Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества. Люди ежедневно попадают в конфликтные ситуации – дома, на улице, на работе. Неумение правильно вести себя в проблемных ситуациях может привести к деструктивным последствиям.

Важным является изучение, анализ и управление конфликтами на предприятиях, так как неправильное поведение и неумелое управление конфликтной ситуацией может привести к нежелательным последствиям не только для одного человека, но и для всего коллектива предприятия (материальных и моральных убытков).

В основе возникновения и развития конфликтов лежит человеческий фактор. Именно люди, работающие на предприятии, определяют успех бизнеса и психологическую безопасность предприятия. Люди (кадры) могут обеспечить не только успех и процветание предприятия, но могут и погубить предприятие.

В основе методологии проблемы исследования и разрешения конфликтов положен принцип системного подхода. Он включают в себя сочетание эмпирической и теоретической составляющей.

Комплексные опытные наблюдения за динамикой конфликта используются наряду со статистическими данными, анализами показателей деятельности организации. И дают возможность диалектически изучить проблему.

Метод экспертных оценок привлекает ряд специалистов, способных обогатить процесс исследования общими знаниями и информацией.

Степень разработанности вопроса разрешения конфликтов и их комплексного изучения пока остается невысокой, но все большее количество ученых, представителей разных дисциплин занимаются проработкой конфликтологической тематики. Психология и менеджмент, педагогика и социология последнего десятилетия обращают пристальное внимание на проблематику возникновения и ликвидации конфликтов.

Объект исследования – ООО «Радоп».

Предмет исследования - механизм возникновения конфликта на предприятии и особенности управления им.

Целью данной работы является анализ сущности конфликтов и основные способы управления ими на предприятии ООО «Радоп».

Задачами исследования выступают:

Изучить сущность конфликтов и методы управления ими на предприятии.
Выявить особенности возникновения и последствия конфликтов в ООО «Радоп».
Выработать основные направления совершенствования управления конфликтами на предприятии.

Для написания работы были использованы учебные пособия, учебники, монографии, а также периодические издания.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Сущность конфликтов и методы управления ими на предприятии

1.1 Сущность, основные причины и последствия конфликтов

У конфликта, как и у многих понятий, имеется множество толкований и определений. Отличие людей во взглядах, несовпадение оценок и восприятия тех или иных событий приводят достаточно часто к спорной ситуации. Если ситуация, которая сложилась, является угрозой для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента - и конфликт может начаться[23, с. 123].

Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть группами или конкретными лицами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее цель или точка зрения, и мешает то же самое делать другой стороне.

В переводе с латинского языка слово «конфликт» обозначает «столкновение». Конфликт – это столкновение несовместимых друг с другом, противоположно направленных тенденций (интересов, потребностей, социальных установок, ценностных ориентаций, планов и т.д.) в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях и отношениях индивидов или групп людей, связанных с острыми негативными переживаниями, эмоциями [4, с. 155].

Конфликт, как психологическая категория, имеет определенные специфические особенности:

Отсутствие коммуникации между участниками конфликта (участники не слышат и не слушают друг друга);
Противоположность мнений;
Разрушительный характер взаимодействия при отсутствии коммуникации;
Эмоции, положительные или отрицательные состояния;
Нарушение целостности социальных интересов;
Блокирование нормального функционирования системы;
Развитие системы в случае конструктивного решения конфликта.

Конфликт можно представить в виде следующей схемы:

Конфликт = конфликтная ситуация (наличие противоречия) + инцидент

Охарактеризуем суть этих понятий.

Конфликтная ситуация – это нагромождение противоречий, которые содержат существенную причину конфликта.

Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Конфликт – это процесс, происходящий в определенных пределах. Он имеет внешние границы во времени и в пространстве, а также в той социальной системе, в которой зарождается и развивается.

Конфликтное пространство бывает ограничено кабинетом в офисе, территорией организации, района или города; им же нередко становится регион, страна, континент или вся планета. Временные рамки фиксируют длительность конфликта [10, с. 101].

Основными составляющими конфликта являются:

1. Конфликтующие стороны – отдельные личности или группы, которые могут быть замешаны в конфликте, а также другие участник конфликта - сочувствующие, провокаторы (подстрекатели), примирители, консультанты, невинные. [27, с. 65].

2. Зона разногласий – предмет, факт, проблема. Ее не всегда легко обнаружить. Нередко сами участники конфликта ее четко не представляют. Однако, зона разногласий разбухает, когда они начнут конфликтовать, у них появляются новые и новые зоны. Когда конфликтующие достигают согласия в каком-то пункте, то зона разногласий сужается. В случае ликвидации всех различий она исчезает, что означает завершение конфликта.

3. Представление о ситуации. Каждый из участников имеет свое представление о конфликтной ситуации. Конфликтанты видят дело по-разному – это, собственно, и создает почву для их столкновения. По конфликту это означает: если человек считает конфликтную ситуацию реальной, то это вызывает реальные конфликтные последствия.

4. Мотивы. Почему два человека представят одно и то же по-разному? Здесь существует много причин. У каждого человека складывается свой комплекс установок, интересов, потребностей, мнений, идей. Мотивы могут быть как осознанными, так и неосознанными. Люди нередко скрывают истинные мотивы своего поведения, потому что сами их как следует, не понимают. Важным для разрешения конфликта является правильная оценка мотивов конфликтующих.

5. Действия. Когда у конфликтующих людей есть зона разногласий, разные представления о ситуации, которая возникает в связи с существованием этой зоны, то, естественно, эти люди начинают вести себя так, что их действия вступают в противоречие. Действия одной стороны мешают другой достичь своей цели – поэтому оцениваются обоими как негативные, некорректные [6, с.231].

В конфликтных отношениях целесообразно выделить объективные и субъективные факторы, толкающие людей на конфликт.

Объективные факторы – это реально существующие обстоятельства, субъективные факторы – это факторы, которые являются стимулами к конфликтным действиям, обусловленные иллюзорными обстоятельствами.

Конечно, конфликты не возникают сами по себе – на это существуют определенные причины [22, с. 140].

Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Конфликт как социальное явление, дает, несомненно, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он также выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит для выражения недовольства или протеста, информирования конфликтующих сторон об их интересы и потребности. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают объединиться окружающим, мобилизоваться на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе.

Последствия конфликта можно представить следующим образом (таблица 1) [14, с. 156].

Таблица 1

Основные последствия конфликта

Конструктивные	Деструктивные
Разработка и принятие решений	Ухудшение отношений между работниками
Склонность к сотрудничеству	Неудовлетворительный моральный климат
Улучшение взаимоотношений между работниками	Ослабленное сотрудничество в будущем
Появление дополнительных идей	Непродуктивная конкуренция
Возникновения дополнительных альтернатив	Текучесть кадров
	Поиск «врагов»
	Уменьшение взаимодействия участников конфликта

1.2 Основные стадии и виды конфликтов

Как любое социально-психологическое явление конфликт может быть рассмотрен как процесс, протекающий во времени.

Большинство психологов выделяет в динамике конфликта следующие стадии, а именно возникновение предконфликтной ситуации, осознание ее, конфликтное взаимодействие (поведение), решение конфликта и послеконфликтная стадия.

1. Предконфликтная ситуация характеризуется возникновением реального противоречия в потребностях, интересах и целях сторон. Но поскольку нет еще никаких конфликтных действий и оно не осознанное, данная ситуация – это потенциальный конфликт. Противоречие является результатом действий преимущественно объективных причин. Какое же развитие эта ситуация получит, зависит от того, как оценивают и воспринимают ее работники. На этой стадии возникает во взаимоотношениях напряженность, эмоциональные состояния характеризуются повышенной тревожностью[14, с. 87].

2. Осознание предконфликтной ситуации связано с восприятием реальности конфликтов, с пониманием необходимости принятия решения на действия. Часто конфликтность ситуации воспринимается как наличие угрозы по отношению к одной из сторон взаимодействия или по отношению к общественно важным целям и интересам. На этой стадии в поведении большей степени проявляется раздражительность, неприязнь, агрессивность, а порой и неуравновешенность. Человек задумывается и производит модель своего поведения. Итак, осознание конфликтной ситуации является толчком к конфликтному поведению.

3. Конфликтное взаимодействие – острая и эмоционально напряженная стадия конфликта (инцидент). Стержнем конфликтного поведения является блокирование достижения целей другой стороной (среди средств такого блокирования могут быть искажения информации, апелляция в вышестоящие органы и др.). Многократно обостряется эмоциональный фон протекания конфликта, порой люди становятся неуправляемыми. Терпение и терпимость, волевое саморегулирования должны препятствовать развитию конфликта[13, с. 27].

4. Разрешение конфликта. Данная стадия может и должна начинаться, минуя конфликтное взаимодействие. Достаточно часто одна из сторон или обе замечают элементы конфликтности на первых двух стадиях и делают все возможное для устранения объективных причин конфликтной ситуации. При этом используются такие формы корректного решения конфликта, как переговоры, коллективное обсуждение возникшей противоречия, обращение к третьему лицу (посредничество), переключение внимания с аффективно-напряженных отношений в сферу деловых отношений и др [19, с. 60].

5. Послеконфликтная стадия характеризуется глубокими переживаниями сторон. Состоялась разрядка напряжения, и участники «выплеснули эмоции». Часто у них возникает чувство вины, сожаления и даже раскаяние. На этой стадии происходит коррекция их самооценок, притязаний и отношений. Именно в послеконфликтной стадии, когда участники конфликта готовы к позитивным изменениям, можно проводить искренний, объективный и конструктивный разбор дальнейшего развития взаимоотношений[32, с. 123].

Необходимо отметить, что в ходе конфликта возможно различное сочетание рассмотренных выше стадий. Они могут приобретать вполне определенную значимость и быть разными по продолжительности.

Существуют различные классификации конфликтов в зависимости от:

1. Способа решения: насильственные и ненасильственные.

2. Потребностей: интересов; взглядов.

3. Природы возникновения: политические; социальные; экономические.

4. Степени проявления: открытые; скрытые.

5. Количества участников: внутриличностные; между личностью и группой; межличностные; межгрупповые.

6. Степени вовлечения сотрудников: горизонтальные; вертикальные; смешанные.

7. Результат их последствий для предприятия: конструктивные; деструктивные.

8. Формы проведения: институционализированные; стихийные.

9. Времени протекания: затяжные; скоротечные.

10. Масштабы распространения: локальные; широкомасштабные.

11. Временных параметров: единичные; периодические; частые [4, с. 127].

В рамках организации выделяют следующие виды конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт.

Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт.

Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю[22, с. 130].

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

4. Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности [10, с. 145].

Выводы по первой главе

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов, и помешать другой стороне, сделать то же самое.

Потенциальные причины конфликта – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интеграции, постановку высших по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным негативным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальных организаций. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Есть пять методов решения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, переговоры.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.

Глава 2 Анализ и диагностика конфликтов среди персонала в ООО «Радоп»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие ООО «Радоп» организовано в 1990 году. За более чем 20-летний период пройден путь от небольшой производственной базы до полноценного, высокотехнологичного предприятия. Была проведена огромная работа по укреплению материально-технической базы, закуплено и изготовлено своими силами новое оборудование, построены новые цеха, значительно расширен спектр оказываемых услуг, вырос профессиональный уровень специалистов.

Сегодня предприятие, по своему техническому и профессиональному уровню, не уступает передовым предприятиям в данной отрасли.

В соответствии с уставом ООО «Радоп» основным органом управления является единоличный исполнительный орган, т.е. директор.

Дополнительные органы управления представляют собой те органы управления Общества, которые образуются исключительно по волеизъявлению участников Общества. Обязанность учреждения дополнительных органов управления Общества законодательно не предусмотрена.

В ООО «Радоп» дополнительным органом управления является совет директоров. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется исполнительным единоличным органом – директором. Единоличный исполнительный орган (директор) избирается советом директоров Общества.

Совет директоров в соответствии с Уставом Общества определяет:

дату, время и место проведения собрания;
повестку дня собрания;
порядок проведения собрания;
внесение дополнений и изменений в Устав;
выбор директора;
решение о реорганизации Общества;
решение о ликвидации Общества, определение ликвидационной комиссии, а также утверждение ликвидационных балансов и многое другое.

Исполнительный орган в лице директора подотчетен совету директоров.

Директор предприятия осуществляет деятельность на принципах единоначалия и выполняет следующие функции:

действует от имени предприятия без доверенности в отношениях со всеми учреждениями, предприятиями, организациями;
принимает работников предприятия на работу;
имеет право подписи всех бухгалтерских, правовых документов предприятия;
утверждает штатное расписание предприятия;
издает распоряжения и приказы, обязательные всеми работниками предприятия для исполнения;
обеспечивает ведение отчетности и бухгалтерского учета, организует обеспечение сохранности материального имущества предприятия;
распоряжается в установленных уставом пределах имуществом предприятия;
обеспечивает выполнение по договорам обязательств;
обеспечивает безопасные условия труда персонала.

Главный специалист по маркетингу и снабжению осуществляет следующую работу:

составляет проекты перспективных, оперативных годовых и планов субподрядных и подрядных работ;
доводит до исполнителей плановые задания;
организует учет по их выполнению и составляет по работе отчет;
проводит экономический анализ осуществления производственно-хозяйственной деятельности;
разрабатывает по выполнению повышения эффективности работы предложения и т.д.

Проектный отдел осуществляет следующие функции:

разработка технико-коммерческих предложений;
подбор оборудования;
изготовление необходимой документации и др.

Главный инженер несет ответственность за воплощение технической политики в жизнь. Главный механик контролирует и организует эксплуатацию арендованного и собственного парка машин, оборудования и механизмов; контролирует деятельность ремонтно-механических мастерских. Главный энергетик контролирует и организует эксплуатацию связи и энергетического хозяйства.

Отдел главного бухгалтера разрабатывает проект перспективных оперативных и годовых планов по труду; подготавливает и контролирует по правильному расходу фонда заработной платы и повышению производительности труда мероприятия; внедряет научную ориентацию труда и т.д.

2.2 Анализ причин и последствий конфликтов

Попытаемся проанализировать основные причины конфликтных ситуаций на предприятии ОАО «Радоп»:

Рассмотрим конкретную ситуацию на предприятии: цель работы бухгалтерии предприятия – организация и ведение бухгалтерского учета, цель работы отдела продаж - организация эффективной системы сбыта продукции с использованием гибкой системы скидок. Начальник отдела продаж вместе с сотрудниками отдела продаж организовал следующих проект: разработал систему скидок на реализуемую продукцию и начал ее оперативное внедрение в практику. Однако, как оказалось позже разработанная система скидок на продукцию не соответствует действующей государственной системе ценообразования. Возникает конфликт интересов – бухгалтер предприятия отрицательно отзывается о несогласованных с ним действиях начальника отдела продаж, так как применение такой системы скидок может привести к штрафным санкциям со стороны контролирующих органов. Путь решения конфликта – участие работников бухгалтерии в процессе разработки системы скидок, согласование общих действий.

Таким образом видно, что цели деятельности могут стать реальной причиной конфликтных ситуаций на конкретном предприятии РФ.

Директором предприятия было принято решение о найме сотрудника, имеющего высокий образовательный уровень, но специализация которого не соответствует занимаемой должности. В результате таких действий у руководящего сотрудника сложились конфликтные отношения с подчиненными, так как он не в состоянии поставить перед ними конкретные цели и задачи. Результат – снижение эффективности деятельности структурного подразделения предприятия.

Руководство предприятия незаслуженно недооценивает потенциальные возможности молодых сотрудников, которые проработали на предприятии определенный срок. При появлении вакантных руководящих должностей в соответствующих отделах предпочтение отдается привлекаемым извне специалистам, хотя их уровень профессиональной пригодности не всегда соответствует занимаемой должности. Кроме этого теряется достаточно много времени пока новый руководитель войдет в сущность дела и уяснит свой обязанности. Таким образом, нарушается цепочка карьерного роста внутри организации.

Директор ООО «Радоп» не достаточно хорошо оценил степень конфликтности некоторых нанятых работников предприятия, ввиду чего их действия всегда были связаны с возникновением конфликтных ситуаций на предприятий. Неумение общаться с другими членами трудового коллектива, а также отсутствие лояльности к профессиональному мнению других сотрудников отделов затруднили коммуникационный процесс, а эффективность принимаемых решений снизилась.

Путь решения конфликта – необходимо попытаться устранить причины агрессивности отдельных сотрудников (возможно необходимо направить их излишнюю энергию в необходимое русло) или принять решение об их переводе в другие отделы. Если вышеуказанные меры окажутся неэффективными, то их необходимо уволить с предприятия.

Руководство предприятия частично наметило перспективы карьерного роста для отдельных сотрудников отделов, при этом многие сотрудники не видят перспектив своего роста по служебной лестнице. Отсутствие перспек-тив служебного роста приводит к тому, что в некоторых отделах предприятия падает заинтересованность сотрудников в результатах их деятельности, т.е. теряется стимул к более эффективному труду. Бытующее мнение в некоторых отделах- зачем мне напрягаться, если повышение дадут другому, мне за это не платят.

Первый закон макроэкономики – человеческие потребности безграничны, а ресурсы ограниченны. Именно поэтому на предприятии всегда будет иметь место неудовлетворенность оплатой труда или недостаточной развитостью материально-технической базы. На нашем предприятий руководством был четко осознан этот принцип. Кроме этого руководитель отдает себе отчет, что оплата труда каждого сотрудника должна соответствовать результатам его деятельности. На предприятии была введена прогрессивная система оплаты труда без установления верхней границы заработка. Это позволило создать условия не только для материальной заинтересованности труда каждого, но и для осуществления различного рода инноваций.

Таким образом, проблема конфликтных ситуаций, связанных с ограниченностью ресурсов на нашем предприятий частично решена. Однако вопросы развития материально-технической базы на рабочих местах на предприятии требуют дополнительных вложений средств.

На нашем предприятии были случаи назначения на руководящие должности сотрудников, личные качества которых не соответствуют лидеру. Профессионализм данных сотрудников не вызывал сомнения, однако умение управлять трудовым коллективом, четко ставить задачи и определять цели деятельности отсутствовало. Это вызвало зависть других членов коллектива и негодование руководства, так как результаты деятельности ухудшились.

Выход из такой ситуации был найден следующим образом – на руководящие должности стали назначать деятельных и амбициозных людей, способных эффективно организовать труд подчиненных и направить их энергию в нужное русло. Людей же с высоким профессиональным уровнем, но отсутствием ярко выраженных качеств лидера перевели на должность замов. Таким образом было обеспечено следующее- высокий профессиональный уровень руководства структурными подразделениями, маневренность организации и либеральность при принятии управленческих решений.

В большинстве случаев конфликты на предприятиях возникают потому, что руководитель не обладает высоким профессиональным навыком управления и не владеет в должной степени искусством управления. (особенно когда управление осуществляет сам собственник предприятия). В нашем случае учредителями организации был назначен на должность руководителя привлеченный со стороны человек, имеющий практические навыки управления, поэтому деятельность самого руководителя и его профессиональный уровень не вызывают сомнения, а умение решать конфликтные ситуации оперативно и эффективно является положительным моментом работы именно на этом предприятии. Таким образом несдержанность руководителя отсутствует, а умение вести себя корректно в различных ситуациях способствует решению основной задачи организации – а именно, - реализации интересов собственником и членов трудового коллектива.

Таким образом, на нашем предприятии конфликты являются неотъемлемой частью повседневной жизни. Однако умение разрешать конфликтные ситуации приводит к тому, что негативнее (деструктивные) последствия конфликтов отсутствуют, а все решения принимаются в конструктивном ключе. Другими словами из любого конфликта извлекаются полезные выводы, которые в последствии используются в деятельности для достижения слаженности коллектива и повышению эффективности.

2.3 Оценка эффективности управления конфликтами на предприятии

ООО «Радоп» в основном базируется на продаже и (сервисном) обслуживании клиентов. Это значит, что ежедневно почти всем сотрудникам фирмы приходится тем или иным образом встречаться, общаться, решать вопросы с большим количеством людей - это и покупатели, и клиенты сервисного центра, и конкуренты, и, наконец, сослуживцы.

Каждый человек индивидуален, у каждого свои проблемы, переживания, у каждого свой характер. Чтобы не возникало конфликтных ситуаций, нужно уметь находить подход к любому человеку. Это далеко не всегда и не у каждого получается.

В данной фирме, как уже было определено раньше, большинство работников - это молодые люди, которые совсем недавно начали свою профессиональную деятельность на рынке товаров и услуг. Ежедневно им приходится решать массу вопросов, и, естественно, возникают конфликты: различные взгляды и мнения на ту или иную ситуацию, несовпадение интересов и многое другое.

В ООО «Радоп» нередко возникают конфликты с покупателями. Чаще всего это происходит в результате чрезмерной придирчивости самих покупателей, их неуважительном отношении и грубости.

Конфликты с конкурирующими фирмами могут возникнуть по причине «переманивания» работников, покупателей или клиентов сервисного центра на свою сторону.

Разногласия между руководителем и его подчиненными могут возникать по нескольким причинам:

работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
из-за плохого настроения руководитель срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними и т. д.

Генеральный директор часто бывает в командировках или просто отсутствует на рабочем месте, поэтому очень редко принимает участие в разрешении конфликтов, а также в их предотвращении. Конфликтные ситуации иногда пытается разрешить старший инженер, но ему это не всегда удается.

При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Прежде чем идти на крайние меры (лишение премии, увольнение) проблемную ситуацию можно попытаться разрешить «мирными» способами, а лучше попытаться предотвратить возникновение конфликтов.

Выводы по главе 2

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии показал, что в процессе деятельности ООО «Радоп» нередко возникают разногласия, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются, как столкновения между:

генеральным директором и его подчиненными;
сотрудниками предприятия;
клиентами и обслуживающим персоналом.

В результате проведенного анализа выяснилось, что генеральный директор данной фирмы очень редко участвует в разрешении возникающих конфликты, а тем более, в их предупреждении. Основным способом разрешения здесь является материальное наказание, т.е. лишение премии, причитающихся процентов от продажи или удержание части оклада.

Таким образом, в атмосфере коллектива присутствует напряжение, существует недоверие к руководителю. Это происходит потому, что генеральный директор не желает взаимодействовать со своими подчиненными, невнимательно к ним относится, не проявляет заботу об их физическом и эмоциональном состоянии.

Глава 3 Основные направления совершенствования управления конфликтами на предприятии

Анализируя состояние профилактики и управления конфликтами в ООО «Радоп», можно сделать вывод, что конфликты и проблемные ситуации в коллективе очень частое явление. Они возникают из-за следующих основных недостатков:

1. Недостатки, связанные с организацией трудовой деятельности.

2. Недостатки в управлении, вызванные неумением расставить людей на рабочие места, согласно их психологических особенностей, квалификации и т.д.

3. Недостатки, связанные с межличностными отношениями в коллективе.

4. Отсутствие в организационной структуре службы, которая бы занималась следующими вопросами:

Социально-психологическая диагностика;
Анализ и урегулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства;
Управление производственными и социальными конфликтами и стрессами.

В состав организационной структуры ООО «Радоп» входит отдел кадров, но в нем работает только один человек – начальник отдела – мужчина пенсионного возраста, у которого нет желания и времени на то, чтобы заниматься предупреждением конфликтов и их урегулированием.

На предприятие не приглашаются специалисты-психологи, которые могли бы проводить беседы с коллективом, организовывать ролевые игры, психологические тестирования, проводить разъяснительную работу среди руководителей служб и подразделений по сотрудничеству со своими подчиненными[27, с. 230].

Данные недостатки и вызывают такую текучесть кадров и плохие отношения в коллективе.

Конфликты, возникающие в ООО «Радоп», могут иметь как конструктивные последствия, так и деструктивные. На данном предприятии в большинстве случаев конфликты приводят к негативным последствиям:

Ухудшение отношений между работниками;
Неудовлетворительному моральному климату;
Ослабленному сотрудничеству;
Текучесть кадров;
Поиск «врагов»;
Уменьшение взаимодействия участников конфликта;
Росту вражды между участниками конфликта;
Снижению производительности труда, что в свою очередь приводит к материальным убыткам предприятия.

Для того, чтобы конфликт имел положительные последствия, руководству ООО «Радоп» необходимо знать, что способствует этим последствиям:

1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает. Изменить мотивацию поведения работника можно несколькими способами – от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных проступок, если руководитель в чем-то не прав.

2. Следует аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному можно подкрепить правовыми нормами.

3. Уметь слушать подчиненного в конфликте. Иногда руководители принимают неверное решение из-за отсутствия информации, которую мог получить от подчиненного, выслушав его.

4. Руководителю необходимо вникать в заботы подчиненного.

5. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно решать, так как ухудшаются межличностные отношения, увеличивается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости[12, с. 120].

6. Не следует повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным. Грубость – признак того, что руководитель не обладает конфликтной ситуацией и собой. Слово – основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не для его обострения.

7. Нельзя обращаться к подчиненному на «ты», поскольку это является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаясь к нему на «Вы».

8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Можно использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия

9. Руководителю нельзя злоупотреблять должностным положением. Должностное положение – солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу применяют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта[33, с. 67].

10. Не стоит затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными оскорблениями и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением продолжительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

11. Руководителю не следует бояться идти на компромисс, особенно когда он не уверен в своей правоте.

12. Если руководитель не прав в конфликте, тем лучше для него не затягивать и уступить подчиненному. Сделать это лучше один на один с подчиненным, указав подчиненному, что он также допустил просчеты.

Соблюдение этих рекомендаций поможет предотвратить конфликтные ситуации в ООО «Радоп», а если они и произойдут, то конструктивно их решить и найти оптимальный выход из конфликта.

Выводы по третьей главе

Для предупреждения и предотвращения конфликтных ситуаций на предприятии предлагается внести изменения в организационную структуру предприятия и проводить хорошо спланированную кадровую политику.

Соблюдение этих рекомендаций поможет предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их решить и найти оптимальный выход из конфликта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Есть пять методов решения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, переговоры.

генеральным директором и его подчиненными;
сотрудниками предприятия;
клиентами и обслуживающим персоналом.

К основным недостаткам в управлении конфликтными ситуациями в ООО «Радоп»:

– Отсутствие специалистов по работе с персоналом – менеджеров по персоналу;

– Психологическая необразованность руководителей подразделений по работе с подчиненными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ. // «Российская газета», № 256, 31.12.2001.
Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: ПИТЕР, 2012. – 288 с.
Бизюков П.В. Индивидуальные трудовые конфликты: могут ли работники защитить свои права в одиночку. – М.: ЦСТП, 2014. // Режим доступа: http://issuu.com/llpa/docs/individual_labor_conflicts
Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. – М.:Элит, 2012. – 392 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. – 504 с.
Виханский О.С. Менеджмент. – М.: 2013. – 528 с.
Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 223 с.
Все о трудовых правах. Как бороться с хамством? // Режим доступа: http://trudprava.ru/?id=1449.
Гаврилов М. Увольнение сотрудников или аутплейсмент. // Финансовая газета. – 2013. – № 27. – С. 48-51.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 480 с.
Дорофеева Л.И. Менеджмент: конспект лекций. – М.: Эксмо, 2014. – 192 с.
Заренин М. В. Менеджмент. Организация управленческой деятельности. – Гомель, 2013. – 288 с.
Кирпичникова В. Типы личности: ищем рычаги управления. // Отдел кадров. – 2012. – №7. – С. 74-76.
Коноваленко Т. Конфликт: победить или выиграть. // Отдел кадров. – 2012. – № 2 – С. 67-70.
Лановенко Е. Конфликт-менеджмент: диагностика, модерация и интервенции // Отдел кадров. – 2013. - № 8 – С.64-68.
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2012. – 229 с.
Маренков Н.Л. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко; Моск. экон.-фин. ин-т. – М.:Трикста Акад. Проект, 2014. – 461 с.
Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом организации. – М.: Кнорус, 2013. – 512 с.
Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2013. – 482 с.
Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. – К., 2015. – 360 с.
Одегов Ю. Г. Экономика персонала: учебник. Ч. 1. Теория / Ю.Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 1054 с.
Пластинина Н.В. Комментарий к основным положениям Трудового кодекса РФ. – М.: КонсультантПлюс, 2014.
Проблемное поле индивидуальных трудовых конфликтов. // Режим доступа: http://book-science.ru/social/sociology/problemnoe-pole-individual-nyh-trudovyh-konfliktov.html?page=5.
Рогачева М.И. Переговоры как метод решения конфликтов в организации. // Управление персоналом. – 2012. – № 11-12. – С. 70-71.
Рогожин М. Ю. Управление персоналом: практ. пособие / М. Ю. Рогожин. – М. : Проспект, 2012. – 308 с.
Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебник. – М.: Дело, 2011. – 405 с.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб.: Питер, 2012. – 416 с.
Тебекин А. В. Управление персоналом: учеб. / А. В. Тебекин. – М.: КноРус, 2011. – 623 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Прогресс, 2013. – 254 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2012. – 504 с.
Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова П.С. – М.: Инфра-М, 2013. – 486 с.
Управление персоналом: учебник / [Вернигорова Т. П.]; под общ. ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2010. Учебники Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. – 606 с.
Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2012. – 415 с.
Чумиков А.Н. Управление конфликтами. – М.: Дело, 2012. – 233 с.
Шипунов В. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2012. – 372 с.
Ямпольская Д.О. Менеджмент / Д.О. Ямпольская, М.М. Зонис. – СПб: Изд. Дом. «Нева», 2013. – 288 с.
Яновский А. Конфликты – фактор опасности для бизнеса предприятий. // Отдел кадров. – 2011. – №7 – С. 12-13.