибкой системы оплаты труда. При такой системе оплаты труда уровень заработной платы полностью зависит от фонда оплаты труда, формируемого ежемесячно в зависимости от объема реализации по нормативу равному 10 %. Каждому работнику присвоен постоянный (на год) квалификационный уровень.^[24] Кроме того, ежемесячно определяется коэффициент трудового участия, дополняющий квалификационный уровень.

Совершенствование методов и практики мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала должно рассматриваться с позиций системного подхода, предусматривающего взаимосвязь и взаимообусловленность материальной, моральной и социальной ее составляющих.^[25]

Материальная составляющая системы стимулирования труда, как показывает практика отечественного и зарубежного менеджмента, все больше ориентируется на переменную или изменяемую части оплаты труда. Это обусловлено рядом причин и обстоятельств, которые складываются в мировой экономике, экономике отдельных стран, экономике предприятий, а также на рынке труда руководящих работников.^[26]

Проблему дополнительного стимулирования следует решать с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему: пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном.^[27]

Для внедрения системы мотивации и стимулирования труда сотрудников ПАО «Ростелеком» необходимо реализовать ряд последовательных этапов:

1. Утвердить новый подход к системе стимулирования, который рекомендуется базировать на следующих принципах:

размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников;
должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников - разделение риска снижения количества заказов между ПАО «Ростелеком» и работниками;
дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников;
условия получения платы за результативность - качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда;
разделение ответственности за конечный результат между Компанией и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности;
поощрение и вознаграждение за инновационность - система премий за изобретательство и креативность.

2. Разработать мероприятия по сопротивлению изменениям.

Сопротивление при проведении любых изменений в компании неизбежно. Поэтому следует относиться к сопротивлению конструктивно.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин:

максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;
доведение до всех максимум информации о происходящем;
вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;
дополнительное обучение.

Эффективность бизнеса в большой степени обусловлена стимулированием заинтересованности работников в повышении производительности труда, адекватной оценкой их вклада в конечные результаты, грамотной кадровой политикой.

Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций. ^[28]

Руководство ПАО «Ростелеком», пусть пока интуитивно, но большинстве своем, понимает, что для того, чтобы быть гибкими, и реагировать на изменяющиеся потребности клиентов, необходимо уделить внимание отбору и найму лучших людей. Переключение на философию предприятия, ориентированную на клиента однозначно означает, что люди неожиданно становятся самым ценным продуктом компании. Иными словами, отбор и найм, трудовые отношения, подготовка и повышение квалификации, оплата труда, гарантии и компенсации быстро переходят в разряд первоочередных забот и размышлений верхнего звена управления.

Оплата труда является одним из существенных элементов внутрифирменного бюджета. Материальное и моральное стимулирование персонала принимает все более сложные формы. Существующую ситуацию нельзя сводить просто к выплате наличных, или получению дополнительных отпускных выплат и путевок на курорты от лица предприятия. Существующие программы оплаты труда постепенно перестают удовлетворять и администрацию предприятия ПАО «Ростелеком», и основных работников.

Политику системы оплаты труда и стимулирования работников рекомендуется разрабатывать на основании проведенного изучения мотивов работников. Разработка данной политики включает формирование целей предприятия, которые оно хочет достигнуть, анализ недостатков существующей ситуации, разработку основных задач, решению которых призвано внедрение новой системы мотивации и стимулирования.

Цели развития системы материального стимулирования:

достичь уровня оплаты на 5% выше среднерыночного уровня;
поддержание соотношения денежного вознаграждения к гарантиям и компенсациям в размере 70/30;
стимулирование расширения должностных обязанностей и компетентности работников
внедрение системы оплаты по результатам.^[29]

Основными рекомендациями, приведенными ранее, были рекомендации, направленные на мотивацию персонала через повышение материальной заинтересованности работника. Большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости (т. е. попросту не особенно задумываясь), ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно еще раз напомнить, что понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.

Западные менеджеры зачастую понимают проблему мотивации персонала гораздо шире своих российских коллег, что видно из приведенного ниже перечня возможных вариантов оплаты работника, и, несомненно, их богатый опыт можно вполне использовать, адаптировав его под российские реалии и применить в ПАО «Ростелеком». В нашем случае, дополнительно предлагается внедрение системы KPI.

Использование системы KPI на предприятии является прикладным инструментом системы мотивации, позволяющим направить бизнес на достижение поставленных стратегических целей, повысить производительность процессов и оценить труд менеджеров по достигнутым результатам.

KPI (Key Performance Indicators) - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).

Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Чтобы система хорошо работала, она должна быть просто, доступно и понятно формализована. Для этого следует разработать положение о KPI, карты KPI, прописать и согласовать методику расчета каждого показателя.

В положении фиксируется цель и задачи системы KPI. Цель создания этой системы - увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением, и улучшение результата деятельности предприятия путем регулярной оценки эффективности управления.^[30]

К основным задачам системы KPI относятся:

транслирование стратегии компании в конкретные задачи и показатели;
дополнение (сбалансирование) финансовых показателей (генерируются бюджетным процессом) нефинансовыми в рамках единой оценочной системы - системы KPI;
улучшение системы горизонтального и функционального взаимодействия по всем организационным уровням предприятия;
мониторинг выполнения KPI и их увязка с системой стимулирования.

Для этого важно, чтобы при разработке системы KPI были задействованы сотрудники всех функциональных направлений. Основой системы премирования персонала на основе ключевых показателей является разработка листов заданий для сотрудников предприятия.

Пример листа задачи для менеджера службы информационного центра ПАО «Ростелеком» иллюстрируется таблицей 12.

Таблица 12

Пример листа задачи для менеджера службы информационного центра

KPI		Фактор выполнения	Значение фактора, %	Значение показателей реализации фактора
KPI		Фактор выполнения	Значение фактора, %	Минимум, %	Целевой, %
1	Соблюдение корпоративных стандартов	Отсутствие нарушения выполнения приказов, распоряжений руководства компании	10	80	100
2	Выполнение месячного плана по продажам	Перевыполнение планового показателя на 10%	30	100	100
3	Выполнение месячного плана по продажам	Перевыполнение планового показателя на 20%	30	100	100
4	Выполнение месячного плана по продажам	Перевыполнение планового показателя на 30%	30	100	100
Итоговый показатель			100	х	х

Типовая формула премирования за результаты достижения KPI:

Совокупный доход = Оклад + 30% * Оклад (К1 * Вес К1 + К2 * Вес К2 + Кi * вес Кi),

где Оклад - базовая заработная плата согласно штатному расписанию;

30% х Оклад - это база для расчета максимальной премии.

Для разных групп сотрудников значение базы варьируется от 25% до 100% от оклада (для данного примера взят 30% размер премии, который умножается на базовый оклад сотрудника).

Необходимо отметить, что зачастую без внимания остается первая категория сотрудников, результаты работы которых, напрямую не влияют на финансовые показатели деятельности предприятия. Однако ошибка бухгалтера, например, при составлении отчетности, может дорого обойтись предприятию.

За годы проведения подобной оценки и системы KPI зарубежные компании декларировали основные результаты:

от 5 до 20% увеличение выручки за счет концентрации на клиентах;
снижение оттока клиентов в результате происходило увеличение прибыли (т.к. по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);
снижение затрат от 10 до 20%;
повышение производительности за счет увеличения мотивации и эффективности процессов;
сокращение сроков бизнес процессов ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;
качество как цель номер один в итоге приводящая к победе над конкурентами;
увеличение прибыли от 15% до 40% в результате изменения выше перечисленных факторов и определении правильных стратегических приоритетов.^[31]

Далее рассмотрим возможные формы дополнительных компенсаций работникам.

1) Медицинское страхование. ПАО «Ростелеком» для стимулирования сотрудников может создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями для тотального медицинского обслуживания работников компании. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов вашей организацией.

Добровольное медицинское страхование сотрудников (ДМС) - это фактически финансирование компанией пользования сотрудниками компании одним или несколькими медицинскими учреждениями. В состав ДМС ПАО «Ростелеком» может входить: амбулаторное обслуживание, диагностика (включая анализы), госпитализация, вызов врача на дом, услуги коммерческой скорой помощи, оздоравливающие процедуры (например, массаж), стоматология (в том числе - протезирование), диспансеризация.

В программу медицинского страхования также может входить следующее.

Стоматологическое страхование. Прямые договора ПАО «Ростелеком» с местными стоматологическими клиниками.

Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. становится многоцелевой.

Добровольное медицинское страхование родственников сотрудников. В данной схеме страхования компания полностью финансирует или принимает частичное участие в финансировании и администрировании некоторых видов программ для родственников сотрудников, как правило, детей и супругов, реже - других родственников.

В некоторых отраслевых сферах полис ДМС становится уже практически обязательным элементом. Воспринимаясь сотрудниками как должное, тем не менее, он способен сыграть роль своего рода надежного крючка, удерживающего специалиста в компании. Кроме того, выстроенные в соответствии с должностной и профессиональной иерархией полисы ДМС мотивируют работников не только на удержание в компании, но и на целеустремленное продвижение по службе, повышение эффективности работы.

HR-менеджеры компаний, использующих добровольное медицинское страхование в мотивационной системе, знают, что сотрудники очень быстро привыкают к прелестям медицинской страховки. И из разряда весьма приятного и ощутимого дополнения, страховой полис быстро переходит в разряд привычного обязательного блага.

Потенциальному работодателю из другой компании такая ситуация значительно осложняет возможность переманивания специалистов, так как предложение более высокой заработной платы приходится снабжать и более высокой по стоимости медицинской страховкой. Материальные плюсы перехода в другую компанию специалист рассматривает уже не в общей суммарной стоимости, а по весу отдельных компонентов, что, безусловно, значительно осложняет дело конкурирующей компании и усиливает позиции ПАО «Ростелеком» в плане удержания персонала, а также защиты от переманивания конкурентами.

2) Пенсионное страхование и накопительные схемы.

Дополнительное пенсионное страхование появилось на российском рынке сравнительно недавно, однако интерес к нему растет достаточно быстро. Являясь мощным инструментом мотивации сотрудников, оно помогает компаниям создавать имидж привлекательного работодателя. Это сложный страховой продукт, сложный мотивационный инструмент, но, тем не менее, весьма многофункциональный и перспективный, а потому и привлекательный. Введение в компании программы дополнительного пенсионного страхования выгодно как персоналу, так и самому работодателю.

Для сотрудников ПАО «Ростелеком» - это возможность обеспечения достойного уровня пенсии, что стало особенно актуальным в свете действующего пенсионного законодательства (по которому лица с датой рождения до 1967 года не могут до выхода на пенсию получить накопительную часть, сопоставимую с уровнем их нынешнего заработка).

Также можно внести следующие предложения.

С определенного периода работы в компании работника можно ввести систему, когда компания докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.

Медицинское обслуживание при выходе на пенсию как штатных работников. Вводится в контексте стажа работы на предприятии.

В практике крупных западных компаний этот вид страхования является едва ли не одним из самых основных в решении вопроса удержания сотрудников. С целью совершенствования подходов к стимулированию труда на предприятии предлагается разработать социальный пакет. Социальный пакет относится к методам косвенного материального стимулирования. Использование косвенного вознаграждения в виде социального пакета способствует достижению следующих целей:

увеличение конкурентной привлекательности предприятия на рынке труда, что обеспечивает приток с внешнего рынка квалифицированных кадров;
удержание высокопрофессиональных сотрудников, повышение их приверженности компании;
создание благоприятного общественного мнения о компании;
возможность законной минимизации налогооблагаемой базы при вознаграждении /стимулировании труда сотрудников.^[32]

Для достижения максимальной эффективности социального пакета как инструмента стимулирования персонала необходимо соблюдение принципа предоставления льгот и компенсаций социального пакета как отдельной, измеримой в денежном эквиваленте, части вознаграждения в составе системы стимулирования персонала предприятия.

Социальный пакет предприятия состоит из следующих типов льгот и компенсаций:

дополняющие условия труда - расширяющие возможности на рабочем месте/ должности;
социальные - повышающие готовность к труду;
имиджевые - повышающие статус;
индивидуальные - целенаправленно стимулирующие работников за счет учета мотивационной направленности.

Полноценное развитие любой бизнес-структуры невозможно без взаимной лояльности работников и менеджмента. Вне зависимости от ранга в производственной иерархии каждый должен чувствовать свою востребованность, видеть перспективу роста. Ощущая заботу о себе, работник становится как бы членом большой «семьи». Очевидно, что и уровень его доверия к руководству компании возрастает, с ним неизменно должна возрасти заинтересованность работника в надлежащем выполнении своих обязанностей и повышение эффективности деятельности, как отдельного работника, так и предприятия в целом.

Очевидно, что инициированные в ПАО «Ростелеком» нововведения будут восприниматься разными людьми по-разному, и это естественно, ведь в одном коллективе находятся представители разных субкультур. Поэтому для совершенствования управления конфликтами предприятия целесообразно ввести программу семинаров-тренингов для менеджеров-консультантов, где будут осваиваться современные навыки коммуникаций. Цель семинаров – научиться конструктивно взаимодействовать, выработать единый командный дух. Девиз, под которым могут проходить семинары-тренинги, может быть сформулирован примерно так: «Твой коллега – твой партнер и соратник».

Модель управления конфликтами – это система согласованных мероприятий, направленная не только на анализ конфликтности персонала, но и на разработку и внедрение программы профилактики конфликтов в организации, а также на последующий мониторинг результатов и, в случае необходимости, корректировку программ.

Согласно опыту работы компаний различных сфер бизнеса, при использовании подобных рекомендаций по управлению конфликтами, показатели конфликтности и социальной напряженности в коллективе в среднем сокращается до нормы.

Заключение

Причины конфликтов делятся на: объективные причины; организационно-управленческие причины; социально-психологические причины; личностные причины.

ПАО «Ростелеком» (www.rostelecom.ru) - динамично развивающаяся крупнейшая в России телекоммуникационная группа, предоставляющая услуги во всех сегментах отраслевого рынка на всей территории страны.

ПАО «Ростелеком» - крупный оператор мобильной связи, активно развивающий беспроводные сети нового поколения.

Коллектив ПАО «Ростелеком» представленным людьми среднего возраста с достаточно высоким образовательным уровнем. Штат компании насчитывает более 1000 человек. На предприятии наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров. Так в 2019 году количество принятых работников составило 11,5% от их среднесписочной численности, а количество выбывших почти 10%. В результате этого коэффициент текучести кадров составил 0,092, а коэффициент постоянства состава 0,794, т.е. в 2019 году обновилось почти 20% персонала.

Основными причинами увольнения среди работников ПАО «Ростелеком» являются: низкий уровень заработной платы (50%); напряженные отношения внутри коллектива и с руководством организации (27,27%), а также отсутствие карьерного роста (13,64%).

Таким образом, в ПАО «Ростелеком» системе мероприятий, направленных на мониторинг, разрешение и предупреждение конфликтов руководством уделяется относительно небольшое внимание. В ПАО «Ростелеком» не ведется фиксация и мониторинг конфликтов по причинам, видам, последствиям в каких-либо документах. Таким образом, анализ показал, что руководство в целом справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существуют скрытые конфликты и недовольство, которые могут негативно влиять социально-психологический климат в коллективе, снижают результативность труда и непосредственным образом ведут к увольнению сотрудников и увеличивают показатели текучести кадров.

Проведя анализ управления конфликтными ситуациями в ПАО «Ростелеком», можно отметить, что в настоящее время этому не уделяется должное внимание, в результате чего коэффициент текучести кадров нестабилен, в коллективе отмечаются достаточно высокий уровень конфликтности.

Для совершенствования системы управления конфликтными ситуациями в ПАО «Ростелеком» необходимо разработать ряд мероприятий, охватывающих выявленные проблемные зоны: низкая заработная плата, уровень конфликтности в коллективе, а также отсутствие карьерного роста в компании.

Суть рекомендаций по повышению эффективности управления конфликтными ситуациями ПАО «Ростелеком», предложенных в настоящей работе, можно определить следующим образом:

− организация мероприятий по мониторингу конфликтов (вменение в обязанность сотруднику отдела кадров);

− создание целостной системы мотивации и стимулирования персонала, а также дополнительных компенсаций работникам;

− программа семинаров-тренингов для сотрудников, где будут осваиваться современные навыки бесконфликтных коммуникаций.

Разработанные предложения можно представлены в виде модели управления конфликтами ПАО «Ростелеком».

Список использованных источников

Бабосов, Е.М. Конфликтология: Учебное пособие для вузов. / Е.М. Бабосов. – М.: Амалфея, 2019. – 324с.
Багратиони, К.А. Психологический подход к конфликт-менеджменту проектов: типология, причины, управление/ К.А. Багратиони. // Управление проектами и программами. – 2017. - №№ 3-4.
Балаева, О.Н. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения. / О.Н. Балаева, М.Д. Предводителева.// Маркетинг услуг. 2016 - № 1. – С. 66-79.
Барбуто, Джон Е. мл. Исследование связей между личностными характеристиками, стилем поведения в конфликте и эффективностью. / Джон Е. мл. Барбуто, Келли А. Фиппс, Йе Ксу // Управление корпоративной культурой. – 2017. - № 2. – С. 86-99.
Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Л.Е. Басовский. – М.: Инфра-М, 2019. – 260с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика. / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 688с.
Висторобская, Е.Н. Основы кадровой политики и кадрового планирования. / Е.Н. Висторобская, Л.Г. Гребеник // Международный журнал экспериментального образования. - 2019. - № 4. - С. 83-84.
Виханский, О.С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, 2017. – 285с.
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. / В.И. Герчиков. - М.: Инфра-М, 2017. – 282с.
Глухова, И.В. Управление конфликтами в системе антикризисного менеджмента организации. / И.В. Глухова. // Вестник экономической интеграции. - 2017. - № 1. - С. 84-92.
Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник. / А.В. Дмитриев. – М.: Инфра-М, 2016. – 336с.
Донцова, Е.В. Механизмы трансформации социальных конфликтов на предприятии. / Е.В. Донцова. // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология. - 2009. - Т. 9. - № 3. - С. 35-38.
Егидес, А.П. Психология конфликта. / А.П. Егидес. – М.: Маркет ДС, 2019. – 320с.
Зеленков, М.Ю. Конфликтология. Учебник для бакалавров. М.Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2019. – 324с.
Кибанов, А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2019. – 48с.
Кибанов, А.Я. Система управления персоналом. / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2019. – 64с.
Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда: Учебник. / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2019. – 584с.
Кибанов, А.Я. Этика деловых отношений. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – М.: Инфра-М, 2017. – 432с.
Клок, К. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. / К. Клок, Д. Голдсмит. – М.: Претекст, 2019. – 273с.
Конфликтология: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления и гуманитарно-социальным специальностям. / Под ред. В.П. Ратников. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 543с.
Конфликтология: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2019. – 301с.
Косых, А.Е. Механизмы регулирования трудовых конфликтов в условиях экономического кризиса. / А.Е. Косых. // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2016. - Т. 83. - № 3. - С. 110-115.
Лефевр, В.А. Алгебра конфликта. / В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян. – М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, 2019. – 72с.
Папкова, Л.Л. Экономическая эффективность HR — путь к стратегическому партнерству. / Л.Л. Папкова. // Управление человеческим потенциалом. – 2017. - № 1. – С. 24-31.
Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов. / К.В. Решетникова. – М.: Юнити-Дана, 2019. – 175с.
Решетникова, К.В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами. / К.В. Решетникова. // Социологические исследования. – 2016. - № 10. - C. 52-61
Рыков, А.Д. Программы страхования жизни как инструмент привлечения и удержания персонала. / А.Д. Рыков. // Мотивация и оплата труда. – 2017. – № 3. – С. 188-193.
Салогуб, А.М. Управление талантливым персоналом в системе формирования конкурентных преимуществ современной организации (диалектический подход). / А.М. Салогуб. // Научные проблемы гуманитарных исследований. - 2015. - № 3. - С. 94-101.
Светлов, В.А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов. / В.А. Светлов. – М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, 2019. – 304с.
Соломанидин, В.Г. Конфликты интересов: как их преодолеть. / В.Г. Соломанидин. // Управление корпоративной культурой. – 2017. - № 2. – С. 100-111.
Цветков, В.Л. Психология конфликта. От теории к практике: Учебное пособие для студентов вузов. / В.Л. Цветков. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 183с.
Ческидов, Р.П. Система требований к управлению персоналом. / Р.П. Ческидов. // Управленец. – 2017. - №№ 7-8. – С. 74-77.

Глухова, И.В. Управление конфликтами в системе антикризисного менеджмента организации. / И.В. Глухова. // Вестник экономической интеграции. - 2017. - № 1. - С. 84-92. ↑
Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика. / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 688с. ↑
Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда: Учебник. / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2019. – 584с. ↑
Косых, А.Е. Механизмы регулирования трудовых конфликтов в условиях экономического кризиса. / А.Е. Косых. // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2016. - Т. 83. - № 3. - С. 110-115. ↑
Решетникова, К.В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами. / К.В. Решетникова. // Социологические исследования. – 2016. - № 10. - C. 52-61. ↑
Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник. / А.В. Дмитриев. – М.: Инфра-М, 2016. – 336с. ↑
Ческидов, Р.П. Система требований к управлению персоналом. / Р.П. Ческидов. // Управленец. – 2017. - №№ 7-8. – С. 74-77. ↑
Барбуто, Джон Е. мл. Исследование связей между личностными характеристиками, стилем поведения в конфликте и эффективностью. / Джон Е. мл. Барбуто, Келли А. Фиппс, Йе Ксу // Управление корпоративной культурой. – 2017. - № 2. – С. 86-99. ↑
Салогуб, А.М. Управление талантливым персоналом в системе формирования конкурентных преимуществ современной организации (диалектический подход). / А.М. Салогуб. // Научные проблемы гуманитарных исследований. - 2015. - № 3. - С. 94-101. ↑
Клок, К. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. / К. Клок, Д. Голдсмит. – М.: Претекст, 2019. – 273с. ↑
Виханский, О.С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, 2017. – 285с. ↑
Донцова, Е.В. Механизмы трансформации социальных конфликтов на предприятии. / Е.В. Донцова. // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология. - 2009. - Т. 9. - № 3. - С. 35-38. ↑
Конфликтология: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления и гуманитарно-социальным специальностям. / Под ред. В.П. Ратников. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 543с. ↑
Папкова, Л.Л. Экономическая эффективность HR — путь к стратегическому партнерству. / Л.Л. Папкова. // Управление человеческим потенциалом. – 2017. - № 1. – С. 24-31. ↑
Висторобская, Е.Н. Основы кадровой политики и кадрового планирования. / Е.Н. Висторобская, Л.Г. Гребеник // Международный журнал экспериментального образования. - 2019. - № 4. - С. 83-84. ↑
Кибанов, А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2019. – 48с. ↑
Цветков, В.Л. Психология конфликта. От теории к практике: Учебное пособие для студентов вузов. / В.Л. Цветков. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 183с. ↑
Соломанидин, В.Г. Конфликты интересов: как их преодолеть. / В.Г. Соломанидин. // Управление корпоративной культурой. – 2017. - № 2. – С. 100-111. ↑
Балаева, О.Н. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения. / О.Н. Балаева, М.Д. Предводителева.// Маркетинг услуг. 2016 - № 1. – С. 66-79. ↑
Бабосов, Е.М. Конфликтология: Учебное пособие для вузов. / Е.М. Бабосов. – М.: Амалфея, 2019. – 324с. ↑
Светлов, В.А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов. / В.А. Светлов. – М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, 2019. – 304с. ↑
Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Л.Е. Басовский. – М.: Инфра-М, 2019. – 260с. ↑
Лефевр, В.А. Алгебра конфликта. / В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян. – М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, 2019. – 72с. ↑
Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов. / К.В. Решетникова. – М.: Юнити-Дана, 2019. – 175с. ↑
Рыков, А.Д. Программы страхования жизни как инструмент привлечения и удержания персонала. / А.Д. Рыков. // Мотивация и оплата труда. – 2017. – № 3. – С. 188-193. ↑
Зеленков, М.Ю. Конфликтология. Учебник для бакалавров. М.Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2019. – 324с. ↑
Багратиони, К.А. Психологический подход к конфликт-менеджменту проектов: типология, причины, управление/ К.А. Багратиони. // Управление проектами и программами. – 2017. - №№ 3-4. ↑
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. / В.И. Герчиков. - М.: Инфра-М, 2017. – 282с. ↑
Кибанов, А.Я. Система управления персоналом. / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2019. – 64с. ↑
Конфликтология: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2019. – 301с. ↑
Кибанов, А.Я. Этика деловых отношений. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – М.: Инфра-М, 2017. – 432с. ↑
Егидес, А.П. Психология конфликта. / А.П. Егидес. – М.: Маркет ДС, 2019. – 320с. ↑