УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ В конфликтных ситуациях (Поведение, действия руководителя в конфликтных ситуациях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В каждой компании, при формировании организационной культуры, складывается определённый стиль поведения. Коллектив состоит из людей с различными жизненными позициями, со своей индивидуальностью, разными желаниями, целями, приоритетами.

Для каждой организации изучение конфликта имеет важнейшее значение. В любом коллективе время от времени происходят столкновения интересов, которые могут перерасти в конфликт и во избежание осложнений развития конфликта руководство иногда должно вмешиваться в его процесс. Для этого требуется умение проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить причины его образования и найти компромисс для обеих сторон[1].

Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее исчерпан, для нормализации психологической обстановки в коллективе и успешного достижения поставленных целей[8].

Целью данной работы, является проведение теоретических исследований и изучение методов и стилей управления поведением в условиях конфликтных ситуаций. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях.

Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей руководителей организации.

Часто, причина возникновения конфликтов кроется, прежде всего, в том, что каждый сотрудник, обладая собственными интересами и желаниями, стремится к достижению, в первую очередь, своих личных целей, которые приходится увязывать и согласовывать с общими целями организации.

Расхождение интересов одной стороны, часто вызывается применением власти другой стороной. Непризнание власти является одной из важнейших черт конфликта[8]. Например, руководитель сообщает сотруднику, причём не в форме просьбы, о необходимости выйти на работу в выходной день, чем нарушает его планы. Если подчиненный не выполнит данное ему распоряжение, может сложиться ситуация, негативно влияющая на строение будущих отношений и эффективность совместной деятельности, что возможно приведёт к возникновению конфликта.

Серьёзный конфликт сопровождается, как правило, развитием стрессового состояния у его участников, снижением уровня сплоченности и единства в коллективе, разрушением коммуникационной сети и налаженных доверительных отношений.

Каждый конфликт кроет в себе определённые причины.

В целом эти причины можно разделить на три группы:

- возникающие в процессе труда;

-вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;

- обусловленные личностными особенностями сотрудников организации.

Часто, возникновение конфликта происходит при выполнении общих производственных функций[15].

Например:

- непосредственная взаимосвязь работников негативно влияющих друг на друга в технологической цепочке (допустим, на производственной линии, существует прямая зависимость от работников, при выполнении производственного задания, оператор линии и упаковщик продукции, если один из них будет нерадиво работать, то выполнение сменного задания автоматически не сможет выполнить и второй участник данной производственной линии. Если такое случается неоднократно - может возникнуть личная неприязнь и развиться конфликт и если участники конфликтной ситуации не смогут договориться – придётся вмешаться руководству организации, например, на основании приказа (Приложение №1) перевести работника на другое место работы ;

- невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель — подчиненный», которое не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных и другое[8]. Особенно явно просматривается такая взаимосвязь, если руководитель является необязательным человеком - не всегда выполняет свои обещания, или меняет свои решения, в таком случае подчинённый видит отношение руководителя к своим обязанностям и сам может уклоняться от выполнения каких-то обязательств, на фоне чего и формируется конфликт[4].

Конфликты в процессе трудовой деятельности вызываются также факторами, препятствующими достижению таких целей, как высокий уровень заработной платы, более благоприятные условия труда и отдыха. Например, нерешенность организационных вопросов, при которой нарушается система распределения ресурсов; взаимосвязь людей, при которой заработок одних зависит от эффективной работы других[8].

Наконец, конфликты нередко бывают порождены несоответствием поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, несовпадение ожиданий подчиненных относительно поведения своего руководителя при распределении полномочий или вознаграждении по итогам работы.

Во вторую группу причин, которые порождают конфликты и отражают психологические особенности человеческих отношений, следует включить взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости[1].

В третью группу входят причины конфликтов, кроящиеся в своеобразии личности членов коллектива. В этом случае имеются в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность, невоспитанность, неуважение к старшим, но и социально-демографические характеристики[12]. Например, для женского коллектива характерна тенденция к возникновению большего количества конфликтов, связанных с их личными качествами и желаниями, тогда как для мужчин — чаще непосредственно с трудовой деятельностью.

С увеличением возраста работников, сокращается удельный вес конфликтов связанных с организационными проблемами деятельности (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие качества работы предъявляемым требованиям), так как люди старшего возраста более ответственны, уравновешены, имеют большой опыт отношений в коллективе, профессиональный опыт[3].

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Раскрывая данную тему, в первую очередь необходимо раскрыть сущность конфликта.

Конфликт - это противостояние двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в спорных условиях. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу формирования организационной культуры в коллективе[5].

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В условиях совместной деятельности, интересы всех участников не могут полностью совпадать. Основными точками разногласий могут являться: желания, интересы; цели; отсутствие баланса между правами, обязанностями и ответственностью.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами, но, тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы[9].

В большинстве случаев каждый адекватный человек старается не осложнять отношений, сохранять спокойствие, быть сдержанным и не отвечать на хамство.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное[4].

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом;

• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, органами власти, общественными организациями);

• разнородными участниками (например, забастовка нефтяников — конфликт работающих с руководством нефтеперерабатывающего завода и Правительством РФ)[13].

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, длящийся определённый период времени, состоящий из нескольких этапов.

Изначально складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели, задачи. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта[11].

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - это уже конфликтная ситуация.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (например, сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется реальными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта [13].

Предмет конфликта - это основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в психологическую (в редких случаях и физическую) борьбу.

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Иногда оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся непреодолимых обстоятельств, существовать реально или в воображений сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту, реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта[10].

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• бойкот (отказ или уклонение от действий, общения);

• саботаж (сознательное нанесение ущерба противоборствующей стороне);

• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, разглашение какой либо негативной информации);

• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, угрозы неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - разрешение конфликта. Результатом окончания конфликта могут быть:

1) изменение внутреннего состояния коллектива, всей организационной культуры;

2) распад, обновление, изменение коллектива;

3) кадровые перестановки с участием управленческих решений;

4) выявление зачинщика конфликта. Руководство любой организации заинтересовано в погашении конфликта, нормализации рабочей атмосферы в коллективе, поэтому чаще всего руководители вынуждены участвовать в конфликтных ситуациях, для скорейшего их разрешения[1].

1.3 Виды конфликтов и конфликтных ситуаций

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым — межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт[3].

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться рядом обстоятельств:

- необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вари­антами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен;

- несовпадением внешних требований и внутренних позиций;

- неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворения;

- влечениями и обязанностями;

- различного рода интересами и т. п.

Чаще всего, речь идет о «выборе в условиях изобилия», т. е. конфликт мотивационного характера (где, мало кто удовлетворен работой; многие не верят в себя, испытывают стрессы, перегрузки, переутомлённость на работе, не могут полностью реализовать свой внутренний потенциал, не видят возможности профессионального роста), или о «выборе наименьшего зла», т. е. конфликт ролевого характера (проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов)[1].

Наиболее распространенным является межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному, чаще всего в виде борьбы руководства за ограниченные ресурсы. 75—80% межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Такого рода конфликты называются коммуникационными, так как они возникают там, где у членов коллектива отсутствуют обратные связи, окружающие их не признают, проявляют непонимание в процессе общения, неверно истолковывают исходящую от них информацию. «Обиженные» в свою очередь поступают так же.

Для руководителя, решение такого конфликта всегда представляет наибольшую трудность, так как все их действия, независимо от того, имеют они отношение к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматриваются через его призму[13].

Коммуникационными являются и конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их и становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом. Например, столкновение руководителя с единым фронтом подчиненных, которым не по нраву крутые дисциплинарные меры начальника, направленные на «завинчивание гаек».

Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих, совершенно различные интересы. Поэтому и здесь могут возникать разногласия, легко перерастающие в конфликты. Такое противостояние имеет различные основы. Например, профессионально-производственная (конструкторы — производственники — финансисты), социальная (рабочие — служащие — руководство), или эмоционально-поведенческая («лентяи» —«работяги»). Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников[8].

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и т. п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Таких конфликтов большинство — 70—80 %. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие неофициальные отношения[12].

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором — одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие.

Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально[5].

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынуждения их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам, и ущерб тем, против кого направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой «очерняются» или «обеляются» люди и их поступки.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций[3].

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные.

Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект, в другом — субъективная оценка ситуации. Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выражают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты всегда предметны. В организации объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга[10].

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

Обычно конструктивные конфликты возникают на основе различия

в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы.

Например, руководители разных подразделений организации (по горизонтали или вертикали) по-своему видят желаемое состояние объекта

их деятельности в будущем. Развитие такого конфликта усиливает

процесс активного обмена информацией, согласования позиций и при

желании может привести к более эффективному решению стоящей перед коллективом общей задачи[11].

Наличие у конфликта позитивных свойств иногда служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно инициируются для достижения положительного эффекта. В частности, визирование документа в разных службах — один из подобных случаев.

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

Во многом, превращение конструктивного конфликта в деструктивный, как и вообще возникновение отдельных видов конфликтов, связано с особенностями личности самих участников, некоторым доставляет удовольствие развитие конфликта[4].

Конфликтность, ставшую свойством личности, трудно преодолеть рациональным самоконтролем, усилием воли. “Воспитательные” воздействия со стороны руководителя здесь также редко приносят пользу. Конфликтность - не вина, а беда таких личностей. Реальную помощь им может оказать специалист - практический психолог.

Речь идет не о склочниках с низкой моралью, а о людях, имеющих специфические психологические особенности, обусловленные базовыми свойствами индивидуальности.

Рассмотрим пять основных типов конфликтных личностей:

- Конфликтная личность - демонстративный тип.

Хочет быть в центре внимания, любит хорошо выглядеть в глазах других, его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся, ему легко даются поверхностные конфликты, он как бы любуется своими страданиями и стойкостью, хорошо приспосабливается к различным ситуациям. Его рациональное поведение выражено довольно слабо. Планирование своей деятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощает его в жизнь, такой тип чаще всего избегает тяжёлой, кропотливой и ответственной работы. Этот человек не уходит от конфликтов, а наоборот, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя довольно неплохо[9]. Очень часто он оказывается источником конфликта, но не считает себя таковыми.

- Конфликтная личность - ригидный тип.

Подозрителен, обладает завышенной самооценкой, постоянно требуется подтверждение собственной значимости, часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств, прямолинеен и неуступчив, с большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением. Выражение почтения со стороны окружающих, такой тип, воспринимает как должное, а противоположное к себе отношение, принимает как личную обиду. Малокритичен по отношению к своим поступкам, болезненно обидчив, имеет повышенную чувствительность по отношению к мнимой или действительной несправедливости.

- Конфликтная личность - неуправляемый тип.

Достаточно импульсивен, недостаточно контролирует себя, поведение такого типажа чаще непредсказуемо, ведет себя вызывающе, агрессивно, по отношению к окружающим, часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы, влечёт своим поведением нарушения дисциплины, имеет высокий уровень притязаний, не принимает критику в свой адрес, во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других[2].

Такие люди не могут грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворять планы в жизнь, у них недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами, нести полную ответственность за свои действия.

- Конфликтная личность - сверхточный тип.

Человек такого типа скрупулезно относится к работе, предъявляет повышенные требования к себе, но и от окружающих требует чёткости, исполнительности, пунктуальности, причем делает это так настойчиво, что людям, с которыми он работает, кажется, что к ним придираются.

Обладает повышенной тревожностью, чрезмерно чувствителен к деталям, склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих.

Иногда вдруг разрывает отношения с друзьями, знакомыми потому, так как ему кажется, что его обидели.

Страдает от недопонимания, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясь за них даже плохим самочувствием, сдержан во внешних, особенно эмоциональных проявлениях.

Не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения в группе, как будто живёт в своём мире.

- Конфликтная личность - бесконфликтный тип.

Это неустойчивый в оценках и мнениях человек, который обладает легкой внушаемостью, внутренне противоречив[1].

Ему характерна некоторая непоследовательность поведения, он ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях, недостаточно хорошо видит перспективу, зависит от мнения окружающих, особенно лидеров.

Излишне стремится к компромиссу, не обладает достаточной силой воли, не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов.

Как правильно вести себя с конфликтной личностью? Можно рассмотреть варианты поведения в отношении с таким человеком.

1. Чаще всего, такие люди связывают свой стиль поведения, всплески неприязни, с прошлыми потерями и разочарованиями, таким образом они удовлетворяют недополученное ранее.

Например, сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить малодушие и пугливость.

2. В первую очередь следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, тогда можно будет контролировать ситуацию и направить её в нужное русло. Так как, если дать волю своим эмоциям в ответ на неадекватное поведение оппонента, скорее всего конфликтная ситуация выйдет из-под контроля.

3. Не нужно принимать на свой счет слова и поведение данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов «трудный» человек так ведет себя с окружающими.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации, следует учитывать, к какому типу людей относится конфликтующий.

В книге “Общение с трудными людьми” Роберт Брэмсон выделяет следующие типы трудных людей, с которыми ему пришлось работать в различных фирмах:

• агрессист - говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;
• жалобщик - человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;
• “разгневанный ребенок” - человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль. Например, начальник может вспылить, чувствуя, что его подчиненный потерял к нему уважение;
• максималист - человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этом нет необходимости;
• молчун - держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом внезапно срывает зло на ком-то;
• “тайный мститель” - человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;
• “ложный альтруист” - якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации и т.п.;
• “хронический обвинитель” - всегда выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, и обвиняя, можно решить проблему.

Можно выделить и другие типы трудных людей, но правила поведения с ними, в общем, одинаковы.

5. Если есть необходимость продолжения общения с «трудным» человеком, нужно настаивать на том, чтобы человек говорил правду, неважно - какую. Необходимо убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно он будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с вами соглашаться. Поскольку уже невозможно изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни психологические особенности его характера с, нужно подобрать к нему “ключик”, исходя из вашего жизненного опыта и желания не осложнять ситуацию. Если же не получилось к нему “подобрать ключ”, то остается единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного бедствия.

Для руководителя полезно знать, какие индивидуальные особенности личности создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отношениям с людьми[15].

Согласно исследованиям, к качествам, располагающим к конфликту можно отнести:

• некорректная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной.

• желание доминировать, быть лучшим, во что бы то ни стало сказать свое последнее слово;

• консерватизм мышления, взглядов, убеждений, презрение к устаревшим традициям;

• излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза, некорректность в общении;

• наличие личностно - эмоциональных качеств – нервозность, агрессивность, упрямство, раздражительность, презрение.

Так, при наличии межличностной или социально-психологической несовместимости, и может развиваться конфликт[8].

В качестве примера рассмотрим несовместимые типы темперамента при определенных условиях. В нормальной спокойной обстановке холерик и флегматик успешно справляются с порученной им работой. В экстренной ситуации медлительность флегматика, желание обдумать ход деятельности и - вспыльчивость, неуравновешенность спешка, нетерпимость и суетливость холерика могут стать причиной конфликтных отношений между ними.

Также, часто основой для межличностной несовместимости становятся различия в потребностях, интересах, целях людей, вступающих во взаимодействие. Основной интерес, например, у руководителя компании – рост фирмы, расширение производства, увеличение активов, а у сотрудников интересы заключаются в большей заработной плате, более частом её повышении, улучшении материального и социального положения. Подобные разногласия и могут привести к возникновению конфликта.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными[4].

Организационные конфликты возникают чаще всего из-за разногласий членов коллектива и представителей руководящего состава.

Например, в производственном цехе, во время вынужденного простоя единицы оборудования, мастер участка заставляет специалиста обслуживающего данную линию делать уборку на рабочем месте совершенно другого участка, работник не согласен с заданием, мастер настаивает на том, что в рабочее время работник должен выполнять все его указания, в процессе разногласий развивается конфликт. Решение данного конфликта заключается в возможности уступки одного из спорящих. Либо работник должен согласиться выполнять данные указания, либо мастер должен ознакомить работника под роспись о временном переводе на другое рабочее место, в связи с производственной необходимостью, либо предоставить специалисту работу по его профилю на другом производственном участке[2].

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественно составленных должностных инструкций, когда требования к работнику противоречивы, неконкретны, завышены.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее, часто ломающееся оборудование, помещение для работы плохо оборудованное, с недостаточным количеством приспособлений, нехватка качественного инструмента, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников, завышение требований по качеству выпускаемой продукции и т.д[6].

Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу. Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер[12].

Конфликты можно подразделить на следующие типы: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутриличностный конфликт — своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или способы ее достижения

не совпадают с ценностями или нравственными принципами человека. Иногда, достигая своей цели, можно испытывать угрызения совести, определённые переживания[15].

При внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, возможно раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Живя в состоянии раздражённости, психологического спада, формируется почва для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт—наиболее распространён. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, предоставление работников высшей квалификации, сроки выполнения планов, одобрение проекта и т.д.

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте[3].

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: когда на производственный объект приходит новый руководитель и начинает устанавливать свои правила, невзирая на устоявшиеся привычки, правила.

В таких случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

- когда коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует, не знает многих тонкостей технологического процесса, каких - то производственных ньюансов и прочее;

- когда в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

- стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя, и коллектив не может сразу привыкнуть к таким резким переменам.

Конфликт может возникнуть между отдельной личностью и группой, если конкретный человек займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту[12].

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована[4].

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией. Например, при многочисленных нарушениях прав работников, профсоюзный комитет, вместе с работниками предприятия могут организовать забастовку, что приведёт к длительному простою оборудования, срыву выполнения производственного плана, а иногда и срыву поставок продукции, заключению договоров, ухудшению деловой репутации компании.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, различия в целях, ценностях, несогласие в каких - то представлениях, различия в уровне образования, квалификационной пригодности, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, так как, часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные причины, и разобраться в проблеме бывает нелегко[13].

Необходимо искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят стороны. Найдя возможность удовлетворения потребностей обеих сторон, конфликт может быть исчерпан.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает прежде всего в том случае, когда личность в организации получает несовместимые указания, относительно соответствующего поведения.

Роль — это стиль поведения, выполнение каких - то обязательств, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения.

В организации, каждой должности соответствует выполнение определенной производственной деятельности, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения руководства организации.

Функциональные обязанности разрабатываются и утверждаются в должностной инструкции, где так же прописывается уровень подчинённости и взаимодействия с другими работниками организации. Это и являет официальную роль, так же существует и неофициальная, которая формируется на основе дружбы, общих интересов.

Каждый человек играет разные роли. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли индивида.

В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли:

- Восприятие организаций - положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;

- Восприятие группы - восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;

- Восприятие индивида - любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. Личности иногда приходится сталкиваться с выбором - отказаться от своего "я" и выполнения обязательств перед собой, либо сохранить внутри-групповую лояльность. При возникновении таких сомнений, человек становится нервозным, теряет самообладание, что и может привести к возникновению конфликта. [5]

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.

Личностно-ролевой конфликт - это конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда.

Внутриролевой конфликт часто представляет собой противоречивую систему, либо в реальной жизни, либо в восприятии человека. Иногда, причиной возникновения внутриролевого конфликта на работе, являются спорные обязанности, не до конца продуманные должностные инструкции, имеющие непонятные, нечёткие пункты описания обязанностей, так же недопонимание у работника может возникнуть в силу его слабой компетенции.

Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт проявляется в ожидании соответствовать мнению одной части членов группы, но при этом нарушаются ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе, психологическое состояние коллектива, формирование организационной культуры в целом. [11]

2.2 Стратегия и тактика разрешения конфликта

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения[2].

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих членов коллектива (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

• конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивной, предполагающей, совместный поиск решения, выгодного для всех[15].

Для каждого индивида наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль силы лидера, может быть эффективен, если руководитель имеет высокий уровень авторитета, сильную власть над подчиненными, он должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; он взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у высококвалифицированного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2.Стиль нахождения компромисса подразумевает попытки сторон урегулировать возникшие разногласия, идя на взаимные уступки.

Способность найти компромисс, это сложный шаг, имеющий важное значение, так как это может свести к минимуму недопонимание и возникшую недоброжелательность сторон, и в целом изжить конфликт окончательно[3].

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

- возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

- компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3.Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания конфликта и восстановления нормальной рабочей обстановки.

Такой стиль решения конфликта применим чаще когда:

- стоит первоочередная задача - восстановление спокойствия и стабильности в коллективе, а не полное разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен для одного из участников;

- добрые отношения групп и индивидов более предпочтительны собственной точки зрения;

- у участника конфликта недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить временный мир и покой, но проблема будет существовать, что в конечном счете может привести к возникновению конфликта ещё большей силы[9].

4.Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

- считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

- знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

- обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт

- хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

- когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п[12].

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и позволяет сохранить хорошие отношения в будущем. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться.

5.Стиль сотрудничества. Совместный поиск решения, выхода из конфликтной ситуации, сближает людей. Выработка общей стратегии для удовлетворения потребностей обеих сторон может содействовать примирению сторон и переоценке причин возникновения конфликта[7].

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

- если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

- основная цель - приобретение совместного опыта работы; когда стороны способны выслушать друг друга и изложить свою точку зрения;

- существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

- необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, то он, возможно, попытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию, применить свои связи и возможности. В этом случае более слабая сторона чаще всего, оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и прочее.

Поскольку обычно проигравшей стороне трудно смириться с поражением, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться[8].

Чаще всего конфликты не прекращаются сами по себе, игнорируя их протекание, компания может получить серьёзный урон. Поэтому руководители всех уровней должны знать о возникновении, существовании, обострении конфликтов и принимать соответствующие управленческие решения для примирения сторон и сглаживания конфликта.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта.

7.Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структурных показателей организации, системы управления ею, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, исчерпывающее возникновение данного конфликта[13].

Применяя стратегию преодоления, руководитель контролирует ситуацию, направляет действия оппонентов, показывает, что выяснение отношений может протекать в спокойной и конструктивной обстановке.

Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры, в виде возможных распоряжений, приказов (Приложение №1). Для борьбы с интригами в коллективе, применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Каждый руководитель должен понимать, что конфликты не рождаются на пустом месте, для их возникновения существуют причины и сами, конфликты не исчезают – нужно приложить определённые усилия для их разрешения[15].

2.3 Методы разрешения конфликтов

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

На эффективное разрешение конфликта могут влиять следующие факторы:

- адекватность поведения спорящих сторон;

- открытость, увеличение уровня доверия сторон конфликта;

- взаимное уважение и общее сотрудничество;

- поиск взаимовыгодных решений для обеих сторон, проведение переговоров;

Рассмотрим каждый из этих факторов отдельно.

- Адекватное восприятие конфликта.

Зачастую, в конфликтной ситуации, мы неправильно воспринимаем собственные действия, намерения и позиции, равно как и поступки оппонента[12].

В спорных вопросах, каждая сторона считает, что истина заключается только в их видении проблемы. И все вокруг это понимают - кроме спорной стороны, что становится непонятным. В этой связи накипает негодование, конструктивный диалог строить становится всё сложнее, каждый из спорящих, чрезмерно упрощает ситуацию конфликта, причем так, чтобы это подтверждало общее представление о том, что его доводы действительны и неопровержимы, а действия спорной стороны - наоборот, антиморальны, неадекватны и недостойны.

Если искажение восприятия при конфликте чрезмерно велико, возникает реальная опасность оказаться в ловушке собственной предвзятости.

Таким образом, развивается модель допущения: допуская, что партнер настроен исключительно враждебно, оппонент начинает обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, противник переживает враждебность к нему, и предварительное допущение, хотя оно было неверным, на самом деле подтверждается.

- Открытое и эффективное общение конфликтующих сторон

Общение - это основное условие конструктивного разрешения конфликтов.

Противники в процессе конфликта, стараются сделать друг другу как можно больнее, а сами занимают оборонительную позицию, скрывая любую информацию о себе, своё психологическое состояние и реальные намерения. В то же время, начав диалог может помочь только тогда разрешить конфликт, когда обе стороны ищут способа достичь взаимопонимания[2].

В процессе конфликта каждая сторона переполняется гневом и выслушать противника становится всё сложнее, здесь очень важно помочь друг другу освободиться от этих чувств. Человек получает психологическое освобождение, когда выпускает эмоции, рассказывает о своих внутренних обидах. Поэтому очень полезно не замалчивать недовольство и недопонимание, а высказывать в спокойной форме своё несогласие по определённому вопросу.

Например, японцы, не доводя конфликт до пиковой точки, высказывают всё несогласие по оспоримой позиции, и даже для таких моментов у них есть мягкие подушки, которыми они могут ударить по столу, иногда даже по противной стороне.

Хорошо, если бы каждый из противников мог хотя бы частично сообщить другому следующее, в отношении себя:

- а что бы я лично сделал для разрешения конфликта?

- какой реакции я жду от противника?

- какой результат решения вопроса меня максимально удовлетворит?

В случае если необходимо отделаться от страхов, ставших препятствием на вашем пути, можно принять метод визуализации, который может помочь этом случае.

Можно представить, как вы стреляете в образ своего страха, который при этом взрывается. Тогда появится ощущение, что страх рассеян, уничтожен и состояние нормализуется[11].

Любое нарушение общения может привести к конфликту. Иногда человек выражается недостаточно определенно и ясно, и тогда слова могут быть поняты неправильно. Иногда невнимательность человека может представить его в роли игнорирующего слушателя. И тогда человек видит, что его не слушают, у него могут возникнуть чувства враждебности или осуждения. Препятствием могут стать скрытые предположения. А иногда в результате непонимания или обиды общение вообще прекращается.

Для решения конфликта необходимо сделать шаг навстречу второй стороне, даже преодолевая своё нежелание.

- Создание климата взаимного доверия и сотрудничества может способствовать сглаживанию конфликта. В случае, когда одна из спорящих сторон готова открыть перед противоположной стороной свою незащищенную позицию, у последней подсознательно появляется доверительные нотки, усиливается стремление к согласию и взаимопониманию, нежелание использовать слабые и уязвимые места противника[3].

Конфликт решается успешнее, если обе стороны заинтересованы в достижении некоторого общего результата, побуждающего их к сотрудничеству. Опыт совместной деятельности во имя достижения общей цели сближает партнеров, даёт возможность найти новые способы преодоления конфликта, возникающих трудностей. Опыт сотрудничества сильно объединяет, так как люди часто даже не представляют себе, что можно сотрудничать с человеком, с которым находишься в конфликтных отношениях.

- Определение существа конфликта

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Очень важно, чтобы спорящие сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

Наиболее важно найти точки соприкосновения конфликтующих сторон, выявить суть и причину конфликта.

Определив, распознав страхи другой стороны, их скрытые желания – возможно, появится вариант решения проблемного вопроса.

Если с первого раза не удалось решить проблему, нужно пытаться строить диалог снова и снова, пока обе стороны не будут удовлетворены результатом.

- Выработка взаимовыгодных решений путем переговоров

Если выяснилось, что проблема стоит того, чтобы потрудиться над ее разрешением, не уклоняясь от конфликта, уступая в чем-то, друг другу и настаивая на собственном варианте решения, то следует действовать путем проведения переговоров. Для поиска взаимовыгодного решения следует найти общую почву, уйти от разногласий. Два пути таких переговоров проходят через компромисс или сотрудничество[1].

Такая модель может быть легко приспособлена к ведению переговоров. Необходимо в первую очередь привести в порядок свои эмоции, показать спорной стороне, что спокойное решение конфликтной ситуации – это наилучший вариант. Затем необходимо внимательно выслушать другую сторону, ее интересы, нужды и желания и дать при этом понять, что слова другого человека и других людей услышаны вами. При этом излагать собственные желания и интересы, описывая их как можно конкретнее и честнее, не делая упор на то, что ваши интересы важнее. Далее можно перейти к стадии анализа возможных вариантов решения конфликта. При исчерпывающем решении конфликта – обе стороны получат выгоду.

Конфликт можно разрешить в виде двух вариантов:

- частично, когда исчезает только конфликтное поведение, но не устраняются решаются проблемы, приведшие к конфликту;

- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом, эмоциональном уровне и у спорящих сторон не остаётся претензий друг к другу.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение. В реальной жизни, руководитель, видя зарождение конфликтной ситуации в коллективе, должен приложить все усилия для его погашения. Например, в начальной стадии, можно побеседовать сначала с каждым работником поотдельности, может быть подсказать им варианты решения вопроса и предложить сесть за стол переговоров[13].

При развитой конфликтной ситуации, руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость и уважение, в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками;

• высказать недовольство по поводу некачественно выполненной работы, можно только с глазу на глаз, так как разговор наедине спасает его от позора, а взамен, руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора и ему захочется ещё и мстить;

• хвалить сотрудника за качественную работу лучше при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках;

• нельзя допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо руководителю любого уровня, иначе станет невозможным предъявлять требования своим подчиненным;

• нужно всегда быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково, никого не выделяя;

• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

• руководитель должен решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как выполнение своих должностных обязанностей в полном объёме – никто не отменял.

Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между руководством и конфликтующими группами[15].

Меры по сглаживанию конфликтов включают:

- временные периоды для анализа, обдумывания сложившейся ситуации перед принятием каких либо действий;

- меры по формированию доверия;

- усилия по пониманию мотивов конфликта;

- выслушивание всех заинтересованных сторон;

- поддерживание позиции равноценного обмена;

- обучение всех участников техникам работы с конфликтами;

- готовность признавать ошибки;

- поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его[15].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. Контактируя с людьми, всегда нужно проявлять уважение, сдержанность и терпимость. При возникновении конфликтной ситуации в коллективе, нельзя игнорировать её развитие, лучше не допускать развития конфликтной ситуации и перерастания её в конфликт. Если конфликта избежать не удалось – следует влиться в ситуацию и работать с эмоциональным состоянием людей, взглядами и устоями участников.

Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. При невозможности разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной напряженности, неуважения и злобности в коллективе. Конфликтом управлять лучше всего в начальной стадии развития, до того как ситуация усугубится[15].

Многие люди не имеют навыков решения конфликтных ситуаций, поэтому им могут потребоваться рекомендации или вмешательство руководителя, либо старшего, более опытного коллеги.

Для урегулирования конфликта, можно рекомендовать применение таких черт:

• умение отличить главное от второстепенного.

• внутреннее спокойствие. Для человека этот принцип поведения - возможность защиты от неудач и жизненных неурядиц.

• знание меры воздействия на события, здесь нужно умело напрвлять ситуацию, не давить на спорную сторону;

• умение видеть проблему с разных сторон, а не зацикливаться лишь на своей точке зрения.

• быть готовым к развитию ситуации в другом направлении, нежели вы ожидали;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее.

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает, нужно только стремиться к этому;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой.

• быть дальновидным, предвидеть перспективу развития ситуации, пытаться избежать повторения ошибок;

• стремление понять других, пойти на примирение, найти общие взгляды на определённые вопросы, понять цель поступка второй стороны и др.

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих.

При этом всегда следует помнить, что нельзя расширять зону конфликта, нужно приложить все усилия для скорейшего решения спорного вопроса, для обеих сторон.

Список используемой литературы

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 361 с.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 433с.

3. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 321 с.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 363-365 с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 511 с.

6. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 228-211 с.

7. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 607 с.

8. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 415-417 с.

9. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 345 с.

10.Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, Менеджмент. –Феникс, 2007. – 376 с.

11.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 637 с.

12.Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 512 с.

13.Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 511 с.

14.Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 634 с.

15.Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 –285-289; 365-368с.

Электронный ресурс:

http://www.consultant.ru/

Консультант Плюс

Приложения

Приложение №1

Унифицированная форма № Т-5
Утверждена Постановлением Госкомстата России
от 05.01.2004 № 1

			Код
ООО «Норма»	Форма по ОКУД		0301004
		по ОКПО

(наименование организации)

	Номер документа	Дата составления
ПРИКАЗ	39	01.05.2016

(распоряжение)
о переводе работника на другую работу

		Дата
Перевести на другую работу	с	01.05.16
	по	30.05.16

	Табельный номер
Петрова Ивана Ивановича

(фамилия, имя, отчество)

временно

(вид перевода (постоянно, временно))

Прежнее место работы	Основной цех 1
	(структурное подразделение)
	Оператор лущильного станка Лу- 17/1
	(должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации)

Несовместимость взглядов, напряжённость в коллективе

(причина перевода)

Новое место работы	Вспомогательный цех
	(структурное подразделение)
	Оператор окорочного станка Ок-4
	(должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации)
	тарифная ставка (оклад)	125	руб.	00	коп.
		(цифрами)
	надбавка	0	руб.	00	коп.
		(цифрами)

Основание: Служебная записка от 01.05.16

изменение к трудовому договору от “

”

20

г. №

; или

другой документ

(документ (заявление, медицинское заключение и пр.))

Руководитель организации
	(должность)		(личная подпись)		(расшифровка подписи)

С приказом (распоряжением) работник ознакомлен		“		”		20		г.
	(личная подпись)