Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликты в организации: сущность и особенности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном обществе вопрос эффективного разрешения конфликтов становиться крайне важным. В любой компании, даже самой сплоченной, появляются конфликты. Любой сотрудник хочет, чтобы в компании, где он работает, было как можно менее конфликтных ситуаций. Для эффективного разрешения инцидента очень важно обладать способностью управлять своим поведением и действием других. Методов и способов действия при конфликтных моментах достаточно большое количество. Чтобы отыскать продуктивный подход преодоления конфликтов, необходимо понимать, из-за чего они появляются, и какие результаты могут они дать. Недопонимание, различие мнений и позиций людей – нередкое проявление в любом предприятии. Если вы знаете как вести себя при конфликтах, то ваша жизнь станет значительно легче и спокойнее. Сейчас большая часть управляющих не понимают, как управлять конфликтами, решая их силовым путем, даже не догадываясь, что есть миролюбивые и результативные способы решения.

Основываясь на вышеупомянутое, я могу отметить, что проблема нашей курсовой работы весьма значима и жизненна. Так как любой управляющий заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его компании был как можно преодолен. Инциденты, образовавшиеся из-за неверного поведения человека, составляют значительную часть всех инцидентов. И если пренебрегать такие ситуации, даже самые небольшие, то последствия могут принести значительный вред для компании. Серьезный конфликт может спровоцировать у сотрудников мощный стресс, впоследствии которого усугубиться их работоспособность, единство и корпоративный дух. Также разрушатся коммуникативные сети, и предприятие может распасться. Управление поведением в конфликтных ситуациях – важная задача для менеджеров компании. И я могу сказать, что проблема курсовой работы тесно связана с нашей профессией.

Целью статьи является изучение методов и стратегий поведения в конфликтных ситуациях и выявление рекомендаций по управлению поведением в ДБ АО «Сбербанк».

Данная статья предусматривает решение следующих важных задач:

- Изучить теоретико-методологические основы управления поведением;

- Провести исследование в ДБ АО «Сбербанк»;

- Проанализировать результаты исследования в организации.

В данной работе объектом исследования является ДБ АО «Сбербанк».

Предметом исследования являются подходы к управлению поведением в конфликтной ситуации.

Глава 1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1 Конфликты в организации: сущность и особенности

Раскрытие данного вопроса об особенности протекания конфликтов в организации связано с проблемой дефиниции самого термина «организация». Прежде всего мы должны ответить на вопрос о том, что же представляет собой организация.

Основоположник организационной теории А.А. Богданов рассматривал под понятием «организация» практически все проявления живой и неживой природы [17].

Теория организации как самостоятельное научное направление рассматривает организацию и как внутренне упорядоченную согласованность взаимодействия частей и целого (здесь она тождественна понятию «система»), и как процесс (совокупность процессов), ведущий к формированию такого состояния (упорядочиванию взаимосвязи между элементами целого) [17].

Таким образом, организация, впрочем, как и конфликт, выступают одновременно и как процесс, и как система.

Таким образом, в самом общем виде под системой подразумевают упорядоченное положение компонентов целого и процесс по их упорядочиванию в целесообразное единство. К этим двум общим характеристикам организации прибавляется и третья, более узкая, согласно которой предприятие рассматривается как объединение людей, сплотившихся для реализации конкретных целей и функционирующих «на базе конкретных процедур и правил» [17].

Выше обозначенное дает возможность совершить заключение о том, что из всех рассмотренных определений «организация», «система» и «институт» первое шире по своему содержанию и содержит в себе два других. Содержание понятий «система» (как упорядоченное состояние компонентов целого) и «институт» (как совокупность стандартизированных законов и норм поведений и взаимодействий людей) идентично содержанию определения «организация» в ее статике, т.е. тогда, когда она представляет собой упорядоченную целостность взаимодействий компонентов [17]. Но организация содержит и процесс по формированию такого состояния, что создает ее схожей к понятию «институционализация», которое в наиболее общем виде представляет собой процесс по формированию общественных институтов путем стандартизации и упорядочивания норм и законов жизнедеятельности людей.

Организация считается важной ячейкой общества, которая включает людей в систему финансовых, политических, социальных и внутренних взаимоотношений. Но для организаций свойственны не только солидарные отношения, но также конфликтные [5].

Таким образом, под конфликтом в компании подразумевают концепцию и процесс взаимодействия структурных элементов компании, направленный на решение имеющихся противоречий, образующихся вследствие конфликта противоположных позиций, целей, интересов, суждений, представлений, эталонов и/или вследствие ограниченности ресурсов, выступающих для них в качестве значимых и актуальных потребностей.

В литературе имеется большое число различных критериев классификации конфликтов в организации. Наиболее важной в контексте изучаемой трудности считается их классификация в зависимости от сторон конфликта. Согласно этому аспекту конфликты разделяются на внутри-личностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, в том числе и международные, конфликты [5], что считается, на наш взгляд, методологически правильным в условиях, когда и государства рассматриваются в качестве организаций.

Внутриличностные инциденты в организации могут появиться вследствие предъявления рабочему противоречивых требований; разногласия трудовых обязательств и личных потребностей и ценностей; рабочей перегрузки либо недогрузки [12].

Конфликты между личностью и группой возникают в следствии непринятия личностью определенных в команде законов и норм или же неприятия самой группой какой-либо персоны в силу отсутствия у последней значимых, по мнению группы, качеств. Это характерно для горизонтальных конфигураций взаимоотношений. «Как уже отмечалось в исследованиях Хоторна, группа владеет большими возможностями принуждения своих членов к соблюдению массовых норм. При данном «поощрения» могут состоять как в социальном признании и разных формах поддержки на рабочем месте или даже вне его, так и в привилегиях при распределении благ. «Наказание» наравне с низким признанием и низкой поддержкой выражается в ежедневном «подтрунивании» над сотрудником» [21].

Вертикальным проявлением конфликта между личностью и группой является конфликт между руководителем и подвластной ему группой (коллективом).

Межгрупповой разногласие возникает между различными структурными подразделениями. Акцентируют следующие основные механизмы возникновения межгрупповых инцидентов: межгрупповая враждебность («мы» – «они»), непредвзятый конфликт интересов, внутригрупповой фаворитизм [1].

В качестве субъектов и сторон конфликта могут выступить как частные, так и официальные лица, как отдельные сотрудники, так и целые группы. Степень участия субъектов в инциденте может быть различна: от прямого противодействия вплоть до опосредованного влияния на процесс конфликта. Субъекты конфликта подразделяются на ключевых участников; группы участников; посредников [5].

Не менее значимым считается деление конфликтов в зависимости от их ориентированности на горизонтальные, когда в противоборство вступают стороны, имеющие одинаковый статус и равное положение; вертикальные, протекающие между субъектами, находящимися на различных ступенях иерархической лестницы; смешанные, включающие различные сочетания двух предыдущих [11].

Ратников В.П. в организации выделяет следующие виды инцидентов: организационные, производственные, трудовые и инновационные [7]. К их количеству мы добавляем и коллективные конфликты. Кратко остановимся на каждом из них.

Организационные конфликты. Коробко В.И. определяет организационные конфликты как «разновидность конфликта, проявляющего в организации как относительно самостоятельной целостной системе» [8]. Большаков А.Г. и Несмелова М.Ю. также отмечают, что под организационным конфликтом «обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями» [2].

Таким образом, организационные конфликты являются разновидностью конфликтов в организации, возникающих вследствие несовпадения формальных организационных начал (целостных и структурных свойств организации) и реального поведения коллектива.

В качестве причин организационных конфликтов выделяют: несовершенство нормативных правил, регламентирующих деятельность сотрудников организации; противоречия в целях и интересах у работников и групп; и субъектные особенности членов организации (организационно-управленческие недостатки руководителя, нарушение норм как руководителем, так и сотрудниками, и психологическая несовместимость) [2].

Производственные конфликты. Производственные конфликты – инциденты, образующиеся в компании по поводу противоречий в производственных взаимоотношениях трудового коллектива [6].

Тренев Н.Н. отмечает, что характерные производственные конфликты связаны с человеческими ресурсами, оборудованием, капитальными затратами, издержками, техническими решениями и компромиссами, приоритетами, административно-управленческими процедурами, расписаниями, ответственностью, индивидуальными взаимоотношениями [18].

Трудовые конфликты в организации. Основными субъектами социально-трудовых отношений в современной России считаются сотрудники, представляющие их интересы профсоюзы, работодатели, их представители и органы государственной власти. Социально-трудовой конфликт, по мнению Шаленко В.Н., предполагает собой войну «заинтересованных социальных групп за преимущественно экономические (материальные) ресурсы, в основе которого находится значимость справедливости, характеризуемой через соотношения вложенного труда и полученного вознаграждения» [19].

Таким образом, трудовые конфликты – конфликт интересов, суждений, оценок индивидов, групп по поводу трудовых взаимоотношений.
Важно отметить, что рабочие конфликты более институционализированы в том смысле, что существуют конкретные примирительные процедуры, предустановленные законодательством и внутренними нормативными документами компании. Кроме Того действует Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений и аналогичные комиссии на других уровнях социального партнерства.

Инновационные конфликты. Анцупов А.Я. и Баклановский С.В., раскрывая вопрос об инновационных разногласиях, дают определение межличностному инновационному конфликту, понимая под ним «противодействия между сторонником и противником нововведения, сопровождаемое переживанием ими негативных чувств по отношению друг к другу» [1].

Процедура сопротивления изменениям или же их поддержки охватывает не только лишь взаимодействия единичных сотрудников компании по их поводу, но и включает взаимоотношения абсолютно всех организационных структур и компании в целом. Таким Образом, инновационные конфликты – это инциденты, образующиеся в компании из-за сопротивления организационных структур внедрению инноваций (нововведений) или иным переменам, в том числе и инциденты между сторонниками и противниками подобных нововведений.

Корпоративные конфликты. Корпоративные конфликты как разновидность конфликтов в компании возникли с этапа появления в России частных компаний (1990-е гг.). Изначальное несовершенство законодательной основы и криминогенный характер экономики 90-х годов стал условием широкого распространения в корпорациях именно конфликтной формы взаимодействия.

Ученые отмечали, что «корпоративные конфликты в постсоветских странах приобретают политический характер и в модифицированной форме выражаются в области политики, предвыборных схватках или в борьбе относительно преемственности и передачи власти, а значит – и собственности» [13]. Дальнейшее усовершенствование корпоративного права и снижение значимости криминальных методов ведения бизнеса привело к сокращению конфликтогенного потенциала компаний [9]. Но невзирая на это корпоративные конфликты и на сегодняшний день играют важную значимость в результативном функционировании фирм.

Таким образом, корпоративные конфликты – это инциденты, образующиеся между акционерами, между акционерами (акционером) и менеджментом, между менеджерами, между структурными подразделениями фирмы, а также инциденты, образующиеся в процессе поглощений компаний.

1.2 Методика урегулирования конфликтов

Этап 1. Психологическая подготовка к урегулированию конфликта.

1. При возникновении инцидента в первую очередь следует выявить настоящие мотивы конфликтующих сторон, которые тщательно прячутся или выражаются в форме жалоб. Необходимо сформулировать реальную причину инцидента и обнаружить источник его появления.

2. Конфликтующим сторонам порой сложно и невозможно быть объективными или, по крайней мере, одной из них, так как конфликт может быть инициирован одной из сторон либо провокационно, либо непреднамеренно, либо по незнанию. В подобных случаях решающую роль может сыграть непредубежденная позиция третьей стороны —непосредственного руководителя участников инцидента, специалиста по урегулированию конфликтов службы управления персоналом, коллег по работе.

3. Конфликтная ситуация порождает тяжелую эмоциональную атмосферу, в которой каждая сторона ищет поддержки в окружении, нарушая обычную деловую обстановку в коллективе.

4. Следует помнить, что прекращение конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. В таких случаях через определенное время конфликт может разгореться с новой силой. Поэтому следует сформулировать проблему, которая породила причины конфликта.

Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт.

1. Конфликты, как правило, выступают в такой форме, которая либо скрывает истинную причину их возникновения, либо придает им неожиданное обличье. Часто проблема, породившая причину конфликта, не лежит на поверхности и следует изучить ситуацию, а подчас и провести исследование, чтобы определить истинную проблему, вызвавшую конфликт и сформулировать ее.

2. В Некоторых Случаях взаимоотношения в коллективе до такой степени переплетены, что обнаружить реальную проблему довольно сложно. По Этой Причине необходимо набраться упорства и изучить все стороны инцидента.

3. Зачастую члены инцидента не могут или не хотят понимать истинную вопрос конфликта. В таких случаях этим должен заняться специалист подразделения по урегулированию конфликтов службы управления персоналом компании.

4. Невозможно урегулировать разногласие, до тех пор, пока не понят смысл настоящей проблемы, ее суть и она не сформулирована ясно и понятно для двух конфликтующих сторон. Данный этап завершается формулировкой проблемы.

Этап 3. Поиски возможных вариантов решения конфликта.

1. Установление истинной проблемы, из-за которой возник конфликт, это важнейшая предпосылка успешного его урегулирования. Только предпосылка, но не гарантия.

2. Часто конфликтующие стороны используют знание истинной проблемы, вызвавшей конфликт, для одержания победы, несмотря на свою неправоту, и ведут борьбу до победного конца. Одна из сторон либо вводит в заблуждение третью сторону, улаживающую конфликт, если ее представляет не специалист службы управления персоналом, либо изматывает противоборствующую сторону и добивается прекращения конфликта на выгодных для себя условиях. Но эта победа иллюзорна. Вторая сторона затаилась и ждет момента, чтобы возобновить конфликт в благоприятной для нее ситуации и свести счеты. Таким образом, этот конфликт нельзя считать урегулированным. При такой «победе», так же, как и при неурегулированном конфликте, отношения между противоборствующими сторонами сохраняются агрессивными. Агрессия в отдельных случаях может тщательно скрываться.

3. В конфликтах нет фаворитов, так как они приносят потери обеим сторонам. Разногласие можно только разрешить, упорядочить, опираясь на понимание истинной проблемы, вызвавшей разногласие. Конфликтующие стороны не могут быть целиком удовлетворены итогом урегулирования инцидента, однако важным показателем урегулированности инцидента считается тот факт, что взаимоотношения конфликтующих краев могут сохраниться нормальными.

4. Жизнь, действительность настолько сложны, что конфликт может иметь ряд факторов, развиваться в самых разных направлениях, и урегулирование конфликтной ситуации может происходить различными путями. Конфликт может иметь несколько вариантов решения.

5. Твердость позиций конфликтующих сторон, принципиальность и бескомпромиссность —это необходимые качества, которые представляют положительную значимость при решении инцидентов. Однако в реальных обстоятельствах конфликта необходимо умение отступить, сменить конфронтацию на компромиссное решение, и это обстоятельство порождает необходимость выбора из множества вариантов более приемлемого для двух сторон и в данной ситуации варианта решения конфликта. По Этой Причине участникам инцидента следует уметь и иметь желание находить подобные варианты и обладать способами выбора, наиболее оптимального для данных условий реального пути урегулирования инцидента.

Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта.

1. Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие стороны самостоятельно либо с привлечением третьей стороны. В качестве третьей стороны, как отмечалось выше, может выступить друг, член семьи, коллеги по работе, непосредственный руководитель противостоящих сторон или специалист по урегулированию конфликтов службы управления персоналом организации, где работают конфликтующие.

2. Выбрать из разработанных вариантов решения конфликта наиболее реальный для данных условий непросто. Как правило, лучший вариант для одной стороны оказывается неприемлем для противоположной стороны. Поэтому правильнее говорить не лучший, а наиболее реальный, приемлемый для обеих сторон вариант, который наносит наименьшие потери каждой из сторон. В любом реальном варианте обе стороны что-то теряют, но это единственный способ пойти по пути урегулирования конфликта, обойти тупиковую ситуацию. При этом создаются условия для перехода от конфликтного противостояния к процессу урегулирования, решения конфликта.

3. Привлечение к процессу урегулирования инцидента специалистов службы управления персоналом поможет разработать различные варианты его решения и отобрать наиболее приемлемый вариант для двух конкурирующих сторон. Если же оппоненты —люди опытные, то они сумеют с триумфом совершить это сами, вспомнить все без исключения инциденты, которые происходили в их жизни, и записать варианты их решения или набрать на компьютере.

Этап 5. Процесс урегулирования конфликта.

1. Конфликт нереально упорядочить, в случае если конкурирующие края не контактируют. На начальной стадии урегулирования инцидента, когда обе стороны настолько раскалены, что не хотят видеть друг друга, допустимо взаимодействие через арбитра. В роли арбитра выступает третья сторона, которая также сообщает упрямцам варианты решения инцидента.

2. Общение —это главный механизм при решении инцидента. После того как взаимодействие с третьей стороны смягчили остроту инцидента конкурирующие края встречаются для обсуждения применимых альтернатив его решения. Без контактов сторон и информирования о своих планах конфликт никогда не разрешится. С помощью общения каждое действие одной стороны доводится до противоборствующей стороны. Общение проясняет позиции сторон, делает их прозрачными и ясными: устное оно или письменное.

3. Следует помнить, что гнев, нервозность, оскорбительный тон общения мешают разрешению конфликта, затягивают, а иногда и делают невозможным процесс его урегулирования.

4. Умение слушать противоположную сторону, понимать своего оппонента и посредника является необходимым условием успешного урегулирования конфликта.

5. В процессе общения необходимо убедиться в том, что другая сторона вас понимает. Если поведение другой стороны не соответствует вашему предложению и продолжается эмоциональное выступление, то вас не слышат. Нужно набраться терпения и продолжать формулировать свое предложение снова и снова, привлекая к общению третью сторону, пока оно не будет понято.

Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта.

1. В процессе урегулирования конфликта стороны объективно оценивают друг друга и предпринимают усилия для сохранения до конфликтных взаимоотношений: между работником и администрацией, между коллегами и т.п.

2. Для урегулирования инцидента необходимо, чтобы эти две стороны признали, что у каждого имеется желание упорядочить конфликт, оставив хорошие деловые отношения. В Случае Если нет стремления сберечь сформировавшиеся до инцидента отношения, то нет и интереса в его решении.
3.Разногласие является урегулированным, если уже после его разрешения взаимоотношения между вздорящими сторонами сохранились. Это достигается при условии, что в процессе урегулирования инцидента все без исключения три стороны вели себя творчески, а не как сторонние наблюдатели.

Позиция руководителя в конфликте. На практике руководители самых разных уровней в условиях конфликта совершают одни и те же ошибки. Они сводятся к следующему:

1. Запаздывание в принятие мер по урегулированию конфликта.

2. Стремление к уходу от разрешения конфликта.

3.Принятие только жестких карательных мер к зачинщикам или вожакам конфликтующих сторон.

4.Чрезмерная увлеченность дипломатическими переговорами противоборствующими сторонами без принятия, каких –либо конкретных мер по выходе из конфликтов.

5. Попытки «разрешить» конфликт без выяснения его причин, состава участников, генезиса зарождения и развития конфликтной ситуации.

6. Шаблонное разрешение конфликта без учета его особенностей, фаз развития, типа и специфики.

7. Попытка при помощи политической интриги добиться сиюминутных успехов без учета негативных социальных последствий не только для инициаторов конфликта, но и для системы в целом.

В основе неправильных решений, как правило, лежит незнание конфликта, и неточность принимаемых мер. Как правильно вести себя руководителю в конфликтной ситуации? Правила улаживания конфликтных ситуаций с наименьшими утратами:

Правило первое. Умейте слушать собеседника. Это весьма немаловажно. Обычно возмущенную речь работника руководство не слушает, а мысленно формулирует контраргументы. Представьте себя губкой, поглощающей данные, а не извергающей возражения.

Правило второе. Научитесь грамотно оценивать эмоциональное состояние работников. Подчиненный может «выплескивать» на вас обиды, которые он получил дома.

Правило третье. Если к Вам пришли с жалобой, похвалите сотрудника за смелость. Ему не просто принять решение войти к Вам в кабинет. Похвалите его только за это, и он расскажет Вам все, и Вы будете много знать, что происходит в организации.

Правило четвертое. Не проявляйте агрессивности. Участливо выслушайте подчиненного и конфликта можно избежать.

Правило пятое. Не отвечайте на вопросы, которые перед Вами не ставят. Составьте полную картину ситуации, задайте дополнительные вопросы. Заинтересованность помогает разговориться.

Правило шестое. Отвечайте спокойно, коротко и ясно.

Правило седьмое. Предложите сотруднику назвать решение проблемы, самому разрешить конфликтную ситуацию.

Правило восьмое. Предложите программу действия.

Правило девятое. Обязательно повторите встречу с недовольным сотрудником.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» насчитывает 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента - 1

Заместитель Директора Департамента - 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) - 1

Сотрудники отдела технической поддержки - 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) - 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи - 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) - 1

Сотрудники отдела системного администрирования - 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) - 1

Сотрудники отдела закупок - 5

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от исполняемой деятельность. Повременная оплата работы (оклад) осуществляется для всех сотрудников. Кроме Того имеются разовые выплаты в виде бонусов по результатам работы в каждом квартале.

В декабре 2018 года был основан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и 4 новых сотрудников. Уже после начала работы отделения изменился психологический климат в коллективе Департамента. Увеличилось количество конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Как было заявлено выше, с возникновением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось количество конфликтных ситуаций, сопряженных напрямую с работой нового отделения.

Ситуация № 1. В Отдел информативных технологий прибыл новый Заместитель Директора. Он начал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало возмущение сотрудников отделения, а также привело к инциденту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.

Ситуация № 2. Руководитель ОСА в течение длительного периода не согласовывал документ, разработанный сотрудниками ОАиПБП, пока не вышел период предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не обращал внимание. Это привело к инциденту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация № 3. В начале февраля 2019 года было принято решение о уменьшении штата, вследствие того, что формировалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Однако кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс продолжался около 2 месяцев, вследствие чего работники Департамента находились в постоянном напряжении.

2.3 Причины конфликтных ситуатий в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация: - нежелание вышестоящего руководства разделить области ответственности между двумя Заместителями Директоров и разъяснить это распределение; - строгая точка зрения Начальника ОАиПБП и нежелание решить разногласие своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства; - непонимание Заместителем Директора последствий исполняемых им операций.

Вторая ситуация: - нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте возникла конфликтная ситуация; - принуждение работников ОСА к работе, без пояснений сути и значимости работы; - обвинение сотрудников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон инцидента.

Третья ситуация: - объявление новости о уменьшении штата без разъяснения причин реорганизации, что вызвало сомнение и негативное отношение к управлению.

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации № 1: - Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются конкретные отделы; - Заместители Директора должны придти к осознаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при обоюдной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 2: - в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали взаимоотношения отделов, которые подчиняются непосредственно им; - Директору Департамента нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника инцидента и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 3: - Директору Департамента следует провести встречу с абсолютно всеми работниками Департамента, разъяснить предпосылки подобного постановления Правления Банка и дать понять, что сокращение сотрудников не считается причиной какой-либо индивидуальной антипатии и решение о сокращении будет даваться руководству трудно.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами: - совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние; - обучение персонала (внутреннее и внешнее); - спортивные мероприятия; - выезды на природу, тимбилдинг; - поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предполагается осуществить тренинги для сотрудников любого отделения с предложением пройти 2 теста:

- тест на оценку уровня раздражительности, нервозности, вспыльчивости и возможности контролировать данные качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1.

- тест на возможность попадания в стрессовую обстановку и ее «качество». Этот тест изобретен Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при исследовании адаптационного потенциала. В соответствии с их изучением, у любого человека имеется скрытые способности оптимально включаться в новые или меняющиеся требование общественной сферы. Он сопряжен с адаптивной подготовкой - накоплением человеком такого потенциала в ходе работы по приспособлению к социальным условиям. Внешние проблемы, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. уменьшают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация. Тест и его расшифровка представлены в Приложении 2.

Для усовершенствования климата в Департаменте информационных технологий предполагается осуществлять подобные исследования при приеме новых работников на работу для возможности принимать в состав только лишь неконфликтных людей.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из трудных и значимых задач, которая стоит перед управляющим - это решение инцидентов. Для решения данной проблемы руководителю потребуются его познания, мастерство переговоров, навык работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Следует понимать, что причиной инцидентов может быть не только лишь различие нравов работников, а куда-более непростые и основательные предпосылки. Руководителю следует сосредоточить особенное внимание на те инциденты, в которые по тем либо другим обстоятельствам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные административные решения, сбои в работе и т.п. Решение инцидентов такого рода допустимо на двух уровнях: частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубокие психические предпосылки, внутренние побуждения к инциденту; полное, если разногласие разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом уровне. В Случае Если оппоненты вынуждены прервать конфликтную ситуацию, но у них остается стремление достигнуть первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. В Случае Если руководитель внедряет административные санкции и наказания, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Для эффективного разрешения инцидентов руководителю прежде всего необходимо объективно оценить конфликтную обстановку, а это подразумевает: различать повод конфликта и его предпосылки; установить предмет конфликта; дать характеристику сотрудников, понять их убеждения и взгляды, основные интересы и предпосылки, побудившие их вступить в разногласие; установить аргументы действий участников инцидента; выслушать эти две конфликтующих стороны. При управлении конфликтом основное внимание необходимо сконцентрировать на предмете конфликта и позициях его участников, не совершая акцента на их личностных особенностях. Руководитель обязан понимать, что при решении конфликта значима беспристрастность и спокойствие. Необходимо разобраться в обстоятельствах инцидента, не совершая торопливых заключений.

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Имеется не один метод управления конфликтной обстановкой. Все Без Исключения методы можно разбить на 2 группы: структурные и межличностные.

К структурным относятся: разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они осознали, чего от них ждут в той либо другой ситуации; объясняет, каких итогов ждут от каждого работника и каждого отделения; кто именно предоставляет и кто именно приобретает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность; координационные и интеграционные механизмы. Это означает формирование иерархии полномочий, что упорядочивает связь людей, принятие решений и информационные потоки внутри компании. Общеорганизационные групповые цели. Эффективное осуществление этих целей потребует общих стараний двух или более работников, отделов или компаний. При постановке групповых целей направляются усилия абсолютно всех участников на результат общей миссии, прослеживается значительная слаженность в деятельности всего персонала. Структура концепции вознаграждений. Она обязана быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение координационных групповых целей, помогающие другим группам компании. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по работе. Немаловажно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных персон или групп. Управление конфликтами включает и межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций на базе учета психологии участников инцидента. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и лечение.

Сообразуясь с ситуацией, принимая во внимание индивидуально психические характерные черты участников инцидента, менеджер использует разнообразные методы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть главной, так как непосредственно она чаще всего создает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию данного стиля разрешения инцидента:

- Определить проблему в категориях целей, а не решений.

- После того как проблема определена, установить возможные решения, приемлемые для всех сторон.

- Сконцентрировать интерес на проблеме, но не на личных качествах другой стороны.

- Сформировать атмосферу доверия, повысив взаимное влияние и обмен информацией.

- Во время общения сформировать позитивное отношение друг к другу, выражая симпатию и выслушивая суждение другой стороны.

Руководитель обязан начать с рассмотрения фактических причин, а потом использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать инцидентов с работниками и между сотрудниками, следует: в общении с подчиненными применять уравновешенный тон и воспитанность в сочетании с твердостью, не позволять грубости в обращении с работниками, потому что грубостью невозможно достичь ожидаемого результата, наоборот, руководитель чаще всего получает негативный результат, так как подчиненный взамен работы зацикливается на обиде и переживаниях; бранить работника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от стыда, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что такое больше не повторится; в противном случае работник вместо того, чтобы корректировать погрешность, будет тратить время на волнение по поводу пережитого стыда; хвалить работника за высококачественную службу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия отмечает руководитель, и тем более делает это при всех работниках; в противном случае он будет считать, что его достижения никому не нужны, и в дальнейшем не станет стремиться функционировать качественно; не позволять панибратства в взаимоотношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего требовать от собственных подчиненных; быть справедливым по отношению ко всем сотрудникам, а это обозначает, что управляющий должен повышать или понижать в должности, штрафовать и сокращать работников по справедливости, относясь ко всем работникам одинаково, иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников неприемлемо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим; выступать в роли судьи, а не адвоката одной из сторон, правильнее всего объективно слушать обе стороны, а потом принять справедливое решение; быть вне конфликта, не принимать участие в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче своевременно его устранить; радикально пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз наказать пойманного в этом работника и строго предупредить его о недопустимости такого действия, а если это не сможет помочь, то этого работника необходимо отстранить от должности, чтобы не создавать прецедентов; так же необходимо поступать и с теми, кто привык "выступать" по каждому поводу, тем самым мешая функционировать другим; в случае если примирение между двумя работниками нереально, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Наилучшими предпосылками в выборе рационального подхода разрешения инцидента являются жизненный опыт и стремление не усложнять обстановку и не доводить человека до стресса. Можно достичь компромисса, приспособиться к нуждам другого человека; настойчиво достигать реализации своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень значим; применять стиль сотрудничества для удовлетворение наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому наилучшим методом разрешения конфликтной ситуации считается осмысленный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль управления не может быть результативным во всех без исключения моментах, так также ни один из рассмотренных стилей разрешения инцидента не может быть выделен как самый наилучший. Следует научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно совершать тот либо другой выбор, принимая во внимание определенные условия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно отметить, что в общении с людьми и в деловых контактах допустимо возникновение скрытых или явных конфликтов из-за недопонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо выражать толерантность, спокойствие и понимать, что мотивы поведения человека совсем не те, которые можно ему приписать.

Заносчивость и дерзость в некоторых случаях скрывать под собой робость и стеснительность, страх и волнение скрываются под злобой и бешенством и т.д. Так же необходимо иметь в виду, что, если в коллективе появился конфликт, не следует уходить от него. Очень немаловажно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если же конфликтная обстановка уже успела превратиться в разногласие, то очень важно функционировать с эмоциональным настроем участников.

Умение регулировать инциденты зависит от возможности менять взаимное представление участников из врагов в партнеров - и это считается одним из значимых качеств отличного управляющего. Необходимо понимать, что разногласие необходимо взять под надзор прежде, чем он станет настолько мощным, что получит деструктивные свойства. Главная причина инцидента в том, что общество находятся в зависимости друг от друга, но каждый желает достичь конкретных целей. У многих людей нет специализированных навыков управления инцидентами, им необходимы советы и надлежащая практика. В порядке основных советов можно указать такие: умение отличить основное от второстепенного; внутреннее спокойствие; эмоциональная зрелость и стабильность; знание меры влияния на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, напротив, стимулировать событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь правильно реагировать на нее; умение подходить к вопросу с разных точек зрения; готовность к любым неожиданностям, отсутствие предвзятой линии поведения; понимание реальности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы наблюдать ее; стремление к разрешению ситуации; внимательность, требуемая не только для оценки окружающих и их действий; дальновидность; стремление понять других людей.

Необходимо иметь в виду, что существует 2 главных метода разрешения инцидента: негативный и позитивный. Негативный включается в себя все без исключения виды борьбы, его целью считается результат победы одной стороны над другой. Позитивный - это различные виды переговоров и плодотворного разговора с возможным привлечением арбитра спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон инцидента.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов А.Я., Конфликтология: Учебник для вузов. / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов – М.: ЮНИТИ, 2013. – 445 с.
2. Афанасьев В.Г. Научно - техническая революция, управление. / В.Г.Афанасьев – М., 2014. – 390 с.
3. Бауэрс С. Творческий подход в урегулировании конфликтов./ С. Бауэрс, Т. Леймдорфер – М., 2012. – 238 с.
4. Безвесюк В.В. Парадигма конфликтов / В.В. Безвесюк // Прикладная психология и психологический анализ. – 2014. – № 3.
5. Бородкин Ф.М. Внимание: конфликт! / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк. – Новосибирск: Наука, 2016. - 96 с.
6. Брэмсон Р.М. Общение с трудными людьми. / Р.М. Брэмсон – Киев: Внешторгиздат, 2013. – 356 c.
7. Ворожейкин И.В. Конфликтология / И.В. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров – М., ИНФРА-М,2014. – 240 с.
8. Вудкок М. Раскрепощённый менеджер / М. Вудкок, Д. Френсис – М., Дело”, 2015 – 320 с.
9. Генкин Б.М. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин – М., ИНФРА-М, 2014. – 368 с.
10. Герасимов Г.И. Трансформация управленческой культуры./Г.И. Герасимов, Н.С. Речкин. – Ростов н/Д., Изд-во «Пегас». 2015. – 164 с.
11. Геращенко И. Психология коллектива. Конфликтология / И. Геращенко // Менеджер 2014. – № 2. – с. 14-19.
12. Хорни К. Ваши внутренние конфликты / К. Хорни. – СПб., 2015. – 361 с.
13. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций / О.Н. Громова – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2015. – 296 с.
14. Гукаленко О.В. Введение в конфликтологию / О.В. Гукаленко, Н.Н. Руденко, В.Н. Руденко. – Бендеры, 2014. – 230 с.
15. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие / А.В. Дмитриев – М.: Гардарики, 2016. – 320с.
16. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов – СПб.:, 2016. – 384 с.
17. Ершов А.А. Социально-психологические аспекты конфликтов // социальная психология и социальное планирование. – СПб., Издательство «Питер» 2015. – 347 с.
18. Зазыкин В. Менеджер: психологические секреты профессии / В.Зазыкин, А.Чернышов – М., 2014. – 203 с.
19. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт / Ю.Г. Запрудский – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2014. – 259 с.
20. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта / А.Г. Здравосмыслов – М.: Аспект Пресс, 2016. – 261 с.
21. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: учебное пособие для студ. высш. уч. зав./Г.И. Козырев – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2015. – 254 с.
22. Колесников В.Н. Лекции по психологии индивидуальности / В.Н. Колесников – М.: Издательство «Институт психологии», 2015. – 259 с.
23. Кон И.С. В поисках себя: личность и её самосознание/И.С. Кон. – М.: Политиздат, 2014. – 225 с.
24. Ратников В.П. Конфликтология: Учебник для вузов / В.П. Ратников, В.Ф. Голюбь, Г.С. Лушакова. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2015. – 213 c.
25. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф.Котлер – СПб., Вильямс. 2014. – 647 с.
26. Коузер Л. Основы конфликтологии / Л.Коузер - СПб.: Светлячок, 2015. – 348 с.
27. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель…/Р.Л.Кричевский. – М., «Дело», 2015. – 154 с.
28. Крогиус Н. В. Личность в конфликте / Н.В. Крогиус. – Саратов: Издательство Саратского университета, 2016. – 279 с.
29. Лазарев В.С. Руководство коллективом / В.С. Афанасьев, Т.П. Афанасьев, И.А. Елисеев, Т.И. Пуденко. – М., ЮНИТИ – ДАНА, 2014. – 361 с.
30. Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен / И.П. Марченко. – М., «Экономика»,2016. – 184с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Тест на оценку степени раздражительности раздражает ли Вас:

1. Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?
2. Женщина "в летах", одетая как молоденькая девушка?
3. Чрезмерная близость собеседника при разговоре?
4. Женщина, курящая на улице или в общественном месте?
5. Человек, кашляющий в Вашу сторону?
6. Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?
7. Когда кто-то смеется невпопад?
8. Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?
9. Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?
10. Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?
11. Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?
12. Когда Вам дарят ненужные вещи?
13. Громкий разговор в общественном транспорте?
14. Слишком сильный запах духов?
15. Человек, жестикулирующий во время разговора?
16. Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

За каждый ответ испытуемому начисляется: "да, безусловно"- 3 балла; "да, но не очень" - 1; "нет, ни в коем случае" - 0. Очки суммируются.

Максимально возможное количество - 48.

Более 36 - Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36 - Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них.

Менее 13 - Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Тест на стрессоустойчивость

1. Ежедневно вы употребляете в пищу как минимум одно горячее блюдо.
2. Как минимум четыре раза в неделю вы высыпаетесь и продолжительность сна в эти дни составляет не менее 7-8 часов.
3. Вы замечаете, как вас любят близкие, и стараетесь сами делиться своей любовью с ними.
4. В вашем районе есть хотя бы один человек, на которого вы можете положиться в сложной ситуации.
5. Вы делаете физические упражнения как минимум два раза в неделю.
6. Вы курите в день меньше половины пачки сигарет.
7. Вы выпиваете не более пяти рюмок спиртного в неделю.
8. Ваш вес соответствует вашему росту ( т.е. ваш организм не испытывает недостатка в весе).
9. Ваших заработков полностью хватает на удовлетворение основных потребностей.
10. Вы всегда верите в лучшее и эта вера дает вам силы двигаться дальше.
11. Вы регулярно занимаетесь клубной или общественной работой.
12. У вас широкий круг знакомых и друзей.
13. У вас есть один или два близких друга, с которыми вы можете говорить о самом сокровенном.
14. Вы хорошо себя чувствуете и не жалуетесь на здоровье.
15. Вы не стесняетесь рассказать о собственных чувствах, когда испытываете злость или беспокойство.
16. Вы регулярно обсуждаете с домочадцами собственные сложности и проблемы.
17. Вы делаете какой-то шутливый поступок как минимум раз в неделю.
18. Вы умеете эффективно планировать собственное время и все успеваете.
19. Ежедневно вы выпиваете не более трех чашек кофе, чая или других напитков, содержащих кофеин.
20. Каждый день вы оставляете «себе любимому» немного времени, чтобы побыть наедине с собственным мыслями или заняться собой.

Теперь подсчитайте количество баллов, которые вы набрали в соответствии с вашими ответами:

- почти всегда — 1 балл;

- часто — 2 балла;

- иногда — 3 балла;

- почти никогда — 4 балла;

- никогда — 5 баллов.

А теперь суммируйте все баллы, которые вы набрали. Из полученного общего количества баллов вычтите контрольную сумму — 20 баллов. А теперь ознакомьтесь с результатами тестирования на стрессоустойчивость:

Если вы набрали от 10 до 30 баллов, мы за вас очень рады, так как вы обладаете прекрасной устойчивостью к стрессовым ситуациям, если, конечно же, честно отвечали на все вопросы. Вы умеете противостоять стрессам и их воздействие на ваш организм минимально.

Если вы набрали от 30 до 50 баллов, в этом случае в вашей жизни довольно часто возникают стрессовые ситуации, оказывая на вашу жизнь не мало влияния, но вы стараетесь с ними справляться, хотя не всегда это у вас получается.

Если вы набрали от 50 баллов, вам нужно серьезно задуматься о жизни и о собственном к ней отношении. Возможно, пришла пора что-то менять. Ваш организм очень уязвим для стресса и вам обязательно нужно научиться правильно реагировать на стрессовые ситуации при их проявлении.