Роль мотивации в поведении организации (Соотношение понятий «мотивация» и «стимулирование» труда)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом и организация его труда признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет система мотивации.

Система мотивации труда работников – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации труда, т.к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.

Система мотивации труда работников является действенным инструментом в управлении организацией только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике. Этим объясняется актуальность темы исследования.

Объект исследования - ЗАО «Новомет-Пермь», месторасположение – г. Пермь.

Предмет – особенности мотивации в поведении организации.

Цель курсовой работы – совершенствование мотивации в поведении организации ЗАО «Новомет-Пермь».

Цель исследования обусловила постановку следующих задач:

1. рассмотреть теоретические аспекты изучения мотивации в поведении организации;

2. проанализировать мотивацию в ЗАО «Новомет-Пермь» и выявить проблемные места;

3. разработать предложения по совершенствованию мотивации в поведении организации ЗАО «Новомет-Пермь» и рассчитать эффективность предложенных мероприятий.

Теоретическую базу данного исследования составляют:

1. Монографии отечественных и зарубежных исследователей по проблемам мотивации и стимулирования персонала в рамках работ по управлению персоналом и менеджмента. В качестве примера можно привести работы таких ученых как Е.Л. Драчева, А.П. Егоршин, Э.А.Уткин и др.

2. Периодическая печать, в которой содержится информация о проблемах мотивации и стимулирования персонала в современных условиях. В качестве примера можно привести работы А. Блинова, Е.А. Давыдовой, А. Ламанова, А.А. Мамыкина, Е.А. Успенской и других.

В ходе написания работы были применены следующие методы: анализ современной отечественной и зарубежной литературы по проблемам управления персонала и менеджмента, экспертное интервью с менеджером по персоналу ЗАО «Новомет-Пермь», анализ кадровой документации и документов, отражающих хозяйственную деятельность исследуемого предприятия; методы обобщения и систематизации.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что разработанные автором рекомендации могут быть использованы для совершенствования мотивации в поведении организации ЗАО «Новомет-Пермь».

1. Теоретические аспекты изучения мотивации в поведении организации

1.1. Соотношение понятий «мотивация» и «стимулирование» труда

В современных условиях перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации.

В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора [16, с.9].

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация и стимулирование труда.

В настоящее время существует масса определений мотивации. Например, А.П. Егоршин считает, что мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека [6, с.379].

Н.В. Журавлев трактует мотивацию как использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью [7, с.198].

Мотивация труда, по мнению А. Блинова, - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, придающих смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни [3, с.89].

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин.

Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования» [11, с.124].

Такое узкое понимание мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на мотивационную структуру личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Процесс мотивации, по мнению А.П. Егоршина, можно разбить на четыре основных этапа [6, с.380].

1) Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.).

2) Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.).

3) Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.).

4) Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности - нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В современном менеджменте выделяют биологические и социальные потребности [12, с.57].

Биологические потребности - это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Социальные потребности - это потребность принадлежать к роду, национальности, социальной группе, самовыражаться, строить свою карьеру, быть признанным и пр. [6, с.386]

Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Особое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. В действительности же стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов [13, с.218].

1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с физической казни, пыток и наказания до лишения имущества, гражданства. В современном обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии с дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение
духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго экономического образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Итак, трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ [18, с.115].

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его является трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Стимулы представляют собой совокупность материальных и нематериальных ценностей, благ, используемых руководителем в качестве инструмента формирования трудового поведения работника [6, с.389].

Эффективность стимулов определяется их соответствием индивидуальным потребностям работника. Совокупность стимулов можно разделить на внешние и внутренние [10, с.187].

Внутренние отвечают духовным мотивам трудовой деятельности (содержание выполняемой работы, интересный круг общения, возможность самореализации). Внешние стимулы представляют собой совокупность благ, материализующихся в конкретных формах (заработная плата, карьерный рост, соответствующие льготы и привилегии).

Суть стимулирования сводится к предложению работнику необходимых благ в обмен на реализацию трудовых функций, определенных действий [6, с.390].

В заключение следует обобщить, что мотивация (от лат. movere):

- побуждение к действию;

- динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость;

- способность человека деятельно удовлетворять свои потребности [18, с.156].

Мотивация как свойство индивидуума представляет собой направленность работника в выборе мотивов трудового поведения.

Таким образом, мотивационная направленность человека характеризуется спецификой потребностей, имеющих для него наибольшую ценность. Тип мотивации работника определяет выбор наиболее эффективных стимулов, с помощью которых целесообразно воздействовать на работника.

Стимулирование представляет собой процесс воздействия на работника, ориентированный на структуру его потребностей и обеспечивающий формирование или изменение поведения персонала.

1.2. Значение механизмов мотивации в поведении организации

В настоящее время мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности [5, с.102].

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления персоналом на основе стимулирования труда необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации [14, с.69].

Для решения этой задачи, по мнению ряда исследователей, необходимо создание системы мотивации как основы повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей [4, с.28].

Выделяют несколько способов улучшения мотивации труда, которые объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и моральное стимулирование [15, с.64].

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда [16, с.12].

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников [12, с.54].

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности [8, с.79].

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

- ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

- правильно располагать и хранить нужные предметы;

- постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

- постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

- усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы [12, с.87].

Состояние рабочего места оценивается ежедневно на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий, стало внедрение гибких графиков работы [10, с.89].

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, в том числе [9, с.53]:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

-  применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Также можно сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации [18, с.202].

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Прежде чем приступить к разработке системы стимулирования труда, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития компании, т.к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны [16, с.10].

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации «на века». В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже полученные результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, «повышению планок» [19, с.40].

Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала радует и воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений.

Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования труда должна быть направлена на:

- управление мотивацией сотрудников;

- стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

- повышение личной и командной результативности работников;

- установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

- привлечение и удержание работников, необходимых компании;

- позиционирование компании как «лучшего работодателя» [18, с.190].

Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:

- проста и понятна всем;

- прозрачна и публична;

- максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т.д.;

- приниматься (утверждаться) коллегиально [9, с.59].

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности [19, с.41].

В заключение были сделаны следующие выводы.

Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по совершенствованию механизмов мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату.

Тип мотивации работника определяет выбор наиболее эффективных стимулов, с помощью которых целесообразно воздействовать на работника. Суть стимулирования сводится к предложению работнику необходимых благ в обмен на реализацию трудовых функций, определенных действий.

Таким образом, стимулирование представляет собой процесс воздействия на работника, ориентированный на структуру его потребностей и обеспечивающий формирование или изменение поведения персонала.

Сформулированные в теории управления концепции мотивации раскрывают различные стороны механизма формирования трудового поведения работника. Их анализ может быть использован в качестве основы для понимания природы этого процесса. Отдельные положения наиболее известных теорий мотивации могут быть применены в практике управления.

2. Анализ мотивации в ЗАО «Новомет-Пермь»

2.1. Социально-экономическая характеристика ЗАО «Новомет-Пермь»

Компания «Новомет» создана в 1991 году. Первой продукцией были ступени погружных центробежных насосов для добычи нефти. Изготавливались они по новой для отрасли порошковой технологии, обеспечивающей ряд преимуществ по сравнению с традиционными методами.

Местонахождение предприятия: Россия, 614065, г. Пермь, шоссе Космонавтов, 395. Телефон (342) 299-73-99, 296-27-56. Факс (342) 296-23-02.

В настоящее время предприятие «Новомет-Пермь» активно развивается и увеличивает объемы выпускаемой продукции.

Миссия ЗАО «Новомет-Пермь» звучит следующим образом: Мы создаем оборудование, открывающее новые возможности нашим клиентам для эффективной добычи нефти, помогая удовлетворять основополагающие потребности общества в энергоресурсах.

Мы на шаг впереди в разработке инновационных продуктов, технологий и сервиса. Благодаря лин-практике, мы делаем совершенными наши бизнес-процессы. Мы делаем это через профессиональное и личностное развитие наших сотрудников. Приоритетом нашей деятельности являются безопасность людей и окружающей среды.

Показатели экономической деятельности ЗАО «Новомет-Пермь» по данным бухгалтерской отчетности за 2018 год приведены в таблице 2.1.

Из таблицы 2.1. видно, что в период 2017-2018 гг. увеличивается выручка от реализации, прирост на уровне 29,9%. При этом возрастает и себестоимость, причем прирост себестоимости ниже темпов прироста выручки и составил 25,6%. Все это повлияло на динамику прибыли от продаж, которая в 2018 году возросла до 201897 тыс. руб.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности ЗАО «Новомет-Пермь»

за 2017-2018 гг.

№	Наименование показателя	Год	Ед.изм.	12 месяцев	Темп роста
1	Выручка от продажи товаров, работ, услуг	2018	тыс. руб.	1.564.237	129,9%
		2017		1.204.557
2	Себестоимость проданных товаров, работ, услуг (в т.ч. коммерческие расходы)	2018	тыс. руб.	1.362.340	125,6%
		2017		1.085.040
3	Затраты на 1 руб. проданных товаров, работ, услуг	2018	коп.	87	96,7%
		2017		90
4	Прибыль от продаж	2018	тыс. руб.	201.897	168,9%
		2017		119.517
5	Рентабельность реализованной продукции	2018	%	12,9
		2017		9,9
6	Чистая прибыль (убыток)	2018	тыс. руб.	41.740	127,0%
		2017		32.852
7	Численность работников	2018	чел.	1.942	103,9%
		2017		1.863
8	Фонд оплаты труда работников	2018	тыс. руб.	552.990	123,0%
		2017		449.527

При этом отмечен рост численности организации, фонда оплаты труда, что свидетельствует об эффективности деятельности ЗАО «Новомет-Пермь».

Рост себестоимости реализованных товаров, работ, услуг ниже роста объема реализации, что привело к снижению затрат на один рубль проданных товаров, работ, услуг и увеличению прибыли от продаж в 2018 году на 82 380 тыс. рублей (на 68,9%) по сравнению с 2017 годом.

Показатели рентабельности за отчетный период имели положительную динамику. Для инвесторов и акционеров ЗАО «Новомет-Пермь» ежеквартально и ежегодно размещает на сайте финансовую отчетность, отчеты эмитента и годовые отчеты о деятельности ЗАО «Новомет-Пермь».

2.2. Структура персонала и особенности системы мотивации в поведении организации

Организационная структура представлена в Приложении 1. Численность персонала около двух тысяч человек: штат укомплектован.

Структура персонала определяется и анализируется по ряду количественных показателей, а также может рассматриваться по таким признакам, как возраст, степень выполнения норм и т.д.

Возрастная структура трудовых ресурсов ЗАО «Новомет-Пермь» представлена в таблице 2.2. и на рис. 2.1.

Таблица 2.2

Возрастная структура персонала ЗАО «Новомет-Пермь» в 2018 г.

Возраст	Кол-во, чел.	%
20 лет	238	12%
21-30 лет	914	46%
31-40 лет	516	26%
41-50 лет	238	12%
свыше 50 лет	79	4%
Итого	1986	100%

12%

46%

26%

12%

4%

20 лет

21-30 лет

31-40 лет

41-50 лет

свыше 50 лет

Рис. 2.1. Возрастная структура персонала в ЗАО «Новомет-Пермь»

Существует определенный возрастной интервал, соответствующий лучшим трудовым показателям. Выход из этого интервала ведет к снижению уровня трудового потенциала предприятия. Поэтому отдел персонала придерживается следующей политики: при найме сотрудников: предпочтения отдавать соискателям старше 25 лет, так как это люди с уже устоявшимися нормами поведения, люди менее конфликтные, чем возрастная группа чуть старше 18 лет.

Образовательная структура коллектива ЗАО «Новомет-Пермь» представлена в таблице 2.3. и на рис. 2.2.

Таблица 2.3

Образовательная структура коллектива ЗАО «Новомет-Пермь» в 2018г.

Образование	Кол-во, чел.	%
среднее общее	238	12%
среднее специальное	1351	68%
незаконченное высшее	60	3%
высшее	483	18%
Итого	1986	100%

12%

67%

3%

18%

среднее общее

среднее специальное

незаконченное высшее

высшее

Рис. 2.2. Образовательная структура персонала в ЗАО «Новомет-Пермь»

Повышение образовательного уровня персонала значительно улучшает социально-психологический климат в организации. Следовательно, целесообразно направлять своих сотрудников на различные курсы повышения квалификации, это благоприятствует стремлению работников, как можно дольше проработать на данном предприятии.

Структура персонала ЗАО «Новомет-Пермь» по половому признаку. В ЗАО «Новомет-Пермь» работники – мужчины составляют 67% человеческих ресурсов, а женщины - 33%.

В структуре персонала ЗАО «Новомет-Пермь» выделяются следующие категории работников (таблица 2.4.):

1. руководители (высшее звено, линейное руководство);
2. специалисты;
3. инженерно-технические работники (ИТР);
4. рабочие;
5. служащие;
6. младший обслуживающий персонал (МОП).

Таблица 2.4

Структура персонала по категории в 2018 г.

Категория	2018 год	%
Руководители	137	6,9
Специалисты	262	13,2
ИТР	463	23,3
Рабочие	848	42,7
Служащие	228	11,5
МОП	48	2,4
Итого:	1986	100%

Видно, что в структуре персонала преобладают рабочие – 42,7%, ИТР – 23,3%. Специалисты занимают 13,2% от численности персонала, служащие – 11,5%. Данная структура персонала эффективна.

Трудовой коллектив по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, состав изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Стабильность кадрового состава на предприятии характеризуется с помощью показателя текучести кадров. Показатели движения кадров в ЗАО «Новомет-Пермь» в 2016-2018 годах представлены в таблице 2.5.

Текучесть персонала рассчитывается по формуле: Число увольнений / Среднее число сотрудников предприятия (1)

Таблица 2.5

Показатели движения персонала в ЗАО «Новомет-Пермь»

в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год
Число увольнений за год	444	496	556
Среднее число сотрудников	2016	2067	1986
Коэффициент текучести кадров	0,22	0,24	0,28

Из таблицы 2.5. видно, что коэффициент текучести кадров повышается, это обусловлено внутренней реорганизацией структуры персонала в 2016-2018 гг.

Компонент «трудовая дисциплина» выражен через процент потерь рабочего времени из-за нарушений трудовой дисциплины от годового фонда рабочего времени работников (простои, прогулы и т.п.) Данные о потерях рабочего времени по вине работников из-за нарушений трудовой дисциплины по периодам: 2016 год – 2,5%; 2017 год – 2,3%; 2018 год – 1,8%. Постепенно сокращается процент потерь рабочего времени из-за нарушений трудовой дисциплины. С 2016 по 2018 год значение компонента улучшилось на 0,7%. Полученные результаты демонстрируют, что компонент «трудовая дисциплина» имеет стойкую положительную динамику.

Сводная ведомость полученных статистических данных по компоненту «здоровье» представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Потери рабочего времени в ЗАО «Новомет-Пермь»

Причины потерь рабочего времени, %	Период
	2016 год	2017 год	2018 год
Болезни	8,5	7,8	5,9
Несчастные случаи	1,7	1,3	0,8
Итого	10,2	9,1	6,7

Данные таблицы 2.6. показывают, что наблюдается положительная тенденция изменения компонента «здоровье». За 2016-2018 гг. потери рабочего времени из-за болезней и несчастных случаев снизились на 3,4%. Это говорит о том, что руководство предприятия уделяет особое внимание здоровью сотрудников. Для этого четко соблюдается инструкция по безопасности труда, улучшаются рабочие места сотрудников. Одним словом созданы все благоприятные условия для работы.

Подход к развитию персонала ЗАО «Новомет-Пермь» основан на выявлении потребностей персонала компании и построении адекватной им системы мотивации. Основной стимул к профессиональному росту сотрудников предприятия отдел персонала видит во внутренних мотивах их деятельности, и поэтому развитие осуществляется пошагово в соответствии с Программой развития персонала ЗАО «Новомет-Пермь», с применением различных мотивационных систем на каждом ее этапе (Приложение 2).

Экономические методы занимают в поведении организацией ЗАО «Новомет-Пермь» центральное место. Это видно из данных экспресс-опроса, который проводился среди рабочих цехов в ноябре 2018 г. На вопрос: «Какие методы мотивации используются руководством в ЗАО «Новомет-Пермь», большинство сотрудников ответило, что материальные (рис. 2.3.).

Рис. 2.3. Оценка системы мотивации

Система обучения персонала внутри организации предполагает прохождение основных программ тренингов и семинаров, проводимых службой персонала. Кроме того, в любой ситуации, помимо руководителя, сотрудник всегда может обратиться в службу персонала за консультацией, в том числе и к психологу для решения личных проблем. Важно, чтобы каждый человек чувствовал себя частью компании, ощущал заботу и уважение со стороны работодателя.

Группа компаний «Новомет» имеет в своей структуре два научно-образовательных центра:

- в г. Перми (на площадях ЗАО «Новомет-Пермь»)

- в г. Москва (на базе ОКБ БН).

По заказу нефтегазодобывающих компаний проводятся курсы повышения квалификации сотрудников. Целью курсов является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.

Курсы повышения квалификации, проводимые на базе «Новомет-Пермь», позволяют познакомить слушателей с последними достижениями в области механизированной добычи нефти, включая уникальные методики расчета и прогнозирования надежности УЭЦН по эксплуатационным данным.

Учебный центр ОКБ БН имеет ряд скважин, на базе которых организовано проведение лабораторных и практических занятий. Скважины оснащены новейшим оборудованием: погружными асинхронными и вентильными двигателями, газосепараторами, диспергаторами, центробежными насосами, ТМС, станциями управления. Слушатели курсов повышения квалификации в реальных условиях познакомятся с новым оборудованием, принципами его функционирования и управления, особенностями выполнения монтажных и ремонтных работ.

Система оплаты труда в ЗАО «Новомет-Пермь» основана на следующих принципах:

1) прозрачность - понятна для любого работника;

2) гибкость - своевременно и адекватно регулируется в зависимости от внешних и внутренних условий;

3) ориентированность на результат - размер вознаграждения за труд непосредственно зависит от результатов деятельности.

Вознаграждение состоит из фиксированной части, переменной части и льгот. Размер каждой из частей оплаты труда зависит от ряда факторов, в том числе от ситуации на рынке труда, индивидуальных результатов работы, результатов деятельности подразделений, финансовых результатов компании (таблица 2.6.).

Таблица 2.6

Структура вознаграждения в ЗАО «Новомет-Пермь»

Фиксированная часть	Уровень оплаты должности на рынке
	Уровень должности в зависимости от ее значимости для компании
	Индивидуальные результаты сотрудника, опыт, квалификация
	Условия труда
Переменная часть	Целевой уровень премии в зависимости от должности и рыночных данных
	Индивидуальные результаты деятельности сотрудника
	Достижение групповых целей Подразделением
	Финансовые результаты Компании
Льготы (ДМС, скидки на фитнес, и др.)	Уровень должности
	Характер работы (например, опасное производство, работа, связанная с частыми командировками)
	Рынок труда

Пересмотр заработных плат осуществляется раз в год единовременно, он основывается на данных обзоров заработных плат, проводимых ведущими консалтинговыми компаниями, от финансовых результатов предприятия и зависит от общей экономической ситуации на рынке.

В настоящее время в компании используется окладная система начисления фиксированной части заработной платы.

Переменная часть заработной платы включает в себя премии и дополнительные выплаты. Премии: полугодовые премии, годовые премии, премии за участие в проектной деятельности, ежемесячные и ежеквартальные премии на ряде отдельных предприятий.

Дополнительные выплаты:

1) выплаты за выполнение особо важных работ;

2) выплаты в связи со знаменательными датами;

3) выплаты в связи с награждением работников государственными и корпоративными наградами.

Полугодовые премии выплачиваются за достижение операционных целей с учетом: 1) результатов деятельности подразделения/предприятия; 2) индивидуальных результатов работы сотрудника.

Выплата годовых премий производится за достижение стратегических целей предприятия/корпоративного центра, с учетом:

1) финансовых результатов всего предприятия;

2) результатов деятельности подразделения/предприятия;

3) индивидуальных результатов работы сотрудника.

Премии за участие в проектной деятельности выплачиваются в зависимости от результатов деятельности проектной команды и индивидуальных результатов каждого участника проекта.

В целях стимулирования работников предприятия к повышению уровня своих профессиональных знаний, навыков, умений ежегодно проводится конкурс профессионального мастерства, посвященный Дню нефтяника. Победители награждаются денежными премиями, дипломами победителей и лауреатов конкурса, ценными подарками.

Работники ЗАО «Новомет-Пермь» имеют достойную заработную плату. К юбилеям, профессиональному празднику сотрудники премируется. Предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск в количестве 28 календарных дней, также предоставляется отпуск лицам, обучающимся на заочном отделении.

Генеральный директор вправе лишать премий (полностью или частично) за нарушение производственных и технологических инструкций и другие упущения. Лишение и снижение премии оформляются приказом с обязательным указанием причины, и производится за тот расчетный период, в котором был совершен проступок.

На вопрос: «Понятна ли Вам система стимулирования персонала?» ответы распределились следующим образом (рис. 2.4.).

Рис. 2.4. Оценка системы стимулирования персонала

Видно, что около трети сотрудников ЗАО «Новомет-Пермь» не понятна система стимулирования персонала, поэтому необходимо совершенствовать систему вознаграждения в компании.

В Приложении 3 показывается оценка персоналом методов стимулирования, которые использует руководство ЗАО «Новомет-Пермь», результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

В заключение следует отметить, что при анализе мотивации в системе менеджмента ЗАО «Новомет-Пермь» выявлены следующие противоречия:

- система мотивации построена на использовании экономических методов, мало уделяется внимания социальной мотивации;

- около трети сотрудников ЗАО «Новомет-Пермь» непонятна система стимулирования персонала;

- результаты исследования свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

Поэтому необходимо разработать рекомендации по совершенствованию мотивации в поведении организации ЗАО «Новомет-Пермь».

2.3. Практические рекомендации по совершенствованию мотивации в поведении организации ЗАО «Новомет-Пермь»

Проведенный анализ деятельности предприятия позволил выявить основные недостатки системы мотивации в ЗАО «Новомет-Пермь».

Необходимо более серьезно подходить к проблеме адаптации новых сотрудников. Адаптация персонала должна начинаться с так называемой программы ориентации персонала. Ориентация для новых сотрудников ЗАО «Новомет-Пермь» - это подробный рассказ о работе компании (можно даже с показом фотографий и видеофильмов). Это может быть ориентация по организации, общая ориентация и профессиональная ориентация непосредственно в отделе, на рабочем месте.

Ориентация в организации будет длиться два дня. Первый день - экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, изучение правил трудового распорядка. На второй день - программа по обучению.

Большая часть ориентации - это изучение Положения о персонале, регламентирующего существующие правила. Сотрудники должны их знать и понимать, чтобы в будущем не нарушать. Если следовать всему, что там написано, никаких ошибок, никаких нарушений дисциплины просто быть не может.

В таблице 2.7. представлены предложения по совершенствованию системы социальной мотивации персонала ЗАО «Новомет-Пермь».

Таблица 2.7

Предложения по совершенствованию системы социальной мотивации персонала ЗАО «Новомет-Пермь»

Наименование затрат на моральное стимулирование	Затраты, руб./ед.	Количество		Затраты всего, руб.
		ед./год	чел.
Открытки к юбилеям	100	1	200	20 000
Открытки к дням рождения	35	1	2000	70 000
Формирование доски почета	122 000	1	-	122 000
Расходы на обучение	5 000	1	1000	5 000 000
Всего затрат	-	-	-	5 212 000

На предлагаемую систему социального поощрения персонала ЗАО «Новомет-Пермь» потребуется 5 212 тыс. рублей для покрытия затрат на реализацию данных мероприятий.

Для совершенствования механизма взаимосвязи предприятия и системы оплаты и стимулирования труда работников необходимо, чтобы входило в качестве еще одного направления укрепления связи материальных и моральных стимулов система признания трудовых заслуг. Она дополняет систему оплаты труда и премирования трудящихся за основные результаты деятельности комплексом мер поощрения по итогам трудового состязания и тем самым содействует формированию более действенного механизма трудовой активности.

Данная система должна быть взаимоувязана с системой сравнительной оценки результатов трудового соперничества и проходить по всем производственным звеньям.

Система оценки трудового соперничества предусматривает определение рейтинга результатов деятельности каждого подразделения на основе совокупности показателей и выражается в виде относительного коэффициента. Для осуществления такой оценки необходимо внедрить в организации новую систему оплаты труда с учетом коэффициента трудового участия (КТУ).

Применение такой методики оценки труда создают реальные предпосылки для более тесной интеграции интересов каждого работника и всего коллектива предприятия в достижении высоких конечных результатов работы, увеличении предлагаемых услуг, объема продаж как основного источника получения средств на оплату труда.

Провожу расчет эффективности предложенных рекомендаций.

В настоящее время в компании существует основная формы оплаты труда - повременно–премиальная.

В настоящее время, оклады корректируются, как правило, только в сторону увеличения. Основанием для таких корректировок служат не технические расчёты стоимости предоставляемых услуг, но и рост инфляции и цена профессии работника на рынке труда.

Главным недостатком премирования при такой форме оплаты труда является то, что процент доплат у большей части работников, одинаков и выплачивается постоянно или систематически. Таким образом, предполагаемая как стимулирующая часть заработной платы, так же превращается в гарантированную.

Следовательно, для оптимизации оценки труда и заработной платы в ЗАО «Новомет-Пермь» необходимо решить две проблемы:

1. Разработать и внедрить систему качественной, объективной оценки труда каждого работника.

2. Привести уровень заработной платы конкретного работника к его личному вкладу в итоги работы.

Для решения первой проблемы предлагается ввести гибкую систему оценки труда, разработанную для каждой категории работников на основе его ежедневной оценки в баллах для каждого работника. В конце отчетного периода по суммарной оценке труда в баллах каждому рабочему определяется итоговый размер премии.

Оценка за день должна производиться по трехбалльной системе:

3 балла – работу выполнил качественно, потребовалось на выполнение задания меньше планируемого времени

2 балла – работу выполнил качественно, в срок

1 балл – работу выполнил, но были небольшие замечания (срок, качество).

При такой системе оценки труда размер заработной платы работника зависит уже не от стажа работы и прочих, гарантированных трудовым законодательством постоянных выплат, а от его трудовой отдачи и не может быть высоким при нерадивом отношении к труду.

Для большего совершенства оценки и оплаты труда предлагается гибкая, многоуровневая система оплаты труда, в которой отсутствует главный недостаток – постоянно выплачиваемый фиксированный процент доплат к гарантированной части зарплаты, независимо от конкретного вклада каждого работника в итоги работы.

Уровень 1. Величина надбавки конкретному работнику определяется на основании премиального положения по наиболее актуальным для каждой категории работников показателям его руководителем. Размер надбавки не фиксирован даже в течение месяца и зависит от ежедневного личного вклада рабочего в итоги работы структурного подразделения.

Несомненным достоинством определения размера надбавки на первом уровне является то, что руководитель устанавливает работнику не размер премии, а только оценивает ежедневно его труд в баллах. Показатели работы с оценкой труда в баллах размещены в общедоступном месте для ознакомления. В конце месяца каждому работнику на основании среднего балла определяется итоговый размер премии. При таком формировании премии на первом уровне нет необходимости в оформлении громоздкого приказа по предприятию о повышении или снижении заранее утвержденного размера премии конкретному работнику. Положительным фактором является так же то, что работник ежедневно ознакомлен с оценкой своего труда за отработанную смену и в случае несогласия может её опротестовать, как у руководителя подразделения, так и у вышестоящих руководителей. Сочетание не фиксированного размера надбавки и наглядности оценки труда становится по-настоящему большим стимулом для хорошей работы.

Уровень 2. Наиболее отличившиеся в течение месяца рабочие, по представлению руководителя подразделения, поощряются дополнительной премией из премиального фонда генерального директора. Надбавка второго уровня устанавливается только при значительном вкладе работника в итоги работы компании. Размер надбавки зависит от количества и качества труда конкретного работника, проявления его личной инициативы, профессионализма в выполнении поставленных задач, повышения производительности труда по сравнению со средними параметрами, заложенными в технологическом процессе по конкретному месту выполняемой работы. Так как размер надбавки так же не фиксирован, то у каждого работника постоянно имеется еще один стимул выполнить как можно больше работы высокого качества.

Приводится следующий расчёт фонда оплаты труда цеха 23 при действующей системе и предлагаемой многоуровневой системе оплаты труда (таблица 2.8.).

Таблица 2.8

Месячный ФЗП рабочих при действующей системе оплаты труда

Наименование показателя	Рабочие
Всего по окладам	84 000
Премии по итогам месяца	50 400
Доплаты за перевыполнение плана	35 000
Доплата за ненормируемый день	14 000
ИТОГО:	161 000
С учетом районного коэффициента	185 150

При такой системе формирования ФЗП и заработная плата работников будет одинакова, даже если личный вклад одного из них на много больше, чем у всех остальных.

В Приложении 4 приводится пример формирования ФОТ по предлагаемой системе оплаты труда.

В предлагаемой системе оценки и оплаты труда видно как при неизменном общем фонде оплаты труда персонала цеха 23 (2 291 625,0 руб.), (данный расчет произведен в таблице) на основании бальной системы оценки труда меняется премиальная часть работников (Сидорова, Моисеева и Петрова), а так же их фактическая заработная плата. Объективная оценка труда работников приведёт к более эффективной и полноценной трудоотдаче, а так же будет стимулировать и остальных работников. Кроме этого по многоуровневой системе поощрений, каждый работник может быть дополнительно премирован на одном или двух более высоких уровнях.

При таком принципе формирования размера надбавок к окладной (тарифной части) заработной платы премиальная часть зарплаты становится главным стимулом трудоотдачи и добросовестной работы, а руководство всех уровней может реально влиять на размер заработка конкретного работника.

Размер заработной платы работника зависит от его фактического вклада в итоги работы, а не от его потенциальных возможностей.

Например, Петров набрал за месяц по итогам ежедневной оценки 65 баллов, данные баллы переводятся в проценты. Получается, что к окладу в 12000 рублей добавляется переменная премиальная часть в размере 65% (или 7800 рублей). Затем идут другие доплаты.

Изменение соотношения гарантированная часть плюс надбавки в сторону увеличения переменной премиальной составляющей части зарплаты увеличивает стимулирование хорошей работы работников и повышает у руководства эффективность влияния на общий размер его заработка.

Для оптимизации системы стимулирования планируется потратить 300 000 рублей (информирование сотрудников о системе стимулирования).

Чтобы оценить эффект от внедрения новой системы стимулирования необходимо проанализировать численность работников, изменение фонда оплаты труда, изменение прибыли.

Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий довольно сложно, но социальные преимущества таких мероприятий бесспорны: повысится уровень информированности сотрудников, появятся предпосылки для формирования благоприятной психологической обстановки в коллективе, а также для активного развития инновационной деятельности в организации. Будут преодолены психологические барьеры между руководителями и подчиненными, благодаря чему повысится эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии (таблица 2.10.).

На внедрение проектных мероприятий планируется потратить 5512000 рублей. Эта сумма складывается из следующих статей:

- предложения по совершенствованию системы социальной мотивации персонала – 5212000 рублей;

- оптимизация системы стимулирования – 300000 рублей.

Таблица 2.10

Социально-экономическая эффективность рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
По совершенствованию мотивации и стимулирования труда	1.Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 3.Спосбствует повышению уровня квалификации работников.	Снижение текучести кадров. Увеличение товарооборота. Увеличение прибыли. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5.Увеличение производительности труда.

В процессе проведения предложенных мероприятий численность не изменится, также не изменится и фонд заработной платы, за счет синергетического эффекта произойдет увеличение товарооборота и прибыли (таблица 2.11.).

Таблица 2.11

Расчет показателей экономической эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию механизмов мотивации в управлении

Показатели	Отчетный год	2019 (прогноз)
Выручка от реализации товаров (работ, услуг), тыс. руб.	1 564 237	1 720 661
Затраты на внедрение рекомендаций, тыс. руб.	-	5 512
Прибыль, тыс. руб.	201 897	216 575

Как видно, из таблицы 2.11. внедрение комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «Новомет-Пермь» экономически обоснованы. Прогнозируется прирост товарооборота в 2019 году по сравнению с отчетным годом на 10% счет синергетического эффекта от обучения, социальной мотивации и оптимизации системы стимулирования труда (прогнозируется увеличение товарооборота на 156 424 тыс. руб., прибыль увеличится на 14 678 тыс. рублей). Поэтому необходимо внедрить проектные мероприятия в 2019 году.

В заключение следует сказать, что предлагаемая система материального стимулирования позволяет при сравнительно небольшом в целом фонде оплаты труда, руководству предприятия устанавливать достаточно высокий уровень заработной платы добросовестным работникам дефицитных профессий и этим составлять конкуренцию на рынке труда.

Такой принцип подхода системы стимулирования труда так же положительно повлияет и на результаты деятельности, как структурных подразделений, так и всей компании в целом.

Разработка системы мотивации и стимулирования позволит не только повысить эффективность управления и общую результативность деятельности, но и улучшить условия труда и отдыха на предприятии, повысить уверенность каждого отдельного сотрудника в своей значимости для предприятия, создать хорошие взаимоотношения между менеджерами и подчиненными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие мотивации персонала тесно связано с проблемой управления персоналом. Для успешной деятельности любой организации очень важно создать эффективную систему мотивации и стимулирования персонала предприятия. Используя систему мотивации и стимулирования как инструмент управления коллективом, можно превратить сотрудников компании из повременных работников в бизнес-партнеров, радеющих о снижении издержек и увеличении прибыльности бизнеса.

Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Тип мотивации работника определяет выбор наиболее эффективных стимулов, с помощью которых целесообразно воздействовать на работника.

В ходе исследования была проанализирована деятельность ЗАО «Новомет-Пермь». Было выяснено следующее. В настоящее время руководство предприятия придерживается принципа: развивать персонал - значит постоянно поддерживать высокий уровень активности, целеустремленности работника, «растить» его потенциал на всех этапах существования в компании. Подход к развитию персонала «Новомет-Пермь» основан на выявлении потребностей персонала компании и построении адекватной им системы мотивации.

При анализе мотивации в ЗАО «Новомет-Пермь» выявлены следующие противоречия:

- система мотивации построена на использовании экономических методов, мало уделяется внимания социальной мотивации;

- около трети сотрудников ЗАО «Новомет-Пермь» непонятна система стимулирования персонала;

- результаты исследования свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

Поэтому были разработаны рекомендации по совершенствованию мотивации в поведении организации ЗАО «Новомет-Пермь».

Предложены мероприятия по социальной мотивации персонала предприятия. Предложено проводить ежегодное обучение работников компании, организовать поздравление сотрудников с Днем рождения и Юбилеями, создать доску почета в организации.

В качестве совершенствования материального стимулирования в организации предложено ввести новую систему оплату труда с применением коэффициента трудового участия. При такой системе оценки труда размер заработной платы работника зависит уже не от стажа работы и прочих, гарантированных трудовым законодательством постоянных выплат, а от его трудовой отдачи и не может быть высоким при нерадивом отношении к труду.

Изменение соотношения гарантированная часть плюс надбавки в сторону увеличения переменной премиальной составляющей части зарплаты увеличивает стимулирование хорошей работы работников и повышает у руководства эффективность влияния на общий размер его заработка.

Внедрение комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «Новомет-Пермь» экономически обоснованы. Прогнозируется прирост товарооборота в 2019 году по сравнению с отчетным годом на 10% счет синергетического эффекта от обучения, социальной мотивации и оптимизации системы стимулирования труда (прогнозируется увеличение товарооборота на 156 424 тыс. рублей, прибыль увеличится на 14 678 тыс. рублей). Поэтому необходимо внедрить проектные мероприятия в 2019 году.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Информационно-правовая база «Консультант Плюс».

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Информационно-правовая база «Консультант Плюс».

3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. // Маркетинг. - 2016. - №1. – С.89-95.

4. Давыдова Е.А. Формирование кадрового резерва как источника мотивации. // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №1. – С.26-34.

5. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2015. – 288 с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2015. - 678 с.

7. Журавлев Н.В. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2016. – 512 с.

8. Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе. // Человек и труд. - 2016. - №2. – С.77-85.

9. Мамыкин А.А. Технологии мотивации обращены не только к разуму, но и к чувствам. // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - №3. – С.49-55.

10. Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов. / Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 479 с.

11. Менеджмент: современный российский менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2018. – 384 с.

12. Менеджмент. Учебник. / Под ред. Григорян А.Ф. – М.: ПБОЮЛ, 2018. – 264 с.

13. Сатерфельд Т. Законы мотивации. // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - №11. – С.41-49.

14. Слуцкий Л. К вопросу о мотивации наемного труда в сфере малого бизнеса. // Человек и труд. - 2017. - №11. – С.66-71.

15. Тямушкина Л.С. Новым условиям бизнеса – новую систему оплаты труда. // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - №8. – С.62-67.

16. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации. // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - №3. – С.9-13.

17. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М., 2015. – 247 с.

18. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. В 2 т.; Пер. с нем. / Под ред. Б.М. Величковского. - М., 2015. – 408 с.

19. Чохустова Н. Эксперимент на людях. // Секрет фирмы. - 2017. - №4. - С.39-45.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура ЗАО «Новомет-Пермь»

Приложение 2

Программа развития персонала ЗАО «Новомет-Пермь»

Кадровый маркетинг

Подбор

Найм

Компетентный сотрудник, адаптированный к предприятию

Адаптация

Анализ внешних факторов

Анализ внутренних факторов

Оценка

Отбор

Производственно-техническая

Социально-культурная

Нематериальное стимулирование (обучение внутри предприятия)

Система нематериальной мотивации (программа дополнительного обучения), постановка в кадровый резерв, улучшение условий труда, обеспечение предметами престижа, участие в конкурсах, награждениях и др.

Система материальной мотивации (индивидуальные бонусы)

Система компенсационных пакетов

12мес. – оценка уровня профессионализма сотрудника

6-12мес. – накопление опыта, реализация профессиональных знаний, достижения

Нематериальное стимулирование (поддержка и поощрение со стороны руководства)

Материальное стимулирование по итогам работы

Разовое материальное стимулирование (повышение оклада)

Получение социальных гарантий

3-6мес. – освоение профессии с учетом специфики работы и организационной культуры

Развитие персонала

Приложение 3

Оценка персоналом методов мотивации, используемых руководством ЗАО «Новомет-Пермь»

Метод	Оценка, средний балл
	Рабочие		Специалисты
Создание условий труда	4		4,4
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6		4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач - коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3		3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2		3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4		4,1 4,1 4,1

Фонд оплаты труда В ФОТ входят заработная плата, стимулирующие и компенсирующие выплаты, премии за конкретные результаты деятельности, вознаграждение по итогам работы за год и за выслугу лет, надбавки по районным коэффициентам, за работу в вечернюю и ночную смену и т. п.

Фонд заработной платы, общая величина заработной платы служащих компании, исчисляемая исходя из существующих ставок оплаты или окладов и до момента удержания из нее различных налогов, отчислений на социальное страхование, взносов и удержаний. Общая заработная плата используется для определения суммарных производственных затрат на оплату труда

Фонд оплаты труда - это более широкое понятие, которое включает в себя и фонд заработной платы. Буквально, ФЗП - это оплата труда за отработанное время. А фонд оплаты труда - это ФЗП + премии+бонусы и прочие надбавки.

Приложение 4

Предлагаемая система оценки и оплаты труда. Структура заработной платы персонала цеха 23 на 2019 г. (в руб.)

Ф.И.О.	Разряд	Премия		Доплата за перевыполнение плана		Доплата за ненормируемый день		Ур. К	ФЗП	Отпуск	Доп.	ФОТ	Средняя
	Оклад, руб.	%	Сумма, руб.	%	Сумма, руб.	%	Сумма, руб.	%		(сумма)	премия		годовая з/плата
Петров	12 000	65	7800,0	16,4	5756,6	16,4	2302,6	0,15	28 243,1	19875	18421,1	334 695,1	27 891
Иванов	12 000	50	6000,0	11,0	3837,7	11,0	1535,1	0,15	23 428,7	19875	12280,7	269 996,7	22 500
Одегов	12 000	55	6600,0	13,2	4605,3	13,2	1842,1	0,15	25 239,5	19875	14736,8	292 371,1	24 364
Сартаков	12 000	58	6960,0	13,4	4682,0	13,4	1872,8	0,15	25 708,0	19875	14982,5	297 771,0	24 814
Сидоров	12 000	62	7440,0	15,4	5372,8	15,4	2149,1	0,15	27 280,2	19875	17193,0	385 275,4	32 106
Петров	12 000	60	7200,0	14,3	4989,0	14,3	1995,6	0,15	26 432,3	19875	15964,9	311 095,7	25 925
Моисеев	12 000	70	8400,0	16,4	5756,6	16,4	2302,6	0,15	28 818,1	19875	18421,1	400 420,1	33 368
ИТОГО:	84 000	60	50 400	100	35000	100,0	14000	0,15	185 500,0	139 125,0	112 000,0	2 291 625,0	27 281