«Управление поведением в конфликтных ситуациях».

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результатив­ностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудо­вые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает.

Решение проблем, стоящих перед группой требует совместных усилий, обладающих различными знания­ми, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой. Однако для достижения эффективных результатов совместной дея­тельности необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач. При этом, в повседневной жизни любой организации каждый сотрудник может быть прямо или косвенно вовлечен в разногласия между отделами, подразделениями, начальниками или в иную «битву» профессионалов. По мнению психологов, вдохновению и сплочению подлежат только те коллективы, где «не тлеют» (а порой — и «горят ярким пламенем») конфликты между сотрудниками. Поэтому любой руководитель всегда (а в кризисный для организации период — в особенности) должен находиться в курсе того, что происходит в возглавляемом им коллективе. При этом, совершенно не обязательно принимать участие в рядовых разговорах подчиненных и, более того, вникать в них. Но прислушиваться, о чем говорят подчиненные, и главное - как они об этом говорят, все же стоит. Только внимательное изучение тем разговоров и стиля общения между сотрудниками позволит руководителю выяснить, происходят ли споры между коллегами сугубо по производственным вопросам, либо же в коллективе развивается серьезное противостояние, которое, в итоге, повлияет на результаты работы отдела, а то и организации в целом.

Для менеджера любого уровня важно умение не только разрешать, но и эффективно предупреждать производственные и трудовые конфликты, что является профессиональной компетенцией топ-менеджера, а в передовых организациях умение строить конструктивный конфликт и вовсе фигурирует среди корпоративных ценностей.

Действительно, зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами. Кроме того, полное отсутствие конфликтов в организации выглядит неестественно, гармония в управлении всегда отдает фальшью.

Актуальность темы курсовой работы определяется теоретической и практической значимостью при решении реальных конфликтных ситуаций в современной организации, в которой наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, руководителю организации необходимо знать типологию конфликтов, причины их возникновения, а также каким образом ими можно управлять.

В научной литературе широко освещены вопросы возникновении я и управления конфликтными ситуациями. Среди таких авторов особо следует выделить работы: С.А. Анисимова, Е.М. Бабосова, JI.B. Беззубко, Н.В. Гришиной, Н.С. Данакина, А.Г. Здравомыслова, А.Г. Зайцева, В.О. Рукавишникова, В.А. СветловаВ.И. Сперанского, Ю.Л. Тихомирова, А.Н. Чумикова, А.И. Шипилова, В.А. Ядова и др.

Объект исследования - персонал ООО «Стеклотехника».

Предмет исследования – управление поведением в конфликтных ситуациях.

Цель курсовой работы – разработать рекомендации по управлению поведением персонала ООО «Стеклотехника» при возникновении конфликтных ситуаций.

В соответствии с целью исследования в работе были определены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты управления поведением персонала в конфликтных ситуациях.

2. Провести анализ конфликтов и оценку конфликтности среди персонала ООО «Стеклотехника».

3. Предложить рекомендации по управлению поведением персонала ООО «Стеклотехника» в конфликтных ситуациях.

Информационной базой курсовой работы являются Федеральные законы РФ, монографии российских и зарубежных ученых по данной проблематике, периодика, Интернет-источники.

1. Теоретические основы управления групповым поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Особенности команды как способа группового (коллективного) взаимодействия

В процессе своей деятельности, и в частности трудовой, людям в силу объективных причин приходиться принимать участие в разнообразных коллективных процессах, охватывающих все сферы их жизни.

Изучение проблемы «команд» в современной литературе показывает, что люди внутри организации объединяются в группы для решения организационных задач и удовлетворения собственных потребностей. Эти группы можно разделить по различным основаниям (таблица 1.1).

Таблица 1.1.

Классификация групп в организации^[1]

N п/п	Название	Основание для выделения
1	1.1.Командная (соподчиненная) группа руководителя	Руководитель и его ближайшие помощники	Отличаются местом в управленческой иерархии, характером решаемых задач и степенью свободы на этапах процесса деятельности.
	1.2.Рабочая (целевая) группа	Лица, работающие над одним заданием	Имеет большую самостоятельность в планировании и организации труда
	1.3.Комитет	Группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения задания	В основании деления лежит необходимость группового принятия решения
2	Команда – это группа людей, созданная для:	- обеспечения совместной победы; -взаимной кооперации и взаимопомощи; -совместной работы; -управления в организации; -диадического взаимодействия в дружбе, супружестве.	Целевое назначение разное, форма объединения согласуется с содержанием совместной деятельности (подчинения социальным нормам) и жизнедеятельности (подчинения индивидуальным потребностям).
3	3.1 Функциональные команды	Командно-административное управление	Жесткое иерархическое подчинение во имя цели (армейские организации)
	3.2Самонаправляющие (самоуправляемые) команды	Реализация функции самоуправления	Все члены организации ответственны за достижение стоящей и частной цели (консалтинговая форма).
	3.3Кросс-функциональные команды	Реализация функции самоорганизации и направленности на цель деятельности	В основании лежит проектная, матричная структура управления (представители различных отделов и уровней одной организации).

Анализ имеющейся литературы, посвященной проблемам организационных групп, указывает на:

- частое использование этого понятия и полярность его толкования;

- терминологическую неопределенность в определении формальных групп в организации;

- различные формы объединения людей для достижения цели деятельности организации;

- целесообразную, рационально организованную деятельность (члены формальной группы совместно реализуют общую для всех социальную норму: цель, план, программу, технологию и т.п.) и совместную жизнедеятельность (люди реализуют собственные, индивидуальные потребности)^[2].

В отечественных работах понятие «команда» столь же популярно, как ранее - понятие «коллектив». Например, Фролов С.Е.^[3] выделяет такие формы коллективного взаимодействия как коллектив, рабочие группы, социальные группы, формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные, социально - демографические и т.д. группы и команды. Исходя из этого, можно выделить общие черты (признаки) коллективного взаимодействия людей:

• наличие общих целей, как основы формирования коллективного взаимодействия (причем как групповых целей, так и индивидуальных);
• регулярное взаимодействие членов коллективного формирования друг с другом для достижения поставленных целей;
• идентификация себя всеми членами коллективного формирования с этим формированием;
• осуществление определенных действий, решение определенных задач членами коллективного формирования для достижения поставленных целей;
• наличие и признание всеми членами коллективного формирования общих ценностей, норм и правил поведения;
• разделение и кооперация труда членов коллективного формирования как основа их эффективной деятельности;
• создание возможностей для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена коллективного формирования.

Однако, наряду с общими признаками коллективные формирования имеют свои специфические особенности. Далее попытаемся выделить особенности такой формы коллективного взаимодействия как команда.

Обратимся к определениям команд, которые даются в литературе:

• Травин В.В. и Дятлов В.А. определяют команду как «тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий задачи как единое целое»^[4];
• Моргунов Е.В. при определении команды, говорит, что это группа профессионалов, которая «всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается»^[5].

Эти определения, на наш взгляд, очень хорошо отражают специфику содержания деятельности команд, способов и методов выполнения деятельности, а также требования, которые предъявляются к членам команды.

Приведенные значения указывают на смыслы понятия команда:

- объединение людей в специфические группы;

- подчиненность одному началу^[6].

Следовательно, группы людей в команде должны иметь жесткую структуру деятельности и нацеленность на решение своеобразных задач. В команде каждый участник имеет локальную компетентность, не только ждет от партнера строго регламентированных действий, но и взаимосодействует ему, что создает предпосылку для системного (синергетического) эффекта^[7]. При мастерстве формального лидера, наличии необходимого ресурса в организации, обоснованной коммуникации при самоопределении и самоорганизации деятельность членов команды характеризуется высокой результативностью. При этом границы команды могут не совпадать с границами формальных групп.

Команды могут включать людей, не входящих в структуру организаций. Целевое начало присутствует в команде всегда и цель в данном случае системообразующий, направляющий деятельность фактор. Однако, как показывает практика, цель команды далеко не всегда совпадает с целью организации^[8]. Более того, команды могут формироваться сознательно не под цель организации, что требует внимания от управленцев стратегического уровня.

Что касается специфики команд с организационной точки зрения, то в этом они схожи со многими другими коллективными формированиями. Обратимся к классификации рабочих групп Пугачева В.А., который выделяет:

• Командные рабочие группы: руководитель и его помощники;
• Целевые рабочие группы: работники, выполняющие общие задания;
• Комитеты: относительно автономные группы, которым делегированы полномочия для выполнения определенных заданий^[9].

Как видно, с организационной точки зрения команда представляет собой определенную группу людей, возглавляемых руководителем, или лидером, обладающая определенными полномочиями для выполнения, поставленных перед ней заданий, или достижения определенных целей.

В таблице 1.2 представлены ключевые отличия между понятиями «команда» и «рабочая группа».

Таблица 1.2

Различия между понятиями «Команда» и «Рабочая группа»^[10]

КОМАНДА	РАБОЧАЯ ГРУППА
Команда имеет ясное видение и осмысленные цели;	Управляемая лидером, руководителем;
Члены команды участвуют в постановке целей;	Менеджеры ставят цели;
Разделенная ответственность;	Индивидуальная ответственность;
Открытые и критичные дискуссии/постоянный поток информации;	Информация дается группе на совещаниях;
Открытые и критичные дискуссии/	Индивидуальный рабочий продукт;
Коллективный рабочий продукт;	Эффективность измеряется на индивидуальном уровне;
Фокус на командных результатах;	Индивидуальное вознаграждение;

Создание работающих команд в организациях должно стать первым шагом на пути к успешному бизнесу, а формирование философии корпоративного духа - венцом мудрости его руководителя.

Ниже представлен перечень характеристик, присущих успешным командам:

1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта.

2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи.

3. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.

4. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию.

5. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.

6. Для того, чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.

7. Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.

8. Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.

Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика и ниже показателей, заложенных в смету. Они связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества^[11].

Успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:

• В команде не более 10 человек^[12].
• Члены команды выражают желание работать в команде.
• Члены команды работают над проектом от начала и до конца.
• Члены команды работают над проектом полный рабочий день.
• Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие.
• Члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта.
• В команде есть специалисты во всех необходимых областях.
• Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить.
• Члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой.

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко.

1.2. Конфликт как результат несовместимости интересов

Как у многих научных категорий, у понятия «конфликт» также имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как «отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое»^[13]. Например, И.Патлах дает следующее определе­ние конфликта: «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу меж­ду действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон»^[14].

Российский ученый - конфликтолог Гришина Н.В. уточняет понятие конфликта - «это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. Приписывание конфликтному действию категории цели позволяет выделить в качестве конфликтующих сторон только те, ко­торые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих действий, со­знательному использованию средств. Отсюда следует, что конфлик­тующие стороны обязательно должны быть деятельными субъекта­ми. И это позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструмен­тов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного вза­имодействия»^[15].

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какай- либо мелочи: неудачно сказанное слово, мнения, т.е. инцидента – и конфликт может начаться^[16].

На основе вышеизложенного можно дать такое определение кон­фликта – это особый вид взаимодействия субъектов орга­низации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнув­шись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

В основе любого конфликта лежит момент столкновения людей во мнениях, позициях и взглядах. Если некоторая часть позиций разделяется не всеми членами коллектива, такие разногласия еще не обязательно станут конфликтом. В том случае, если все же возник конфликт, то все несоответствия в жизненной позиции и во взглядах будут осложняться эмоциональной стороной (переживаниями). В результате этого поведение участников конфликтной ситуации будет изменяться, постепенно ситуация станет превращаться в острейшее противоборство. При этом, в большинстве случаев люди вступают в конфликт, если ситуация или объект спора является для них значимым, а другой возможности, чтобы изменить обстоятельства, нет. Иначе говоря, конфликтуют люди лишь, в крайнем случае, если только они по своей сути несклочные.

В настоящее время ученые - конфликтолог^[17] выделяют такие виды конфликтов:

- внутриличностный;

- межличностный;

- конфликт между личностью и группой;

- межгрупповой конфликт.

Западные ученые-психологи, при этом, условно выделяют две ключевые категории конфликтных ситуаций:

- структурные;

- межличностные^[18].

Внутри организации вероятно появление конфликтов как «по горизонтали», так и «по вертикали» в плане системы управления^[19]. Конфликтовать в организации между собой могут различные категории сотрудников, например, работники разных отделов или цехов. Бывает, что появляются конфликты и между совершенно разными организациями, например, между каким-то предприятием и государственными органами власти.

Среди признаков конфликта в коллективе организации можно назвать:

- отделы взаимодействуют с помощью служебных записок;

- сотрудники предпочитают работать за закрытыми дверями;

- проводимые совещания ни к чему не приводят;

- часто звучат выражения «у них» и «у нас»;

- чувствуется враждебность в отношениях, трения;

- часты разговоры на повышенных тонах, слезы;

- сотрудники образуют противостоящие группировки;

- небрежное отношение к правилам трудового распорядка, постоянные чаепития и перекуры;

- частые болезни, отсутствие на работе под любым предлогом;

- низкая мотивация к работе;

- люди угрюмы и подавлены;

- низкая эффективность работы^[20].

Специалисты выделяют три стандартных типа конфликтов в коллективе, каждый из которых имеет свои достаточно характерные проявления. Рассмотрим их ниже.

1. Деловой спор - наиболее адекватный, и даже полезный тип конфликта. В ситуациях этого типа между участниками существуют разногласия по какому-то конкретному вопросу, связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предметна и определена, а оппоненты верят в возможность прийти к соглашению, и ищут пути его достижения. В деловом споре обычно сохраняются нормальные личные отношения, основанные на взаимной заинтересованности в общем деле.
2. Формализация отношений - характерно расширение перечня разногласий среди персонала: они касаются уже не одной, а многих проблем. Так, могут предъявляться претензии по поводу основ деловой политики кого-то из участников, общего стиля поведения, принципов взаимоотношений и т. д. Явный признак формализации отношений в коллективе - когда общение партнеров становится сугубо официальным, они избегают контактов. Из их взаимодействия уходит все личное, поэтому такое взаимодействие принято называть формализацией отношений.
3. Психологический антагонизм – самый критичный тип внутрикорпоративного конфликта. В этом случае зона разногласий персонала (оппонентов) вообще не имеет границ, и только расширяется, а сами участники конфликта порой затрудняются четко определить, с чем они не согласны, но разные точки зрения на один и тот же вопрос у них будут в любом случае. Любой контакт таких психологически антагонистичных сотрудников становится источником дополнительной напряженности.
4. Структурный конфликт - возникает из-за несовершенства управленческой модели бизнеса, когда интересы подразделений в организации противоречат друг другу (например, отдел маркетинга конфликтует со складом). Одни сотрудники стремятся реализовать как можно больше, а другие по объективным причинам не справляются с обслуживанием такого грузопотока. Ситуация усугубляется тем, что сотрудники отдела маркетинга получают вознаграждение за дополнительный сбыт товара, а кладовщики «сидят» на окладе. Причиной разногласий в коллективе может быть также нечеткое распределение полномочий, отсутствие договоренностей об организации сдачи-приемки работ^[21]. Регулирование такого рода конфликтов заключается в совершенствовании организационной структуры, проведении детального функционального анализа, создании регламентов взаимодействия на каждом участке, а также разъяснении требований к работе, создании групп согласования или координационных комитетов, изменении системы вознаграждения.
5. Ролевой конфликт - связан с корпоративной культурой в организации, когда введены регламенты, правила и процедуры. В основном, это «бюрократическая» корпоративная культура, когда работники являются «винтиками» большой отлаженной машины, от отдельных действий и предложений их мало что зависит. Сотрудники, в основном пассивны и нуждаются в контроле со стороны руководства. Основной побудительный мотив для персонала, при этом, - экономический интерес, поэтому в таких организациях особое внимание уделяется материальному стимулированию. Как следствие, в таком коллективе начинается борьба самооценок среди персонала - «я лучше, достойнее, и мне тоже нужен отдельный кабинет и персональный водитель»^[22]. Однако, такое противоборство бессмысленно, т. к. «правила игры» задает в этом случае бюрократическая «машина» ролевой оргкультуры. В итоге сотрудник вынужден либо смириться со своим положением, либо искать новое место работы.

Часто ролевой конфликт возникает между подчиненным и руководителем, который стремится установить максимальный контроль над работой квалифицированного и, возможно, более опытного подчиненного. Последний, в свою очередь, требует определенной доли самостоятельности и рассчитывает на доверие своего руководителя. Такой вид противостояния называют иногда конфликтом делегирования полномочий, его трудно регулировать без серьезной поддержки высшего руководства. Если организация готова к изменениям и в среде руководства есть люди с опытом их проведения, то возможно разрешить такую серьезную ситуацию самостоятельно. Если же организация не столь продвинута, то следует прибегнуть к помощи консультантов.

Частный случай конфликта делегирования полномочий требует проведения коучинга (тренинга) с руководителем, который не может решиться на более доверительное отношение к своим подчиненным. Можно попробовать и групповой тренинг, но индивидуальная работа в таких случаях представляется более эффективной^[23].

6. Конфликт интересов, возникает в ситуации затрагивающей несовместимые или противоречащие друг другу цели, планы, устремления, мотивы участников. Например, у сотрудников одного отдела возникает желание уйти в отпуск одновременно, причем перенос сроков невозможен по личным причинам. При этом, их начальник требует предоставить предварительный отчет (за кварт ал, полугодие), или должна придти проверка на предприятие. Такие противоречия решаются на локальном уровне, часто с помощью непосредственных руководителей^[24].

К более серьезным последствиям приводят конфликты среди топ-менеджеров, защищающих интересы разных акционеров (основных и миноритарных, например) крупных холдинговых компаний. Это мотив к постоянной внутриполитической активности менеджмента. То же может наблюдаться и в ситуации раздела бизнеса.

7. Ресурсный конфликт возникает из-за конкуренции (отделов, цехов, служб, коллег) в отношении ограниченных ресурсов: возможностей обучения, социального вознаграждения, времени руководителя и т. д. Методы урегулирования этих конфликтов заключаются в совершенствовании системы принятия решений.

8. Инновационный конфликт возникает в период изменений в организации. Например, опытный сотрудник или руководитель пытается модифицировать привычную работу отдела – т.е. внедрить инновации - ликвидировать такой конфликт можно и нужно посредством прозрачной информационной политики в организации.

9. Межкультурный конфликт - когда многие проблемы в коллективе порождаются отличием психологии людей разных национальностей и образа жизни. Часто возникает и дистанционный межкультурный конфликт, когда менеджеры филиала иностранной компании получают распоряжение из головного офиса, совершенно не соответствующее российским реалиям. В таких ситуациях необходимо как можно больше сплочающих коллектив мероприятий - постепенно люди уживаются друг с другом, начинают понимать особенности жестикуляции, взаимно уважать традиции и т. д. Этому же служат специальные регулярные тренинги кросс-культурной адаптации^[25].

10. Межличностный конфликт - иррационален по своей сути: люди просто не нравятся друг другу. Взаимная антипатия в таких случаях развивается мгновенно, и все другие виды противостояний, которые не удается разрешить, к сожалению, сваливаются в бездну труднорегулируемых и сложноконтролируемых межличностных конфликтов. Тем не менее, средства устранения таких ситуаций существуют.

1.3. Позитивные и негативные последствия конфликтов

Таким образом, конфликты весьма разнообразны как по форме их проявления, так и по причинам возникновения. Психологи описывают семь основных видов конфликтов. Каждая конфликтная ситуация имеет свои способы решения. Важно понимать одно: нельзя игнорировать подобную ситуацию или, наоборот, нагнетать. Единственно верным путем было и остается разрешение конфликтов^[26].

При определенных условиях конфликты имеют функциональные - позитивные - для организации результаты:

- выполнение конфликтом познавательной функции по отношению к людям, которые принимают в нем участие. В тяжелых критических (экзистенциальных) ситуациях показываются настоящий характер, истинные ценности и мотивы поведения людей. С познавательной функцией связана и возможность диагностики силы противника;

- содействие самопознанию и адекватной самооценке личности. Конфликт может помочь правильно оценить свои силы и способности, выявить новые, ранее не известные стороны характера личности. Может также закалить характер, способствовать появлению его новых добродетелей (чувство гордости, собственного достоинства и т. п.);

- снятие нежелательных черт характера (чувство неполноценности, покорности, податливости);

- повышение уровня социализации человека, развития его как личности. В конфликте индивид за сравнительно небольшой отрезок времени может получить столько жизненного опыта, сколько он, возможно, не получит никогда в повседневной жизни;

- содействие адаптации работника в коллективе, поскольку именно во время конфликта люди в большей мере раскрываются. Лицо или принимается членами группы, либо, наоборот, они игнорируют ее. В последнем случае, конечно, никакой адаптации не происходит;

- снижение психической напряженности в группе, снятие стресса у ее членов (в случае положительного разрешения конфликта);

- удовлетворение не только первичных, но и вторичных потребностей личности, ее самореализация и самоутверждение.

Обобщая работы различных ученых-психологов, можно выделить следующие негативные последствия конфликтов^[27]:

- дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

- отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;

- неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

- нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

- ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;

- отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

Возможные негативные последствия конфликтов таковы.

- Приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения.

- На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15% рабочего времени^[28].

- Снижается производительность труда.

- Конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь.

- Возрастают неудовлетворенность трудом и текучесть кадров.

- Возрастает неоправданная конкуренция. Наблюдается сокрытие информации.

- Формируется представление о другой стороне как о «враге».

Дисфункциональные последствия организационных конфликтов:

- снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой, повышение агрессивности во взаимодействии;

- сокращение сферы сотрудничества, сосредоточение внимания на борьбе между группами, увеличение конкуренции между группами, рост влияния внутригрупповых норм;

- перенос внимания с общей задачи организации на конфликт: формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге.

Как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя рассматривать вне конкретной ситуации на предприятии, т.к. реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, причин и от умелого управления ими руководством.

2. Анализ конфликтных ситуаций в коллективе ООО «Стеклотехника»

2.1. Общая характеристика деятельности организации

ООО "СТЕКЛОТЕХНИКА" (Нижегородская область; ИНН 5257134559) зарегистрировано 17 декабря 2012 года регистрирующим органом Инспекция Федеральной налоговой службы по Канавинскому району г.Нижнего Новгорода.

Юридический адрес: 603115, область Нижегородская, Нижний Новгород, шоссе Московское, д. 298.

Адрес производства: г.о. город Бор Нижегородской области, пер. Воровского, д.5А, оф.11.

Основные виды деятельности ООО "СТЕКЛОТЕХНИКА": формование и обработка листового стекла (26.12), оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями (50.30.1).

ООО «Стеклотехника» учреждено и действует на основании Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ, а также иного действующего законодательства. Уставный капитал компании - 10000 руб.

В настоящее время ООО «Стеклотехника» осуществляет продажу и установку автостекла на все модели спецтехники в любом регионе России.

Предприятие изготавливает любой вид автостекла – стеклопакеты, триплекс, сталинит и другие, а также оказывает следующие виды услуг:

1. Выезд агента на место для измерения и изготовления шаблона;
2. Демонтаж старого отслужившего автостекла
3. Установка автостекла на спецтехнику (трактора, бульдозеры, краны, экскаваторы, катера и др.) отечественного и зарубежного производства качественно и с гарантией;
4. Тонирование автостекла.

Предприятие имеет собственное производство, что позволяет контролировать качество выпускаемой продукции на всех стадиях производства, а также снизить цену, исключая цепочку посредников.

ООО «Стеклотехника» гарантирует своим клиентам индивидуальный подход и качество выполнения работы. Клиенты ООО «Стеклотекхника»: из Москвы, Самары, Санкт-Петербурга, Кирова, Зеленограда, Челябинска, Нижнего Новгорода, Казани, Екатеринбурга, Бора, Воронежа, Перми, Ярославля, Новосибирска, Уфы, Красноярска, Семенова, Уреня, Волгограда, Ростова-на-Дону, а также других городов.

Исполнительным органом управления ООО «СТЕКЛОТЕХНИКА» является директор. Организационная структура ООО «СТЕКЛОТЕХНИКА» представлена на рис.2.1., управление осуществляют: генеральный директор, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник цеха и коммерческий директор.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «СТЕКЛОТЕХНИКА»

Директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Главный бухгалтер

Экономист

Менеджер

по

снабжению

Бухгалтер

Начальник цеха по производству автостекла

Вспомогательный персонал

Рабочие

на линии

с ЧПУ

Офис-менеджер

Кладовщик

юрист

Генеральный директор ООО «Стеклотехника» контролирует все структурные подразделения, внося в работу по мере надобности коррективы и справедливые замечания.

Рассмотрим показатели деятельности предприятия в динамике за два последних года.

Таблица 2.1.

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Стеклотехника» за 2014-2015 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	Изменение
			Абсолютное (+/-)	Относительное (%)
Выручка от реализации продукции, услуг, тыс.руб.	10044,00	17360,00	7316,00	72,84
Себестоимость произведенной продукции, тыс.руб.	9901,00	17109,00	7208,00	72,80
Валовая прибыль, тыс.руб.	103,00	251,00	148,00	143,69
Прибыль от продаж, тыс.руб.	103,00	251,00	148,00	143,69
Численность работающих, чел.	108,00	117,00	16,00	8,33
Производительность труда, тыс.руб./чел.	93,00	148,37	55,37	59,54
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	95,00	147,00	52,00	54,74
Фондоотдача, руб./руб.	105,73	118,10	12,37	11,70
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс.руб.	4444,00	5589,00	1145,00	25,77
Оборачиваемость текущих активов, об.	2,26	3,11	0,85	37,43
Прибыль чистая, тыс.руб.	75,00	80,00	5,00	6,67
Рентабельность продаж, %	0,75	0,46	-0,29	-38,29
Рентабельность издержек, %	0,76	0,47	-0,29	-38,27

Объем продаж компании "СТЕКЛОТЕХНИКА" вырос за 2015 год и составил 17360 тыс. руб. по сравнению с прошлогодним показателем в 10044 тыс. руб. Прибыль от продаж составила 251 тыс. руб. Прибыль до налогообложения компании "СТЕКЛОТЕХНИКА" за 2015 год выросла на 19,15% до 112 тыс. руб. с 94 тыс. руб. за аналогичный период прошлого года. Чистая прибыль ООО "СТЕКЛОТЕХНИКА" за 2015 год составила 80 тыс. руб. по сравнению с 75 тыс. руб. годом ранее. При росте стоимости основных фондов на 54,74% до 147 тыс.руб. фондоотдача их также увеличилась – на 11.7% по сравнению с 2014 г. и составила 118,1 руб./руб. То же можно сказать и про текущие активы ООО «Стеклотехника» - наблюдается прирост их стоимости в 2015 г. (+25,77%) и их оборачиваемости (+37,43%). Однако, рентабельность продаж предприятия по итогам двух последних лет низкая и она снизилась с 0, 75% в 2014 г. до 0,46% в 2015 г. Аналогичная ситуация по рентабельности издержек.

2.2. Методы исследования

Самым распространенным методом получения первичной информации о состоянии конфликтности среди членов коллектива организации является опрос. Данный метод получения первичной информации оперативен, прост и экономичен.

В целях исследования конфликтности среди членов коллектива ООО «Стеклотехника» были выбраны следующие методики:

Определение конфликтности личности - методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (И.Д. Ладанов -приложение 1). По этой методике для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц использована шкала от 1 до 7 баллов. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов – на высокую; 50 – на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций.

Определение психологической атмосферы - методика Ф. Фидлера (прил.2). Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. Испытуемому предлагалось представить себе какого-либо человека, которого он хорошо знал или знает и считает наиболее предпочитаемым для себя сотрудником. В основе лежит метод семантического дифференциала. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивался слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее был расположен знак, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная). На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе госучреждения. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается и в сочетании с другими методиками (например, социометрией).

Тест Т. Томаса направлен на выявление репертуара поведенческих тенденций в противоречивых ситуациях. Опросник позволяет определить преобладающий стиль поведения в конфликтной ситуации в ООО «Стеклотехника». В нашей стране тест адаптирован Н.В. Гришиной для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

1) Соперничество (соревнование, конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

2) приспособление, означающее в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого;

3) компромисс;

4) избегание (отстранение), для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;

5) сотрудничество, когда участники ситуации приходят к компромиссу, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

По результатам выбора можно построить индивидуальный профиль испытуемого, состоящий из пяти шкал:

Соперничество (СП). Измеряет степень выраженности такого стиля поведения в конфликте, при котором используются силовые приемы для достижения цели, не учитываются интересы окружающих, проявляется авторитарность.

Сотрудничество (СТ). Измеряет степень выраженности партнерского стиля, умения вырабатывать совместно с другими оптимальные решения, полностью удовлетворяющие обе стороны, способности находить единомышленников.

Компромисс (КМ). Измеряет способность к компромиссам -игнорированию разногласий в позициях, умения идти на уступки в целях принятия хоть какого-нибудь, пусть частично удовлетворяющего обе стороны, решения.

Избегание (ИЗ). Измеряет выраженность стиля поведения, характеризующегося уклонением от принятия любого решения в конфликте.

Приспособление (ПР). Измеряет выраженность поведения, характеризующегося ориентацией на удовлетворение интересов партнера в ущерб своих собственных.

Человеку предлагается 30 пар суждений, каждое из которых отражает одну из возможных стратегий поведения. Испытуемый выбирает из каждой пары то, которое он считает более соответствующим его типичному поведению. В результате можно определить, в какой степени в репертуаре человека представлены стратегии соперничества, сотрудничества, избегания, уступок или поиска компромисса. Формулировки суждений «очищены» от ситуативного контекста и потому дают возможность диагностировать именно личностные тенденции к преимущественному использованию тех или иных стратегий.

Методика состоит из 12 конфликтных ситуаций, для каждой из которых предлагаются четыре варианта решений. соответствующих четырем возможным ориентация (прил.3).

Для определения удовлетворённости трудом сотрудников - методика Розановой В.А.(прил. 4). Испытуемым раздают анкеты и зачитывают инструкцию: «Перед вами анкета, содержащая 14 утверждений. Просим вас оценить каждое из этих утверждений, обведя кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени удовлетворенности ваших потребностей, запросов и т. п.». Анализируются средние значения показателей по группе и оценка производится по следующей шкале:

- 15-20 баллов - вполне удовлетворены работой,

- 21-32 балла - удовлетворены,

- 33—44 балла — не вполне удовлетворены,

- 45-60 баллов - не удовлетворены,

- свыше 60 баллов — крайне не удовлетворены.

2.3. Анализ результатов исследования

В исследовании приняло участие 30 человек из числе персонала ООО «Стеклотехника» разных должностных уровней и специальностей. Средний возраст участников тестирования составил 38 лет (от 20 до 55 лет). Среди них:

- мужчин – 17 человек;

- женщин – 13 человек (рис.2.2).

Рис. 2.2. Разграничение респондентов по половому признаку, чел.

Возрастная структура опрошенных следующая:

- от 20 до 30 лет – 8 человек ;

- от 31 до 40 лет – 18 человек;

- от 41 до 60 лет – 4 человека (рис.2.3).

Рис. 2.3. Разграничение респондентов ООО «Стеклотехника» по возрастному признаку, чел.

Уровень образования – немаловажная характеристика персонала при исследовании его конфликтности, и в ООО «Стеклотехника» данная характеристика среди опрошенных выглядит следующим образом:

- высшее образование - 19 человек;

- средне-специальное - 11 человек (рис.2.4).

Рис. 2.4. Разграничение респондентов ООО «Стеклотехника» по уровню образования, чел.

По данным диаграмм (рис.2.2-2.4) видно, что наибольший удельный вес в составе выборки имеют женщины в возрасте от 31 до 40 лет с высшим образованием, что говорит о большом значении для данных социальных групп, прежде всего, материальных стимулов к выполняемой работе.

Результаты методики выявления конфликтности личности среди опрошенных сотрудников ООО «Стеклотехника» были зафиксированы в разработанной таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Результаты методики выявления конфликтности личности среди опрошенных сотрудников по методике Ладанова И.Д.

№ реестра /оценка	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	сумма баллов	степень конфликтности
1	3	3	5	4	5	7	4	3	2	3	32	не ярко выражена
2	7	6	5	6	7	5	4	6	6	6	53	выражена
3	3	3	5	6	4	4	5	2	5	3	36	не ярко выражена
4	6	5	6	7	5	7	6	4	4	5	48	не ярко выражена
5	2	3	3	2	2	4	2	3	3	3	23	не ярко выражена
6	2	3	3	4	4	2	3	2	3	4	28	не ярко выражена
7	6	7	5	7	6	4	6	5	7	6	55	выражена
8	2	6	7	7	5	6	6	7	8	7	55	выражена
9	6	6	5	7	7	6	5	5	6	7	54	выражена
10	7	6	7	7	5	6	6	7	8	7	60	высоко выражена
11	2	3	4	5	5	6	4	5	2	3	33	не ярко выражена
12	2	4	4	5	6	5	2	3	6	7	39	не ярко выражена
13	3	4	5	4	4	4	5	6	4	3	38	не ярко выражена
14	5	6	5	5	6	7	7	4	4	5	47	не ярко выражена
15	5	5	4	4	5	5	5	5	5	5	43	не ярко выражена
16	2	3	6	3	3	5	6	1	3	4	31	не ярко выражена
17	1	3	2	4	1	5	2	1	2	2	18	избегает конфликтов
18	2	6	7	7	5	6	6	7	8	7	55	выражена
19	6	6	5	7	7	6	5	5	6	7	54	выражена
20	7	6	7	7	5	6	6	7	8	7	60	высоко выражена
21	2	3	4	5	5	6	4	5	2	3	33	не ярко выражена
22	2	4	4	5	6	5	2	3	6	7	39	не ярко выражена
23	3	4	5	4	4	4	5	6	4	3	38	не ярко выражена
24	5	6	5	5	6	7	7	4	4	5	47	не ярко выражена
25	5	5	4	4	5	5	5	5	5	5	43	не ярко выражена
26	2	5	6	6	6	5	6	7	3	4	45
27	4	5	4	4	1	5	6	1	5	6	36	не ярко выражена
28	2	6	7	7	5	6	6	7	8	7	55	выражена
29	6	6	5	7	7	6	5	5	6	7	54	выражена
30	7	6	7	7	5	6	6	7	8	7	60	высоко выражена

По результатам социометрии в организации 23 чел. или 77% опрошенных – потенциально конфликтные личности, а 7 чел. или 23%- не конфликтные. Степень выраженности конфликтности участников опроса приведена на рис.2.5.

Рис. 2.5. Результаты методики выявления конфликтности личности среди опрошенных сотрудников по методике Ладанова И.Д. , %

По данным рис.2.2. можно сказать, что большинство опрошенных сотрудников ООО «Стеклотехника» потенциально конфликтные личности – 18 чел. или 60% опр., но степень конфликтности у них выражена не ярко. При этом, у 3 чел. (10% опр.) эта степень выражена высоко, 1 чел. вообще избегает конфликтов.

Результаты исследования психологической атмосферы в коллективе ООО «Стеклотехника» по методике Ф.Фидлера представлены в прил.5, на основании которых можно сделать следующие выводы: в целом психологическая атмосфера в исследуемом коллективе ближе к неблагоприятной, т.к. средний профиль составляет 52,16 баллов, что больше среднего значения (35 баллов = (80 баллов – 10 баллов) / 2) и ближе к оценке «80 баллов как наиболее отрицательному показателю психологической атмосферы в коллективе в соответствии с ключом теста.

В табл.2.3. представлен средний профиль факторов психологической атмосферы, как одной из составляющей уровня конфликтности коллектива ООО «Стеклотехника».

Таблица 2.3.

Средний профиль психологической атмосферы в коллективе ООО «Стеклотехника», в баллах

Ранг фактора	Фактор	М ср.	Фактический параметры	Результат оценки псих.атмосферы (средний балл 4.5.)
1	Дружелюбие	4	Враждебность	Дружелюбие
2	Согласие	4	Несогласие	Согласие
3	Удовлетворенность	4,9	неудовлетворенность	Неудовлетворенность
4	Продуктивность	6,1	Скорее непродуктивность	Непродуктивность
5	Теплота	4,633	Как теплота так и холодность	Как теплота так и холодность
6	Сотрудничество	5,167	несогласованность	Несогласованность
7	Взаимоподдержка	4,3	Скорее недоброжелательность	Взаимоподдержка
8	Увлеченность	6,2	Скука	Скука
9	Занимательность	6,5	Равнодушие	Равнодушие
10	Успешность	6,367	Скорее безуспешность	Скорее безуспешность

Таким образом, в наибольшей степени влияют на уровень конфликтности в исследуемом коллективе такие факторы, как: неудовлетворенность, непродуктивность, несогласованность, скука, равнодушие и скорее безуспешность действий сотрудников организации, и как следствие, их неудовлетворенность трудом.

Для изучения стратегии поведения, которые используют работники ООО «Стеклотехника», был применен тест К. Томаса (см.табл.2.4.).

Таблица 2.4.

Результаты диагностики персонала ООО «Стеклотехника» по методике Томаса

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1	4	5	2	1	9
2	8	7	3	2	5
3	5	1	4	3	6
4	4	6	6	2	4
5	5	7	4	1	8
6	9	6	9	2	8
7	5	7	5	3	5
8	8	1	9	2	5
9	9	6	6	2	7
10	8	4	8	4	5
11	4	5	5	3	3
12	3	4	4	4	5
13	6	7	8	3	3
14	4	6	4	3	10
15	5	1	7	2	6
16	7	6	3	2	4
17	5	4	4	2	8
18	8	6	9	9	8
19	5	4	2	11	5
20	4	6	5	4	3
21	5	4	8	4	5
22	4	6	5	4	3
23	11	4	4	8	5
24	6	7	8	6	3
25	10	6	4	6	10
26	5	1	7	3	6
27	8	5	6	4	4
28	5	7	4	3	8
29	4	6	9	2	8
30	5	4	8	2	5
ИТОГО	5,966667	4,966667	5,666667	3,566667	5,8

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (5,96 баллов из 14) приходится на тактику соперничества, (5,66 баллов из 14) - на компромисс. Наименьшее количество баллов набрала тактика избегания конфликта (3,56 баллов из 14). Более наглядно результаты диагностики по методике Томаса представлены на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Предпочитаемые стратегии поведения сотрудников ООО «Стеклотехника» по методике Томаса

Таким образом, из результатов исследования в ООО «Стеклотехника» можно сделать следующие выводы: в коллективе работающих организации существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте. Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания.

В работе проводилось исследование удовлетворенности работой персонала рассматриваемой организации по методике Розановой, результаты представлены в таблице 2.5. и оценивались по следующей шкале:

- 15-20 баллов - вполне удовлетворены работой;

- 21-32 балла - удовлетворены;

- 33-44 балла - не вполне удовлетворены;

- 45-60 баллов - не удовлетворены;

- свыше 60 баллов - крайне не удовлетворены.

Таблица 2.5.

Результаты изучения уровня удовлетворенности трудом персонала ООО «Стеклотехника»по методике Розановой

Респонденты	Баллы	Уровень удовлетворенности трудом
1	21	удовлетворен
2	18	вполне удовлетворен
3	25	удовлетворен
4	19	вполне удовлетворен
5	16	вполне удовлетворен
6	22	удовлетворен
7	26	удовлетворен
8	14	вполне удовлетворен
9	21	удовлетворен
10	23	удовлетворен
11	20	вполне удовлетворен
12	20	вполне удовлетворен
13	19	вполне удовлетворен
14	22	вполне удовлетворен
15	26	удовлетворен
16	27	удовлетворен
17	20	вполне удовлетворен
18	22	удовлетворен
19	24	удовлетворен
20	25	удовлетворен
21	19	вполне удовлетворен
22	22	удовлетворен
23	23	удовлетворен
24	24	удовлетворен
25	20	вполне удовлетворен
26	18	удовлетворен
27	16	вполне удовлетворен
28	21	удовлетворен
29	22	удовлетворен
30	17	вполне удовлетворен
Мср.	21,06	УДОВЛЕТВОРЕНЫ

Результаты исследования, представленные в таблице 2.13, показывают, что в среднем, сотрудники ООО «Стеклотехника» удовлетворены работой в данной организации – 17 чел. из 30 чел опрошенных (см. рис.2.7.). Средний балл- 21,06, что также близко к удовлетворительной оценке.

Рис. 2.7. Результаты диагностики удовлетворенности трудом в ООО «Стеклотехника»

Далее результаты изучения удовлетворенности трудом ООО «Стеклотехника» по различным факторам представлены в таблице 2.7. и оценивались по следующей шкале:

1,0 – 1,9 – вполне удовлетворены;

2,0 – 2,9 – удовлетворены;

3,0 – 3,9 – не вполне удовлетворены;

4,0 –4,9 – не удовлетворены;

5,0 – крайне не удовлетворены.

Таблица 2.7.

Результаты изучения уровня удовлетворенности трудом персонала ООО «Стеклотехника» по различным факторам по методике Розановой

Утверждение	М ср.	Уровень удовлетворенности
1 . Ваша удовлетворенность предприятием (организацией), где вы работаете	2,1	УДОВЛЕТВОРЕНЫ
2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т. д.)	3,1	НЕ ВПОЛНЕ УДОВЛЕТВОРЕНЫ
3. Ваша удовлетворенность работой	3,4	НЕ ВПОЛНЕ УДОВЛЕТВОРЕНЫ
4. Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников	3,1	НЕ ВПОЛНЕ УДОВЛЕТВОРЕНЫ
5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	4,1	НЕ УДОВЛЕТВОРЕНЫ
6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетенцией вашего начальника	3,2	НЕ ВПОЛНЕ УДОВЛЕТВОРЕНЫ
7. Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия трудозатратам	4,3	НЕ УДОВЛЕТВОРЕНЫ
8. Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	4,2	НЕ УДОВЛЕТВОРЕНЫ
9. Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным ) продвижением	4,1	НЕ УДОВЛЕТВОРЕНЫ
10. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения	3,0	НЕ ВПОЛНЕ УДОВЛЕТВОРЕНЫ
11 . Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности	3,4	НЕ ВПОЛНЕ УДОВЛЕТВОРЕНЫ
12. Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту	2,3	УДОВЛЕТВОРЕНЫ
13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	2,0	УДОВЛЕТВОРЕНЫ
14. В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали другую работу	3,5	НЕ ВПОЛНЕ УДОВЛЕТВОРЕНЫ

Из данных в таблице 2.7 видно, что сотрудники ООО «Стеклотехника» удовлетворены: требованиями работы к интеллекту и а также длительностью рабочего дня.

Не вполне удовлетворены сотрудники ООО «Стеклотехника» такими факторами работы: слаженностью действий работников, возможностями продвижения, возможностью использовать свои опыт и возможности, физическими условиями труда.

Не удовлетворены сотрудники ООО «Стеклотехника» такими факторами: стилем руководства, компетентностью вышестоящего руководства, служебным (профессиональным) продвижением, зарплатой в смысле соответствия трудозатратам, зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятия.

Таким образом, все вышеперечисленное сводится к тому, что в ООО «Стеклотехника» напряжена психологическая атмосфера, что может порождать конфликтные ситуации.

3. Разработка рекомендаций по управлению групповым поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Стеклотехника»

Для развития командных эффектов в ООО «Стеклотехника» рекомендуется применять комплексные методы, направленные на развитие командного духа и развитие навыков командной работы. Действия, направленные на развитие командного духа, направлены на решение следующих задач:

- повышение лояльности персонала к организации;

- создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;

- усиление неформального авторитета руководителей;

- создание опыта высокоэффективных совместных действий;

- повышение мотивации на совместную работу;

- более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;

- создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании^[29].

Для того чтобы действия руководства ООО «Стеклотехника» по развитию командного духа были эффективными, необходима:

- связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;

- активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).

Конфликты – это неотъемлемая составляющая человеческого общения. Они необходимы для того, чтобы накопленные обиды, недосказанность, недоразумения были высказаны, в том числе и в рабочем коллективе ООО «Стеклотехника». Поэтому, важно не избегать конфликтов, а уметь использовать их для снятия стрессовых ситуаций, для улучшения отношений, для создания ситуаций, в которых преобладают не конфликты, а споры. Чаще всего конфликты возникают на эмоциональной почве, когда эмоции берут верх над логикой. Следовательно, открытым конфликтам чаще подвержены женщины, как более эмоциональные. Если конфликт по каким-то причинам не был разрешен до конца, то он может плавно перейти в распространение сплетен и интриги. Отсюда, разрешать конфликтные ситуации в ООО «Стеклотехника» целесообразно как можно раньше и быстрее путем выявления источников распространения компрометирующей информации и беседовать с ними. Ниже предлагаются действия руководителя при конфликте в коллективе:

1. Поговорить начистоту тет-а-тет с каждой из сторон. Дипломатично побеседовать с каждой из сторон и обязательно индивидуально. Выслушать претензии, обиды, историю возникновения конфликта, воздержаться от озвучивания своей оценки произошедшего.

2. Попытаться сгладить острые углы, вывести из стрессовой ситуации, нормализовать психоэмоциональное состояние сотрудника, переключить на другие темы.

3. Попытаться понять мотивы каждой из сторон. Поставить себя на место коллег и поразмышлять, что же могло стать истинной причиной обиды.

4. Проявить к коллегам доброту и взаимопонимание. Поэтому стараться быть доброжелательным к каждой стороне конфликта, особенно, если конфликт происходит на глазах у всего коллектива.

5. Избегать поведения, которое будет ещё больше разжигать в сотрудниках чувство обиды и неприязни. Никаких высказываний об участниках конфликта при коллективе. Не обсуждать с другими коллегами личности сторон конфликта.

Руководители ООО «Стеклотехника» должны принять на себя ответственность за возникновение конфликта в коллективе предприятия, т.е. анализировать конфликтные ситуации, адаптировать свой стиль управления, искать индивидуальные подходы к подчиненным и коллегам.

Сотрудники должны быть уверенны в вас, что они всегда могут поговорить с вами на волнующие их темы и проблемы, а не держать их в себе. Каждый сотрудник должен быть уверен, что вы сохраните конфиденциальность личной информации.

Следующие меры помогут свести к минимуму конфликты в трудовом коллективе ООО «Стеклотехника»:

– грамотная работа отдела кадров. Коллектив изначально должен иметь схожие принципы, предпочтения, следовать внутрикорпоративным нормам поведения.

1. Четко прописанные должностные обязанности, система мотивации, сферы влияния и уровень полномочий каждого участника рабочего процесса. Система мотивации сама по себе сводит спорные ситуации к минимуму.
2. Объединение коллектива для эффективного решения общей задачи.
3. Проведение различных корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива на почве общих увлечений.

В последнее время все больше внимания уделяется не устранению конфликтов, а умению ими управлять. Для этого разрабатываются действенные технологии, позволяющие людям быть более успешными в общении. Важно научиться узнавать неконструктивные конфликты (когда собеседники переходят «на личности» и начинают оскорблять друг друга. При этом общение в этом ключе не влияет на решение проблемы, а усугубляет ее) и уметь предотвращать их появление и развитие как в процессе собственного общения, так и в общении коллег. Неконструктивные конфликты уменьшают работоспособность сотрудников, ухудшают психологический климат в коллективе, приводят к тому, что многие рабочие вопросы решаются не лучшими способами, отнимают массу времени у руководства.

Руководитель организации должен понимать, что далеко не все конфликты в коллективе необходимо решать самостоятельно. Следует вмешиваться лишь в те конфликты в трудовом коллективе, которые препятствуют нормальному режиму функционирования компании или затрагивают его лично.

Психологи подчеркивают положительную функцию конфликтов в трудовом коллективе, считая, что они поднимают на поверхность все скрытые проблемы. Естественно, проблему можно устранить, наказав виновных, но лучше не доводить ситуацию до открытого противостояния и провести профилактические работы в этом направлении^[30]. К таким мерам относятся всевозможные тренинги, где сотрудники обучаются принципам бесконфликтного общения.

Цель тренинга для руководства и персонала ООО «Стеклотехника»:

Дать руководителям ООО «Стеклотехника» методологию управления конфликтами в коллективе, расширить арсенал их поведенческих стратегий в конфликтных ситуациях.

На тренинге участники смогут заявить свои ситуации и решить их с помощью тренера с использованием новых технологий.

Программа тренинга может быть такой:

1. Новый взгляд на групповые конфликты – их использование в управлении. Не бывает коллективов без конфликтов, так как в конфликтах происходит раскрытие собеседников, уточнение их позиций, отношений к ценностям отдела, компании. Насколько сотрудник может руководить своими эмоциями, этично вести себя с коллегами, выставлять приоритеты в отношении своих целей и целей других людей, придерживаться принятых норм и правил в коллективе или отстаивать свои собственные – все это можно узнать через его поведение в конфликтных ситуациях. При приеме на работу большинство кандидатов играют социально приемлемые роли. Раскрытие происходит только тогда, когда проходит определенное время их работы в коллективе. И чем раньше раскроется сотрудник, тем точнее можно будет сделать прогноз его полезности для коллектива.
2. Виды групповых конфликтов, особенности протекания. Конфликты различают по особенностям их протекания и по включенности с них одного человека или группы сотрудников. Ситуации, в которых возникает напряжение между участниками, также делят на конфликтные и спорные. Все это необходимо знать и отслеживать руководителю, так как одни ситуации важно поддержать, а другие – нет. В одних ситуациях можно участвовать, а другими – только руководить. Наиболее часто выделяют конфликты, связанные с общением в разновозрастных группах, а также конфликты между руководителем и сотрудниками, которые путают рабочие отношения с дружескими.
3. Конфликтогены – пусковые механизмы конфликтов. Выделяются различные запускающие причины конфликтных ситуаций. Это могут быть личностные причины, т.е. особенность поведения отдельно взятого сотрудника. Это могут быть системные причины, т.е. определенные модели организации работы в компании. Важно различать причины возникновения конфликта. Личные причины можно контролировать, устранять и т.п. Системные причины коррекции поддаются с трудом, часто их просто надо учитывать при повторяющихся конфликтных ситуациях.
4. Технологии создания конфликтов. Конфликты чаще всего создаются стихийно. Важно понимать механизмы их создания, чтобы управлять их течением. Поэтому на тренинге будут открыто то, что чаще всего находится на уровне неосознанного – технология создания конфликта.
5. Основополагающие модели бесконфликтного общения. Существует большое количество различных моделей бесконфликтного общения. На тренинге будут даны те модели, которые выводят людей из конфликта в область результативного решения задач, по поводу которых конфликт был начат.

В результате обучения каждый участник тренинга:

• Решит те вопросы, которые являются для него актуальными и первостепенными по отношению к конфликтам
• Научится анализировать собственное поведение и поведение коллег в конфликтных ситуациях
• Отработает в безопасной среде управление конфликтами
• Научится выбирать приемы воздействия в зависимости от вида конфликтов.
• Отработает заявленные кейсы.

Любой конфликт, даже необходимый – это напряжение. Если напряжение накапливается и человек не знает, как снимать его не в ущерб своему здоровью, то последствия могут быть критическими. Излишнее напряжение – это причина многих заболеваний, плохого настроения, неустроенности в семейной жизни и на работе^[31]. Поэтому важно знать быстрые и легкие способы снятия излишнего напряжения, которое возникает во время и после конфликтов.

Если нагрузка на работе превышает его возможности, то человек начинает испытывать нездоровое возбуждение, тревогу, какую-то болезненную активность, не разрешающуюся в здоровое действие, а остающееся на уровне невыраженных переживаний. Это первая фаза стресса, сопровождающаяся ощущением дискомфорта. Человеку становится труднее работать и общаться как с другими, так и с самим собой. Дисциплинированный работник начинает бороться со стрессом, сопротивляться возбуждению и дискомфорту и пытается погасить возбуждение и тревогу. Эта борьба может выражаться в различных формах - бегство от стресса в любые занятия и действия и раздраженный выброс стрессовых переживаний во вне во время работы и общения. Для решения это проблемы предлагается создать в ООО «Стеклотехника» комнату снятия стресса (комната психологической разгрузки или релакс-комната).

Практика оборудования помещений для отдыха пришла в нашу страну от иностранных компаний, где, как известно, работа с персоналом выполняется на высоком уровне. Кабинеты психологической разгрузки впервые внедрялись в Голландии в конце 1970-х гг. как средство развлечения, но не терапии^[32]. В конце 1980-х гг. в Англии ученые-реабилитологи стали также внедрять кабинеты психологической разгрузки и фиксировать терапевтические результаты их использования. В настоящее время многие зарубежные компании имеют собственный спортзал, игровую рекреацию, кофе-пойнты и комнаты релаксации. В ряде компаний проводились исследования, которые подтвердили тот факт, что создание таких зон существенно влияет на работоспособность сотрудников. Количество критических ошибок снижается более, чем на 50%^[33]. Помимо этого повышается производительность труда, улучшается психологический климат в коллективе и, как следствие, растет общая лояльность сотрудников. Поэтому комнаты отдыха являются прекрасным инструментом для поддержания корпоративной культуры. Сейчас Российские компании активно перенимают этот опыт, применяя его как в небольших компаниях, так и в проектах, где задействованы тысячи людей.

Комната психологической разгрузки существенно снижает риск появления чрезвычайных ситуаций на у сотрудников, работа которых связана с компьютером, станками с ЧПУ. Высокий уровень шума на производстве ООО «Стеклотехника» и монотонность операций приводит к систематическому снижению работоспособности, синдрому быстрого «выгорания» работников. Также такой кабинет снижает нагрузки на работников, профессиональные обязанности которых связаны с негативными эмоциями или работа требует особой концентрации внимания – например, бухгалтерия.  Стрессовыми для персонала являются профессии, связанные с общением с большим количеством людей: менеджеры по продажам, менеджеры по снабжению ООО «Стеклотехника». От этих людей зависит имидж фирмы в глазах клиента.

Занятие по психологической разгрузке проводится один раз в месяц (возможно чаще). Приглашаются все желающие, но не более 12 человек. В кабинете психологической разгрузки, кроме психолога, могут работать другие специалисты: врач-фитотерапевт, массажист, медсестра и другие. Время работы: 1 - 1,5 часа. Схема работы:

1. Вводная часть:

- психологическая разминка;

- самомассаж или дыхательная гимнастика;

- релаксация.

2. Основная часть:

- игры и упражнения;

- психологические этюды.

3. Заключительная часть:

- музыкотерапия;

- фитотерапия (или чаепитие).

Схему занятий в кабинете психологической разгрузки можно изменять, заменяя или исключая что-нибудь в зависимости от условий проведения, состава участников, наличия технических средств.

Выгоды, которые принесет внедрение тренингов и создание комнаты снятия стресса:

• повышение производительности труда (по результатам исследований на 20% и более);
• снижение количества критических ошибок (на 50% и более);
• снижение простудных заболеваний среди сотрудников (снижение стресса повышает иммунитет);
• улучшение социально-психологического климата в коллективе и повышение лояльности сотрудников; уменьшение «текучести» кадров.

Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами. Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру. Показатель 3-7% - норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации. Для уверенности мы сравнили показатель текучести кадров в ООО «Стекотехника» (22%) с показателями конкурентов: в ООО «Корпорация-Стекло-Бор» он составил 17%, а в ООО «ТПК Спектр» - 11%.

Пребывание в комнате снятия стресса заметно снизит уровень гормонов стресса у сотрудников ООО «Стеклотехника». Массаж на кресле снимает повышенный тонус мышц, а кислородный коктейль наполняет энергией^[34]. Время пребывания сотрудника в комнате – 20-30 мин. Опираясь на опыт в сфере управления персоналом, внедрение системы мероприятий позволит снизить текучесть персонала на предприятии в 2 раза (т.е. с 22% до 10%). В табл. 3.1. представим расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров в ООО «Стеклотехника».

Таблица 3.1.

Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров в ООО «Стеклотехника»

Количество сотрудников на предприятии	117 тыс.чел.
Текучесть кадров[35]	117 чел.*0,22 = 26 чел.
Средняя заработная плата 1 работающего	20,25 тыс. руб.
Стоимость замены 1 работающего [36]	20,25 тыс.руб.*22% *12 мес. = 53,46 тыс. руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	53,46 тыс.руб. * 26 чел. = 1389,99 тыс. руб.
При сокращении текучести до 10 % в год	117 чел. *0,1= 12 чел.
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 10% в год	12 чел.* 53,46 тыс.руб. =641,52 тыс. руб.
Общая экономия (Эт)	1389,99 тыс.руб. -641,52 тыс.руб. = 748,47 тыс. руб.

Эффект от снижения текучести кадров на предприятии составит 748,47 тыс.руб. в год.

Но, в то же время, внедряемые мероприятия повлекут за собой и расходы на проведение мероприятий (проведение тренингов, создание комнаты снятия стресса и т.д.):

S_з= S₁+ S₂,

Где S ₁  – на проведение тренингов: оплата услуг сторонней организации 25 т.р. (проводится группами)* 4 раза в год= 100 тыс.руб.

S₂ - затраты создание комнаты снятия стресса. У предприятия имеется подсобное помещение в собственности, тогда на оборудование комнаты можно использовать фактическую нераспределенную прибыль 80 тыс.руб.

Также работа кабинета психологической разгрузки зависит от профессиональной подготовки специалиста-психолога, от специфики нагрузок на работников и, соответственно, от качественно разработанного и оформленного помещения. К подготовке организации кабинета психологической разгрузки надо подходить, основываясь на специфике предприятия, учитывая вероятные факторы утомления и раздражения. Существуют компании, специализирующиеся по интерьеру, оснащению визуальной и технической составляющей, разрабатывающие и внедряющие программные продукты для специалиста-психолога. Оплата услуг такой компании составляет 30 тыс.руб., а найм внештатного психолога- 5 т.р. в месяц. Эти затраты составят 30+5*12= 90 тыс.руб.

Итого S_з=270 тыс.руб./год

Соответственно, в целом экономический эффект будет определяться как разница экономического эффекта от снижения текучести кадров и затрат на проведение данных мероприятий:

S_hr= S_эф – S_з ,

Где S_hr – экономический эффект проекта;

S_эф – суммарный экономический эффект от реализации мероприятий по проекту;

S_з – суммарные затраты на реализацию мероприятий.

Shr= 748,47 – 270 = 478,47 тыс.руб./год.

Таким образом, задачей грамотного руководителя является сведение количества конфликтов в коллективе предприятия к минимуму и максимально быстрое разрешение всех споров. Руководитель ООО «Стекотехника» должен рассматривать конфликты между сотрудниками объективно, не спешить принимать одну из сторон, и не проявлять собственных эмоций. Большой ошибкой будет «закрывать глаза» на возникший спор и откладывать его разрешение на потом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, построить реальную команду в организации сложно. От руководителя предприятия (подразделения) требуется мужество и терпение, чтобы помочь группе пройти через бурное согласование целей. Знание «подводных камней», которые встречаются на пути построения любой команды.

К возникновению разногласий в коллективе приводит целый ряд факторов, которые могут иметь внутреннее или внешнее происхождение. Например, споры между сотрудниками могут возникать как из-за способов решения производственных задач, так и при разных политических взглядах, что особо актуально в нынешнее время.

Существует целая теория, которая изучает конфликты, согласно ей выделяют следующие виды:

- разногласия по поводу достижения общих целей компании;

- препятствия в достижении личных целей отдельных сотрудников. Это карьерный рост, неправильное, с точки зрения сторон конфликта, распределение задач и тому подобное;

- конфликты на почве личностной неприязни и неприятия норм поведения одних членов коллектива другими.

Методы решения споров в коллективе также хорошо известны: уход от конфликта, сглаживание, компромисс и принуждение.
Большинство руководителей разрешают споры именно принуждением, жестко заставляя одну из сторон принять мнение другой в форме приказа и без какой-либо аргументации. Это, с одной стороны, действительно убирает внешние проявления конфликта. Но, с другой, переводит отношение между участниками в разряд «мины замедленного действия».
Действия руководителя при конфликте в коллективе, должны основываться на объективности и выслушивании позиции каждой и сторон. В том случае, если возникший спор носит конструктивный характер, необходимо искать такое решение, которое бы, в большей или меньшей мере устроило каждую из сторон.

В ООО «Стеклотехника» большинство опрошенных – потенциально конфликтные личности, но степень конфликтности у них выражена не ярко. При этом, у трех чел. эта степень выражена высоко, 1 чел. вообще избегает конфликтов. Сотрудники организации используют в своей деятельности практически все стратегии поведения, но большинство из них применяет на тактику соперничеств. Наименьшее количество баллов набрала тактика избегания конфликта. В наибольшей степени влияют на уровень конфликтности в исследуемом коллективе такие факторы: неудовлетворенность, непродуктивность, несогласованность, скука, равнодушие и скорее безуспешность действий сотрудников организации, и как следствие, их неудовлетворенность трудом. Причиной конфликтности сотрудников в ООО «Стеклотехника» на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т.е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

Краткий план решения конфликта в коллективе руководителями ООО «Стеклотехника»:

1.   Выявление проблемы с точки зрения цели, а не решения.

2.  Выбор путей и способов решения конфликта, удовлетворяющих  обе стороны.

3.  Главный акцент делать на самой проблеме, а не на личностях участников противоборства.

4.  Повышать уровень доверия, взаимодействия, информационного обмена.

5.  Стараться проявить уважение ко всем точкам зрения, тем самым установив доброжелательный настрой в процессе общения.

Организация комнаты отдыха и релаксации в ООО «Стеклотехника» предполагает создание расслабляющей атмосферы. В первую очередь,  возможность отдохнуть в течение смены, нужна тем сотрудникам ООО «Стеклотехника», кто работает на производстве, там где цена ошибки может быть очень велика.

Выгоды, которые принесет внедрение тренингов и создание комнаты снятия стресса:

• повышение производительности труда (по результатам исследований на 20% и более);
• снижение количества критических ошибок (на 50% и более);
• снижение простудных заболеваний среди сотрудников (снижение стресса повышает иммунитет);
• улучшение социально-психологического климата в коллективе и повышение лояльности сотрудников; уменьшение «текучести» кадров.

Пребывание в комнате снятия стресса заметно снизит уровень гормонов стресса у сотрудников ООО «Стеклотехника». Массаж на кресле снимает повышенный тонус мышц, а кислородный коктейль наполняет энергией. Время пребывания сотрудника в комнате – 20-30 мин. Опираясь на опыт в сфере управления персоналом, внедрение системы мероприятий позволит снизить текучесть персонала на предприятии в 2 раза (т.е. с 22% до 10%). Эффект от снижения текучести кадров на предприятии составит 748,47 тыс.руб. в год. Но, в то же время, внедряемые мероприятия повлекут за собой и расходы на проведение мероприятий (проведение тренингов, создание комнаты снятия стресса и т.д.), их сумма составит 270 тыс.руб./год Соответственно, в целом экономический эффект составит 478,47 тыс.руб./год.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов, А.Я. Конфликтология. Схемы и комментарии: учеб. пособие / А. Я. Анцупов, С. В. Баклановский. - 3-е изд. перераб. и доп. - СПб. : Питер , 2013. - 304 с.
2. Блищенко, В. И., Солнцева, М. М. Кризисы и конфликты на постсоветском пространстве: Научное издание. - М.: ЗАО Издательство "Аспект Пресс", 2014. - 304 с.
3. Гришина, Н.В. Психология конфликта: учеб. пособие для вузов / Н. В. Гришина. - 3-е изд. - СПб. : Питер , 2015. - 576 с. :
4. Гpишинa, Н.В. Позитивные функции конфликтов // Элитариум — Центр дистанционного образования. URL: http://www.elitarium.ru/ (Дата обращения: 16.02.2017)
5. Дopoфeeв, В. Типичные ошибки при разрешении конфликтов// // Элитариум - Центр дистанционного образования URL:. http://www.elitarium.ru/ (Дата обращения: 15.02.2017).
6. Зазыкин, В.Г. Анализ психологических причин конфликтов в организациях и методы их профилактики. URL: http://www.elitarium.ru (Дата обращения: 15.02.2017).
7. Ишутина, Е. Роль руководителя в управлении конфликтами. URL: www.zarplata.ru (дата обращения 15.02.2017)
8. Козлов, В.В. Управление конфликтом [Текст]: Учебник /В.В. Козлов. - М.:Эксмо, 2012. – 339 с.
9. Комната ярости для снятия стресса. URL: http://www.1000ideas.ru/article/biznes/razvlecheniya/biznes-ideya-5731-komnata-yarosti-dlya-snyatia-stressa/(Дата обращения: 15.02.2017).
10. Комната психологической разгрузки на предприятии. URL: http://hr-portal.ru/article/komnata-psihologicheskoy-razgruzki-na-predpriytii (Дата обращения: 16.02.2017).
11. Корпоративные конфликты (споры) : учебно-практическое пособие / Е. Н. Ефименко, В. А. Лаптев. - М. : Проспект, 2014. - 240 с
12. Методы снятия стрессовых состояний. Антистрессовая стратегия для фирмы, сотрудников и руководителей. // URL: http://www.mirpricepov.ru/statya/statya20.php/ (Дата обращения: 15.02.2017).
13. Левкин, Н.В. Управленческие новации и организационный конфликт [Текст] / Н.В. Левкин // Эко. - №2. – 2014.- С, 16-21.
14. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2015. – 264 с.:
15. Организация комнат релаксации и психологической разгрузки на предприятиях. Зачем это нужно? URL: http://doctor-expert.ru/novyj-resus1.html (Дата обращения:15.02.2017).
16. Патлах, И. Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики URL:. www.vbiz.com.ua (Дата обращения: 15.10.2017).
17. Пугачев, В.П. Позитивные и негативные последствия конфликтов. URL: Elitarium.ru (Дата обращения :15.02.2017)
18. Пyгaчeв, В.П. Стили и типология конфликтного поведения. URL: Elitarium.ru (Дата обращения: 15.02.2017)
19. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2016 – 279с.
20. Руденко, А. М., Самыгин, С. И. Конфликтология : учеб. пособие для бакалавров / - Ростов н/Д : Феникс, 2013. - 316 с.
21. Свергун, О. Препарируем конфликт. URL: Kadrovik.Ru: www.vbiz.com.ua. (Дата обращения: 15.02.2017).
22. Соловьева, Ю.А. Конфликты: влияние на персонал в организации и методы управления: учеб.-метод. пособие для послевуз. образования врачей / Ю. А. Соловьева, С. Г. Бецков ; Южно-Уральский гос. мед. ун-т; Каф. общественного здоровья и здравоохранения фак. доп. проф. образования. - Челябинск : ЮУГМУ, 2015. - 76 с.
23. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2016. – 272с.
24. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. - Москва : Проспект, 2013. - 88 с.
25. Фесенко, О.П. Практикум по конфликтологии или учимся разрешать конфликты: учеб. пособие / О. П. Фесенко, С. В. Колесникова. - М. : Флинта: НОУ ВПО "МПСУ", 2015. - 128 с.
26. Фролов, С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2014.- 361 с.
27. Чекмарева, Г. Развиваем конфликтологическую компетентность //Кадровое дело - №13.- 2015.- С. 21-25.
28. Шарков, Ф И. Сперанский, В.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / под общ. ред. засл. деят. науки РФ Ф. И. Шаркова. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2015. - 240 с.
29. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес – школа», 2013. – 388 с.
30. Шило, И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. № 10.- 2014. – С. 8-15.

Приложения

Приложение 1

Диагностика мотивационных ориентации в межличностных коммуникациях
(И.Д. Ладанов, В.А. Уразаева)

1. Рвется в спор	7 6 5 4 3 2 1	Уклоняется от спора
2. Свои доводы сопровождает тоном, не терпящим возражения	7 6 5 4 3 2 1	Свои доводы сопровождает извиняющимся тоном
3. Считает, что добьется своего , если будет рьяно возражать	7 6 5 4 3 2 1	Считает, что проигрывает, если будет возражать.
4. Не обращает внимание на то, что другие не понимают доводов	7 6 5 4 3 2 1	Сожалеет, если видит, что другие не понимают доводов.
5. Спорные вопросы обсуждает в присутствии оппонента	7 6 5 4 3 2 1	Рассуждает о спорных проблемах в отсутствии оппонента
6. Не смущается, если попадает в напряженную обстановку	7 6 5 4 3 2 1	В напряженной обстановке чувствует себя неловко
7. Считает, что в споре надо проявлять свой характер	7 6 5 4 3 2 1	Считает, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции
8. Не уступает в споре	7 6 5 4 3 2 1	Уступает в споре
9. Считает, что люди легко выходят из конфликтов	7 6 5 4 3 2 1	Считает, что люди с трудом выходят из конфликта
10. Если взрывается, то считает, что без этого нельзя	7 6 5 4 3 2 1	Если взрывается, то скоро ощущает чувство вины

Приложение 2

В таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в Вашем коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре Вы поставите знак «*», тем более выражен этот признак в Вашем коллективе.

Опросный бланк методики Ф. Фидлера
	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Дружелюбие									Враждебность
2. Согласие									Несогласие
3. Удовлетворенность									Неудовлетворенность
4. Продуктивность									Непродуктивность
5. Теплота									Холодность
6. Сотрудничество									Несогласованность
7. Взаимоподдержка									Недоброжелательность
8. Увлеченность									Равнодушие
9. Занимательность									Скука
10. Успешность									Безуспешность

Обработка и анализ результатов теста

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов.

Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего.

Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

Приложение 3

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

Опросник

• • А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
  • Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.
  • А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
  • Б. Я пытаюсь уладить дело, учитывая интересы другого и мои.
  • А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
  • Б. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.
  • А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
  • Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
  • А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
  • Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать напряженности.
  • А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
  • Б. Я стараюсь добиться своего.
  • А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
  • Б. Я считаю возможным уступить, чтобы добиться другого.
  • А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
  • Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
  • А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
  • Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
  • А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
  • Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
  • А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
  • Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
  • А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
  • Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
  • А. Я предлагаю среднюю позицию.
  • Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
  • А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
  • Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
  • А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
  • Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
  • А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
  • Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
  • А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
  • Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
  • А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
  • Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
  • А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
  • Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
  • А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
  • Б. Я стремлюсь к лучшему сочетанию выгод и потерь для всех.
  • А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
  • Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
  • А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.
  • Б. Я отстаиваю свои желания.
  • А. Я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.
  • Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
  • А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
  • Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
  • А. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущества моих взглядов.
  • Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
  • А. Я предлагаю среднюю позицию.
  • Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
  • А. Я избегаю позиции, которая может вызвать споры.
  • Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
  • А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
  • Б. Улаживая ситуацию, я стараюсь найти поддержку у другого.
  • А. Я предлагаю среднюю позицию.
  • Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий
  • А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
  • Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

За каждый ответ, совпадающий с ключом, соответствующему типу поведения в конфликтной ситуации начисляется один балл.

КЛЮЧ
№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			А		Б
5		А		Б
6	Б			А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11		А			Б
12			Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16				Б	А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б			А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А

Тест возможно использовать в групповом варианте, как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затраты времени – не более 15-20 минут.

Приложение 4

Тест «Удовлетворенность работой»

(по кн. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2003.)

Методика разработана В. А. Розановой.

Эффективная деятельность работника во многом зависит от его удовлетворенности трудом. Это возможно, если человек ориентирован на содержание труда, когда он работает в благоприятных условиях, у него хорошо организовано рабочее место и трудовой процесс; благоприятные отношения с руководителем и коллегами, достаточное материальное вознаграждение (уровень заработной платы); есть перспектива профессионального роста и многое другое.

Порядок работы.

Обследование может проводиться как индивидуально, так и в группе. Испытуемым раздают анкеты и зачитывают инструкцию: «Перед вами анкета, содержащая 14 утверждений. Просим вас оценить каждое из этих утверждений, обведя кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени удовлетворенности ваших потребностей, запросов и т. п.».

Обработка и оценка результатов.

Суммируются баллы, отмеченные на бланке анкеты. По результатам обследования можно набрать от 14 до 70 баллов. Если человек набирает 40 и более баллов, то это свидетельствует о его неудовлетворенности работой. И соответственно, чем меньше баллов набирает работник, тем выше у него удовлетворенность работой.

Данная анкета может быть использована и для оценки степени удовлетворенности работой группой работников. В таком случае анализируются средние значения показателей по группе и оценка производится по следующей шкале:

15-20 баллов - вполне удовлетворены работой,

21-32 балла - удовлетворены,

33—44 балла — не вполне удовлетворены,

45-60 баллов - не удовлетворены,

свыше 60 баллов — крайне не удовлетворены.

Опросник «УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ»

Инструкция

Перед вами анкета, содержащая 14 утверждений. Просим вас оценить каждое из этих утверждений, обведя кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени удовлетворенности ваших потребностей, запросов и т. п.

Утверждение	Вполне удовлетворен	Удовлетворен	Не вполне удовлетворен	Не удовлетворен	Крайне не удовлетворен
1. Ваша удовлетворенность предприятием (организацией), где вы работаете	1	2	3	4	5
2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т. д.)	1	2	3	4	5
3. Ваша удовлетворенность работой	1	2	3	4	5
4. Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников	1	2	3	4	5
5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	2	3	4	5
6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетенцией вашего начальника	1	2	3	4	5
7. Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия трудозатратам	1	2	3	4	5
8. Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	1	2	3	4	5
9. Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным ) продвижением	1	2	3	4	5
10. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения	1	2	3	4	5
11. Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности	1	2	3	4	5
12. Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту	1	2	3	4	5
13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	1	2	3	4	5
14. В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали другую работу	1	2	3	4	5

Приложение 5

Факторы психологической атмосферы в коллективе ООО «Стеклотехника»

		№ респондента
Ранг фактора	Фактор	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	Фактический параметры псих.атмосферы в соответствии с результатами исследования	М ср.
1	Дружелюбие	2	3	4	5	5	6	4	5	2	3	4	5	2	3	2	4	4	3	5	4	3	4	5	2	4	8	4	4	5	6	Враждебность	4
2	Согласие	2	4	4	5	6	5	2	3	6	7	4	4	4	6	3	4	3	5	6	5	3	2	4	4	2	2	4	3	5	3	Несогласие	4
3	Удовлетворенность	3	4	5	4	4	4	5	6	4	3	3	7	3	8	2	5	6	6	8	6	3	3	7	3	8	2	5	6	6	8	неудовлетворенность	4,9
4	Продуктивность	5	6	5	5	6	7	7	4	4	5	6	6	7	6	8	7	7	6	6	6	5	6	6	7	6	8	7	7	6	6	Скорее непродуктивность	6,1
5	Теплота	5	5	4	4	5	5	5	5	5	5	5	5	6	3	5	5	4	4	4	4	5	5	5	6	3	5	5	4	4	4	Как теплота так и холодность	4,633
6	Сотрудничество	2	5	6	6	6	5	6	7	3	4	7	6	3	5	5	6	5	5	6	3	8	3	6	7	3	5	6	5	5	6	несогласованность	5,167
7	Взаимоподдержка	4	5	4	4	1	5	6	1	5	6	6	3	4	3	5	6	4	4	6	4	6	6	3	4	3	5	6	2	2	6	Скорее недоброжелательность	4,3
8	Увлеченность	2	6	7	7	5	6	6	7	8	7	6	8	8	6	7	8	7	5	2	6	4	6	8	8	6	7	8	4	5	6	Скука	6,2
9	Занимательность	6	6	5	7	7	6	5	5	6	7	8	8	7	8	7	8	7	7	6	2	7	8	8	7	8	4	8	7	4	6	Равнодушие	6,5
10	Успешность	7	6	7	7	5	6	6	7	8	7	6	8	8	6	7	8	7	5	2	6	4	6	8	8	6	7	8	4	5	6	Скорее безуспешность	6,367
	Сумма баллов	38	50	51	54	50	55	52	50	51	54	55	60	52	54	51	61	54	50	51	46	48	49	60	56	49	53	61	46	47	57
	Средняя оценка респондентов	52,16666667

1. ↑

2. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. - Москва : Проспект, 2013.- С. 88. ↑

3. Фролов, С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2014.- С. 165. ↑

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2016. – С. 98. ↑

5. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2015. – С. 113 ↑

6. Чекмарева, Г. Развиваем конфликтологическую компетентность //Кадровое дело - №13.- 2015.- С. 21-25. ↑

7. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес – школа», 2013. – С. 211. ↑

8. Шило, И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. № 10.- 2014. – С. 8-15. ↑

9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2016 – С. 102. ↑

10. Составлено автором курсовой работы. ↑

11. ↑

12. Левкин, Н.В. Управленческие новации и организационный конфликт [Текст] / Н.В. Левкин // Эко. - №2. – 2014.- С, 16-21. ↑

13. Руденко, А. М., Самыгин, С. И. Конфликтология : учеб. пособие для бакалавров / - Ростов н/Д : Феникс, 2013. – С. 33. ↑

14. Патлах, И. Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики URL:. www.vbiz.com.ua (Дата обращения: 15.10.2017). ↑

15. Гришина, Н.В. Психология конфликта: учеб. пособие для вузов / Н. В. Гришина. - 3-е изд. - СПб. : Питер , 2015. – С. 47 : ↑

16. Козлов, В.В. Управление конфликтом [Текст]: Учебник /В.В. Козлов. - М.:Эксмо, 2012. – С. 42. ↑

17. Соловьева, Ю.А. Конфликты: влияние на персонал в организации и методы управления: учеб.-метод. пособие для послевуз. образования врачей / Ю. А. Соловьева, С. Г. Бецков ; Южно-Уральский гос. мед. ун-т; Каф. общественного здоровья и здравоохранения фак. доп. проф. образования. - Челябинск : ЮУГМУ, 2015. – С. 11. ↑

18. Анцупов, А.Я. Конфликтология. Схемы и комментарии: учеб. пособие / А. Я. Анцупов, С. В. Баклановский. - 3-е изд. перераб. и доп. - СПб. : Питер , 2013. – С. 119. ↑

19. Блищенко, В. И., Солнцева, М. М. Кризисы и конфликты на постсоветском пространстве: Научное издание. - М.: ЗАО Издательство "Аспект Пресс", 2014. – С.173. ↑

20. Шарков, Ф И. Сперанский, В.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / под общ. ред. засл. деят. науки РФ Ф. И. Шаркова. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2015. – С. 172. ↑

21. Дopoфeeв, В. Типичные ошибки при разрешении конфликтов// // Элитариум - Центр дистанционного образования URL:. http://www.elitarium.ru/ (Дата обращения: 15.02.2017). ↑

22. Гpишинa, Н.В. Позитивные функции конфликтов // Элитариум — Центр дистанционного образования. URL: http://www.elitarium.ru/ (Дата обращения: 16.02.2017) ↑

23. Зазыкин, В.Г. Анализ психологических причин конфликтов в организациях и методы их профилактики. URL: http://www.elitarium.ru (Дата обращения: 15.02.2017). ↑

24. Ишутина, Е. Роль руководителя в управлении конфликтами. URL: www.zarplata.ru (дата обращения 15.02.2017) ↑

25. Корпоративные конфликты (споры) : учебно-практическое пособие / Е. Н. Ефименко, В. А. Лаптев. - М. : Проспект, 2014. – С. 155. ↑

26. Пугачев, В.П. Позитивные и негативные последствия конфликтов. URL: Elitarium.ru (Дата обращения: 15.02.2017) ↑

27. Пyгaчeв, В.П. Стили и типология конфликтного поведения. URL: Elitarium.ru (Дата обращения: 15.02.2017) ↑

28. Свергун, О. Препарируем конфликт. URL: Kadrovik.Ru: www.vbiz.com.ua. (Дата обращения: 15.02.2017). ↑

29. Фесенко, О.П. Практикум по конфликтологии или учимся разрешать конфликты: учеб. пособие / О. П. Фесенко, С. В. Колесникова. - М. : Флинта: НОУ ВПО "МПСУ", 2015. – С. 51. ↑

30. Шарков, Ф И. Сперанский, В.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / под общ. ред. засл. деят. науки РФ Ф. И. Шаркова. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2015. – С. 177. ↑

31. Методы снятия стрессовых состояний. Антистрессовая стратегия для фирмы, сотрудников и руководителей. // URL: http://www.mirpricepov.ru/statya/statya20.php/ (Дата обращения: 15.02.2017). ↑

32. Комната психологической разгрузки на предприятии. URL: http://hr-portal.ru/article/komnata-psihologicheskoy-razgruzki-na-predpriytii (Дата обращения: 16.02.2017). ↑

33. Организация комнат релаксации и психологической разгрузки на предприятиях. Зачем это нужно? URL: http://doctor-expert.ru/novyj-resus1.html (Дата обращения:15.02.2017). ↑

34. Комната ярости для снятия стресса. URL: http://www.1000ideas.ru/article/biznes/razvlecheniya/biznes-ideya-5731-komnata-yarosti-dlya-snyatia-stressa/(Дата обращения: 15.02.2017). ↑

35. По данным предприятия за 2015 г. ↑

36. По оценке специалистов АНКОР, в России в  среднем цена замены одного рабочего составляет примерно 23% от годовой зарплаты, специалиста — 21%, топ–менеджера — 20%. Общая средняя стоимость замены одного работника другим в России составляет примерно 21% от годового дохода и приближена к международным показателям, считают в АНКОР. ↑