Технологии и методы продаж в гостиничном бизнесе. Особенности продаж гостиничных услуг

Содержание:

Введение

Актуальность. Индустрия туризма и гостеприимства занимает важное место в экономике многих стран мира. Постоянно увеличивается количество людей, вовлеченных в туризм и путешествия. Услуги, предоставляемые индустрией гостеприимства, выступают средством оздоровления, обеспечения не только материального, но и морально‐психологического комфорта людей, удовлетворения эстетических запросов. Специалисты, занятые в сфере индустрии гостеприимства, должны быть полностью ориентированы на потребителя.

Успех любого бизнеса заключается не только в качестве продаваемого продукта, количестве капиталовложений в его создание и развитие. Услуги или товары должны быть продаваемыми, а это в немалой степени зависит от правильного построения системы продаж. Роль эффективных продаж в любом бизнесе трудно переоценить. В условиях высокой конкуренции и при многообразии предложений количество клиентов напрямую зависит от того, насколько хорошо работает отдел продаж, будь то производственная фирма или предприятие, работающее в сфере услуг.

Любая компания должна иметь гарантированный сбыт товаров или услуг, окупающий ее работу и приносящий прибыль. Не является исключением и гостиничный бизнес. С учетом того, что конкуренты, как говорится, не сидят на месте, без профессиональных сейлз-менеджеров бизнес будет терять стабильность, а, закрыв глаза на проблему продаж сегодня, через некоторое время решать ее станет гораздо сложнее, поэтому осваивать новинки в области управления продажами необходимо постоянно.

Цель работы – разработать рекомендации, направленные на рост продаж в отеле «Роза Ветров».

Задачи работы:

1) исследовать особенности организации продаж гостиничного продукта;

2) рассмотреть вопросы построения системы продаж в гостинице;

3) дать общую характеристику деятельности отеля «Роза Ветров»;

4) дать оценку динамике и структуре продаж;

5) разработать мероприятия, направленные на рост продаж услуг гостиницы.

Объект исследования: гостиница «Роза Ветров», г. Великий Новгород.

Предмет исследования: технологии продаж гостиничных услуг.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских исследователей в области гостиничного менеджмента. В процессе исследования использовались методы анализа и синтеза, сравнения и обобщения, методы финансово-экономического анализа.

Информационной базой исследования является финансовая отчетность, отчеты гостиницы «Роза Ветров».

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты организации продаж в гостиничном бизнесе

1.1. Особенности продаж гостиничных услуг

Сущность предоставления услуги размещения состоит в том, что, с одной стороны, в пользование предоставляются специальные помещения (гостиничные номера), с другой стороны, предоставляются услуги, выполняемые непосредственно персоналом гостиницы: услуги портье по приему и оформлению гостей, услуги горничных по уборке гостиничных номеров. Современный покупатель хорошо осведомлен о ценах, более требователен, не прощает оплошностей, а конкуренты наперебой предлагают ему аналогичные Экономика или превосходящие по качеству услуги. Поэтому главная задача, сегодня заключается не в том, чтобы насытить потребительский спрос, а в том, чтобы приобрести постоянных клиентов^[1].

Основными показателями эффективности продаж в гостиничной индустрии являются коэффициент загрузки, доход от продажи номеров, средний дневной тариф на номер, средний дневной тариф на человека (место), средняя продолжительность проживания, среднее количество человек на комнату^[2]. При этом учитывается не только классификация номерного фонда и сегментация тарифов, но и информационная организация источников поступления доходов, географическая сегментация поступления броней, а также структурный подход к информации туристических агентств и корпоративных организаций, загружающих гостиницу^[3].

Используется несколько вариантов услуг по продаже гостиничных помещений. Данная информация позволяет формировать цены на проживание в зависимости от: валют, сезонов, дней недели, загрузки гостиницы, типов номеров, количества проживающих в номере взрослых, количества проживающих в номере детей, дополнительных услуг, включенных в пакет проживания, скидок процентных, скидок суммовых^[4].

По каждому тарифному плану формируется статистика, позволяющая управленческому персоналу подобрать наиболее эффективный тариф в зависимости от сезона.

С целью продвижения гостиничной услуги возможно использование дисконтных карт для постоянных клиентов гостиницы. При этом рационально использовать дисконтные карты не именные, и гости могут передавать их своим друзьям и родственникам, скидка по дисконтным картам составляет 3–5%.

Гостиницы, которые стремятся к увеличению объемов продаж и доходов, уделяют много времени и ресурсов поиску и привлечению новых потребителей, что предполагает определение потенциальных целевых групп, их классификацию и привлечение внимания возможных покупателей. Гостиница разрабатывает рекламные сообщения и распространяет их среди потенциальных клиентов^[5].

Следующая задача – отбор потенциальных туристов, которые действительно мо- гут стать выгодными для гостиницы клиентами, ранжирование и превращение их в реальных потребителей. А затем необходимо как можно дольше поддерживать с ними взаимовыгодные отношения.

Непосредственно сама техника продаж предполагает спокойную обстановку, тихие номера, первоклассный сервис, доступные цены на услуги. Правда, всё это недостаточно эффективно для высокого уровня продаж. Так- тика продвижения всегда имеет большое значение, но в гостиничном бизнесе она приобретает особую значимость^[6].

Продвижение в гостиничной сфере направлено на реализацию следующих мероприятий:

• путем специальных мероприятий и методик вызывать желание клиента приобрести предлагаемое продавцом;
• способствует большему, скорейшему и лучшему процессу покупки;
• путем тактично и правильно организованных презентаций знакомит клиентов с новым предложением в гостиничной области, отвечающим их ожиданиям^[7].

Технология продаж – стандартный набор описанных действий, регламентирующий взаимодействия с покупателями сотрудников компании, непосредственно занятых в работе с клиентами. Являясь частью системы управления отношениями с клиентами, такой стандарт создает одно из ключевых конкурентных преимуществ компании, нацеленное на интенсивное увеличение объема продаж^[8].

При отсутствии стандарта каждый менеджер по продажам является носителем уникальных знаний о компании и продукте. В случае его ухода из организации возникают риски потери клиентов и значительные издержки – уже понесенные затраты на его обучение и затраты на подбор и обучение нового менеджера. Технология продаж соединяет потребности клиента со свойствами продукта, то есть обеспечивает продажу. Следовательно, основными составляющими технологии продаж являются: понимание потребностей клиента, знание свойств ‐ преимуществ и выгод собственного продукта^[9].

1.2. Построение системы продаж в гостиничном предприятии

Построение службы продаж в гостинице всегда начинается с определения четких целей и стратегии работы. Чтобы эффективно выстроить работу службы продаж в гостинице, в первую очередь необходимо найти четкие ответы на несколько важных вопросов: что продает гостиница, каков конкурентный ряд на рынке, в чем преимущества отеля и кто его клиент. Качественно изучив свой продукт и возможности конкурентов, можно выделить собственные сильные стороны. Имея четкие ответы на обозначенные вопросы, компоновка отдела продаж и выстраивание стратегии продаж становятся намного легче. Существуют разные схемы построения отдела продаж^[10].

Например, если гостиница является монополистом в городе по каким-либо критериям (то ли благодаря своему расположению, то ли в силу уровня сервиса, инфраструктуры), достаточно будет выстроить отдел продаж, следуя так называемой облегченной модели. Речь идет о структуре, когда есть один руководитель службы и отдел бронирования, который работает с поступающими заказами и контрактами. Эта модель применяется в том случае, если нет необходимости продуцировать какой-то новый бизнес, а основная задача заключается только в поддержании работы гостиницы^[11].

В то же время если отель работает в среде с высоким уровнем конкуренции, то формированию sales-стратегии необходимо уделить особое внимание. В данном случае придется заняться активными продажами посредством собственных сил и обширным стимулированием партнеров по продвижению отеля среди своих клиентов.

Создание системы продаж любой гостиницы в первую очередь начинается с сегментирования потенциальных клиентов и определения, какие из них являются приоритетными. Для того чтобы каналы продаж гостиничных услуг работали эффективно, прежде всего необходимо правильно определить целевую аудиторию отеля. В целом же каналы продаж можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним относятся прямые продажи отеля, в частности, через отдел бронирования, сайт отеля, взаимодействие с корпоративными клиентами, постоянными и потенциальными гостями отеля. Для внешних каналов характерны агентские продажи (туристические операторы и агентства) и глобальные системы дистрибуции (GDS).

Главная задача отдела продаж в отеле — получение прибыли от продажи гостиничных номеров, конференц-залов, банкетов и конференций. По большому счету отдел продаж отвечает за всю доходную часть бюджета гостиницы. Кроме того, этот департамент несет ответственность за формирование цен на номера и тарифной сетки в зависимости от сезонности, спроса и предложения на рынке, а также налаживание связей и заключение корпоративных и агентских контрактов. К тому же в прямые обязанности отдела продаж входит написание ежегодного бизнес-плана, в котором подробно представляется анализ рынка, конкурентов, сильных и слабых сторон самого отеля, существующих и потенциальных клиентов, а также разработка стратегии и плана действий на следующий год^[12].

Несмотря на то что у каждого отеля, как правило, свои предпочтения в работе с теми или иными каналами продаж, в основном практически все отельеры полагают, что только эффективный микс из разных каналов продаж может обеспечить постоянную высокую загрузку гостиницы.

Рассмотрим подробнее специфику работы каждого канала продаж.

Эффективность внутренних продаж напрямую зависит от профессионализма менеджеров по продажам отеля. Деятельность собственного отдела продаж гостиницы зачастую распространяется преимущественно на корпоративных клиентов. Причем если небольшие гостиницы имеют возможность привлекать только командировочных гостей, то отели покрупнее с широким спектром дополнительных услуг для бизнеса сосредоточены на поиске клиентов, практикующих проведение различных мероприятий^[13].

Если отель располагает конференц-залами и может одновременно принять большое количество гостей, то фокус продаж будет направлен на комплексные мероприятия, доходность от которых выше, нежели от размещения единичных клиентов. Чтобы привлекать «корпорантов» для проведения в гостинице конференций и семинаров, в первую очередь необходимо выяснить, кто на рынке живет такими мероприятиями. Именно поэтому важную роль для данного канала продаж играет мониторинг бизнес-активности, знание специфики работы различных бизнес-сегментов. Менеджер по продажам должен жить тем сегментом, который он ведет, постоянно изучать своего потенциального клиента, чтобы полностью осознать, с каким продуктом он работает.

Еще одним важным внутренним каналом продаж для любой гостиницы является ее интернет-ресурс. Отельный бизнес — один из немногих, где веб-сайт может быть не только основным источником информации, но и привлекать реальных клиентов. При этом для гостиницы сайт продолжает оставаться самым дешевым из электронных каналов дистрибуции и потенциально может обеспечивать до 10% продаж. Веб-сайт гостиницы должен быть максимально простым и при этом информативным, правильно преподносить «настроение» отеля. Важную роль играет эффективный модуль бронирования, благодаря которому гость может быстро выбрать категорию номера, забронировать его и оплатить удобным для него способом^[14].

При наполнении сайта стоит учитывать потребности в информации об отеле всех контрагентов, которые будут им пользоваться, будь то туристическая компания или потенциальный клиент. Информация должна доноситься простым, доступным и желательно официальным языком. Особо важную роль в формировании симпатии (а в дальнейшем и лояльности) к гостинице также будет играть визуальная составляющая веб-страницы. Картинка, которую видит клиент или партнер, зайдя на ваш веб-ресурс, должна произвести на него приятное впечатление. Ведь создание позитивного настроения у гостя — важная миссия любого отеля, выполнять которую стоит уже на стадии первого знакомства клиента с представительством гостиницы в Интернете. Посетитель не должен испытывать трудности в работе с сайтом. Темное пятно на имидже гостиницы может оставить даже несколько тяжелых изображений, загрузку которых придется ожидать несколько минут^[15]. Особое впечатление у потенциального клиента также всегда оставляет раздел бронирования. Раздражение гостя, полученное от долгого ожидания процедуры бронирования номера, обязательно отразится на его дальнейшем отношении к отелю, понятное дело — далеко не в лучшую сторону. Еще одним важным моментом будет прозрачное ценообразование. Если в изначальной цене, указанной на сайте, не учтен, например, какой-либо налог, в результате чего при бронировании стоимость размещения в гостинце может существенно вырасти, чем, конечно же, неприятно удивить потенциального клиента, в таком случае рассчитывать на дальнейшую лояльность клиентов уже не стоит^[16].

Среди внешних каналов продаж одним из важнейших для большинства гостиниц также являются туристические компании. Особенность работы с такими партнерами заключается в комплексных продажах услуг гостиницы совместно с трансфером, экскурсиями. Чтобы эффективно взаимодействовать с туристическими компаниями, необходимо изучать их клиентов и сегменты, в которых они работают. Ведь существует множество национальных особенностей клиента. Например, для гостей из Японии необходимо предоставить максимальное количество идентичных по размерам и интерьеру двухместных номеров с отдельными кроватями. Поэтому менеджер по продажам, кроме знания своего партнера-туроператора, должен еще и хорошо понимать потребности конечного клиента, чтобы грамотно сформировать продукт, который будет пользоваться спросом^[17].

Поскольку, работая с турагентами и туроператорами, у отеля нет возможности напрямую влиять на формирование лояльности конечного потребителя, эту категорию контрагентов стоит рассматривать преимущественно как способ привлечения новых клиентов, а не как основную статью доходности. Кроме того, очень многие турагентства работают с ярко выраженной сезонностью, поэтому, фокусируясь на данном канале продаж, всегда остается риск существенного падения доходов отеля в «застойный» сезон^[18].

Однако не следует недооценивать этот канал продаж. Туркомпании, как никто другой, участвуют в создании имиджа отеля среди его потенциальных клиентов, поэтому формирование их лояльности к гостинице должно стать основополагающим ориентиром ваших взаимоотношений. Не стоит пренебрегать своевременной выплатой комиссионных, поскольку даже самая незначительная финансовая задолженность перед партнером может широко распахнуть двери отеля-конкурента перед клиентами туркомпании. Более того, желательно не забывать о поощрении и дополнительном вознаграждении агентов, которые регулярно направляют своих клиентов в отель. Такими бонусными программами может быть возможность бесплатного проживания в гостинице для партнеров, бесплатные инфотуры, а также дополнительные скидки, корректируемые с учетом объемов продаж того или иного партнера. Важным аспектом коммуникации с агентами являются коммерческие брошюры, электронные списки и рекламный справочник гостиницы. Данные материалы обеспечат агентов детальной информацией о средствах обслуживания и услугах в предлагаемых отелях. Кроме того, вспомогательные материалы должны содержать подробные сведения о порядке бронирования номеров и процедуре выплаты комиссионных. Не лишними будут и образовательные семинары для туркомпаний.

Что касается глобальных систем дистрибуции (GDS), они хоть и самый устоявшийся канал бронирования отелей по всему миру, но для многих украинских небольших гостиниц это весьма дорогое удовольствие. Тем не менее глобальные системы дистрибуции достаточно развитые по своей структуре каналы продаж, которые предоставляют большое количество способов подачи информации потенциальному клиенту и работы с ним. Формируя свою стратегию продаж, отель может рассматривать каждую GDS как самостоятельный полноценный канал либо как составляющую из общего числа продаж.

Однако все внешние каналы продаж имеют один важный недостаток. Несмотря на то что они являются очень эффективным способом продаж, при любых раскладах остаются лишь посредниками между гостем и отелем и в любом случае не смогут подать информацию об отеле так, как это сделает менеджер по бронированию или собственный веб-сайт отеля^[19].

Для небольших отелей проблемы разделения функций между службами маркетинга, продаж и бронирования не существует вообще. Зачастую они сосредоточены в одной структуре^[20].

Однако не все так просто у отелей с солидным номерным фондом. Крупные гостиницы всегда стараются разделять функции службы маркетинга, продаж и бронирования. Предотвратить дублирование функций сотрудников разных отделов в первую очередь должны четкие должностные инструкции^[21].

Впрочем, далеко не всем удается достигать результата слаженных действий команды, когда функции разных отделов не дублируются и при этом каждый из них может эффективно дополнять работу другого. Чтобы достичь такого результата, стоит четко разделять сферу деятельности и задачи, которые должны стоять перед каждой из перечисленных служб. Главная задача отдела маркетинга гостиницы — скомпоновать такой продукт, который смогут эффективно продавать сейлз-менеджеры. Для этого отделу маркетинга необходимо четко понимать, с каким клиентом они работают, какой существует на рынке конкурентный ряд. В свою очередь, отдел по продажам — это люди, которые, благодаря своей коммуникабельности, психотипу и темпераменту, находят нового клиента, а отдел бронирования — команда сотрудников, которым необходимо удержать уже привлеченного клиента уровнем сервиса. «Бронисты» работают с готовым продуктом и уже с приведенным клиентом (гостем, «корпорантом,» туроператором). Поэтому их задача — владеть информацией на предмет действующих тарифов, валидности контракта (от фр. valide — законный, действительный; применительно к исходной статистической информации, используемой в экономических исследованиях: надежность информации, отсутствие в ней ошибок из-за неточности выбранной методики сбора данных). Также не следует забывать об особенностях клиента, которые им сообщили менеджеры по продажам (например, у того или иного клиента всегда должен быть полупансион, или гостям той или иной компании ни в коем случае нельзя предлагать 13-й этаж). Отдел продаж обязан передать максимально подробную информацию о клиенте «бронистам», а те, в свою очередь, должны следовать всем инструкциям и наработать новый уровень общения с клиентом, формируя его лояльность к гостинице.

Эффективность работы отдела продаж любой гостиницы в первую очередь всегда зависит от его руководителя. Руководитель отдела продаж — это человек, который сам работает «на результат» и умеет стимулировать к такой работе других. Поэтому при приеме на работу на должность начальника данного подразделения кандидата просят рассказать о том, насколько эффективной была его деятельность на предыдущих местах: какой был финансовый результат, каков наблюдался рост объемов продаж. Такой руководитель также должен знать специфику бизнеса «изнутри» и хорошо ориентироваться в любой ситуации, возникающей у своих подчиненных. Одним словом, главная задача начальника отдела продаж отеля — грамотное поддержание коммуникаций с подчиненными, топ-менеджментом и, при необходимости, клиентами^[22].

Несколько иные требования предъявляются к остальным сотрудникам отдела продаж. Для эффективной работы с клиентами, как правило, очень важны коммуникативные навыки — умение общаться, располагать к себе людей, а также способность быть напористым. Для того чтобы качественно аргументировать свою точку зрения и быть убедительным, «продажник» должен обладать довольно высоким уровнем интеллекта и уметь скрывать слабые и высвечивать сильные стороны продукта. В общем, продавец — это всегда хороший переговорщик, своего рода политик. На мой взгляд, в продажах, как и в любом другом направлении деятельности, важно, чтобы человеку действительно нравилось то, чем он занимается. Работа должна приносить удовольствие^[23].

На сегодняшний день найти специалиста, который отвечал бы всем вышеизложенным требованиям, не так уж и легко. Такая ситуация связана, с одной стороны, с тем, что менеджер по продажам — одна из самых востребованных профессий на рынке труда. С другой стороны, хороший продавец — это всегда личность, обладающая такими незаурядными навыками, как самостоятельность, умение брать на себя ответственность, коммуникабельность, интеллект, энергичность, активность и пр. А найти человека, которому одновременно нравится продавать и он умеет это делать, — задача не из легких^[24].

Не стоит забывать и о развитии сотрудников. Профессиональные тренинги, семинары, а также длительные обучающие программы для сейлз-менеджеров всегда оказывают не только положительный эффект на показателях продаж, но и являются дополнительным мотивационным фактором для сотрудников^[25].

Принято считать, что основным показателем оценки эффективности отдела продаж является уровень дохода. Подсчитать доходы, принесенные осуществленной продажей того или иного сотрудника, несложно. Для этого необходимо сделать всего лишь несколько математических вычислений. Однако, как объясняют отельеры, в гостиничном бизнесе такой подход не совсем правильный. Четкую картинку деятельности отдела продаж можно получить лишь при более углубленном рассмотрении ключевых показателей эффективности. В качестве критерия оценки работы сейлз-менеджеров отеля более оправдано использовать комбинацию показателей, причем она может существенно отличаться в разных гостиницах. Например, для многих гостиниц, особенно южного региона, большое значение имеет поддержание на должном уровне загрузки отеля в так называемый «низкий» сезон.

Для других отелей важнейшим показателем эффективности может являться количество привлеченных клиентов определенной категории. Все эти показатели можно потерять, следуя примитивному способу оценки эффективности исходя из годового дохода. Кроме того, изменения в доходах могут вообще не иметь ничего общего с достижениями отдела продаж, а быть лишь результатом нестандартной маркетинговой кампании или же простоем в работе конкурентов ввиду каких-либо форс-мажорных обстоятельств. Определение параметров оценки, эффективности работы отдела продаж носит сугубо индивидуальный характер и должно напрямую коррелироваться с основным целями и задачами, которые ставит перед собой тот или иной отель. Отдел продаж — это сердце гостиницы, которое вырабатывает энергию для всего бизнеса^[26]. Если отель заполняется с правильным соотношением доходности, средней цены и загруженности, а все службы работают в нормальном режиме высокой загрузки без патовых ситуаций и провальных дат — это и есть показатель эффективной работы отдела продаж, когда грамотно определены и скомпилированы между собой все сегменты, на которые ориентирована гостиница. То есть понимание того, что гость доволен, должно коррелироваться с высоким уровнем доходности и загрузки отеля и нормальным режимом работы всех служб.

Цель персональных продаж традиционно рассматривалась как особый вид контракта с клиентом.

Однако в идеальном варианте гостиница должна искать не банально одноразовую продажу. Главная цель — клиентура, которую надо один раз завоевать и предоставлять ей услуги в течение длительного времени. Для этого заведение должно продемонстрировать гостям свою способность удовлетворить их потребности наилучшим образом сегодня, завтра и через пять лет, постоянно повышая качество сервиса. Такой вид продаж, целью которого являются долгосрочные отношения сотрудничества, значительно сложнее, чем кратковременный, одноразовый подход к продажам. Приобретение долговременного обязательства связано с большим количеством соглашений в сравнении с простым закрытием продаж^[27].

Выводы

Технология продаж – стандартный набор описанных действий, регламентирующий взаимодействия с покупателями сотрудников компании, непосредственно занятых в работе с клиентами. Являясь частью системы управления отношениями с клиентами, такой стандарт создает одно из ключевых конкурентных преимуществ компании, нацеленное на интенсивное увеличение объема продаж.

Главная задача отдела продаж в отеле — получение прибыли от продажи гостиничных номеров, конференц-залов, банкетов и конференций. По большому счету отдел продаж отвечает за всю доходную часть бюджета гостиницы. Кроме того, это подразделение несет ответственность за формирование цен на номера и тарифной сетки в зависимости от сезонности, спроса и предложения на рынке, а также налаживание связей и заключение корпоративных и агентских контрактов. К тому же в прямые обязанности отдела продаж входит написание ежегодного бизнес-плана, в котором подробно представляется анализ рынка, конкурентов, сильных и слабых сторон самого отеля, существующих и потенциальных клиентов, а также разработка стратегии и плана действий на следующий год.

Глава 2. Анализ продаж в гостинице «Роза Ветров»

2.1. Общая характеристика деятельности гостиницы

Гостиница «Роза Ветров» находится в исторической части Великого Новгорода, рядом с защитным валом Окольного города, неподалеку от гостиницы расположен Кремль. Удобное расположение позволяет совершать пешие прогулки к знаменитым памятникам архитектуры города: Софийскому собору, памятнику 1000-летия России. Близкое расположение от железнодорожного и автовокзалов (в 7 минутах ходьбы) удобно для туристов и гостей города.

Отель позиционирует себя, как отель 2*.

Адрес отеля: Великий Новгород, ул. Новолучанская, 27А.

В отеле «Роза Ветров» 48 номеров различных категорий, представленных в таблице 1.

Таблица 1

Номерной фонд гостиницы «Роза Ветров»

Категория номера	Питание и напитки	Ванная комната	Удобства в номере	Медиа и технологии	Услуги
1	2	3	4	5	6
Двухместный Делюкс с одной кроватью	Обеденный стол	Туалетная бумага, тапочки, фен, ванна или душ	Шкаф, ковровое покрытие, гардеробная, кондиционер, отопление, звукоизоляция, вентилятор, вешалка для одежды	Телефон, радио, платные ТВ-каналы, телевизор с плоским экраном, спутниковые каналы	Услуга «звонок-будильник»
Двухместный номер с двумя отдельными кроватями			Звукоизоляция, вешалка, отопление, вентилятор, кондиционер, гардеробная, шкаф

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6
Двухместный номер с одной кроватью	Обеденный стол	Туалетная бумага, тапочки, фен, ванна или душ	Шкаф, ковровое покрытие, гардеробная, кондиционер, отопление, звукоизоляция, вентилятор, вешалка для одежды	Телефон, радио, платные ТВ-каналы, телевизор с плоским экраном, спутниковые каналы	Услуга «звонок-будильник»

К услугам гостей ресторан, бесплатный Wi-Fi во всех зонах и бесплатная частная парковка на территории. В каждом номере этого отеля есть кондиционер, телевизор с плоским экраном и спутниковыми каналами, тапочки и фен. Гости могут воспользоваться услугами химчистки.

На каждом этаже находится кухня, оборудованная СВЧ-печами, электроплитой и электрическими чайниками, необходимой посудой, что позволяет экономить расходы на питание.

Отель предлагает своим гостям дополнительные бесплатные услуги: телевизоры, DVD диски; утюг и гладильная доска; постельное белье, полотенце, фен; стиральная машина; бесплатный Wi-Fi; аптечка; вызов такси; швейные принадлежности; сейф индивидуальный в номере.

Также отель предлагает дополнительные платные услуги: трансфер от аэропорта, вокзала до отеля и обратно; парковка; визовая поддержка; бизнес-центр (пользование компьютером, факсом, ксероксом); прачечная; массажный кабинет; организация экскурсий - по предварительному заказу.

Организационная структура гостиницы построена по линейно-функциональному признаку, она отображена на рисунке 4.

Организационная структура управления – это функционально-технологическая система, которая обеспечивает деятельность той или иной гостиницы. Структура управления гостиницей «Роза Ветров» относится к линейно-функциональному типу.

Общее внутреннее управление осуществляет Генеральный директор Общества на основании Устава. Генеральный директор, заместитель генерального директора и главный бухгалтер относятся к категории топ-менеджеров. Осуществляют общее руководство и обеспечивают эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, находящихся в их непосредственном подчинении.

Рисунок 1 – Организационная структура гостиницы

Генеральный директор осуществляет контроль за коммерческой деятельностью гостиницы; исполнением бюджета по доходам; качеством обслуживания гостей в соответствии с классом гостиницы; курирует вопросы безопасности и работы с персоналом.

Заместитель генерального директора, в сферу деятельности которого входят обеспечение и хозяйственное обслуживание, осуществляет контроль за качеством обслуживания гостей в соответствии с классом гостиницы, своевременным снабжением всех служб и подразделений необходимыми для работы товарно-материальными ценностями, транспортным обеспечением, благоустройством территории отеля.

Главный бухгалтер, в сферу деятельности которого входит организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности, осуществляет контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности.

2.2. Анализ динамики и структуры продаж

Для определения перспектив совершенствования работы отеля необходимо проанализировать основные показатели деятельности гостиничного
предприятия, что позволит определить структуру выручки и, соответственно,
приоритетные направления продвижения гостиничных услуг, а также позволит формировать прогнозы изменения показателей деятельности по итогам разработки маркетинговой стратегии в будущем. Состав выручки финансовых результатов отеля «Роза Ветров» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Состав выручки финансовых результатов

отеля «Роза Ветров», руб.

Показатель	2016	Уд. вес, %	2017	Уд. вес, %
Номерной фонд	27 670 400	80,0	24 992 320	76,8
Организация питания	4 185 148	12,1	4 779 720	15,3
Экскурсии	1 279 756	3,7	1 343 320	4,3
Дополнительные сервисные услуги	1 452 696	4,2	1 124 640	3,6
Итого	34 588 000	100,0	31 240 000	100,0

Как видно из данных таблицы, около 77 % выручки приходится на гостей отеля за аренду номеров. Организация питания занимает приблизительно 12-15 % выручки, при этом в 2017 г. его доля заметно увеличилась, в отличие от аренды номерного фонда, доля которого в доходах сократилась до 77 % в 2017 г. Экскурсии, а также дополнительные услуга занимают около 7-8 % всей выручки «Роза Ветров», при этом наблюдается стабильный рост заказов на экскурсии, что может быть связано с активизацией внутреннего туризма.

Изменения в структуре выручки, за последние два года, представлены в таблице 3. Сравнивая показатели выручки за 2015 и 2016 г. можно увидеть, что доля номерного фонда снизилась практически на три с половиной миллиона, а вместе с этим и дополнительные сервисные услуги из за спада гостей, что ранее посещали отель. А вот доход от организации питания так же продолжает расти.

Таблица 3

Выручка отеля, по основным позициям отеля,

с подсчетом изменений

Показатель	2016 год	2017 год	Изменение
Выручка	34 533 000	31 240 000	- 3 348 000
Номерной фонд	27 670 400	24 992 320	- 2 678 080
Организация питания	4 185 148	4 779 720	594 572
Экскурсии	1 279 756	1 343 320	63 564
Дополнительные сервисные услуги	1 452 696	1 124 640	-328 056

Одним из наиболее часто используемых показателей эффективности гостиницы, являются показатели загрузки номерного фонда отеля. Потому была рассчитана загрузка номерного фонда отеля за период май 2015, 2016 и 2017 гг.

2015 2016 2017

Рисунок 2 – Загрузка номерного фонда

Как видно из показателей эффективности гостиницы, загрузка номерного фонда отеля стремительно падает вниз и сократилась на 8,6 %. Отель «Роза Ветров» ведет борьбу за удержание уже имеющихся гостей и привлечение новых, но как видно из основной доли доходов обеспечивающейся номерным фондом, отелю эта борьба дается с потерями.

Для оценки уровня обслуживания в отеле разработана анкета, для оценки качества состоящая из семи вопросов. Она является небольшой, чтобы не отнимать много времени у гостей, но результативной. Анкета представлена в Приложениях 1 и 2. Результаты анкетирования, представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты анкетирования гостей отеля

Вопросы анкеты		Диаграмма
Оценка	Количество оценок
1	2	3
Вопрос №1. Оцените качество обслуживания по 5-6альной шкале, (скорость и качество предоставленных услуг).
5	85
4	143
3	58
2	—
1	—
Итого	286
Вывод: Как мы видим, оценок 1 и 2 нет, что очень хорошо, но оценку 3 поставил каждый пятый клиент, что является тревожным сигналом. Конечно, стоит отметить, что отель представляет собой эконом-класс, поэтому такие оценки могли стать результатом разочарования клиентов перед ожиданиями от отеля, находящегося недалеко от центра города. Так же следует отметить, что 13 % из всех недовольных гостей, оказались иностранцы.
Вопрос №2. Оцените по 5-бальной шкале внимания персонала и его готовность помочь.
5	72
4	109
3	96
2	9
1	—
Итого	286

Продолжение таблицы 4

1				2			3
Вывод: 3 % гостей оценили реакцию персонала плохо, от общего числа опрошенных, тем не менее, 9 недовольных клиентов - повод задуматься над улучшением качества работы персонала и его реагирования на запросы гостей. Наиболее распространенная оценка реакции персонала 4 — более 50 % оценок, тем не менее, если учитывать, что отель не велик, то сотрудники могли бы быть более внимательные к немногочисленным гостям, потому именно в направлении качества работы сотрудников руководству отеля следует принимать меры для улучшения ситуации.
Вопрос №3. Оцените оснащенность номера по 5-бальной шкале. (Наличие определённой техники, мебели)
5				143
4				114
3				29
2				—
1				—
Итого				286
Вывод: Как можно увидеть из таблицы. 10 % оценили качество оснащенности номеров хуже, чем в 4 балла. Для отеля эконом-класса это можно считать очень высоким показателем, но для отеля, который хочет выйти из эконом сегмента, это недопустимо.
Вопрос № 4. Оцените по 5-бальной шкале интерьер номера
5				12
4				27
3				151
2				102
1				-
Итого				286
Вывод: По результатам оценки интерьера номера можно сделать вывод, что подавляющее большинство гостей оценило стиль номеров отеля на 3 и ниже, что говорит об отсутствие стиля как такового, а значит, отель является непримечательным для гостей, и привлечь сюда их могло только расположение, либо цена.
Вопрос №5. Оцените по 5-бальной шкале предложенные нами характеристики номера
	1	2	3		4	5
Свет	7	94	99		64	22
Звукоизоляция	35	96	107		30	18
Температура в номере	32	72	129		36	17
Удобство номера	16	32	67		130	41

Продолжение таблицы 4

Вывод: Как можно увидеть из таблицы, гости поставили минимум оценок «5» за каждую из характеристик. За удобство в номере, более половины опрошенных поставили 4 балла, то есть хорошую оценку. Более 45 % опрошенных отметили холод в номере, также более 60 % оценили свет в номере на оценки 3 и 2, что также можно отметить как негативный момент.
Вопрос №6. Укажите основные недостатки в работе отеля.
Недостаток		Кол-во отметивших
Плохое знание английского языка		29
Заурядный интерьер номеров		24
Неисправность вытяжной вентиляции		92
Плохая звукоизоляция		79
Холод в номере		33
Итого		257
Выводы: Не все опрошенные клиенты указывали недостатки. Прежде всего, гости жалуются на затхлый запах в ванной комнате, это отметили 39 % опрошенных гостей. Также многие отмечают холод в номере и плохую звукоизоляцию. В опросе приняло участие 54 иностранца. 54 % из которых, пожаловались на плохое знание английского языка персоналом, что вызвало некоторые трудности в оказании им качественной гостиничной услуги и раздражение у гостя.
Вопрос № 7. Вы планируете посетить наш отель вновь?
ДА	НЕТ		211 человек - 74% ответили утвердительно, что дает возможность отелю учесть отмеченные гостями замечания и попытаться исправить ситуацию в лучшую сторону.
211	75

Таким образом, по итогам анкетирования можно сделать следующие выводы: люди готовы приезжать в отель; в номерах плохая звукоизоляция; в номерах не комфортная температура; в номерах недостаточная освещенность; неисправность вытяжной вентиляции; заурядный интерьер номеров; персонал не имеет достаточного знания английского языка.

Благодаря анкетированию выявлено достаточно много существенных недостатков, по мнению гостей, это говорит о том, что обратная связь у отеля с гостями плохо развита, потому как, если бы она была налажена, то таких серьезных недостатков в работе не было выявлено, и они решались во время.

Выводы

Двухзвездочная гостиница «Роза Ветров» находится в г. Великий Новгород.

Слабыми сторонами отеля «Роза Ветров» являются: более низкая среднегодовая загрузка; относительно слабое стимулирование продаж; низкая доля деловых туристов в общем числе гостей.

Опрос гостей отеля позволил сделать вывод о том, что у отеля имеются явные проблемы, такие как: плохая звукоизоляция; не комфортная температура; недостаточная освещенность номеров; неисправность вытяжной вентиляции; заурядный интерьер.

Глава 3. Пути увеличения продаж в гостинице «Роза Ветров»

Отель «Роза Ветров» уступает своим конкурентам по доле деловых туристов в общем числе гостей и по доле корпоративных клиентов в сегменте деловых гостей. Развитие корпоративного сегмента рассматривается как одно из стратегических направлений, так как это сегмент высокой ценовой категории. Мероприятия по развитию корпоративного сектора продаж представлены на рис. 3.

Рисунок 3 — Развитие корпоративного сектора продаж

В основном крупные компании, их представительства, корпорации и
государственные учреждения работают через посредников — МIСЕ агентства. МIСЕ-агентство специализируется на подготовке и организации деловых и профессиональных поездок сотрудников и руководителей. К ним обращаются, когда встает вопрос об организации деловой поездки, которая выходит за рамки простой покупки авиабилета и бронирования отеля и, безусловно, бронирование номеров в отелях, конференц-залов, банкетных залов входит в перечень их услуг.

В целях привлечения гостей необходимо также совершенствование ценовой политики. Для этого предлагаются следующие мероприятия:

— внедрение дисконтных карт для индивидуальных клиентов;

— разработка бонусной программы для компаний и туристических агентств;

— разработки системы скидок для туристических агентств;

— внедрение специальных тарифов в зависимости от каналов получения запроса на бронирование.

Увеличение доли постоянных клиентов — вот цель внедрения системы
скидок для индивидуальных клиентов. Во многих гостиницах и отелях действуют централизованные программы поощрения постоянных клиентов,
которые позволяют не только удержать существующих клиентов, но и привлечь новых. Таким образом, предлагается внедрить дисконтные карты для
индивидуальных клиентов отеля, табл. 5.

Таблица 5

Дисконтные карты для индивидуальных клиентов

Вид дисконтной карты	Условия действия
Накопительная дисконтная карта	скидка в размере 10% будет предоставляться гостям, останавливавшихся в отеле «Роза Ветров» не менее 5 раз за год
	20% скидка будет действительна при посещении отеля не менее 10 раз за год

Данное мероприятие представляет собой создание специальных пластиковых карт, предоставляющие скидки в размере 10-20% на проживание, питание, а также дополнительных услуг отеля, как-то: пользование сауной, бассейном, прачечной. Каждое прибытие гостя фиксируется в гостиничной автоматизированной программе, где прописана история этого гостя, а также формируется «объем бизнеса» давшего тем или иным клиентом. Дисконтная карта будет накопительной: скидка в размере 10% будет предоставляться гостям, останавливавшихся в отеле «Роза Ветров» не менее 5 раз за год. 20% скидка будет действительна при посещении отеля не менее 10 раз за год. Таким образом, при подведении итогов за прошедший год, будет проанализирована статистика по индивидуальным заездам, и обозначены те гости, которые смогут рассчитывать на данную программу. Применение дисконтных программ делает деятельность отеля более успешной, привлекает новых клиентов и помогает удержать старых.

Разработка бонусной программы для компаний и туристических
агентств. Речь идет о компаниях партерах, которые работают с отелем на
договорных условиях. Проектируемое мероприятие представляет собой создание инструмента, направленного на активизацию бизнеса в пользу отеля «Роза Ветров» от компаний-партнеров. Данная программа рассчитана на компании, туристические агентства и другие организации, являющиеся посредниками между гостиничным предприятием и конечным потребителем. Бонусную программу предлагается использовать при заключении договоров с фирмами, когда оговаривается объем ночевок, закладываемый в контрактные обязательства. Подобная программа позволяет представителям компаний (обычно это секретари, офис-менеджеры) накапливать баллы, которые дают право на получение материальных призов. Под баллами подразумевается объем ночей клиентов от определенной организации.

Данное мероприятие позволит отелю «Роза Ветров» стимулировать сбыт предлагаемых услуг на корпоративном и туристическом сегменте, тем самым увеличить объемы реализации и быть более конкурентоспособным на рынке гостиничных услуг.

Предлагается также разработать систему скидок для туристических агентств, тем самым, заинтересовав турагентов работать напрямую, а не через крупных туроператоров, устанавливающих свой определенный процент на гостиничные услуги (как правило, 10%), и перепродающих агентам, которые в свою очередь добавляют еще 5-7%. Скидки планируется предоставлять от официальных цен отеля «Роза Ветров», табл. 6.

Таблица 6

Система скидок для туристических агентств

Показатели	Размер скидки, %
60 ночей в год	5
100 ночей в год	10
150 ночей в год	15
Свыше 230 ночей в год	20

Таким образом, предлагаемое мероприятие на агентском сегменте
позволит привлечь турагентства к работе с отелем напрямую, минуя туроператоров, тем самым увеличив доходы гостиничного предприятия.

Внедрение специальных тарифов в зависимости от каналов получения
запроса на бронирование. Предлагается установить следующие специальные тарифы для клиентов отеля «Роза Ветров» в зависимости от каналов получения запроса на бронирование.

Таблица 7

Система тарифов в зависимости от каналов получения запроса

на бронирование

Виды тарифов	Предложение	Системы бронирования
Тариф «Stay 3 рау 2» («Stay 4 рау З»)	Останавливаясь в отеле «Роза Ветров» на 3 ли 4 суток, гость получает третью или четвертую ночь соответственно в подарок	Он-лайн системы бронирования: GDS, Expedia, Orbitz, HRS
Тариф «Особые условия»	При бронировании номера не менее чем на 2 суток устанавливается более низкая цена	Тариф действителен для Booking.com
Тариф «MinStay»	При проживании гостей в отеле в течение не менее 2 дней устанавливается специальная низкая цена	Для турагентств
Тариф «Stay 2 save 25 %»	Цена на номер устанавливается со скидкой 25% при бронировании не менее, чем на 2 суток.	Он-лайн системы бронирования Orbitz
Тариф «Advanced purchase» («Предварительное бронирование»)	20% скидку при бронировании номера более чем за 40 суток до даты заезда	Он-лайн системы бронирования: Expedia, Orbitz, HRS, Transhotel

Важнейшая задача гостиницы «Роза Ветров» – проведение гибкой ценовой политики, диктующейся потребностями рынка и поведенческими характеристиками клиентов — установка различных тарифов, предназначенных для различных клиентских категорий, или так называемый принцип тарифной сегментации. Нами предлагается введение трех видов тарифов:

1. стандартный (базовый);

2. авансовый;

3. Резервный.

Стандартный (базовый) тариф. Индивидуальные клиенты бронируют
и оплачивают свое размещение по тарифам, рассчитанным на данный сезон.

Авансовый тариф. Суть авансового тарифа состоит в предоставлении
30% скидки от основной цены. При этом необходимо, чтобы клиент заказал и
оплатил размещение за 30, 60 или 90 дней вперед. В случае дальнейшей аннуляции заказа в особо сложных случаях не предусматривается возврат наличных денег, а изыскиваются другие способы взаиморасчетов. Этот тариф действует в течение всего года, но в высокий сезон устанавливаются некоторые дополнительные ограничения.

Резервный тариф. Резервное бронирование гостиничных номеров осуществляется по той же схеме, что и бронирование авиабилетов. Резервный тариф, предоставляющий 40%-ную скидку от основной цены, действует только тогда, когда клиент бронирует номер после 22 часов и до 9 часов утра следующего дня. Чем позже он бронирует номер и чем раньше его освобождает на следующий день, тем более выгодные цены он получит. В данном случае мы опираемся на представлении о несохраняемости гостиничного продукта, поскольку невыкупленные номера приносят гостинице убыток. В случае с резервными клиентами появляется возможность получить дополнительные средства на покрытие фиксированных издержек, а также оправдать переменные затраты.

Тарифные барьеры при применении предлагаемой системы представлены в таблице 8. Подобная система представляет интерес для гостиницы «Роза Ветров», несмотря на то, что, на первый взгляд, она отличается низкой эластичностью спроса.

Предлагая фактически хорошо структурированный и рациональный набор правил, определяющих тарифные планы за услуги размещения гостиница «Роза Ветров» облегчит клиентам понимание процессов приобретения этих услуг.

Таблица 8

Тарифные барьеры

Тип тарифа	Предварительный заказ	Необходимое условие	Допускаемые изменения	Время действия
Предварительная оплата (авансовый)	30-90 дней	Никаких	Никаких	Будние дни
Предварительное бронирование (резервный)	7 дней	Возмещение определенного процента от суммы заказа	Изменение даты прибытия, но не количества ночевок	Выходные дни
	1 -20 дней	Возмещение фиксированной суммы	Неограниченные, но без возмещения средств
	21 день	Полный возврат	Неограниченные
	30 дней	Полный возврат	Неограниченные

Выводы

В целях повышения продаж в гостинице «Роза Ветров» разработаны следующие мероприятия:

1) установление контактов с компаниями и MCIE агентствами в целях привлечения корпоративных клиентов и деловых гостей;

2) совершенствование ценовой политики на основе внедрения дисконтных карт для индивидуальных клиентов; разработки бонусной программы для компаний и туристических агентств; разработки системы скидок для туристических агентств; внедрения специальных тарифов в зависимости от каналов получения запроса на бронирование.

Заключение

Технология продаж – стандартный набор описанных действий, регламентирующий взаимодействия с покупателями сотрудников компании, непосредственно занятых в работе с клиентами. Являясь частью системы управления отношениями с клиентами, такой стандарт создает одно из ключевых конкурентных преимуществ компании, нацеленное на интенсивное увеличение объема продаж.

Главная задача отдела продаж в отеле — получение прибыли от продажи гостиничных номеров, конференц-залов, банкетов и конференций. По большому счету отдел продаж отвечает за всю доходную часть бюджета гостиницы. Кроме того, это подразделение несет ответственность за формирование цен на номера и тарифной сетки в зависимости от сезонности, спроса и предложения на рынке, а также налаживание связей и заключение корпоративных и агентских контрактов. К тому же в прямые обязанности отдела продаж входит написание ежегодного бизнес-плана, в котором подробно представляется анализ рынка, конкурентов, сильных и слабых сторон самого отеля, существующих и потенциальных клиентов, а также разработка стратегии и плана действий на следующий год.

Двухзвездочная гостиница «Роза Ветров» находится в г. Великий Новгород.

Слабыми сторонами отеля «Роза Ветров» являются: более низкая среднегодовая загрузка; относительно слабое стимулирование продаж; низкая доля деловых туристов в общем числе гостей.

Опрос гостей отеля позволил сделать вывод о том, что у отеля имеются явные проблемы, такие как: плохая звукоизоляция; не комфортная температура; недостаточная освещенность номеров; неисправность вытяжной вентиляции; заурядный интерьер.

В целях повышения продаж в гостинице «Роза Ветров» разработаны следующие мероприятия:

1) установление контактов с компаниями и MCIE агентствами в целях привлечения корпоративных клиентов и деловых гостей;

2) совершенствование ценовой политики на основе внедрения дисконтных карт для индивидуальных клиентов; разработки бонусной программы для компаний и туристических агентств; разработки системы скидок для туристических агентств; внедрения специальных тарифов в зависимости от каналов получения запроса на бронирование.

Список литературы

Артюхова И.В., Малеева К.В. Методы конкурентной борьбы гостиничных предприятий // Инновационная наука. 2016. № 1-1. С. 15-16..

1. Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: учебник / И. С. Барчуков, Л. В. Баумгартен. - М: КноРус. 2013.
2. Мачалкин С. Е. Специфика развития гостиничного бизнеса в России на современном этапе хозяйствования: Дис. канд. экон. наук. - М., 2012.

Мысова О.С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 213-218.

Прончева О.К. Технологии продажи в гостиничном деле и туризме. Учебное пособие / Омск, 2012.

1. Шеменева О. В., Кривошеева Т. М., Семирикова Е. А. Инновации в гостиничном бизнесе Сервис в России и за рубежом. - 2012. - № 10. - С. 168-174.

Ячменева А.П., Блекус В.В. Особенности продаж гостиничных услуг // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2015. № 1 (3). С. 347-348.

Приложение 1

Приложение 1

1. Ячменева А.П., Блекус В.В. Особенности продаж гостиничных услуг // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2015. № 1 (3). С. 347-348. ↑

2. Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: учебник / И. С. Барчуков, Л. В. Баумгартен. - М: КноРус. 2013, – С. 45. ↑

3. Прончева О.К. Технологии продажи в гостиничном деле и туризме. Учебное пособие / Омск, 2012. – С. 34. ↑

4. Прончева О.К. Технологии продажи в гостиничном деле и туризме. Учебное пособие / Омск, 2012. – С. 34. ↑

5. Артюхова И.В., Малеева К.В. Методы конкурентной борьбы гостиничных предприятий // Инновационная наука. 2016. № 1-1. С. 15-16.. ↑

6. Мысова О.С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 213-218. ↑

7. Прончева О.К. Технологии продажи в гостиничном деле и туризме. Учебное пособие / Омск, 2012. – С. 34. ↑

8. Мысова О.С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 213-218. ↑

9. Ячменева А.П., Блекус В.В. Особенности продаж гостиничных услуг // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2015. № 1 (3). С. 347-348. ↑

10. Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: учебник / И. С. Барчуков, Л. В. Баумгартен. - М: КноРус. 2013, – С. 45. ↑

11. Мысова О.С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 213-218. ↑

12. Шеменева О. В., Кривошеева Т. М., Семирикова Е. А. Инновации в гостиничном бизнесе Сервис в России и за рубежом. - 2012. - № 10. - С. 168-174. ↑

13. Мачалкин С. Е. Специфика развития гостиничного бизнеса в России на современном этапе хозяйствования: Дис. канд. экон. наук. - М., 2012. – С. 45. ↑

14. Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: учебник / И. С. Барчуков, Л. В. Баумгартен. - М: КноРус. 2013, – С. 45. ↑

15. Шеменева О. В., Кривошеева Т. М., Семирикова Е. А. Инновации в гостиничном бизнесе Сервис в России и за рубежом. - 2012. - № 10. - С. 168-174. ↑

16. Артюхова И.В., Малеева К.В. Методы конкурентной борьбы гостиничных предприятий // Инновационная наука. 2016. № 1-1. С. 15-16.. ↑

17. Мысова О.С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 213-218. ↑

18. Мачалкин С. Е. Специфика развития гостиничного бизнеса в России на современном этапе хозяйствования: Дис. канд. экон. наук. - М., 2012. – С. 45. ↑

19. Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: учебник / И. С. Барчуков, Л. В. Баумгартен. - М: КноРус. 2013, – С. 45. ↑

20. Артюхова И.В., Малеева К.В. Методы конкурентной борьбы гостиничных предприятий // Инновационная наука. 2016. № 1-1. С. 15-16. ↑

21. Мысова О.С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 213-218. ↑

22. Шеменева О. В., Кривошеева Т. М., Семирикова Е. А. Инновации в гостиничном бизнесе Сервис в России и за рубежом. - 2012. - № 10. - С. 168-174. ↑

23. Мачалкин С. Е. Специфика развития гостиничного бизнеса в России на современном этапе хозяйствования: Дис. канд. экон. наук. - М., 2012. – С. 45. ↑

24. Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: учебник / И. С. Барчуков, Л. В. Баумгартен. - М: КноРус. 2013, – С. 45. ↑

25. Артюхова И.В., Малеева К.В. Методы конкурентной борьбы гостиничных предприятий // Инновационная наука. 2016. № 1-1. С. 15-16. ↑

26. Мысова О.С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 213-218. ↑

27. Мысова О.С. Тенденции применения рыночных инструментов в деятельности гостиниц // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 1 (24). С. 213-218. ↑