Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и коллективов. Постоянно возникающие противоречия и разногласия различных сторон, нередко переходят в конфликт. Необходимо находить методы управления этими процессами, задачей которых должно быть предупреждение возникновения нежелательных и негативных последствий конфликтных ситуаций.

Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, различных социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, коллектива и общества в целом.

Обычно в компаниях делают упор на важность спокойной, беспрепятственной деятельности. Считается, что, найдя правильную формулу поведения, компания будет работать, как хорошо смазанный механизм. Конфликтные ситуации в компаниях воспринимаются как резко негативные явления. Однако современные руководители признают, что полное отсутствие конфликтов не только невозможно, но и нежелательно.

Хотя компания нуждается в максимальной интеграции всех видов деятельности, ее не должен удовлетворять статус-кво. Наоборот, руководителю надо быть активным, планировать перемены и уметь реагировать на изменения внешней среды.

Задачей руководителя является недопущение конфликтной ситуации в коллективе, а также их грамотное конструктивное преодоление.

При наличии конфликтной ситуации необходимым является: объективная оценка положения, определение типа конфликта, стадии развития конфликтной ситуации, нахождение причин разногласий, определение целей и выявление психологических особенностей конфликтующих. На основе этого руководитель должен принять наиболее верное решение, максимально быстро и функционально разрешить конфликтную ситуацию.

Но конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством или подчиненными, общаясь с коллегами, строя совместную деятельность с партнерами, клиентами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно воспринимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 - 80% конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений, с другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет.

Конфликтная ситуация определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Типы и виды поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов.

Каждому руководителю необходимо по возможности знать все о конфликтных ситуациях, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения. Но для большинства людей остаются характерным неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

Цель данной работы: изучить и проанализировать современные методы управления поведением в конфликтных ситуациях.

Исходя из поставленной цели, вытекают следующие задачи:

- проанализировать литературу по данному вопросу;

- дать определение понятию термину - конфликт;

- выяснить причины и структуру конфликта;

-определить типы конфликтов и изучить модель конфликта, как процесса;

-проанализировать возможные методы управления конфликтами.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские издания, посвященные управлению персоналом в конфликтных ситуациях.

6

1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЙ: ПОВЕДЕНИЕ И КОНФЛИКТ

1.1 ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА

Вопрос о природе конфликта, кажется на первый взгляд ясным и понятным. Прежде всего, понимание конфликта связано с пониманием природы поведения самого человека.

Поведение человека – это совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных пониманием собственных функций.

Любая компания заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Эффективное поведение ее работников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов компании выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находя возможности для сотрудничества.

На поведение работников компании влияют и внешние факторы. Среди них можно выделить следующее:

1. Круг общения, который может быть личным, включающим эмоциональные и служебные связи, определяемые должностными обязанностями;
2. Роль, характеризующая совокупностью действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными особенностями;
3. Статус – оценка окружающих данного субъекта и исполняемой им роли, определяющей его реальное и ожидаемое место в системе социальных связей, ранг индивида, который бывает формальным и неформальным.

У человека имеются две степени свободы в построении своего поведения в компании: с одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения – принимать или не принимать существующие в компании

7

нормы поведения, а с другой – может принимать или не принимать ценности компании, разделяя или не разделять ее политику. Каждый тип поведения характеризуется объективными и субъективными мотивами.

В зависимости от того, как сочетаются основополагающие составляющие поведения, можно выделить 4 типа поведения человека.

Первый тип поведения – преданный и дисциплинированный работник характеризуется тем, что полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами компании. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

Второй тип поведения – «приспособленец» характеризуется тем, что человек не приемлет политику компании, но старается вести себя, следуя нормам поведения, принятых в компании. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным работником, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным, но может в любой момент покинуть компанию или совершить действия, противоречащие ее интересам.

Третий тип поведения – «оригинал» характеризуется тем, что человек принимает политику компании, но не принимает существующие в ней нормы поведения. При этом у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством.

Четвертый тип поведения – «бунтарь» характеризуется тем, что человек не принимает ни норм поведения, ни политику компании, все время входит в противоречие с окружающими и создает конфликтные ситуации.

В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление.

Любая компания представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники компании включены в определенную

8

систему межличностных отношений в составе групп. Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структурой с различной степенью сплоченности ее членов – от неорганизованной толпы до единого коллектива.

В зависимости от характера самого коллектива, его влияние на личность может быть как позитивным, так и негативным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе влиять на личность, вынуждать ее к асоциальному поведению. В свою очередь, человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним, слабая, наоборот, сама ему подчиняется, растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботу о ее благополучии. Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посередине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

1.2. ПРИРОДА ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА

Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первоочередным шагом является определение сущности конфликта.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие,

9

возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

С позиций управления компанией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами.  Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

- спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

- единоборство — вооруженный конфликт;

- борьба — столкновение индивидуальных соперников;

- скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но, тем не менее, в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

10

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

- персоналом (например, рабочими и менеджерами);

- группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

- структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, органами власти, общественными организациями);

- разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей компании в целом. Например, человек, который на совещании спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень уважении к себе, и возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. А члены группы могут принять точку зрения спорящего только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и т.д. Это делает

11

процесс принятия решений более эффективным, а также дает возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности компании или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько правильно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее подходящий метод его разрешения.

Большинство книг и литературных изысканий посвящено разрешению конфликта в той или иной мере, на том ином уровне взаимоотношений людей.

На протяжении веков большинство конфликтов разрешалось по принципу или-или". Или ты - победитель, или ты - побежденный. Или ты празднуешь, или - страдаешь. И это на всех уровнях, начиная от взаимоотношений в семье и кончая межгосударственными отношениями.

Конфликты сопровождают жизнь человека, всегда, от рождения до последнего дня. Но это вовсе не значит, что во всех этих, зачастую кажущихся неразрешимых ситуациях обязательно должна быть проигравшая и выигравшая сторона. Выиграть могут оба.

1.3. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТОВ

Если Аристотель считал, что государство существует от природы, и что человек по своей природе - существо общественное, то Гоббс полагал, что естественное состояние общества это война "всех против всех". При

12

этом Гоббс выделял три основные причины конфликта: "во-первых - соперничество; во-вторых - недоверие; в-третьих - жажда славы".

Что касается понимания общества, как "войны всех против всех", то конфликты здесь обусловлены не тем или иным общественным устройством характера распределения благ и почестей, а самой природой человека, и главным образом естественным равенством людей. Раз они равны в своих способностях, значит, они равны и в своих притязаниях, а поскольку предметы их притязаний не могут принадлежать всем одновременно, постольку в отношениях между людьми закладывается конфликт. Это не означает, что люди не способны к сотрудничеству. Но это сотрудничество они осуществляют не по своим природным влечениям, а по принуждению, под страхом наказания или по необходимости.

С самого начала обстоятельства жизни человека складываются таким образом, что он как бы обречен на сотрудничество с другими людьми. Более того, человек личность развивается через сотрудничество. Из древних первобытных сообществ каменного века выжили лишь те группы людей, которые становились племенами, где вырабатывались приемы совместной самозащиты, осваивались формы раздельного труда и, как следствие, взаимопомощи.

Человек не может выжить без общества, период физиологической, природной зависимости человеческого детеныша от матери во много раз превосходит, продолжительность такой зависимости иных представителей животного мира. Но, все же будучи взрослым и встав на ноги, человек становится самостоятельным существом в гораздо большей мере, нежели представителя стаи или стада животных. Он обладает разумом, самосознанием, его поведение в гораздо большей степени свободно, то есть регулируется им самим на основе определенных правил общественного поведения, которые осваиваются в процессе социализации.

13

Будучи взрослым и самостоятельным, человек вскоре узнает, что его интересы отличаются от интересов других, людей. В чем-то он всегда остается зависимым от общества.

1.4. КОНФЛИКТ КАК ПРОЦЕСС

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

Конфликтная ситуация - это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

Предмет конфликта - это основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано. Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать

14

оппоненту, реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

В результате происходит дальнейшее обострение конфликта. Участниками в любом социальном конфликте, будь то межличностный или межгосударственный, являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные лица, как официальные лица или как юридические лица. Объект конфликта - это ядро проблемы. Объектом конфликта может быть материальная, социальная или духовная ценность (например, ресурс, власть или идея), к обладанию или пользованию которыми стремятся оба оппонента.

Третьей стадией развития конфликта является и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

- бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

- саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

- травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

- словесная агрессия (обвинения, оскорбления);

- массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом могут быть:

- перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности ит.п.);

- распад или обновление коллектива;

- кадровые перестановки;

- поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

15

2. КОНФЛИКТЫ В КОМПАНИЯХ

Подсчитано, что в современных компаниях конфликтные ситуации и переживания персонала занимают около 15% рабочего времени. Еще больше времени руководители тратят на урегулирование конфликтных ситуаций и управление ими - в некоторых компаниях до половины рабочего времени.

Конфликтные ситуации занимают одно из центральных мест в управлении компании не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Тем не менее, конструктивный конфликт - единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтных ситуаций.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с компанией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.

Конфликтное столкновение относится к тем явлениям, которые не поддаются однозначной оценке. Уже в силу самой своей природы конфликт может являться носителем и созидательных, и разрушительных тенденций, быть добром и злом одновременно, приносить как благо, так и вред участвующим в нем сторон. Поэтому его функции характеризуются с учетом позитивных и негативных последствий.

16

2.1. ФУНКЦИИ И ВИДЫ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

При любом исходе последствия конфликтной ситуации оказывают определенное влияние на компанию и ее персонал. В этом воздействии, как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, его высокая целесообразность или, напротив, крайняя нецелесообразность. Важно, соблюдая правильный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке позитивных и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально - положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Хотя конфликтные ситуации по своим причинам и структуре предполагают противостоящие стороны, они вполне могут быть личностными, при­сущие лишь одному человеку. Объяснение этому сводится к тому, что конфликт может быть либо с окружающими человека людь­ми, либо внутренним для него самого.

В компаниях можно выделить следующие виды конфликтов: 1) внутренние конфликты и 2) конфликты с внешней средой.

1. Внутренние конфликты возникают в рам­ках компании (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересо­ванными сторонами. К этим конфликтам относятся:

Межиндивидуальный конфликт - расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служить конф­ликт между авторитарным стилем управления руководителя и стрем­лением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

Внутригрупповой конфликт - между соперничающими сотруд­никами внутри подразделения или между руководителями подраз­делений по вопросу

17

«Кто важнее в отделе или на предприя­тии?». Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

Межгрупповой конфликт - например, конфликт между совла­дельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если соб­ственность поделена между органами власти (федеральная, муници­пальная собственность) и частными лицами.

2. Конфликты с внешней средой - это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.

Однако при всей несхожести манер и стилей, а также притом, что не существует единых рецептов преодоления конфликтных ситуаций и ка­ких-то универсальных способов их улаживания, имеют место и не­которые общие признаки конфликтного поведения. Такое поведение практически всегда, так или иначе, связано с решением той пробле­мы, которая вызвала противоборство и которая в определенной мере значима для каждого из участников конфликта, делает их взаимодей­ствующими.

2.2. КЛАССИФИКАЦИЯ И ТИПЫ КОНФЛИКТОВ

Классификация - это научный метод, который заключается в разъединении всего множества объектов и их объединение в группы на основе какого-то признака. Задача классификации - выявить системные признаки, которые уже объективно существуют во всем множестве конфликтов.

Конфликтные ситуации в трудовых коллективах классифицируются по различным признакам:

- По сферы проявления конфликтов:

- Экономические. В основе лежат экономические противоречия, когда экономические потребности одной стороны удовлетворяются

18

за счет другой стороны;

- Идеологические. В основе лежат противоречия во взглядах, установках людей на самые различные вопросы общества;

- Семейно-бытовые. В основе лежат противоречия семейных отношений, неблагоприятная психологическая атмосфера семьи, дисгармония сексуальных отношений;

- Социально-бытовые. В основе лежат противоречия в социальной сфере, вопросы жилья, распределение обязанностей, бытовые условия;

- Социально-психологические конфликты - нарушения в области взаимоотношений людей, психологическая несовместимость, борьба за лидерство, влияние, престижное положение, за внимание;

- Эмоционально - нейрогенные, причины в здоровье людей, неврозы.

- Психолого-педагогические - это противоречия, возникающие в учебном процессе при столкновении требований, интересов педагогов и учащихся (учитель-ученик, учитель-класс, педагоги-учащиеся).

- Организационные конфликты – это разногласие организационных начал и реального поведения работника. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

- Производственные - из-за низкой организации труда и управления.

Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность работника по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Организационный и производственный конфликты носят чаще

19

конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон.

- По степени длительности и напряженности конфликта.

- Бурные быстротекущие конфликты. Возникают на основе индивидуальных психологических особенностей личности, отличающейся агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих.

- Острые длительные конфликты. Возникают при наличии глубоких противоречий.

- Слабовыраженные и вялотекущие конфликты. Связаны, с не большими противоречиями, либо пассивностью одной из сторон.

- Слабовыраженные и быстротекущие. Связаны, с поверхностными причинами и носят эпизодический характер.

- По природе возникновения - деловые и эмоциональные.

Деловые конфликты имеют производственную основу и возникают в связи с поиском путей решения сложных проблем, с отношением к имеющимся недостаткам, выбора стиля руководителя и т.д. Они неизбежны.

Эмоциональные конфликты имеют сугубо личностную природу. Источник этих конфликтов кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости.

- По направленности взаимодействия - делятся на:

- горизонтальные - в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга;

- вертикальные - в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого и смешанные.

- По количеству участников - внутриличностные, межличностные, межгрупповые, между отдельными личностями и группой.

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководитель может

20

потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе компании и работал с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной день какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что он должен выйти в субботу на работу.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. При внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт — самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

21

Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль поведения своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту. Примером ситуации, в которой возникает этот вид конфликта, может быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

- если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

- если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

- если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших компаниях между такими группами могут возникнуть конфликты.

22

Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Ярким примером межгруппового конфликта служит конфликт между профсоюзом и администрацией.

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности компании, нанести большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделов, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность компании в результате конфликта может быть парализована. Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

- По степени организационной оформленности - стихийные и институционализированные.

Стихийные конфликты возникают сами по себе, без соответствующей подготовительной деятельности со стороны отдельных субъектов или групп субъектов.

Институционализированные конфликты тщательно и заблаговременно подготавливаются. Субъекты будущего конфликта разрабатывают стратегию действий, оценивают свои возможности достижения цели. Происходит формирование групп, сторонников.

- По степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

- По влиянию на развитие трудового коллектива - деструктивные и конструктивные.

23

- конструктивные (созидательные) – полезны и находят в своих выражения в спорах и дискуссиях, предполагающих совместный поиск решения, выгодный для всех. В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращении застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей), обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы.

- деструктивные (разрушительные) - тормозят развитие трудового коллектива, ориентированного на достижение личных преимуществ.

Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.

- По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделя­ются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разные варианты преодоления расхождений, взаимным взглядов, интересов, целей. Каждый человек, любая социальная группа обнаруживает присущую только им манеру общения, нала­живания и поддержания отношений, особый стиль поведения в кон­фликтных ситуациях.

- По характеру причин конфликты можно разделить на: объективные и субъективные. Первые (как следует из названия) порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

24

- По сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:
1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведением дел, взаимодействием.

2.3. ХАРАКТЕРИСТИКА РОЛЕВЫХ КОНФЛИКТОВ

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Определенная сложность создается в выявлении и управлении ролевым конфликтом, который возникает, прежде всего, в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.

Роль — это то, что должен делать человек для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в компании. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные

25

типы поведения. В компании каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все же правила соблюдаются членами группы. Таким образом, имеются установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть компании.

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.

Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например, когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудовой дисциплины или отдельных правил безопасности труда.

Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет человек, нередко представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции. Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, человек пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного работника неодинакова для всех

26

участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение людей в группе и их трудовой потенциал, вызывая стресс. Руководителю необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.

2.4. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Все типы конфликтных ситуаций имеют несколько причин. Основными причинами являются:

Распределение ресурсов. Даже в крупнейших компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководитель должен решить, как распределить материальные, людские и финансовые ресурсы между разными отделами так, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение целей компании. Если выделить больше ресурсов одному сотруднику или отделу, то другие получат меньшую долю от общего объема. Какие бы ресурсы ни распределялись, люди всегда хотят получить как можно больше. Следовательно, совместное использование ресурсов практически неизбежно ведет к конфликтным ситуациям. Люди ходят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Потенциально конфликт существует везде, где сотрудник или отдел при выполнении задач зависит от другого сотрудника или отдела. Например, производственный менеджер может обвинять в снижении продуктивности своих подчиненных, технический персонал, недостаточно быстро ремонтирующий оборудование, а бригадир ремонтников, в свою очередь, будет винить кадровиков, которые не наняли вовремя новых специалистов. Поскольку все компании являются системами,

27

состоящими из взаимосвязанных компонентов, при плохой работе одного подразделения или работника взаимозависимость задач становится причиной конфликта.

Конфликтным ситуациям, возникающим по этой причине, способствуют некоторые типы организационных структур и взаимоотношений. Говоря о конфликтах между группами, как, к примеру, конфликт между линейным и штабным персоналом. Его причина – основанные, на взаимозависимости задач, структурные взаимоотношения. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, поскольку нуждается в его помощи, с другой - штабной персонал зависит от линейного, поскольку нуждается в его поддержке, когда исправляет неполадки или выступает в качестве консультанта.

Особенно велик потенциал конфликта при матричной структуре организации, в которых намеренно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая основная функция больше всего озабочена своей сферой специализации. При дивизиональной организационной структуре, в которой руководители разных взаимозависимых подразделений подотчетны одним и тем же руководителям более высокого уровня, возможность конфликтов по чисто структурным причинам снижается.

Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть не довольны тем, что слабые коллеги тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.

Различия в целях. Возможность конфликта возрастает по мере того, как компания становится все более специализированной и разбивается на все большее количество подразделений. Это объясняется тем, что

28

специализированные подразделения формулируют свои цели и нередко уделяют их достижению больше внимания, чем достижению общих целей компании. Например, закупочный отдел хочет приобрести большой объем сырья, поскольку оптовые закупки позволят снизить среднюю стоимость единицы продукции, а финансовый отдел при этом хочет инвестировать эти деньги и увеличить прибыль на инвестированный капитал. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в восприятии и ценностях. Восприятие людей той или иной ситуации зависит от желания достичь конкретной цели. Они часто оценивают ситуацию не объективно, а видят и учитывают лишь те мнения, которые, по их восприятию, поддерживают потребности их самих или их группы. Данную тенденцию наглядно подтвердило исследование, в ходе которого руководителей разных отделов попросили решить одну и ту же проблему. И каждый считал, что решение проблемы лежит в сфере компетенции его функциональной зоны.

Очень частой причиной конфликтов становятся и различия в ценностях. Например, подчиненный считает, что всегда может выражать свои мысли, а его руководитель уверен, что работник может высказываться, только если его об этом попросят. Высокообразованный исследовательский персонал высоко ценит свободу и независимость, и, если руководитель излишне жестко контролирует работу своих подчиненных, различия в их ценностях, вернее всего, приведут к конфликту. Конфликты по этой причине часто возникают, например, в больницах - между административным персоналом, который стремится к результативности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого высшей ценностью является качество обслуживания пациентов.

Различия в личном стиле и жизненном опыте. Различия в личном стиле и жизненном опыте часто приводят к конфликтам. Всем, конечно,

29

приходилось встречать агрессивных и враждебно настроенных людей, готовых спорить со всеми по любым пустякам. Такие люди, как правило, и создают атмосферу для возникновения конфликтной ситуации. Исследования показали, что к конфликтам склонны авторитарные, догматичные и мало уважающие себя личности. Другие исследования выявили, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальном статусе ухудшают взаимопонимание и ослабляют сотрудничество между представителями разных подразделений.

Неэффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации - часто и причина, и следствие конфликтной ситуации. Они становятся катализаторами конфликта, поскольку мешают работнику и группам оценить ситуацию с точки зрения других. Если руководитель не способен довести до подчиненных, что новая схема оплаты труда, в большей степени связана с производительностью, призвана не "выжимать пот" из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить конкурентные позиции, то подчиненные могут отреагировать на нее снижением производительности. Другой частой проблемой является неспособность четко определить обязанности работников и подразделений.

Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта. Сложность здесь заключается в том, что истинные причины нередко маскируются, или могут охарактеризовать инициатора не с лучшей стороны. Кроме того, затянувшийся конфликт втягивает в свою орбиту все новых и новых участников, расширяя и список противоречивых интересов, что затрудняет нахождение истинных причин.

Конфликт – не одномоментный акт, а всегда процесс, происходящий в определенных границах. Он имеет внешние пределы в пространстве и во времени, а также относительно той социальной системы, в которой возникает и развивается.

30

Конфликтная ситуация включает в свою структуру ряд элементов. Важнейшие из них – это непосредственные участники конфликта. Другой непременный элемент – это проблема, требующая своего решения, основная причина, «яблоко раздора», т. е. предмет конфликта.

В конфликте могут взаимодействовать работник с работником, отдел с отделом, часть подразделения с другой ее частью и т. д.

Наряду с противостоящими сторонами, другой важнейшей составляющей структуры конфликтной ситуации, являются их несовпадающие интересы, намерения, цели. Они служат той «ядерной установкой», которая приводит участников конфликта в движение, диктует им выбор стиля поведения и средств борьбы.

Предмет конфликта – это всегда та объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, которая подлежит решению и поэтому становится причиной расхождения во взглядах и оценках оппонентов. Этим предметом могут быть ценности и связанные с ними жизненные установки, материальные ресурсы и их распределение, статусное положение личности в компании и т. п.

31

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал компании с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведению поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1. внутриличностные;
2. структурные;
3. межличностные;
4. переговоры;
5. ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ « Я - высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в своего врага. Такой метод особенно эффективен, когда человек рассержен, недоволен. Это позволяет высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации. Особенно полезен, когда человек хочет

32

передать что-то другому человеку, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулировании работников.

К таким методам относят:

1. Четкую формулировку требований к работе. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности), разработки документов, регламентирующих распределения функций, прав и ответственности. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, которые должны быть достигнуты, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

2. Использование координационных механизмов заключается в использовании действующих структурных подразделений в компании или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов – это действующая иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри компании. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему руководителю и предложив ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для

33

управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный обязан выполнить решения своего руководителя.

3.Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей компании, а не только их собственной функциональной области.

1. Структура системы вознаграждений.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участниками необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы нанести наименьший ущерб своим интересам.

Выделяют следующие основные стили поведения в конфликтной ситуации:

- приспособление, устойчивость;

- уклонение;

- принуждение;

34

- сглаживание;

- координация;

- конфронтация;

- сотрудничество;

- компромисс;

- решение проблемы.

Уступчивость, приспособление уместны в тех случаях, когда возможно примирение конфликтующих сторон путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда потери уступающего меньше по сравнению с потерями оппонента в случае разрешения конфликта. Такое поведение в конфликте используется также, если одной из сторон важнее сохранить хорошее отношения, чем отстоять свои собственные интересы, и если у одной из сторон мало шансов на победу, дефицит власти, полномочий.

Уклонение, избегание, уход выбирается тогда, когда одна из конфликтующих сторон не желает отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживаться то высказывания своей позиции, уклоняться от спора. Этот стиль предполагает уход от ответственности за решения или нежелание придавать значение конфликту. Уклонение возможно, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта требует много сил у конфликтующих сторон, либо у власти мало полномочий для разрешения конфликта в свою пользу. Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой работника за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применение власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использование зависимости других участников конфликта от него. Конфликт принимается работником как принципиально важный для него, как вопрос «жизни или смерти», что определяет его твердую позицию по отношению к противоположенной стороне.

35

Принуждение предполагает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет «взрыв».

Координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в

36

виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

Конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

Сотрудничество означает, что работники активно ищут решения, которое устраивает всех участников конфликта, но не забывают при этом о своих интересах. Применяется открытый обмен мнениями с целью выработки решения и участия всех сторон. Разрешения конфликта имеет для всех одинаково важное значения, все стороны готовы снять возникшие разногласия выбрать общее решение с соблюдением интересов всех участников конфликта.

При компромиссе действия участников конфликта направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особенно ни кто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковыми полномочиями, имеют взаимоисключающие интересы, участники конфликта испытывают дефицит времени на поиск лучшего решения, их устраивает временное промежуточное решение. Этот стиль так же характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование

37

компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы означает признание различий во мнениях и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своих целей за счет других, а, скорее, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов.

Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения руководителя в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма руководителя. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо вы­полнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон,

38

участвующих в конфликте; отсутствие значительного раз­личия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Приме­нение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта, возможно, только данными методами.

3.1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОДХОД К КПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в конфликтной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий.

Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты можно рассматривать как своеобразные пункты, где

39

должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

-  Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью руководства. Поэтому для руководителя очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности руководителя вызывает сомнения.

- Определение структуры взаимодействия сторон. Руководитель должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта.

Руководитель должен установить структуру взаимоотношений сторон и координировать центральную власть. Сотрудничество руководителя с представителями центральной власти будет повышать вероятность успеха.

- Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами руководитель не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Руководитель должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны имеют более или менее равную силу) оказывается движущим

40

фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

- Поддержание "оптиального" уровня интенсивности конфликта.

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Бывают случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности руководителя, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния руководителя. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность, чем внезапно возникшие.

- Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

- деловыми ("инструментальными") отношениями;

- социо-эмоциональными отношениями;

- отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;

- силовыми отношениями.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

- Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность руководителя бывает лишь в случаях, когда

41

рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса.

- Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Предложенный подход разрешения конфликтов в режиме развития предприятия рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой компании в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, руководителю предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

3.2. МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА КОНФЛИКТА

Существование одного и более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже при большей возможности конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выводы участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается в следующем: "На этот раз я разрешу ему поступить по-своему".

Настоящий конфликт часто проявляется в попытках убедить другую сторону или нейтрального посредника, что "вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная". Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, убеждения, участие и др.

42

Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.

В соответствии с этапами развития конфликта выделяют несколько вариантов ведения переговоров.

Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени, который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.

Напряженность с течением времени в предконфликтный период постепенно или лавинообразно нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600–2000 и более раз. Причем показатели исхода конфликтов для обеих сторон могут совсем не содержать выигрышных показателей, т.е. один ущерб.

Функциональные последствия конфликта:

1. Проблема решается таким, путем, который устраивает все стороны, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это устранит или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

43

4. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной

конкуренции с другими группами.

4. Представление о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны,

как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими

сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Известно, что основными функциями любого руководителя предприятия являются планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, коммуникации и другое. Но при сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководителей требуется нечто большее, чем выполнение этих функций. Руководители должны заботиться не только о производительности предприятия, но о персонале, о создании и ведение стратегии концепции управления сотрудниками.

Современное деловое сообщество испытывает острую потребность в людях, умеющие предлагать новые идеи, руководить другими людьми и вызывать в них энергию, энтузиазм. Искусство обращаться с людьми и руководить ими является и результат специальной профессиональной подготовки, и товар, пользующий повышенным спросом и высоко оцениваемый на рынке профессиональных услуг.

Потенциальные причины конфликта в компаниях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

Учитывая тот факт, что каждый человек – индивидуален, со своим характером, со своим менталитетом, естественно, что при взаимодействии и коммуникации с другими людьми в трудовом коллективе будут возникать противоречия. Конфликтом в компании вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию в отделе и допускать столкновения полномочии между работниками. В отделе должна присутствовать здоровая конкуренция, это значит, что конфликт присутствует, но в минимальной степени и протекает ровно, вызывая легкий стресс у сотрудников, который приводит их к активности и внимательности.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороны. Важно не блокировать противоречия, а стремиться развить его конфликтными способами. Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное урегулирование. Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Очень большое значение имеет профилактика.

Конструктивному разрешению трудовых конфликтов способствуют коллективные договоры, соглашения и контракты, проведение совещаний в трудовых коллективах. Конфликт помогает рабочему коллективу и компании в целом быть в курсе происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования все сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом, если умело управлять конфликтом, он укрепляет коллектив и компанию.

Жить и работать вместе непросто, этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяя весь коллектив, каждого служащего в отдельности, он может существенно помочь в процессе разбора проблемы и принятия решения. Каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно, она вскрывает нарывы, появившиеся на теле компании. Философы утверждают, что именно в конфликтах заложена та сила, которая стимулирует прогресс.

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
3. Баринов В.А., Баринов Н.В. «Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5, 1999г.
4. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
7. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.
8. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
9. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис, 2006. – 416 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для Вузов:3-е издание.-Н.-Новгород:НИМБ, 2001 г. – 720 с.
11. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.
12. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. – 638 с.
14. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
15. Кузьмина Марина. Конфликт – вызов профессионализму менеджера/ Кузьмина Марина// Справочник по управлению персоналом.– 2006.– №7.
16. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 1997. – 878 с.
18. Организационное поведение (Управление поведением человека в организации): Учебное пособие. / Смирнов С.В. , Мурашова Е.П. - М.: МГИУ, 1999. – 54 с.
19. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998 г. – 279 с.
20. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
21. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.
22. Щербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО, 1999, №11.