Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта, его типы и виды)

Содержание:

Введение

Причина выбора данной темы курсовой работы заключается в персональном интересе автора к прикладным вопросам взаимоотношений между людьми, в чрезвычайной важности для менеджера практических навыков эффективного взаимодействия с окружением, а также в актуальности знаний по управлению поведением при конфликтах во всех сферах жизни человека.

Актуальность темы исследования обоснована тем, что любой коллектив, организация и общество в целом нуждаются в решениях и механизмах, позволяющих возникающим в них конфликтам быть контролируемыми, предсказуемыми и управляемыми, с положительными результатами и последствиями. Так можно добиваться поставленных целей быстрее и в более позитивной, доброжелательной атмосфере, существенно экономя ресурсы.

Целями написания данной курсовой работы являются: раскрытие сущности конфликтов и практических возможностей оптимального поведения при конфликтах; предоставление рекомендаций для повышения эффективности «антиконфликтной» деятельности общества с ограниченной ответственностью «Старкон» (далее ООО «Старкон»).

В качестве основных задач для достижения целей можно выделить:

• изучение различных источников литературы, посвящённых исследованиям конфликтов;
• выделение основных понятий, точек зрения, позиций и мнений авторов;
• предоставление общей информации о конфликтах, включая понятие и типологию конфликтов, предмет, объект, субъекты, а также функции, причины и их динамику;
• демонстрирование возможных способов, методов, правил и стратегий поведения, имеющих отношение к управлению и предупреждению конфликтов;
• изучение и анализ деятельности ООО «Старкон» с позиции исследования конфликтов;
• выработка рекомендаций по совершенствованию системы разрешения и профилактики конфликтов в ООО «Старкон».

Предмет исследования данной темы – поведение человека в различных конфликтных ситуациях, включая мотивы и реакции, а также возможности управления как собственным поведением, так и поведением других людей.

Основной метод исследования деятельности ООО «Старкон» - наблюдение.

Источники, использованные при написании работы разнообразны. Надёжность источников не вызывает сомнений, так как преимущественно это учебники, учебные пособия, практикумы, курсы лекций, научные издания, рекомендованные или допущенные Министерством образования и науки Российской Федерации в качестве таковых для студентов высших учебных заведений. В их числе:

Анцупов А. Я. Шипилов А. И. Конфликтология: учебник для вузов. – 4-е изд. – М.: ЭКСМО, 2010. – 496 с.;

Шарков Ф. И., Сперанский В. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2018. – 240 с.;

Овруцкая Г.К. Общая конфликтология: Учебное пособие. – Ростов на Дону – Таганрог: Изд – во Южного Федерального университета, 2018. – 96 с.;

Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов. – М.: Академический проект: Трикста, 2007. – 799 с.;

Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник. – М.: Дашков и К, 2015. – 324 с.

Емельянов С. М. Конфликтология: учебник и практикум для академического бакалавриата. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 322 с.

Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. , Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 240 с.

Полный перечень использованной литературы содержится в специальном разделе данной курсовой работы. Среди них имеются труды, на которые ссылаются вышеперечисленные авторы, в том числе и мировые бестселлеры, как, например, «Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги; «Преодолевая нет или Переговоры с трудными людьми» Уильяма Юри; «Сила ума. Способы разрешения конфликтов» Джини Г. Скотт и др.

Глава 1. Сущность конфликтов и особенности поведения в них

1.1. Понятие конфликта, его типы и виды

Конфликт является противоборством взаимосвязанных двух и более сторон, преследующих свои цели. Конфликт появляется там, где не удается достигнуть взаимного согласия. Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – процесс развития и разрешения противоречивости целей, состояний, отношений и действий людей, общностей, детерминируемый объективными и субъективными причинами. Конфликт является проявлением связей и отношений между людьми, личностью и социальной группой, а также между различными группами[1, с. 9]. Это конфликты между социальными субъектами: индивидами, группами, организациями. Назначение конфликта – в преодолении чрезмерно обострившихся противоречий и нахождении оптимального выхода из возникшего противостояния. При этом важно поддержание взаимодействия субъектов социальных связей в условиях серьезного расхождения их интересов, целей и оценок[2, с. 30].

Поскольку в данной работе мы будем рассматривать только те конфликты, которые имеют социальную природу, необходимо понимать социальный конфликт как «высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, обществе в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов»[3, с. 124].

Но противоречия и противодействие сторон присутствует не только в межличностных и межгрупповых конфликтах, но и в процессе автокоммуникации человека, при его общении с самим собой, самоорганизации и самопрограммирования. Психологически такая саморегуляция обеспечивается внутренним диалогом, который возникает в восприятии, мышлении человека как следствие разных точек зрения на его собственные переживания и поступки. По сути происходят тот же спор, расхождение во мнениях, противостояние и противоборство, которые характерны для любого социально обусловленного конфликта[4, с. 33].

Анализ и оценка конфликтов предполагают их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам. Фридрих Глазл, например, условно подразделил конфликты по трем категориям: по предмету спора, по формам проявления, по свойствам конфликтующих сторон, их позициям и взаимным отношениям. Кроме того, он составил типологии, ориентированные на действия и рамки конфликта[5, с. 61].

А. Г. Здравомыслов считает движущими силами конфликта потребности, интересы, ценности, анализируя их в основных сферах жизнедеятельности: экономике, политике и духовной жизни[6, с.103].

По перекрестной схеме конфликты классифицирует также В. Н. Амелин, взяв за основу формы конфликтов (ролевые, административные, политические) и их участников (межличностные, межгрупповые, институциональные)[7, с. 149].

О. Н. Громова проводит классификацию конфликтов в зависимости от ряда факторов: способа их разрешения, сферы проявления, направленности воздействия, степени выраженности, количества участников, наличия объекта конфликта, затронутых потребностей[8, с. 36-37].

Социальные конфликты возникают как в сфере трудовой деятельности, так и во внерабочее время в процессе осуществления коммуникаций между людьми и социальными группами. С точки зрения менеджмента группировка конфликтов, их классификация ориентируется преимущественно на экономику и социальную сферу, т.е. на хозяйственное управление организацией, действующей в условиях рынка, проблемы формирования, развития и поведения персонала под воздействием рыночных отношений. Следовательно, в плане управления персоналом приоритетно предметное изучение конфликтов социально-экономического типа, которые главным образом связаны с практикой хозяйствования, отношениями людей в сфере труда и предпринимательской деятельности, удовлетворением материальных и духовных потребностей работников, их социальной защитой, устройством быта, отдыха и досуга. Представление о возможной классификации конфликтов содержит рисунок (см. Приложение 1), указывающий на типы и виды конфликтов в организации. Они выделяются по семи наиболее существенным признакам — источникам и непосредственным причинам возникновения, формам и степени конфликтного столкновения, коммуникативной направленности, масштабам и продолжительности, составу конфликтующих сторон, способам урегулирования, функциональной значимости[9, с. 48-49].

Важную роль в анализе конфликтов играет фактор мотивации конфликтующих сторон. В зависимости от мотивации можно выделить три блока социальных конфликтов[10, с. 13]:

1. возникающие в связи с распределением властных полномочий и позиций;
2. по поводу материальных ресурсов;
3. по поводу ценностей важнейших жизненных установок.

Э. А. Уткин подразделяет конфликты по способу их разрешения[11, с. 114, 117]:

• на антагонистические – могут быть разрешены лишь путем разрушения структур всех конфликтующих сторон, кроме одной, или путем отказа от участия в конфликтах всех сторон, кроме одной. Эта сторона и выигрывает (война до победы, полное поражение противника в споре);

• компромиссные – допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Антагонистические конфликты характеризуются неустойчивостью и непримиримостью сторон, тогда как компромиссные допускают несколько вариантов их разрешения путем сближения взглядов и интересов сторон.

Можно сказать, что конфликт — явление, порождаемое самой природой общественной жизни и должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей. Как и человек, общество по самой своей природе не может быть абсолютно совершенным, идеальным и бесконфликтным. Противоречия и конфликты — постоянные и неизбежные составные части общественного развития, возникающие во всех сферах общественной жизни[12, с.29, 31].

Бесконфликтность — это иллюзия, утопия и уж тем более не благо. Конфликты, как и любые социальные противоречия, являются формой реальных общественных связей, которые как раз и выражают взаимодействие личностей, отношения социальных групп и общностей при несовпадении, несовместимости их потребностей, мотивов и ролей. В этом смысле они не только допустимы, но и желательны, могут быть полезны как источник и фактор общественной активности. Словом, там, где действуют люди, практически всегда есть место и конфликта[13, с. 33].

1.2. Предмет, объект, субъекты и функции конфликта

Предметом конфликта является объективно существующая или представляемая проблема - причина расхождений во взглядах и интересах конфликтующих сторон и поэтому требующая разрешения. К предмету конфликта можно отнести ценности и установки, материальные ресурсы и способы их распределения, различное статусное положение и т. д.

Объектом конфликта выступает то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие[14, с. 60]. Объектом конфликта может выступать любой элемент материального мира и социальной реальности, служащий предметом личных, групповых, общественных, государственных интересов[15, с.38].

Субъекты конфликта – участники конфликтного взаимодействия, т. е. его активные стороны. В конфликтной ситуации могут оказаться и отдельные лица, и группы лиц, и социальные группы, и организации. Кроме того, в конфликтах могут участвовать и косвенные участники. Часто присутствуют свидетели, пособники, посредники, арбитры, некоторые из которых могут иметь латентную (скрытую) форму. Например, некоторые лица могут провоцировать конфликт, вовлекая в него других участников, сами оставаясь при этом в тени. Тем не менее, они фактически являются участниками конфликта[16, с. 24].

Функции конфликта. Конфликты имеют как негативные, так и позитивные последствия. Наглядно функции конфликта раскрыты в учебнике Ф.И.Шаркова и В.И.Сперанского «Общая конфликтология». Воспользуемся указанной классификацией и в общем виде представим в таблице позитивные и негативные стороны функций конфликтов (см. Приложение 2).

Любая из функций конфликта одновременно несет и позитивную, и негативную нагрузку. Реализация отдельных позитивных моментов приводит к появлению некоторых негативных последствий.

Какими бы ни были исход и последствия конфликта, они оказывают определенное влияние на организацию в целом и ее персонал. Важно объективно и без преувеличений оценивать позитивные и негативные последствия конфликтных столкновений и правильно понимать их целесообразность или нецелесообразность. Главная задача – перевести конфликт в функционально-положительное русло, а неизбежный ущерб от его негативных последствий свести к минимуму[17, с. 47].

1.3. Причины, источники конфликтов

Возникновение конфликтов происходит по самым различным причинам: внутренним и внешним, объективным и субъективным, идеальным и материальным и т. д. Наиболее распространёнными в отечественной конфликтологии являются следующие представления о причинах конфликтов[18, с. 24]:

1. То или иное явление только тогда является причиной конфликта, когда оно выступает для его субъектов как потребность.
2. Потребность – это нужда или недостаток в чём- либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, личности, социальной группы или всего общества, именно она является внутренним побудителем активности субъекта.
3. Конфликт возникает тогда, когда наблюдается дефицит явлений, выступающих как потребности у людей, вступающих во взаимодействие.
4. Причиной конфликта является только осознанная потребность, которая выступает как интерес.

Множество причин конфликта можно сгруппировать в две группы: объективные и субъективные[19, с. 44-45]:

Объективные причины – это находящиеся вне сознания и воли людей, социальных общностей, организаций. К их числу можно отнести: столкновение материальных и духовных интересов людей; слабая разработанность правовых норм, регулирующих бесконфликтное решение проблем; недостаток значимых для жизнедеятельности материальных и духовных благ и т.д.

Субъективные причины – выражение объективных причин и их интерпретация субъектами. Часто отмечаются: противоречия между интересами людей и нормами поведения в обществе; противоречия между одинаковыми интересами разных субъектов, направленными на один и тот же предмет; противоположные интересы разных субъектов; непонимание интересов, намерений, действий субъектами, которые воспринимают их в качестве угрозы для себя.

В книге «Основы менеджмента» М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют шесть источников конфликтов в трудовых организациях[20, с. 487-490]:

1. Ограниченность ресурсов, которые нужно делить.
2. Взаимозависимость задач.
3. Различия в целях.
4. Различия в представлениях и ценностях.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте.
6. Неудовлетворительные коммуникации

Свойства личности влияют, хотя и в разной степени, на возникновение конфликтов, их последующее развитие и разрешение. Существует опосредованная взаимосвязь между конфликтностью и темпераментом — устойчивыми свойствами индивида, которые характеризуют динамические особенности психики данного человека, относя его к сангвиникам, флегматикам, холерикам или меланхоликам. Степень возбудимости и торможения у человека, размеренность, порывистость либо вялость в его реакциях так или иначе сказываются при общении и взаимодействии с другими людьми[21, с. 58].

Правомерен вопрос: какой темперамент лучше для деловых контактов, дружеских отношений, семьи. Думается, что нельзя утверждать, что какие-то темпераменты хороши, а какие-то – плохи. Каждому человеку присущи определенные особенности нервной деятельности, которые необходимо оценивать как внутренние резервы его адаптирования к конкретному виду трудовой и общественно-политической деятельности. Знание типов темпераментов поможет руководителю правильно соотнести возможности конкретного работника с теми требованиями, которые предъявляет та или иная профессия, избрать наиболее верные формы и методы общения, эффективнее организовать коллектив[22, с. 162].

Здесь речь идет лишь о преобладании в темпераменте данного человека тех или иных черт. Соединяясь в разных пропорциях, они проявляют свойственные людям как общие — экстравертивный и интровертивный, так и специальные — мыслительный, эмоциональный, сенсорный и интуитивный — психологические типы характера. Влияние индивидуального склада, отчетливо выраженных психических свойств личности на ее конфликтность оказывается более заметной[23, с. 59].

С точки зрения психологии наиболее распространёнными причинами конфликтов являются[24, с. 27-28]: депривация, неравенство социальных позиций, статусное неравенство, ухудшение имеющегося положения либо рост ожиданий, когнитивные факторы, агрессивные диспозиции. Подробные характеристики данных причин приведены в таблице (см. Приложение 3).

Методологию многоуровневого анализа, предусматривающего взаимосвязи разных причин конфликтов предлагают Д. Десслер и Д. Смитт. Из совокупности потенциальных причин социальных конфликтов они выделили не просто разные причины, а разные их типы и затем организовали их в форме типологии, состоящей из четырёх частей[25, с. 116-131]:

1. Исходные причины – скрытые условия конфликтов.
2. Социальные представления – представления людей о тех идеях, из-за которых они вступают в конфликтное противоборство.
3. Запускатели - факторы, определяющие момент начала конфликта.
4. Катализаторы – факторы, влияющие на интенсивность и продолжительность конфликта.

Чтобы преодолеть разрастание конфликта, не дать конфликтному инциденту перейти в конфронтацию, надо знать причины, порождающие конфликты. Их комплексная нейтрализация – необходимое условие прекращения забастовок, регулирования конфликтов в системах руководитель – подчиненный, администратор – коллектив и др. Причины являются элементом объяснения конфликта. Знание причин, порождающих конфликт, необходимо и участникам межличностных коллизий. Человек, стремящийся прервать полосу конфликтов, ищет причины в действиях партнера или в своих поступках, в давлении окружающей среды и т. п. Однако по занимаемой в конфликте позиции, по действиям конфликтующего не всегда можно установить, какие желания или опасения определяют манеру его поведения. Люди, как правило, умеют скрывать свои истинные чувства[26, с. 131].

Скрытые нужды и планы питают конфликтные ситуации, считает известный консультант по маркетингу и управлению, доктор философии Калифорнийского университета в Беркли Джини Грехем Скотт[27, с. 296].

1.4. Развитие конфликта, его динамика

Динамические характеристики конфликта помогают выявить стадии развёртывания конфликта и процесс его движения от одной его стадии к последующей. Общепринятым является выделение следующих стадий конфликта: конфликтная ситуация; конфликтное взаимодействие; завершение конфликта[28, с. 52].

Согласно А. Я. Анцупову и А. И. Шипилову динамика конфликтов представляет собой ход развития конкретных конфликтов во времени[29, с. 245-249]. Она включает три периода, каждый из которых состоит из этапов:

• Латентный период (предконфликт) – доконфликтная ситуация: возникновение объективной проблемной ситуации взаимодействия; осознание её проблемности субъектами; попытки решить проблему неконфликтными способами; возникновение предконфликтной ситуации.
• Открытый период (собственно конфликт): инцидент; эскалация конфликта; сбалансированное противодействие; поиск способов завершения конфликта; завершение конфликта.
• Латентный период (послеконфликтная ситуация): частичная нормализация отношений оппонентов; полная нормализация отношений.

С точки зрения С. М. Емельянова, модель развития конфликта состоит из этапов и фаз. Основные этапы конфликта[30, с. 28-29]:

1. Возникновение и развитие конфликтной ситуации.
2. Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта.
3. Начало открытого конфликтного взаимодействия.
4. Развитие открытого конфликта.
5. Разрешение конфликта.

По Емельянову, фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта с точки зрения реальных возможностей его разрешения. Основными фазами конфликта являются: 1) начальная фаза; 2) фаза подъёма; 3) пик конфликта; 4) фаза спада.

Примерная схема возникновения, развития и взаимосвязи элементов конфликта, как структуры и процесса, представлена на рисунке (см. Приложение 4). На схеме во главу угла поставлена организация — объединение лиц, занятых совместной деятельностью и реализующих как общие, так и личностно значимые цели[31, с. 94-95]. Любая организация, не может обходиться без внутренней напряженности, без противоречий и столкновений в межличностных и межгрупповых отношениях. То есть, любому конфликту предшествуют обстоятельства, в которых находятся потенциальные стороны противоборства, а также сами люди со своими потребностями, интересами и мотивами — возможные субъекты конфликтного поведения. Так подготавливается предконфликтная стадия. Ее начальная фаза — конфликтная ситуация, которая, выявляет оппонентов и причинную обусловленность конфликта. Но определение противостоящих сторон с их несовместимыми интересами, обозначение предмета разногласий и расхождения занимаемых субъектами позиций — это еще не конфликт, а только равновесное состояние, которое может предшествовать противоборству. Чтобы произошло превращение ситуации в конфликт, требуется повод, столкновение сторон, вовлеченных в конфликтную ситуацию – инцидент. Только вместе конфликтная ситуация и инцидент образуют конфликт.

Конфликтная ситуация в организации перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон. Такими действиями могут быть: внешние поведенческие акты и действия, которые осознаются противостоящей стороной как направленные против неё[32, с. 128].

Возникновению любого конфликта предшествует напряженность. Но часто социальная напряженность существует в латентной форме, не проявляя себя внешне. Этому во многом способствует отсутствие или очень слабое реагирование сторон на конфликтогенный фактор, т. е. их толерантность[33, с. 123].

Возникшая напряжённость может быть преодолена, если в её основе не лежит антагонизм. Даже при невозможности достичь полного согласия по всем вопросам, стороны довольно часто не встают на путь эскалации конфликта и остаются толерантными друг к другу. То есть в этом случае напряженность не перерастает в конфликт, даже при оставшихся разногласиях[34, с. 9].

Признаки социальной напряжённости в трудовом коллективе организации могут быть выявлены путём обычного наблюдения[35, с. 122]. Психологи отмечают следующие формы её проявления организации: стихийные минисобрания; увеличения числа неявок на работу; снижение производительности труда; увеличение числа локальных конфликтов; повышенный эмоционально – психологический фон; массовые увольнения по собственному желанию; «хождение слухов»; коллективное невыполнение указаний руководства; стихийные митинги и забастовки; рост эмоциональной напряжённости и др.

Применительно к трудовому коллективу Ю. Г. Степанов социальную напряженность рассматривает как осознанное членами трудового коллектива очевидное нарушение принципов социальной справедливости в значимых сферах жизнедеятельности, которое сопровождается готовностью найти выход из сложившейся ситуации через какую-то форму трудового конфликта[36, с. 89].

Часто напряженность рассматривается как естественное состояние любого социального образования. Так, А. К. Зайцев считает напряженность способом существования любого общества. По его мнению, в основе социальной напряженности лежит психологическое состояние значительных социальных групп – групповые эмоции, а также неудовлетворенность людей, их групповая неудовлетворенность. Социальная напряженность понимается как уровень конфликтности, меняющийся во времени. То есть автор использует это понятие и для обозначения степени конфликтности[37, с. 25].

Напряженность часто переходит в конфликт. Направление взаимодействия в конфликте проявляется и намечается не сразу. Ему предшествуют пробные шаги – обмены действиями, позволяющие обеим сторонам определить состояние оппонента, его готовность идти на уступки. Идет «разведка боем», каждая из сторон проявляет или демонстрирует раздраженность, намерение сопротивляться, способность на крайние шаги и т. п. Обострение конфликтной ситуации (инцидент) возникает, когда одна из сторон теряет надежду достичь своей цели другими средствами, при этом считая конфликтное поведение приемлемым. Но важно отделить реальные ресурсы конфликтующих сторон от демонстрируемых. Переговоры как форма решения конфликта обычно проводятся, когда стороны оценивают свои ресурсы как примерно равные или когда враждебные чувства не превышают порога толерантности. Стратегия переговоров выбирается и в том случае, когда один из участников взаимодействия оказывается менее жестким и неподатливым, способным идти на уступки по сравнению с другим. Или когда кто-то из участников чувствует, что ресурсы исчерпаны, и решает прекратить любое взаимодействие[38, с. 127-128].

Периоды и этапы динамики конфликта, могут иметь различную продолжительность, значимость и интенсивность. А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов отмечают различия в динамике конфликтов[39, с. 255-259], например:

• различия в длительности конфликтов в зависимости от того, какие стороны в них участвуют (конфликты между руководителями и подчинёнными более кратковременны, чем между сотрудниками одного уровня иерархии);
• в экстремальных условиях конфликты развиваются в ускоренном темпе;
• зависимость между длительностью конфликтов и их итогами (чем длительнее конфликт, тем меньше вероятность положительного результата для руководителя);
• в длительных конфликтах уменьшается деловая и увеличивается эмоционально – личностная основа конфликта.

1.5. Управление конфликтами

Принципиальный подход конфликтологии к управлению конфликтом: конфликт может быть управляем, и управляем таким образом, что его исход будет иметь конструктивный характер[40, с. 63-64]. Под управлением конфликтом понимается целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее его решение. Это предполагает перевод в рациональное русло деятельности субъектов конфликта, осмысленное воздействие на их конфликтное поведение с целью достижения реальных эффективных результатов и прекращения (ограничения) противоборства.

По мнению Ю. Г. Запрудского, управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт[41, с. 54].

В конфликтологии с 70-х годов XX в. признано существование пяти стилей конфликтного поведения: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс[42, с. 131-132].

Описав и систематизировав признаки различных стилей, К. Томас и Р.Килменн предложили при обучении менеджеров применять схематическую сетку, названную их именами. Графически она изображена на рисунке (см. Приложение 5) с общими характеристиками основных понятий. Сетка Томаса—Килменна демонстрирует, что выбор поведения в конфликте зависит как от интересов конфликтующих сторон, так и от характера предпринимаемых ими действий. Стиль поведения в конфликте определяется мерой осуществления собственных интересов (личных или групповых) и степенью активности или пассивности в их отстаивании.

Упомянутые пять стилей конфликтного поведения М. Ю. Зеленков называет стратегиями разрешения конфликта, то есть основными линиями действий субъектов по выходу из конфликта[43, с. 68-69]. В стратегиях заложены самые общие установки и ориентиры на результат конфликта. Исходя из этого, варианты завершения конфликта, в зависимости от выбранных стратегий:

1. Уклонение – взаимный проигрыш (проигрыш – проигрыш).
2. Приспособление – односторонний проигрыш (проигрыш – выигрыш).
3. Конфронтация – односторонний выигрыш (выигрыш – проигрыш).
4. Сотрудничество – взаимный выигрыш (выигрыш – выигрыш).
5. Компромисс – взаимные уступки.

Установки и ориентиры на результат в той или иной стратегии формируются у субъектов конфликта на основе анализа соотношений интересов, возможностей, сил и средств.

Некоторые конфликтологи рассматривают процесс управления конфликтами как совокупность управленческих практик. По мнению М. Ф. Лукина, управление конфликтами включает три основных направления управленческой деятельности: анализ, предупреждение (профилактику) и разрешение конфликтов[44, с. 199-200]. Анализ конфликтов предполагает сбор нужной информации, изучение и оценку ситуации, конфликтных факторов, прогнозирования конфликта, его динамики и исхода. Предупреждение конфликтов заключается в создании благоприятных условий для жизнедеятельности людей в социуме и в организации. Конструктивное разрешение конфликтов предполагает использование закона, нормативных механизмов, правовых способов урегулирования конфликтов. Применяются посредничество, консенсус, переговоры и т.д.

А. Я. Анцупов и А. И. Шипилов включают в процесс управления конфликтом такие управляющие воздействия, как: симптоматика, диагностика, прогнозирование, профилактика, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение, пресечение, гашение, преодоление, устранение конфликта. И чем раньше будет обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для её конструктивного разрешения[45, с. 367].

С точки зрения А. Н. Чумикова, управление конфликтом подразумевает его урегулирование, разрешение или даже подавление в интересах общества в целом или его отдельных субъектов[46, с. 224-233]. Структура управленческих действий по А. Н. Чумикову:

1. Институционализация – создание специальных норм и правил для регулирования различных конфликтных ситуаций.
2. Легитимизация выработанных норм и правил при добровольном согласии и готовности их соблюдать.
3. Структурирование конфликтующих групп – выяснение количественных и качественных характеристик участников конфликта с целью определения их силового потенциала, установления неформальной иерархии в обществе, сдерживания эскалации межгруппового конфликта.
4. Редукция – деятельность по последовательному ослаблению конфликта за счёт его перевода на другой уровень.

В обществе существуют нормативные механизмы разрешения конфликтов – правовые, легитимные, нравственные, религиозные и политические[47, с. 63-67]. Установленные обществом правила поведения людей, моральные нормы, религиозные установки, политическая воля, действующие законодательные акты и их применение делают социальную систему более стабильной, определяют долговременный порядок развития и разрешения конфликтов. Наибольшую силу и всеобщность применения имеют право и закон.

Юридический способ разрешения конфликтов является эффективным методом управления ими. Однако в коллективной монографии «Юридический конфликт: процедуры разрешения» отмечается, что формализация действий и отношений сторон в юридических процедурах иногда препятствует договоренностям, усложняет переговорный процесс. В таких случаях выгоднее пользоваться неформальными, или квазиюридическими, методами разрешения конфликтов[48, с. 153-158].

Кроме юридических способов разрешения конфликтов существуют и альтернативные, позволяющие преодолевать конфликт с сохранением дальнейшего сотрудничества сторон. К неформальным процедурам управления конфликтами относятся медиация, посредничество и переговоры[49, с. 589-590].

C позиций психологического подхода наиболее распространёнными технологиями управления конфликтами являются методы: согласия, доброжелательности или эмпатии, сохранения репутации партнёра и уважения к его достоинству, взаимного дополнения, недопущения дискриминации людей, психологического поглаживания и др.[50, с. 68-69]. С характеристиками данных методов можно ознакомиться в таблице (см. Приложение 6).

1.6. Профилактика, предупреждение конфликтов

В предупреждении конфликтов применительно к организациям можно выделить два подхода[51, с. 364-365]. Первый – психолого-коммуникативный сводит профилактическую деятельность к психологии делового общения, оптимизации социальных, личностных контактов. Это может быть поддержание сотрудничества: согласие, эмпатия, сохранение репутации партнера, взаимное дополнение, исключение социальной дискриминации, разделение заслуг, психологическое настраивание, психологическое поглаживание, а также сбалансированность социально-психологического взаимодействия, поддержание сотрудничества, позитивное общение в межличностных контактах, позитивное поведение, позитивные отношения и их приемы. Технологии предупреждения конфликтов здесь сводятся к изменению своего отношения к ситуации и поведения в ней, к применению способов воздействия на поведение оппонента. Второй подход – социально-управленческий, менеджерский связан с социальной ответственностью власти и бизнеса за создание благоприятных условий для жизнедеятельности людей в социуме, в государстве, и в отдельной организации. Применительно к организации речь идет о качестве общего и стратегического менеджмента, об организационных изменениях, о корпоративной культуре, добровольном использовании правил деловой этики. Основные направления социально-менеджерского подхода в предупреждении конфликтов представлены в таблице (см. Приложение 7).

По мнению А. Я. Анцупова и А. И. Шипилова, деятельность по предупреждению конфликтов следует вести по четырём основным направления[52, с. 370]:

1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций и минимизировавших их количество.
2. Оптимизация организационно – управленческих условий, как создания, так и функционирования различных организаций.
3. Устранение социально – психологических причин конфликта.
4. Нейтрализация личностных причин возникновения конфликта.

C точки зрения С. М. Емельянова, предупреждение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта[53, с. 79-80]. Автор выделяет две формы предупреждения конфликтов: вынужденную и превентивную. Вынужденная форма обусловлена нежелательностью зреющего конфликта, и предпринимаются активные действия по нейтрализации всего комплекса детерминирующих его факторов. Превентивная форма предупреждения конфликтов является, по сути, составной частью эффективного управления социальной системой.

В качестве ещё одной формы предупреждения конфликта можно рассматривать их стимуляцию. Стимулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Как считал Л. Козер, одой из позитивных функций конфликта, является его способность сдерживать конфликт. Это, так называемый «зиммелевский парадокс»: «Наиболее эффективным средством предотвращения борьбы является точное знание сравнительной силы обеих сторон, которое очень часто может быть получено только в результате самого конфликта»[Цит. по: 54, с. 42].

Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. К методам профилактики конфликтов, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести[55, с. 101]:

• • выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;
  • четкое определение видов связи в организационной структуре управления;
  • баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
  • выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений (групп по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур, и т.п.) в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;
  • выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
  • использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

Уткин Э. А. считает, что предупредить нежелательный конфликт — это значит «выбить почву» из-под ситуации, когда возникновение и развитие конфликтного противоречия становится реальным[56, с. 132-133]. Нужно препятствовать причинам, создающим условия для возникновения конфликта. Но если конфликт — уже реальность, то следует не дать ему разрастись. Поэтому большое значение в практической работе менеджера имеет выявление факторов, препятствующих возникновению и развитию конфликтов:

• выверенная кадровая политика (правильный подбор и расстановка кадров с учетом профессиональных и психологических качеств уменьшают вероятность возникновения конфликтов);
• авторитет менеджера (должен быть всегда компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным, чутким, жить общим делом);
• хорошая организованность коллектива (обеспечение порядка и дисциплины, слаженной и дружной работы);
• положительные традиции, сложившиеся в коллективе.

1.7. Роль руководителя в управлении конфликтами

Руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом[57, с. 213-214]:

• организатор трудового процесса;
• специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;
• человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, регулирование, контроль.

Управление конфликтом в организации – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить её и осуществить направляющие действия по её разрешению[58, с. 145].

Руководящая работа включает конфликт по определению как в его функциональном, так и дисфункциональном значении. Управленческая деятельность – это последовательное преодоление рассогласований в процессе реального воплощения производственных задач, а стиль управления – это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей, и линия поведения в возникающих при этом конфликтных ситуациях. Руководитель постоянно конфликтует: с одной стороны, это преодоление дисфункциональных конфликтов, навязанных данной системе управления и, привнесенных извне. Либо, эти конфликты – следствие допущенных управлением ошибок[59, с. 174-175].

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям — между работодателем и наемными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзом; между начальником и подчиненными; между отдельными работниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции[60, с. 208]. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

Управление конфликтом в организации как сфера деятельности проходит следующие стадии: восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; исследование конфликта и поиск его причин; поиск путей разрешения конфликта; осуществление организационных мер[61, с. 145-146].

Управление персоналом и разрешение конфликтов не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации (предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем руководитель должен считаться с интересами собственников предприятия, наемных работников фирмы, потребителей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп и их представителей — несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, причиной возникновения конфликтов[62, с. 208-209].

Руководителю необходимо уметь правильно оценить и сформулировать конфликтную ситуацию. Помочь в этом могут шесть правил, делающих процедуру ее осмысления более эффективной[63, с. 177-178]:

Правило 1. Помните, что конфликтная ситуация – это то, что надо устранить.

Правило 2. Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта.

Правило 3. Формулировка должна подсказывать, что делать.

Правило 4. Задавайте себе вопросы «почему?» до тех пор, пока не докопаетесь до первопричины, из которой проистекают другие.

Правило 5. Сформулируйте конфликтную ситуацию своими словами, по возможности не повторяя слов из описания конфликта.

Правило 6. В формулировке обойдитесь минимумом слов. Когда слов слишком много, мысль неконкретна, появляются побочные нюансы и т. п.

Руководитель в ходе управления конфликтом в организации может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта[64, с. 145]:

• «третейский судья» - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;
• «арбитр» - то же самое, но стороны могут не согласится с его решением и обратиться к другому;
• «посредник» - нейтральная роль. Он обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта, но окончательное решение принадлежит оппонентам;
• «помощник» - организует встречу, но не участвует в обсуждении;
• «наблюдатель» - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.

Руководителю в меру возложенных на него обязанностей нужно «ориентироваться на человека», уделять максимум внимания настроению людей и удовлетворению их потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтениях, о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, и об иных особенностях, чтобы более осмысленно поддерживать у людей трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на второстепенные мелочи[65, с. 209]. Вместе с тем руководитель наделяется властными полномочиями и имеет в своём распоряжении средства стимулирования и контроля, а также может определять меру и форму наказания за промахи в работе.

Руководитель должен уметь диагностировать социальную напряжённость в коллективе, используя при этом следующие индикаторы[66, с. 89-90]:

• • высокий уровень неудовлетворенности работников условиями и уровнем организации труда, производства и управления;
  • наличие острой проблемы, затрагивающей интересы большинства членов коллектива, и отсутствие реальных путей ее решения;
  • апатия и безразличия к результатам труда, рост иждивенческих настроений;
  • пессимизм и неверие в эффективность принимаемых мер социальной защиты в условиях радикальных преобразований, неуверенность в будущем;
  • неблагоприятная морально-психологическая атмосфера, разногласия, конфликты, эмоциональная напряженность отношений в коллективе;
  • высокий уровень потенциальной текучести среди рабочих;
  • падение трудовой и технологической дисциплины;
  • потеря руководством инициативы в управлении ситуацией, консолидация группировок вокруг неформальных лидеров;
  • выдвижение требований, проведение митингов, собраний.

Наиболее характерные признаки наличия конфликтных ситуаций в организациях[67, с. 127]: факты унижения достоинства личности; резкое изменение в отношении к работе; уклонение от выполнения распоряжений начальников; словесное или физическое оскорбление; замкнутость, уединение, подавленность отдельных членов коллектива; негативные суждения и др.

Но в организациях, где руководители обладают высоким авторитетом, конфликты возникают не часто, а конфликтные личности ведут себя весьма сдержанно.

На рисунке (см. Приложение 8) представлена методика преодоления конфликта путем решения обострившейся проблемы.

Руководителю, оказавшемуся в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами арбитра, уместны следующие правила[68, с. 210]: воспринимать конфликты как естественное проявление общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношений людей, занятых совместной деятельностью; уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сторон; владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать результат происшедшего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

1.8. Самоменеджмент в конфликтных ситуациях

Для каждого человека важен ответ на вопрос, что делать, когда вы лично втянуты в конфликт. Существует конкретная рекомендация: правильный и приемлемый для обеих сторон выход из конфликтной ситуации вы найдете только тогда, когда научитесь смотреть на себя чужими глазами[69, с. 191].

Конструктивное разрешение конфликта возможно лишь в процессе эффективного общения конфликтующих сторон. Но часто соперники, находясь в эмоционально – возбуждённом состоянии, не могут контролировать своё поведение. Им не удаётся чётко изложить свою позицию, услышать и понять друг друга, и конфликт заходит в тупик. Это – следствие нарушения технологий эффективного общения и рационального поведения в конфликте. Технологии эффективного общения – это способы, приёмы и средства общения, в полной мере обеспечивающие взаимное понимание и эмпатию партнёров. Вот некоторые из них: концентрация внимания на говорящем; уточнение правильности понятого; сообщение смысла принятой информации в перефразированной форме; не перебивать, не давать советы, не критиковать, не подводить итог; поддержка атмосферы доверия, взаимного уважения, проявление эмпатии к собеседнику; использование невербальных средств коммуникации, таких как частый контакт глаз, кивание в знак понимания и др.[70, с. 78-79].

Джини Г. Скотт также подчёркивает чрезвычайную важность активного слушания, считая, что правильно слушать – это слышать и воспринимать истинные чувства говорящего. По её мнению, данный принцип является ключевым. Автор отмечает и другие принципы: слушать с сочувствием; сосредоточится на предмете разговора; относится к говорящему уважительно; слушать внимательно, не делая оценок; высказывать своё мнение об услышанном, показывая человеку, что его действительно слушают; отмечать то, что вы не поняли или в чём не уверены; побуждать человека к дальнейшему разговору; использовать для поддержания разговора неречевые средства[71, с. 339-342].

Каждому руководителю и вообще каждому человеку необходимо знать правила поведения в конфликте, выработанные на основе анализа жизненных ситуаций. В. Зигерт и Л. Ланг называют десять таких правил[72, с. 205]:

1. Признавать друг друга.
2. Слушать не перебивая.
3. Демонстрировать понимание другого.
4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, и при этом себя чувствует.
5. Четко формулировать предмет обсуждения.
6. Устанавливать общие точки зрения.
7. Выяснить, что вас разделяет.
8. После этого снова описать содержание конфликта.
9. Искать общее решение.
10. Принять общее коммюнике.

Уткин Э. А. предлагает: все рассматривать с позиции пользы для дела, но учитывая и интересы партнера; выполнять обещания в срок; быть внимательным и объективным к предложениям, не представляющим для фирмы интерес, отклоняя их тактично и вежливо; будучи уверенным в себе, избегать самоуверенности; помнить, что ваше мнение или позиция не всегда оптимальны; не оставлять без тщательного анализа случаи неудачи; в общении с людьми научиться понимать и то, что не высказано; быть терпимым к недостаткам людей; помнить, что человека можно оскорбить не только словом — поза, жесты, мимика часто не менее выразительны; избегать заносчивого, категоричного тона в разговоре; не забывать, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение; не поступать несправедливо — это всегда и сильно задевает людей; обращать особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения[73, с. 203-204].

По мнению Лукина Ю. Ф. позитивное поведение, толерантность, или терпимость, друг к другу, коммуникабельность и другие позитивно ориентированные качества личности не только ведут к профилактике конфликтов, но становятся одной из важнейших составляющих успеха организации в бизнесе, отправной базовой точкой в карьере менеджера. Это такой же ресурс, как и финансы, современное модернизированное оборудование, новейшие технологии. Точнее можно сказать так, что позитивное поведение и толерантность являются качественной характеристикой человеческих ресурсов в менеджменте[74, с. 520].

Д. Карнеги предлагает практические советы в виде шести правил, соблюдение которых позволяет понравиться людям[75, с. 131]:

1. Искренне интересуйтесь другими людьми.
2. Улыбайтесь.
3. Помните, что имя человека – это самый важный для него звук.
4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе.
5. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.
6. Искренне внушайте вашему собеседнику сознание его значительности.

В литературе выделяются такие ошибки собеседников[76, с. 206-207]:

• • отключение внимания. Отвлекает внимание все необычное или раздражающее (наружность говорящего, его голос или произношение и т. д.);
  • высокая скорость умственной деятельности. Мы думаем в разы быстрее, чем произносим слова. Поэтому, когда кто- то говорит, наш мозг большую часть времени свободен и отвлекается от речи говорящего;
  • антипатия к чужим мыслям. Мы больше ценим свои мысли, и для нас легче следовать этим мыслям, чем заставлять себя следить за речью другого;
  • избирательность внимания. Мы привыкли слушать одновременно многое, не уделяя всему предельного внимания. Внимательно слушать всё – непосильное занятие. Для самозащиты мы попеременно выбираем важное и интересное. Это затрудняет фиксирование внимания на чем-то одном;
  • потребность реплики. Слова другого вызывают у нас потребность ответить. При этом мы уже не слушаем, что нам говорят. Мысли заняты формулированием своих аргументов и комментариев. Для эффективного слушания нужно приучаться поддерживать непрерывное внимание к собеседнику.

По мнению психологов, использование приемов позитивного поведения чрезвычайно важно для профилактики конфликтов. Некоторые методы позитивного поведения представлены в таблице (см. Приложение 9).

Уткин Э. А. рекомендует менеджеру применять технологии малоконфликтного поведения. Их основные положения[77, с. 212-214]: Менеджер – управляющий, полагающийся не на власть, а на помощь и кооперацию подчиненных. От менеджера требуется уверенность в себе и в бизнесе, способность владеть ситуацией в любых условиях. Важно ценить время подчиненных. Руководитель обязан своевременно информировать подчиненных о недостатках в работе и выслушивать и учитывать замечания о своих недостатках. Нельзя критиковать ради критики. Разумно сочетать наказания и поощрения. Наказывая, не бояться хвалить, делая упор на личные интересы провинившегося. Строгость и требовательность должны быть обоснованы. Негативной оценке подвергается не личность, а промах человека. Главные качества менеджера — вежливость, тактичность. Не допускать грубости. Приказы отдавать в вежливой форме. Проявлять дружелюбие и приветливость, чувство юмора, способность понимать шутки в свой адрес. Важны умения говорить и слушать, излагать свои мысли кратко и четко. Давать человеку возможность выговориться, снять психологическую напряженность, и подавляющая часть жалоб разрешится сама собой. Знать и изучать подчиненных, проявлять заботу об их потребностях и проблемах, уметь вовремя заметить, оценить человека. Это повышает настроение людей, устанавливает дружескую атмосферу.

Изменение отношения к конфликту носит личностный характер, соотносится с позитивным поведением, социальной активностью и ответственностью. При невозможности изменить ситуацию, каждый в состоянии изменить отношение к ней, используя разные приемы. Это проявляется в умении определить, что общение стало предконфликтным, и вернуться к обычному взаимодействию, не втягиваясь в конфликт (свести проблему к шутке; перевести разговор на другую тему; уступить, сказать, что в чем-то правы вы, а в чем-то оппонент; отложить обсуждение на завтра и т. д.). Все нуждаются в сочувствии и поддержке, важно понять интересы и позицию оппонента, побеседовать и объясниться, это ведет к пониманию сути проблемы, к эмпатии[78, с. 528].

При общении с трудными людьми, которые не идут навстречу, какие бы усилия для примирения мы ни прилагали, важно отдавать себе отчёт в существовании скрытых интересов или нужд, которые они удовлетворяют, действуя таким образом. При вступлении в общение с такими людьми следует выявить эти нужды и интересы, и подумать, как их удовлетворить[79, с. 404].

Часто приходится общаться с людьми, которые с нами несовместимы, но прекратить это в силу объективных обстоятельств нельзя. Полезные советы для выхода из подобных ситуаций можно найти в работе У. Юри «Преодолевая «нет», или Переговоры с трудными людьми». Автор называет свой подход «стратегией прорыва», состоящей из пяти последовательных шагов[80, с. 9, 121-122]:

1. Поднимитесь на балкон. Восстановить своё душевное равновесие вместо того, чтобы давать волю эмоциям. Не реагировать.
2. Перейдите на их сторону. Помочь оппоненту восстановить его душевное равновесие. Рассеять негативные эмоции. Обезоружить его.
3. Не отвергайте, меняйте рамку. Сменить игру. Обратить внимание оппонента на проблему взаимного удовлетворения интересов.
4. Постройте «золотой мост». Пусть оппоненту будет легко сказать «да», а итог переговоров покажется победой. Помочь ему сохранить лицо.
5. Наставьте на путь, а не пытайтесь поставить на колени. Сделать так, чтобы оппоненту было трудно сказать “нет”. Смягчить сопротивление, проявляя самообладание, заверяя, что ваша цель – взаимное удовлетворение, а не победа. Пусть знает, что “золотой мост” для него всегда открыт.

Выводы по Главе 1

Конфликт – явление социальное и вполне естественное, нормальное и неизбежное для любой сферы общественной жизни. В той или иной мере все люди являются участниками (субъектами) различных типов и видов конфликтов, имеющих как позитивные, так и негативные последствия.

Конфликтом можно и нужно управлять, чтобы направить его течение в желательное русло, обеспечив конструктивное разрешение, либо свести к минимуму негативные последствия. Для этого существуют соответствующие способы, методы и правила. Кроме того, имеются практические возможности предупреждения и профилактики конфликтов.

Несмотря на антагонистическую направленность некоторых видов конфликтов, всё же следует отметить, что в целом конфликты важны с точки зрения развития и прогресса, и таят в себе потенциальные возможности. Важно только умело воспользоваться тем бесценным «арсеналом» инструментов, проверенных на практике. Если уж нам достался лимон, то следует сделать из него лимонад[81, с. 620]. Особенно актуально это для менеджеров; от их компетенций и мастерства во взаимоотношениях с людьми зависит многое.

Глава 2. Конфликты в ООО «Старкон» и антиконфликтная стратегия

2.1. Общая характеристика ООО «Старкон»

Объектом исследования в данной работе избрано общество с ограниченной ответственностью «Старкон» (далее ООО «Старкон»), осуществляющее свою деятельность в городе Сызрань Самарской области. Основной вид экономической деятельности организации: «Строительство: «Производство отделочных работ» и «Монтаж инженерного оборудования». Данная деятельность ведётся с 2005 года. ООО « Старкон» является малым предприятием, имеющим штат сотрудников численностью тринадцать человек и работающим преимущественно с физическими лицами по договорам подряда. Все сотрудники организации – мужчины. Организационная структура управления линейная, простая[82, с. 164]: во главе компании стоит директор, которому непосредственно подчиняется бухгалтер и производитель работ (прораб). Производственная бригада, состоящая из плотника, штукатура, маляра, монтажника, каменщика, двух подсобных рабочих, плиточника–облицовщика, электромонтажника и слесаря–сантехника находится в прямом подчинении прораба. В отсутствие прораба на строительном объекте руководство работами осуществляет бригадир из числа рабочего персонала. В зависимости от поставленных задач, работники бригады часто распределяются по двум – трём объектам, на каждом из которых назначается свой временный бригадир.

При исследовании деятельности ООО «Старкон» использовалось наблюдение – метод, позволяющий объективно изучать ситуации. Именно при данном методе все процессы протекают естественно и натурально, при неведении участников. При эксперименте же, например, информированные участники могут пытаться манипулировать результатами, выставляя себя в «лучшем свете», например: усилием воли сдерживая эмоции или пытаясь демонстрировать неприсущие им качества или поведение. При этом результат нельзя было бы считать достоверным.

2.2. Особенности возникновения и последствия конфликтов в ООО «Старкон»

По причине малочисленности руководящего персонала, директор и прораб вынуждены возлагать на себя дополнительные обязанности и функции. Так замерами, расчётами строительных материалов и объёмов работ, вопросами снабжения занимается прораб. В свою очередь директор – рекламой, маркетингом, связями с общественностью, а также дизайном интерьеров. Часто в переговорах с клиентами директор и прораб принимают участие совместно. Таким образом, из-за плотной занятости руководители нередко отсутствуют на своих рабочих местах.

В результате наблюдения и анализа выяснилось, что в отсутствие директора и прораба на объекте: значительно снижается производительность труда и объёмы выработки, а также качество работ; снижается производственная дисциплина и согласованность действий; возрастают разногласия между работниками, перерасход стройматериалов; затрачивается много времени на решение даже простых спорных вопросов. То есть, один только фактор отсутствия руководства провоцирует цепочку обстоятельств, приводящих к конфликтам: между организацией и клиентом; между сотрудниками одного уровня (горизонтальные); между сотрудниками и администрацией (вертикальные). Под «горизонтальными» и «вертикальными» подразумевается коммуникативная направленность (см. Приложение 1).

Ведь, например, в отсутствие эффективного контроля и координации, рассогласованность действий работников с различными функциями и задачами приводила к многочисленным переделкам и исправлениям, перерасходу материала и снижению качества работ, так как они в своей узкой деятельности, не видя картины целиком, не учитывали позиций друг друга. Своими действиями они усложняли предстоящую работу либо портили её результат. К примеру, проложенные сантехником трубы мешали в работе плиточника; или повреждение электрического кабеля при монтаже потолка добавило работы электрику. Возникающие при этом взаимные обиды и претензии приводили к возникновению конфликтной ситуации и, при неотвратимости инцидента перерастали в конфликт[83, с. 94-95]. В качестве источников данных конфликтов можно выделить: взаимозависимость задач и различия в целях[84, с. 487-490].

Снижение производительности и объёмов выработки, а также снижение качества и перерасходы по материалам приводили к нарушениям организацией своих обязательств по срокам, качеству и затратам. Это неизбежно влекло за собой возникновение напряжённости с заказчиком и свидетельствовало о зарождении конфликтных ситуаций[85, с. 28-29]. Один раз результатом оказывались штрафные санкции и потеря части прибыли компании. Как следствие – тень на репутации фирмы, внутренний конфликт (включая расследование причин и наказание виновных) и финансовые потери сотрудников. К счастью, каждый раз возникшая напряжённость была преодолена, так как в её основе не лежал антагонизм[86, с. 9]. Все случаи разрешения разногласий с заказчиками можно назвать успешными, несмотря на некоторые нежелательные последствия. Это можно утверждать потому, что каждый инцидент был решён путём переговоров и имел конструктивную основу. До полномасштабного конфликта дело не доходило. Стилями поведения сторон были «сотрудничество» либо «компромисс» (см. Приложение 5). При переговорных процессах директором ООО «Старкон» были использованы: «Методика преодоления конфликта через решение проблемы» (см. Приложение 8), а также «Правила поведения в конфликте»[87, с. 205]. Теперь большинство прежних заказчиков являются постоянными клиентами и потребителями услуг ООО «Старкон» и их объединяют тёплые, дружеские отношения.

Но урегулирование конфликтов с клиентами – это лишь часть решения наболевших вопросов. Предстояло разбираться и с внутриорганизационными проблемами, являющимися главными причинами нарушения фирмой своих обязательств.

Внутреннее расследование показало, что из-за недостатка контроля и координации на местах время от времени возникают ситуации, приводящие к конфликтам. Назначение бригадиров зачастую не решало проблему, а, напротив, усугубляло её. Не являясь лидерами и авторитетами для команды, не пользуясь уважением, назначенные бригадиры были не в состоянии эффективно руководить и координировать рабочий процесс. Сталкиваясь с противодействием работников, а иногда и с прямым саботажем, очень много времени и сил тратилось на споры и выяснение отношений. По отношению к назначенным бригадирам со стороны большинства работников был выбран стиль конфронтации[88, с. 131-132]. В коллективе царили апатия, пессимизм, безразличие к результатам труда, высокая неудовлетворённость, что свидетельствовало о социальной напряжённости[89, с. 89-90]. Оказалось, что коллектив желал не назначенных бригадиров, а выбранных, и достойными считал совсем других людей – неформальных лидеров. Работники хотели принимать участие в назначениях и управленческих решениях и добивались своего как могли. И действительно, при назначении бригадиром человека, пользующегося авторитетом команды, число конфликтов снизилось и даже конфликтные личности стали вести себя более сдержанно[90, с. 127].

В ООО «Старкон» использовались различные системы оплаты труда сотрудников. Так, например, при повременной оплате труда возникал эффект замедления всех этапов производства работ, так как люди получали заработную плату в зависимости от количества проведённого времени на рабочем месте (оклад). При этом у них отсутствовал стимул работать быстрее.

При переводе же на сдельную систему оплаты труда ситуация резко менялась: производительность и объёмы существенно возрастали, люди работали интенсивнее, зная, что получат больше. Но возникла другая проблема – значительное снижение качества, которое уже гораздо меньше заботило сотрудников. Возросло количество брака.

Данные ситуации привели к возникновению конфликтов как между работниками внутри бригады, так и между работниками и руководством.

На замедление темпов производства, также как и на снижение качества работ администрация отреагировала усилением контроля и системой наказаний. Работникам не понравилось, что у них «стоят над душой», постоянно подталкивая их, или бесконечно «тыкают носом» в недостатки. При таком положении стала нарастать напряжённость в коллективе, недовольство работников системой управления, перерастающие посредством инцидентов в конфликт с руководством. Препятствия внедрению новых правил привели к эскалации конфликта[91, с. 245-249]. Причинами конфликта можно назвать: ухудшение имеющегося положения; рост ожиданий; агрессивные диспозиции (см. Приложение 3). Конфликт постепенно из конфронтации перешёл к компромиссу, взаимным уступкам сторон[92, с. 131-132]. Работники в результате обсуждений в коллективе и переговоров с руководством согласились на многоступенчатую систему контроля, а руководство компании обязалось при хороших результатах проверок дополнительно поощрять сотрудников премиальными выплатами.

Конфликты внутри рабочей бригады имели следующие предпосылки. Двое работников, толерантных к начальству и правилам, в силу особенностей своего темперамента и свойств личности спокойно и терпимо восприняли различные нововведения администрации по способам оплаты труда и повышению контроля[93, с. 123]. Качество их работ, а также производительность оставались на высоком уровне, несмотря на некоторые ужесточения в условиях труда. Тем самым, они стали выделяться из недовольного и «напряжённого» коллектива, работающего хуже и дольше. Это вызвало волну давления и агрессии со стороны этого коллектива за отказ поддержать общую антагонистическую позицию против решений руководства. Используя классификацию конфликтов в организации данный конфликт можно охарактеризовать так: горизонтальный, внутригрупповой, открытый, затяжной, эмоциональный[94, с. 48-49]. В качестве причин отметим: различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения[95, с. 487-490]. К сожалению, одна «белая ворона» покинула коллектив, не выдержав жёстких разногласий с его участниками, сделав выбор в сторону уклонения от участия в конфликте (см. Приложение 5). Другой же из «опальных» участников сразу нацелился на урегулирование не только своих противоречий с рабочим окружением, но и на решение спорных и острых вопросов между бригадой и администрацией. Им изначально была выбрана позиция сотрудничества с учётом интересов всех сторон. В результате, минуя фазы пика и спада, конфликты были разрешены[96, с. 28-29], а сторонник «совместных действий и общих целей» обрёл уважение и авторитет.

Заслуживающей внимания можно назвать ситуацию, произошедшую в ООО «Старкон» несколько лет назад и связанную снова с оплатой труда. Так, звено из пяти работников было выделено для выполнения срочного специального задания на отдельном объекте. Трое из них, не обладающие высокой квалификацией, были призваны выполнять очень тяжёлую и физически изнурительную работу по демонтажу конструкций. Двое других, являясь специалистами высочайшего уровня, должны были заниматься кропотливой, «ювелирной» и ответственной деятельностью по реставрации исторического здания. Руководство приняло решение оплатить труд всех пятерых участников задания одинаково, исходя из того, что физически тяжёлый труд справедливо равен высокой квалификации. Неожиданно, такое решение вызвало волну негодования и одних, и других. Мнения разделились и группа раскололась на два лагеря. Каждый считал, что заслуживает большей оплаты. Аргументы обеих сторон казались логичными. Очень быстро спор обострился и участники стали переходить на личности. Разгорелся конфликт. Выход из него нашёлся в привлечении посредников, экспертов – авторитетов, которых беспрекословно признавали конфликтующие стороны. Изучив все обстоятельства и оценив особенности и условия спорной ситуации, эксперты пришли к выводу, что начальное решение руководства правильно и обоснованно; одинаковая оплата труда всем участникам задания соразмерна их личным вкладам и примерно объективна и справедлива. Стороны приняли эти выводы экспертов и, в целом, инцидент был исчерпан, а конфликт завершён. В данном примере разрешению конфликта способствовало привлечение медиаторов, посредников[97, с. 589-590]. В частности, мнение экспертов стало решающим[98, с. 594].

Все описанные примеры конфликтов в ООО «Старкон» имеют организационную природу и демонстрируют слабые, уязвимые места в организации. И в этом смысле выполняют индикативную (сигнальную) функцию: выявляют нерешённые проблемы и обнаруживают скрытые недостатки, работая над которыми можно усилить позитивные последствия конфликтов. Тогда это позволит и интегрирующую, активизирующую, инновационную, преобразующую, информационную, профилактическую функции поставить себе на службу (см. Приложение 2).

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы профилактики и разрешения конфликтов в ООО «Старкон»

В качестве методов профилактики, предупреждения деструктивных конфликтов можно рекомендовать следующие:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации (посев в сознании идеи об «общем деле»);
• использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем (премии, льготы, совместные мероприятия, моральное поощрение);
• выверенная кадровая политика (правильный подбор и расстановка персонала с учетом профессиональных и психологических качеств, психологической совместимости)[99, с. 132-133];
• баланс прав и ответственности сотрудников при выполнении обязанностей (соответствие реальных условий представлениям о справедливости);
• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности [100, с. 101] (оказанное доверие может повысить самооценку и стремление оправдать ожидания);
• привлечение работников к участию в принятии некоторых управленческих решений (например, выбор бригадира путём голосования);
• информирование персонала о предстоящих изменениях, решениях и разъяснение их причин;
• создание и поддержание благоприятного психологического климата.
• формирование в коллективе положительных традиций и моральных норм (при которых были бы неприемлемы, например, бойкоты, ненормативная лексика, агрессивное поведение);
• внедрение системы примирительных процедур при первых признаках «напряжённости» с предварительным выяснением причин.

Для разрешения конфликтов в организации подготовлены следующие рекомендации:

• уступать в вопросах малой значимости, не представляющих интереса и ни на что не влияющих (важнее сохранить атмосферу делового сотрудничества);
• уклоняться от участия в конфликтах при неадекватном, слишком эмоциональном и агрессивном поведении оппонентов; отложить контакты, пока страсти не утихнут.
• стремиться разрешать спорные ситуации путём обмена мнениями и переговоров с учётом интересов и выгод сторон (сотрудничество), не допуская агрессии;
• при взаимодействии с оппонентами использовать позитивное поведение, демонстрируя терпимость к различным позициям и точкам зрения[101, с. 520];
• при невозможности полной реализации интересов сторон, стремиться найти решение конфликта в компромиссе, взаимных уступках как приемлемом и подходящем выходе (см. Приложение 5).
• определив «конфликтную личность» очагом регулярных конфликтов, следует оценить целесообразность дальнейшего сотрудничества и взаимодействия (возможно, увольнение будет наилучшим решением);
• по итогам разрешения конфликтов следует устранить остаточные негативные явления между сторонами, приняв меры для восстановления отношений до нормального, конструктивного уровня.

Выводы по Главе 2

Конфликты, возникающие в ООО «Старкон», обладают специфическими особенностями. Взаимосвязь внутренних процессов такова, что возникающие по каким то причинам конфликты, сами являясь причинами, провоцируют целый каскад новых локальных конфликтов на разных уровнях. Инцидент рождает серию инцидентов, не связанных с ним напрямую. Поэтому антиконфликтная стратегия должна учитывать такие взаимосвязи и взаимные влияния.

Представляется эффективной стратегия с упором на предупреждение, профилактику конфликтов и комплексные системные меры в этом направлении. Рекомендации по поводу разрешения возникших конфликтов сводятся к тому, чтобы не допускать их затягивания во времени и не позволять распространяться.

Заключение

Конфликты – это данность и неотъемлемая составляющая часть любой социальной системы, как, например, гроза или ветер в природе. И также обладают разрушительными и созидательными возможностями. Оградить себя полностью от конфликтов мы не в силах. Но в нашей власти сделать конфликтное взаимодействие более эффективным, и даже поставить конфликты себе на службу, используя их положительные последствия.

Эффективным антиконфликтным можно назвать поведение, когда не просто формально используются и применяются на практике разнообразные методы, способы и правила относительно конфликтов, но их целесообразные и уместные комбинации. Так можно достигать стабильных, долгосрочных результатов: эффективно и своевременно избегать конфликтов, предупреждать их и управлять ими, создавая, поддерживая и регулируя оптимальный, желательный уровень взаимоотношений.

Учитывая взаимную зависимость различных факторов и процессов, а также систему связей в ООО «Старкон», реализация стратегии антиконфликтного управления должна предполагать методы быстрого изолирования и локализации вспышек конфликтов. Также очень важно разработать возможные способы и технологии сокращения длительности протекания конфликтов. Профилактика и предотвращение негативных конфликтных проявлений должны осуществляться системно, в виде «нормы жизни», при которой деструктивные конфликты выглядели бы странно и неуместно.

Управление поведением в конфликтных ситуациях даёт возможность контролировать процессы взаимодействия, понимать причинно – следственную связь происходящих событий и планомерно продвигаться в сторону достижения своих интересов и целей.

Список использованных источников

Амелин В. Н. Социология политики. – М.: Изд – во МГУ, 1992. – 184 с.

Анцупов А. Я. Шипилов А. И. Конфликтология: учебник для вузов. – 4-е изд. – М.: ЭКСМО, 2010. – 496 с.

Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. , Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 240 с.

Глазл Ф. Конфликт-менеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта / Пер. с нем. – Калуга.: Духовное познание, 2002. – 516 с.

Гришина Н. В. Психология конфликта. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 544 с.

Громова О. Н. Конфликтология. Курс лекций. – М.: ЭКМОС, 2000. – 319 с.

Емельянов С. М. Конфликтология: учебник и практикум для академического бакалавриата. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 322 с.

Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2009. – 384 с.

Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии. – Калуга: КаИС, 1993. – 188 с.

Запрудский Ю. Г. Социальный конфликт. – Ростов на Дону: Феникс, 1992. – 254с.

Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Учеб. пособие. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Аспект-Пресс, 1996. – 317c.

Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник. – М.: Дашков и К, 2015. – 324 с.

Карнеги Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей / Пер. с англ. – Рыбинск: АООТ «Рыбинский Дом печати», 1996. – 800 с.

Карнеги Д. Как перестать беспокоиться и начать жить / Пер. с англ. – Рыбинск: АООТ «Рыбинский Дом печати», 1996. – 800 с.

Краткий словарь по социологии / Под общ. ред. Д. М. Гвишиани, Н. И. Лапина. – М: Политиздат, 1989. – 479 с.

Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов. – М.: Академический проект: Трикста, 2007. – 799 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2009. – 672 с.

Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520с.

Овруцкая Г.К. Общая конфликтология: Учебное пособие. – Ростов на Дону – Таганрог: Изд – во Южного Федерального университета, 2018. – 96 с.

Основы конфликтологии / Под ред. В. Н. Кудрявцева. – М.: Юристъ, 1997. – 200 с.

Скотт Д. Г. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. – СПб.: Вис, 1994. – 430 с.

Смит Д. Причины и тенденции вооруженных конфликтов // Этнополитический конфликт: пути трансформации. Настольная книга Бергхофского центра. – М.: Наука, 2007. – 583 с.

Степанов Ю. Г. Методика социологического анализа и прогнозирования тенденций развития социальных процессов в трудовом коллективе // Социальная напряженность на производстве. – Обнинск, 1990. – С. 89.

Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. – М.: Тандем, Экмос, 2000. – 272 c.

Чумиков А. Н. Связи с общественностью: учебное пособие. – 3-е изд. – М.: Дело, 2001. – 296 с.

Шарков Ф. И., Сперанский В. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2018. – 240 с.

Юридический конфликт: процедуры разрешения / Под ред. В. Н. Кудрявцева. – М.: БЭК,1995. – 489 с.

Юри У. Преодолевая нет или Переговоры с трудными людьми / Пер. с англ. – М.: Наука, 1993. – 128 с.

Библиографические ссылки

[1] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C. 9.

[2] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – C. 30.

[3] Краткий словарь по социологии / Под общ. ред. Д. М. Гвишиани, Н. И. Лапина. – М.: Политиздат, 1989. – С. 124.

[4] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – C. 33.

[5] Глазл Ф. Конфликт-менеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта / Пер. с нем. – Калуга: Духовное познание, 2002. – С. 61.

[6] Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Учеб. пособие – 3-е изд., доп. и перераб. / А. Г. Здравомыслов. – М.: Аспект-Пресс, 1996. – С. 103.

[7] Амелин В. Н. Социология политики / В. Н. Амелин. – М.: Изд – во МГУ, 1992. – С.149.

[8] Громова О. Н. Конфликтология. Курс лекций / О. Н. Громова. – М.: ЭКМОС, 2000. – С. 36–37.

[9] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – C. 48 – 49.

[10] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C. 13.

[11] Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин – М.: Тандем, Экмос, 2000. – С. 114, 117.

[12] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 29, 31.

[13] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 33.

[14] Громова О. Н. Конфликтология. Курс лекций / О. Н. Громова. – М.: ЭКМОС, 2000. – С. 60.

[15] Основы конфликтологии / Под ред. В. Н. Кудрявцева. – М.: Юристъ, 1997. – С. 38.

[16] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C. 24.

[17] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 47.

[18] Овруцкая Г.К. Общая конфликтология: Учебное пособие / Г. К. Овруцкая. – Ростов на Дону – Таганрог: изд – во Южного Федерального университета, 2018. – С. 24.

[19] Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 44 – 45.

[20] Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури . – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2009. – С. 487 – 490.

[21] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 58.

[22] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C. 162.

[23] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 59.

[24] Овруцкая Г.К. Общая конфликтология: Учебное пособие / Г. К. Овруцкая. – Ростов на Дону – Таганрог: Изд – во Южного Федерального университета, 2018. – С. 27 – 28.

[25] Смит, Д. Причины и тенденции вооруженных конфликтов // Этнополитический конфликт: пути трансформации. Настольная книга Бергхофского центра / Д. Смит. – М.: Наука, 2007. – С. 116 – 131.

[26] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C. 131.

[27] Скотт Д. Г. Сила ума. Способы разрешения конфликтов / Д. Г. Скотт. – СПб.: Вис, 1994. – С. 296.

[28] Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 52.

[29] Анцупов А. Я. Конфликтология: учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – 4-е изд. – М.: ЭКСМО, 2010. – С. 245 – 249.

[30] Емельянов С. М. Конфликтология: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – С 28 – 29.

[31] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 94 – 95.

[32] Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 128.

[33] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C. 123.

[34] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C. 9.

[35] Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 122.

[36] Степанов Ю. Г. Методика социологического анализа и прогнозирования тенденций развития социальных процессов в трудовом коллективе // Социальная напряженность на производстве. – Обнинск, 1990. – С. 89.

[37] Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии / А. К. Зайцев. – Калуга: КаИС, 1993. – С. 25.

[38] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C.127 – 128.

[39] Анцупов А. Я. Конфликтология: учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – 4-е изд. – М.: ЭКСМО, 2010. – С. 255 – 259.

[40] Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 63 – 64.

[41] Запрудский Ю. Г. Социальный конфликт / Ю. Г. Запрудский. – Ростов на Дону: Феникс, 1992. – С. 54.

[42] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 131 – 132.

[43] Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 68 – 69.

[44] Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М.: Академический проект: Трикста, 2007. – С. 199 – 200.

[45] Анцупов А. Я. Конфликтология: учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – 4-е изд. – М.: ЭКСМО, 2010. – С. 367.

[46] Чумиков А. Н. Связи с общественностью: учебное пособие / А. Н. Чумиков. – 3-е изд. – М.: Дело, 2001. – С. 224 – 233.

[47] Овруцкая Г.К. Общая конфликтология: Учебное пособие / Г. К. Овруцкая. – Ростов на Дону – Таганрог: Изд – во Южного Федерального университета, 2018. – С. 63 – 67.

[48] Юридический конфликт: процедуры разрешения / Под ред. В. Н. Кудрявцева. – М.: БЭК,1995. – С. 153–158.

[49] Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М.: Академический проект: Трикста, 2007. – С. 589 – 590.

[50] Овруцкая Г.К. Общая конфликтология: Учебное пособие / Г. К. Овруцкая. – Ростов на Дону – Таганрог: Изд – во Южного Федерального университета, 2018. – С. 68 – 69.

[51] Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М.: Академический проект: Трикста, 2007. – С.364 – 365.

[52] Анцупов А. Я. Конфликтология: учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – 4-е изд. – М.: ЭКСМО, 2010. – С. 370.

[53] Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии / С. М. Емельянов. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2009. – C. 79 – 80.

[54] Цит. по: Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – С.42.

[55] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 101.

[56] Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин – М.: Тандем, Экмос, 2000. – С. 132 – 133.

[57] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 213 - 214.

[58] Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 145.

[59] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C.174 – 175.

[60] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 208.

[61] Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 145 -146.

[62] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 208 - 209.

[63] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C.177 – 178.

[64] Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 145.

[65] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 209.

[66] Степанов Ю. Г. Методика социологического анализа и прогнозирования тенденций развития социальных процессов в трудовом коллективе // Социальная напряженность на производстве. – Обнинск, 1990. – С. 89 – 90.

[67] Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 127.

[68] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 210.

[69] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C.191.

[70] Овруцкая Г.К. Общая конфликтология: Учебное пособие / Г. К. Овруцкая. – Ростов на Дону – Таганрог: Изд – во Южного Федерального университета, 2018. – С. 78 – 79.

[71] Скотт Д. Г. Сила ума. Способы разрешения конфликтов / Д. Г. Скотт. – СПб.: Вис, 1994. – С. 339 – 342.

[72] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C. 205.

[73] Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин – М.: Тандем, Экмос, 2000. – С. 203 - 204.

[74] Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М.: Академический проект: Трикста, 2007. – С. 520.

[75] Карнеги Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей: пер. с англ. / Д. Карнеги. – Рыбинск: АООТ «Рыбинский Дом печати», 1996. – С. 131.

[76] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C. 206 - 207.

[77] Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин – М.: Тандем, Экмос, 2000. – С. 212 - 214.

[78] Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М.: Академический проект: Трикста, 2007. – С. 528.

[79] Скотт Д. Г. Сила ума. Способы разрешения конфликтов / Д. Г. Скотт. – СПб.: Вис, 1994. – С. 404.

[80] Юри У. Преодолевая нет или Переговоры с трудными людьми: пер. с англ./ У. Юри.- М.: Наука, 1993. – С. 9, 121 - 122.

[81] Карнеги Д. Как перестать беспокоиться и начать жить: пер. с англ. / Д. Карнеги. – Рыбинск: АООТ «Рыбинский Дом печати», 1996. – С. 620.

[82] Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – С. 164.

[83] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 94 – 95.

[84] Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури . – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2009. – С. 487 – 490.

[85] Емельянов С. М. Конфликтология: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – С 28 – 29.

[86] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C. 9.

[87] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C. 205.

[88] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 131 – 132.

[89] Степанов Ю. Г. Методика социологического анализа и прогнозирования тенденций развития социальных процессов в трудовом коллективе // Социальная напряженность на производстве. – Обнинск, 1990. – С. 89 – 90.

[90] Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник / М. Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 127.

[91] Анцупов А. Я. Конфликтология: учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – 4-е изд. – М.: ЭКСМО, 2010. – С. 245 – 249.

[92] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 131 – 132.

[93] Шарков Ф. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2018. – C. 123.

[94] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – C. 48 – 49.

[95] Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури . – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2009. – С. 487 – 490.

[96] Емельянов С. М. Конфликтология: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – С 28 – 29.

[97] Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М.: Академический проект: Трикста, 2007. – С. 589 – 590.

[98] Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М.: Академический проект: Трикста, 2007. – С. 594.

[99] Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин – М.: Тандем, Экмос, 2000. – С. 132 – 133.

[100] Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 101.

[101] Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М.: Академический проект: Трикста, 2007. – С. 520.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Признаки, типы и виды конфликтов

«Источник: Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. , Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 49.»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Функция конфликтов и их последствия

Функция конфликтов	Последствия конфликтов
	позитивные	негативные
Интегрирующая	Разрядка напряженности между сторонами конфликта, согласование их интересов	Вынужденный отказ одной или всех сторон конфликта от ряда ценностей (привилегий, возможностей, функций, имущества и т. д.)
Активизирующая	Придание отношениям конфликтовавших сторон большей динамичности, активности и мобильности, усиление функционального и социального партнерства	Появление новых препятствий на пути к сотрудничеству, увеличение несогласованности в действиях сторон
Индикативная (сигнальная)	Выявление нерешенных проблем, обнаружение скрытых недостатков у конфликтующих сторон	Нарастание неудовлетворенности состоянием дел у себя или у противоположной стороны
Инновационная	Стимулирование роста, содействие обновлению, новым решениям, переходу на более высокий квалификационный уровень	Нарушение стабильности, появление новых проблем, возможное увеличение напряженности между сторонами конфликта
Преобразующая	Повышение уровня взаимного доверия, установление здоровых (нормальных) отношений	Ослабление конкурирующего начала
Информационная	Повышение уровня взаимной осведомленности сторон	Возможны появление недобросовестного использования одной или всеми сторонами открытой информации, отказ от сотрудничества
Профилактическая	Предупреждение возможного появления конфликтов, исключение нерациональных потерь, вызванных столкновением	Торможение процесса состязательности, приводящее к снижению эффективности жизнедеятельности сторон

«Источник: Шарков Ф. И., Сперанский В. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2018. – С. 25.»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Причины и характеристики конфликтов в психологии

Причины	Характеристика причин конфликтов
Депривация	Является одним из основных условий возникновения конфликтов. Определяется как неравенство доступа к социальным благам в различных областях общественной жизни (доход, образование, жилье, здоровье и т. д.)
Неравенство социальных позиций	Становится источником конфликтных ситуаций, когда группа чувствует угрозу своему положению, когда есть претензии на более высокие ранги и т. д.
Статусное неравенство	Чаще всего выступает источником конфликтов в небольших группах, где оно определяет непосредственное взаимодействие людей
Ухудшение имеющегося положения	Ухудшение положения индивида или группы может произойти по отношению к их собственному прежнему уровню жизни или в сравнении с улучшением положения других индивидов и социальных групп. Подобные диспропорции провоцируют социальную напряженность, конфликты, насилие
Рост ожиданий	Изменения в ожиданиях или достижениях могут увеличить и нежелательное несоответствие между ними. Это может произойти в результате ущемления автономии, доходов, уважения и т. п.
Когнитивные факторы	Выступают причинами конфликтов в случаях, когда есть непонимание смыслов коммуникационных сообщений, недопонимание смысловых контекстов в процессе общения субъектов – представителей разных культур. Или когда коммуникационный акт ограничен помехами различного происхождения
Агрессивные диспозиции	Обычно являются реакцией на взаимодействие внешних факторов вследствие фрустрации значимых интересов и потребностей

«Источник: Овруцкая Г.К. Общая конфликтология: Учебное пособие. – Ростов на Дону – Таганрог: Изд – во Южного Федерального университета, 2018. – С. 27 - 28.»

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Схема развития конфликта

«Источник: Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. , Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 94.»

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Стили поведения в конфликтах

Уклонение характеризуется отсутствием желания сотрудничать с кем-либо и приложить усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти навстречу оппонентам; стремлением выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта.

Приспособление как стиль пассивного поведения отличается склонностью смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, готовности к примирению. Этот стиль больше учитывает интересы оппонентов и не избегает совместных с ними действий.

Конфронтация ориентирована на то, чтобы, действуя активно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, а то и в ущерб им. Навязывается другим свое решение проблемы, отвергаются совместные действия. При этом проявляются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем, включая силовое давление, административные и экономические санкции, запугивание, шантаж и т.п., принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения.

Сотрудничество нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но предполагается не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, отвечающего устремлениям всех конфликтующих сторон. Это возможно при условии готовности сторон действовать совместно ради достижения общей для всех цели.

Компромисс занимает срединное место в сетке стилей конфликтного поведения. Он означает расположенность участника конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов.

«Источник: Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. , Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С. 132 – 137.»

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Методы управления конфликтами в психологии

Метод	Характеристика метода
Метод согласия	Проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы
Метод доброжелательности, или эмпатии	Выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особое значение
Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству	Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения
Метод взаимного дополнения	Опора на такие способности партнера, какими мы не располагаем мы сами. Особенно важен при формировании рабочих групп. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов
Метод недопущения дискриминации людей	Требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше – и каких бы то ни было различий между ними. Часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. Японская пословица гласит: «Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя как победитель». Позволяет избежать проявления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды
Метод психологического поглаживания	Настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке: юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии и таким образом создают нравственно-психологическую атмосферу в организации

«Источник: Овруцкая Г.К. Общая конфликтология: Учебное пособие. – Ростов на Дону – Таганрог: Изд – во Южного Федерального университета, 2018. – С. 68 – 69.»

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Основные направления социально-менеджерского подхода в предупреждении конфликтов

№	Направления предупреждения конфликтов	Содержание социально-управленческой деятельности
1.	Социальная ответственность бизнеса, власти и личности	Создание благоприятных условий жизнедеятельности людей в социуме, организации; социальная активность личности, самоменеджмент. Корпоративная социальная ответственность – добровольное участие компаний в улучшении жизни социума, защите окружающей среды. Социальная ответственность бизнеса – это рабочие места, заработная плата; своевременная уплата налогов, наполнение бюджетов всех уровней; благотворительность, спонсорство, социальные инвестиции, социальное партнерство, корпоративное гражданство бизнеса
2.	Оценка качества менеджмента организации	На основе методологии всеобщего менеджмента качества (TQM). Оптимизация менеджмента – достижение нужных результатов с наименьшими издержками определяется не только уровнем планирования, организации деятельности, общими целями, миссией, стратегией, но и мотивацией, стимулированием труда, контролем, степенью цивилизованности бизнеса
3.	Организационные изменения	Реинжиниринг бизнес-процессов. Бенчмаркинг. Инновации. Использование системы «Шесть сигм». Преодоления сопротивления изменениям
4.	Корпоративная (организационная) культура	Система общего мнения ценностей, разделяемых всеми членами организации. Деловая этика и бизнес-этикет – добровольное соблюдение общепринятых позитивных правил и норм поведения в управлении, в деловых отношениях

«Источник: Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов. – М.: Академический проект: Трикста, 2007. – С. 368.»

ПРИЛЖЕНИЕ 8

Методика преодоления конфликта через решение проблемы

«Источник: Шарков Ф. И., Сперанский В. И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2018. – С. 181.»

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Методы позитивного поведения

Применяемые приемы	Их содержание
Метод согласия	Вовлечение оппонентов в общее дело
Эмпатия	Сопереживание, сочувствие, поддержка
Сохранение лица	Забота о сохранении репутации своего партнера, своего оппонента
Взаимное дополнение друг друга	Использование того, чем не обладает другой
Исключение национальной, гендерной, социальной дискриминации	Не допускать превосходства одних людей над другими, равенство этносов, мужчин и женщин. Социальная справедливость
Разделение заслуг	Разделение заслуг между всеми участниками работы вне зависимости от их вклада
Информирование	Своевременное информирование работников о предстоящих изменениях, обсуждение последствий, психологическое настраивание

«Источник: Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов. – М.: Академический проект: Трикста, 2007. – С. 523.»