Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Не существует человеческой общности, в которой отсутствовали бы противоречия и столкновения между ее членами. К вражде и столкновениям человек склонен не меньше, чем к сотрудничеству.

Соперничество часто выливается в открытые столкновения, в конфликты. Конфликтами пронизана вся жизнь общества, и мы можем наблюдать их повсеместно – от элементарной драки или семейной ссоры до войн между государствами.

Конфликты в XX веке стали основной причиной гибели людей. Две мировые войны, более 200 крупномасштабных войн, локальные военные конфликты, террор тоталитарных режимов, вооружённая борьба за власть, убийства, самоубийства – все эти виды конфликтов по самой приближенной оценке унесли в прошлом столетии до 300 млн. человеческих жизней. Внутриполитическая борьба – один из решающих факторов развития большинства государств. Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности. Согласие в семье и с самим собой выступают важнейшим условием счастливой жизни каждого человека [10].

Всё это говорит о решающей роли конфликтов в жизни отдельного человека, семьи, организации, государства, общества и человечества в целом.

Изучение конфликтов на сегодня является очень актуальным. Об этом свидетельствует тот факт, что столкновение точек зрения, мнений, позиций – очень частое явление производственной и общественной жизни. Поэтому, чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, необходимо знать, что такое конфликт и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении. А если это так, остаётся лишь позаботиться о том, чтобы уменьшить вред, который конфликты способны принести, и, если это, возможно, извлечь из них хоть какую-то пользу. [1].

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие конфликта в организации

Организация – это социальная группа, объединяющая на основе общей цели людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется в интересах достижения этой цели.

Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. И хотя в каждом определённом случае причина жалобы, конфликта совершенно конкретная, своя, при анализе обнаруживается, что все они имеют общую основу: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданиями людей, которые и становятся в ряды конфликтующих.

Разрушительная сила конфликтов такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному погашению конфликтов, возникают факторы, усложняющие процесс руководства и управления. [5]

Конфликты в организации – это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации. [2] При анализе таких конфликтов важно учитывать не только внутреннюю среду организации, интересы и ценности субъектов социального взаимодействия, но и её внешнюю среду. Признаками назревающего конфликта организации являются:

  • стихийные минисобрания (беседы нескольких человек);
  • увеличение числа неявок на работу;
  • снижение производительности труда;
  • увеличение числа локальных конфликтов;
  • массовые увольнения по собственному желанию;
  • распространение слухов;
  • коллективное невыполнение указаний руководства;
  • стихийные митинги и забастовки;
  • рост эмоциональной напряженности.

В конфликте между людьми возникают последствия, зависящие от:

Таблица 1 – Последствия конфликтов

Коммуникация

Восприятие

Отношение (как установка)

Отношение к задаче

Коммуникация не открыта и неоткровенна. Информации недостаточно или она сознательно вводит в заблуждение. Увеличивается неискренность. На место открытого обсуждения и убеждения приходят угрозы и давление.

Проявляются различия в интересах, мнениях и ценностных убеждениях. Становится более очевидным то, что разделяет, чем то, что объединяет. Личные жесты другого толкуются как попытки обмана, его намерения, он сам и его поведение оцениваются как злостные, воспринимаются односторонне и искажённо.

Доверие уменьшается, а недоверие увеличивается. Наступает скрытая или открытая враждебность. Уменьшается готовность помочь другому советом и делом. А вот готовность использовать другого, скомпрометировать и дискредитировать, наоборот увеличивается.

Задача больше не воспринимается как общее требование, которое лучше всего можно выполнить при разделении труда, где каждый вкладывает в общую цель по своим силам и возможностям. Каждый пытается всё сделать сам: тогда ему не нужно полагаться на другого, он независим и избегает опасности, что его будут использовать

Можно сказать, что взаимное доверие и готовность поддержать друг друга уменьшается, в то время как различия устанавливаются, чётче. [9]

Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или уничтожить.

Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается, а не стоит на месте, постепенно загнивая и разваливаясь. Если организация живет без конфликтов — значит, она умирает.[1] Организация без конфликта «застыла бы, уровень творчества и приспособляемости был бы низок, удовлетворённость многих сотрудников – невысокой». Достижение бесконфликтного положения на предприятии как нереально, так и нежелательно.

Реальная задача заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения. Для этого необходимо понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации.

Обычно принято изображать организацию в виде набора квадратиков, соединенных стрелками. Для многих задач это удобный способ представления объекта анализа. Однако этот способ часто приводит к забыванию того факта, что каждый квадратик обозначает людей, работающих в организации. Эти люди приходят с разным опытом, разными целями, в организации они решают разные задачи, у них разные интересы, между ними складываются различные отношения. И очень часто возникают ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противоречат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт.

1.2. Причины конфликтов, виды и факторы конфликтов в организации, признаки конфликтной ситуации

Среди множества научных работ по теме конфликтов выделяются специфические группы причин. К ним относятся:

  • существенные различия участников относительно целей, отношений, ценностей или норм,
  • личностные особенности,
  • недостаток коммуникации и различная информированность,
  • давление обстоятельств (например, ограниченная доступность блага),
  • структура организации.

В основе конфликтов не всегда может быть только одна из этих причин – в «чистом виде» они проявляются редко. В конфликте следует искать несколько причин, подтверждающих друг друга. Анализ ситуации в этом случае помогает лучшему пониманию конфликтов и выбору соответствующих стратегий и решения. [9]

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на:

1) Внутриличностный конфликт. Острое, негативное переживание, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннего мира личности, отражающее противоречивые связи с социальной средой и задерживающее принятие решения. Показатели внутриличностного конфликта: когнитивная сфера – противоречивость «образа Я», снижение самооценки, осознание своего состояния как психологического тупика, задержка принятия решения, эмоциональная сфера – психоэмоциональное напряжение, значительные отрицательные переживания, поведенческая сфера – снижение качества и интенсивности деятельности, снижение удовлетворённостью деятельности, негативный эмоциональный фон общения, интегральные показатели нарушение нормального механизма адаптации, усиление психологического стресса.

2) Межличностные конфликты в организациях это:

  • во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находится на разных уровнях управленческой иерархии,
  • во-вторых, конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Эти конфликты не имеют принципиальных отличий от таких же конфликтов в быту или каких-либо других условиях. Они подчиняются тем же закономерностям, развиваются по той же динамике и могут разрешаться по тем же технологиям. Отличия могут наблюдаться лишь в предъявляемых позициях сторон, которые в условиях организации приобретают характер мнимо деловых противоречий. Внимательный анализ обнаруживает за предъявляемыми позициями те же самые проблемы ущемления личных интересов, фрустрированные потребности в безопасности, принадлежности или признании. Этот конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.[3]

3) Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

4) Межгрупповые конфликты. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Одним из примеров межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения. В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии «мы – они»: «мы» – хорошие, «они» – плохие; «мы» болеем за общее дело, а «они» – эгоисты, саботажники, «их» волнуют только собственные интересы, а на дело им наплевать. Каждая из сторон в межгрупповом конфликте использует это противостояние для собственного сплочения, получая ощутимый психологический выигрыш от сознания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты другой стороны.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея кончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

5) Группа–личность. Конфликты этой категории могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются, время от времени в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива.

Если различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие:

  • Структурные конфликты;

Примерами структурных конфликтов могут быть, конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями, между производственными отделами и отделами маркетинга. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгалтерией функций учёта и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами. Отделы маркетинга обычно находятся в состоянии затяжной позиционной войны с производственными или сбытовыми подразделениями. Здесь главное противоречие возникает между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т.п.

  • Инновационные конфликты;

Они возникают с неизбежностью каждый раз, когда в организации что-то меняется. Может меняться организационная структура, распределение функций, распределение полномочий и ответственности, могут появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т. д. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые.

  • Позиционные конфликты (конфликты значимости);

Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне. Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Штабные подразделения, выполняющие, по мнению основных (линейных) подразделений, вспомогательные функции, без которых можно обойтись, испытывают постоянное давление пренебрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с претензией на роль интеллектуального центра, чья деятельность недоступна пониманию «этих тупых производственников». На межличностном уровне и на уровне личность-группа конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении задач организации.

  • Конфликты справедливости;

Они близки к позиционным конфликтам. Возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но если позиционная группа конфликтов локализована в сфере символического признания (кто важней?), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения. Конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

  • Соперничество за ресурсы,

Соперничество за ресурсы существует в организации всегда. Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач.

Ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

  • Динамические (групповая динамика).

Эти конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа, как известно, проходит определенные этапы развития, в том числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. Можно по-разному относиться к этому факту, но быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в козла отпущения, в виновника всех неудач. [1]

1.3. Стратегия разрешения и профилактика конфликтов.

Любой конфликт связан с дополнительными издержками. Развитие конфликтной ситуации вовлекает всё большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, создается напряженная эмоциональная атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время. Профилактика конфликтов вопрос не праздный. Есть действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности.

Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить. Тем не менее, их могло бы не быть. Перед каждым руководителем, принимающим то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов людей, которых это решение затрагивает в той или иной степени. Опытные и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчёт и пытаются предвидеть «конфликтогенный заряд» принимаемого решения.

Для нормальной работы организации, для успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо – если они неизбежны – заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.

Предупредить конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Чаще всего эти причины коренятся:

  • в недостатках организации трудовой деятельности,
  • в управленческих ошибках (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т.п.),
  • в существовании неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе (противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и т.д.)

Существует закон работы с кадрами – так называемый эффект самоорганизации, который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсюда следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый – ухудшает кадровый состав своей организации, что снижает эффективность ее работы и увеличивает вероятность конфликтов.[4]

Предупреждению конфликтов способствует психологическое просвещение персонала и популяризация конфликтологических знаний. В настоящее время во многих фирмах, учреждениях, организациях проводятся социально-психологические тренинги, тренинги общения, практикуется приглашение специалистов для психологических и психотерапевтических консультаций. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологическому обеспечению производственного процесса, конфликты возникают реже, а если возникают, то разрешаются менее болезненно и более конструктивно.

Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, т.е. восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить, что:

  • речь идёт только о псевдоконфликте (например, недоразумении),
  • необходимо немедленное (промежуточное) разрешение конфликта или что
  • остаётся время для обширного анализа конфликта и мер по его преодолению или подавлению (Рис.1)

А. Восприятие конфликта

Псевдоконфликт

Немедленное (промежуточное решение конфликта)

Б. Анализ конфликта

В. Преодоление конфликта

Рисунок. 1 Процесс от восприятия конфликта до его преодоления.

Руководитель как конфликт-менеджер

В практике управленческой деятельности используются чрезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчинёнными. На более высоких иерархических должностях руководителю гораздо чаще приходиться сталкиваться с конфликтами, так как он принимает стратегические решения и должен обеспечить равенство интересов между подчинёнными. Он должен организовать процесс так, чтобы проблема решалась, а не указывать, как её нужно решать во всех подробностях. Если руководитель соответствует этой задаче координации и управлению процессом, то тогда решения не будут навязываться, а разница во власти и компетентности между начальниками и сотрудниками будет наименьшей. «Искусство управления» заключается в заблаговременном распознавании конфликтов, анализе их причин и проверке того, какой вид управления конфликтами будет наиболее эффективным, который позволит учитывать мнения и препятствовать эскалации. В идеале руководитель является ведущим, который помогает участникам видеть проблему в новом и более обширном ракурсе, для того, чтобы затем понять ее и управлять ею. Однако не стоит выпускать из виду, что сам начальник своим поведением может стать дополнительным источником конфликта и тем самым увеличивать стресс. [9]

Для менеджера власть чаще всего – это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, как видим, здесь не все бывает гладко. В личных отношениях руководителя с подчиненными еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого.

Существуют два подхода к применению власти: 1) манипулирование и 2) влияние. Х. Корнелиус и Ш. Фэйр указывали следующие различия между ними. (Таблица 2)[5]

Таблица 2 – Различия в конфликтах

Манипулирование

Влияние

В большинстве случаев исход желателен для влияющего

Исход может не затрагивать интересы влияющего

Часто исход не желателен для объекта влияния

Учитывается согласие или его отсутствие у другого

Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается

Объекту влияния предоставляется вся информация

Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного выбора

Объекту влияния дается свобода выбора

Не следует пытаться прибегать к манипулированию людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо использовать лишь влияние.

Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер. [7]

Не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции – в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других – осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных заниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации – в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее – разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся.

Беркель (Berkel, 1995) описывает следующие фазы преодоления конфликтов:

  • контроль собственного возбуждения, а также по возможности возбуждения оппонента,
  • построение доверия,
  • открытая коммуникация,
  • решение проблемы,
  • приход к соглашению,
  • внутренний анализ конфликтов.

Когда обе стороны «бросаются» друг на друга, не контролируя своё возбуждение, то в такой ситуации опасность эскалации особенно большая.

Таблица 3. Возможность управления своим возбуждением в конфликтных ситуациях.

Контролировать возбуждение можно посредством

Предотвращения своего нападения

Необходимости успокоения

Мыслей и совместном преодолении конфликта

Непосредственный контроль без возбуждения

Изменение восприятия

Положительные мысли

Негативные мысли

Конструктивные мысли

Наблюдение за собой

Наблюдение за другим

Привести другого к тому, чтобы он согласился на разговор

Отпора-я срываю возбуждение на объектах (бросить на пол тарелку), Блокировки-я напрягаю мышцы и тем самым «торможусь» (сжать кулак, напрячь затылочные мышцы).

Игнорирование отрицательной информации (имелось в виду совсем не то). Выделение положительной информации (Мы оба сидим в одной лодке).

Я подумаю о чём-нибудь совсем другом, что мне доставляет удовольствие.

Я представляю себе, что всё могло быть ещё хуже.

Я думаю о том, как я сейчас могу контролировать конфликт наилучшим способом.

Я воспринимаю, что со мной не так (Частота пульса? Дрожь? Тяжесть в области желудка? и т.д.)

Я направляю своё внимание на поведение другого (Как он ведёт себя? Каковы его жесты, мимика, тон голоса?)

Предпосылка: благодаря моему поведению он должен также прийти к тому, чтобы снизить своё возбуждение.

Осторожно

Осторожно

Осторожно

Здесь возникает опасность искажения реальности: это первый шаг к вытеснению!

Хотя я и могу таким образом успокоится, но конфликт продолжает существовать

Полезно только тогда, когда тем самым облегчается последний шаг.
  • Построение доверия,

Если доверие понимать как повышение собственной ранимости, то его создание приведет к более сильному раскрытию себя по отношению к другому. Это означает, что участники говорят о своих чувствах, ощущениях и целях. Естественно это влияет на последующую структуру коммуникации. Таким образом, речь идёт о способе противоположном использованию властных полномочий или стратегий угроз в конфликтных ситуациях, применение которых, ведёт как раз к раскачиванию конфликта. Одновременно Беркель считает, что нужно щадить своих оппонентов по конфликту, то есть стороны не должны делать ничего, что может спровоцировать другого или даже поранить. Они также не должны использовать слабости оппонента для своей выгоды.

  • Открытая коммуникация,

Здесь мы имеем дело с положительным усилением: доверие ведет к открытости и открытая коммуникация является предпосылкой для построения доверия. Как правило, при этом речь идёт о постепенном процессе с раскрытием себя в отдельных областях, что при положительном резонансе ведёт к ещё большему раскрытию: себя и действиям, образующим таким образом доверие.

Рекомендуется задавать следующие вопросы:

  • Благоприятны ли для разрешения конфликта место и время? (Прямо сейчас или через некоторое время? В присутствиидругих или наедине? В личном разговоре, или по телефону, или в переписке?)
  • Располагаете ли вы достаточным временем?
  • Нужно ли привлечь третью сторону
  • Решение проблемы,

Этап решения проблемы включает определение проблемы, поиск решения и в завершении принятие решения в пользу определённой альтернативы действий. За ней следует закрепление согласия, то есть приход к согласию. Так как конфликт происходит в человеке, преодоление конфликта происходят только при внутреннем анализе его завершения.

Сюда относятся:

  • рефлексия возникновения конфликта,
  • критический анализ своих проявлений, своих реакций и действий
  • анализ динамики конфликта,
  • признание найденных соглашений: это особенно тяжело тогда, когда участник выходит из конфликта не как победитель, а чувствует, что ему не удалось сохранить свое лицо и свои интересы. Здесь необходимо внутреннее преодоление конфликта для предотвращения образования спирали конфликта с постоянным возрождением спорных вопросов.

Глазл (Glasl,1999) в качестве исходных пунктов предлагает пять параметров диагностики ситуации, составляющих основу для удачной интервенции:

1. Интервенция, касающаяся интересов, так как стороны в конфликте расширяют предметы спора, тем самым они становятся больше сплетёнными между собой, сложными и одновременно понятными. Цель - прояснение важных для отдельных сторон вопросов и интересов, а также одновременно анализ того, какие вопросы имеют значение для противоположной стороны (это ведет к расширению точки зрения и чувствительности к тому, что в конфликте могут быть различные акценты). Также достижение единогласия в том, что нужно рассматривать как наиболее важные темы для последующей работы с конфликтом.

2. Интервенции, касающиеся процесса конфликта: они могут быть направлены как на прошлое или настоящее, таки будущее. В первом случае речь идет об анализе развития предыдущего конфликта. Это возможно особенно тогда, когда рассматриваются критические ситуации принятия решений. При помощи этого способа можно рассматривать, например, обоюдные оскорбления. Так как конфликты во время этого анализа продолжаются, то может наступить их последующая эскалация.

В связи с этим предлагаются также интервенции, касающиеся настоящего. Так, например, на какой-то промежуток времени можно договориться об определенном поведении (например, не проявлении враждебности, продолжении работы над определённым проектом), Но подобное регулирование статуса кво эффективно только тогда, когда такое поведение оговаривается специально, например, для случаев неуважения предусмотрен способ подачи заявления или согласование оценки наступает по истечении определенного срока. Интервенции, касающиеся будущего, включают «прогнозирование возможного развития конфликта». Что может произойти, если третья сторона больше не будет участвовать в разрешении конфликта? Что может произойти, если одна сторона противится урегулированию конфликта? Такой подход может предупредить и предотвратить последующую эскалацию конфликта.

3. Интервенции, касающиеся непосредственно конфликтующих сторон, особенно интервенции, которые относятся к инфраструктуре той же группы, так как известно, что в конфликтных ситуациях меняются, например, структуры коммуникации и увеличивается давление группы. До того как можно будет прорабатывать проблемы с другими командами, вначале нужно понять и решить проблемы внутри группы. Глазл считает это необходимо особенно для конфликтов на 4 - 6 этапах эскалации (рис.4). Однако чем больше в разрешение подобных внутригрупповых конфликтов вмешивается третья сторона, тем больше её беспристрастность в глазах других оказывается под угрозой. Поэтому здесь рекомендуется, например, привлечение процессуального консультанта, который не обладает официальной властью принятия решений и в нейтральной роли остается осознанно, для того чтобы выработать результат вместе с конфликтными сторонами.

мости от степени

Рисунок. 4 Рекомендуемые стратегии интервенции в зависимости от степени эскалации конфликта.

4. Интервенции, направленные на отношения между сторонами: здесь особенно следует учесть мероприятия по развитию команды и организационному развитию, а также развитие и оформление формальных и неформальных отношений (например, посредством образования переходной группы, изменения отношений сотрудничества, построения формальных отношений зависимости т.д.)

5. Интервенции, касающиеся основного отношения, так как в ходе развития конфликта всегда теряется вера в совместное решение проблемы. Так, третье лицо в беседе с конфликтными сторонами может разобраться в том, как стороны оценивают возможность разрешения конфликта, какие предпосылки для этого должны быть, какие способы разрешения они для себя видят, какова их роль в этом и роль другой стороны, каким образом они уже подавали сигналы, чтобы выразить свою готовность для завершения конфликте и т.д. Глазл указывает на то, что даже если конфликт определённо должен быть завершён, противоположная сторона часто понимает эти сигналы неправильно и в определённых условиях это способствует еще большему обострению. Поэтом именно третья сторона на отдельных этапах может передавать участникам такие сигналы и предостерегать их от негативных последствий вследствие искажений.

Когда следует привлекать третье лицо?

Привлечение третьей стороны может быть эффективным, если:

  • одна сторона безнадежно слабее;
  • обе стороны не могут договориться;
  • преобладают сильные эмоции или уже наступила эскалация
    ситуации;
  • участники не знают, как управлять ситуацией.

При этом следует учитывать, какова степень «официального вклада» в конфликт, то есть включения в конфликт начальника (более высокого ранга), отдела кадров или Производственного совета. Включение коллег на том же уровне (из того же отдела или других отделов) может привести к расширению конфликта, та как в первую очередь стороны могут искать сторонников. Поэтому следует предпочесть нейтральную сторону (например, консультанта), задача которого – посредничество, а не принятие решения, и помощь участникам в выработке совместного решения Шварц (Schwarz, 1997,) называет передач конфликта третьему лицу даже стилем самостоятельного решения конфликта. От ввода третьего лица в положительном случае он ожидает:

  • посредничества между контрагентами,
  • достижения разрешения конфликта,
  • координации сторон,
  • продолжения коммуникации,
  • более общего взгляда на проблемную ситуацию.

Посредничество

В последнее время интенсивно обсуждается особая техника управления конфликтами, так называемое посредничество(Mediation). Как форма решения конфликта она уже долгое время применяется в США. До сих пор она использовалась в подготовительных процедурах при юридических столкновениях, где адвокаты пытались привести спорящие стороны – без судопроизводства – к полному согласию или временному соглашению. Что такое посредничество? При включении третьего лица посредством взаимного понимания и конструктивной коммуникации должна быть достигнута «цивилизованная культура поведения в конфликтах». Конфликты должны решаться совместно, а не в конфронтации. Ориентация на консенсус и результат находятся в центре этого процесса. При этом все участники должны быть привлечены к общей беседе. Руководит беседой специально обученное третье лицо. Участие добровольно. Посредничество предполагает, что участвующие стороны готовы общаться друг с другом, вместе искать соответствующее решение и затем также принять его. Подобную готовность нельзя назначить принудительно. Целью посредничества является широкий консенсус, то есть решение, при котором никто не чувствует себя проигравшим.

Посреднику поручается сложная задача. Вначале он должен:

  • создать соответствующую атмосферу при помощи «всепричастности» (то есть учитывать точку зрения каждого), принятия, признания и утверждения (уважение и подтверждение);
  • построить отношения с контрагентами и между ними;
  • побудить к сотрудничеству.

К тому же посредник должен обеспечить всех участников одинаковой информацией и получить предложения по посредничеству. Посредник не решает, кто прав, а кто не прав. Он не должен оценивать. Более того, он должен оставаться нейтральным как по отношению к самим сторонам, так и по отношению к принимаемому решению. Его задачей является структурирование беседы и поддержка в поиске совместного решения. Он является и ведущим, и поддержкой в трудном процессе разрешения проблемы. [9] Среди важных основных правил, делающих подобный процесс посредничества эффективным, называет следующее:

  • уважение и толерантность,
  • добровольность и готовность к сотрудничеству,
  • непринуждённость,
  • открытость и искренность,
  • умение слушать,
  • честность, никаких оскорблений и рукоприкладства,
  • готовность вложить в этот процесс необходимое время,
  • ответственность – конфликтные стороны сами ответственны за решение, посредник ответственен за структурирование процесса.

В конечном счете – согласно уже приведенной терминологии нужно постараться достичь решения «победитель – победитель» или, по крайней мере, принимаемый всеми компромисс. Задачи посредника можно сравнить с ролью третьего лица. Но поскольку при посредничестве речь осознанно идёт о постороннем, не включенном в процесс человеке, опасность возможного перехода в функцию третейского судьи: меньше, чем в ситуации с непосредственным начальником. В производственном контексте в качестве посредника может выступать отдел кадров или производственный психолог, Однако это возможно только в том случае, если они ещё не воспринимаются как стороны конфликта. Это проясняет также, почему руководитель с трудом может принять роль посредника – у него есть свои интересы. Он уже воспринимается в определенной роли, может использовать санкции и т.д. Поэтому во многих случаях рекомендуется для преодоления конфликта в качестве посредника привлекать постороннего, не включенного в ситуацию человека.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТОВ В «РАПМОДИЯ»

2.1. Программа исследования

В организациях, как правило, работают и женщины и мужчины. Гендерные отношения, которые складываются между взрослыми мужчинами и женщинами на работе (как внутри пола, так и между полами), в деловом мире так же, как и в детстве, обусловлены двумя противоположными тенденциями: продолжающейся явной или скрытой сегрегацией и конвергенцией. Последняя тенденция-результат серьезных изменений, происшедших в обществе (поскольку мужчинам и женщинам приходится работать вместе). При этом складываются как враждебные отношения, конкуренция, так и гармоничные отношения, нацеленные на сотрудничество представителей двух полов.

Исследования продуктивности работы выявили следующие закономерности В. Вуд (Wood, 1987):

1) группы, состоящие из одних мужчин, продуктивнее чисто женских групп;

2) смешанные группы работают лучше однополых;

3) продуктивность однополых групп зависит от характера задачи и от стиля ее решения, которые должны соответствовать гендерным особенностям испытуемых:

4) превосходство мужчин наблюдается в деятельности, выполняемой индивидуально (групповой результат равняется сумме индивидуальных вкладов), а также при выполнении заданий, требующих ориентации на задачу (к примеру, составление перечня решений или поиск одного корректного решения проблемы), в то время как женщины лучше решают задачи, требующие интеракционного стиля - ориентированного на взаимоотношения (например, дискуссия по достижению согласия между членами группы);

5) успешность того или иного пола зависит от задачи, релевантной гендерным особенностям, и от способа работы – индивидуального или группового (также, возможно, релевантного гендерным особенностям). В этом контексте успешность женщин и мужчин можно считать равной. [8].

По данным зарубежных авторов, отношения между мужчинами характеризуются большей конфликтностью и соревновательностью (E. Aries, E. Johnson, 1983; R. Aucket et al., 1988; K. Farr, 1988). Мужской стиль общения с самого раннего детства выглядит более активным и предметным. Мужчины более прямолинейны в своих потребностях, что делает их более понятными и предсказуемыми по сравнению с женщинами. Мужской стиль подчеркивает независимость, склонность к действиям, характерный для людей, облеченных властью, а женский – взаимозависимость. Мужчины говорят с нажимом, перебивают собеседника, тверже смотрят в глаза, реже улыбаются (Bartol, Martin, 1986; Carli, 1991; Johnson, 1993; Major et al., 1990; Cross, Madson, 1997). Многое зависит от группы общения и позиции в ней мужчины. В чисто мужских группах мужчины улыбаются и смеются реже, чем женщины в чисто женских группах. Однако в смешанных группах мужчины-лидеры, общаясь с женщинами-подчиненными, и мужчины-подчиненные, общаясь с женщинами-лидерами, улыбались чаще, чем женщины (C. Johnson, 1993). Женщины же (особенно в разнополых группах) предпочитают менее прямые способы воздействия на собеседника — они меньше перебивают, более тактичны и вежливы, менее самоуверенны. Они чаще задают вопросы, повторяя их, чаще выражают сомнение или отрицание по поводу своих высказываний, чтобы смягчить свое мнение и проявить хотя бы минимальную поддержку другому говорящему. Л. Карли с соавторами (L. Carli et al., 1995) нашли, что у женщин несколько больше, чем у мужчин, выражены оправдывающаяся интонация, дружелюбность в экспрессии лица, степень наклона и напряженность позы, спокойная жестикуляция. Женщины свободнее выражают свои эмоции и чувства, в том числе с лицами противоположного пола, они располагают большим диапазоном межличностных дистанций, каждая из которых показывает определенный уровень близости с человеком (D. Forsyth, 1990). Вследствие большей социальной ориентированности женщины четче осознают те хрупкие связи, которые объединяют людей и делают их общение более доверительным. Женский стиль общения связан с такими межличностными отношениями, для которых характерны подчиненные, либо социально желательные стратегии поведения, демонстрируя которые женщина опирается в большей степени на интуицию (G. Jones, C. Jacklin, 1988) [12]

В связи с этим, необходимо выяснить, есть ли разница в проявлении конфликтов в мужской группе, женской группе и в смешанной группе и в чём она проявляется.

Объектом исследования является трудовой коллектив ООО «Рапмодия».

Основное направление предприятия – выпуск межкомнатных декоративных арок, перфорированных панелей, экранов на радиаторы. На предприятии работают подразделения: столярный участок, малярный участок, участок упаковки, служба эксплуатации, склад полуфабрикатов и ИТР (администрация). Столярный участок занимается выпуском неокрашенных изделий из МДФ и древесины, малярный участок окрашивает изделия, участок упаковки проверяет готовые изделия на качество, пакует их и отправляет на склад. Служба эксплуатации занимается внутренним обслуживанием предприятия. ИТР – это начальники участков, менеджер по персоналу, главный инженер, бухгалтерия, кладовщик, офис-менеджер и менеджер по снабжению. Как на любом предприятии в подразделениях между сотрудниками возникают конфликтные ситуации. Но развитие, период протекания и решение конфликтов на каждом участке проходят по-разному.

Описание объекта исследования:

Для проведения исследования были выбраны основные участки производства:

  • столярный (мужской коллектив) – 12 человек,
  • упаковочный (женский коллектив) – 12 человек,
  • администрация (смешанный коллектив)- 12 человек.

Средний возраст работников столярного участка составляет 46 лет, средний стаж работы на производстве 5 лет.

Средний возраст работников упаковочного участка составляет 24 года, средний стаж работы на производстве 4 года.

Средний возраст работников администрации составляет 36 лет, средний стаж работы на производстве 5 лет.

Исследование проводилось внерабочее время. Работникам были выданы методики, была объяснена задача исследования. Время на заполнение было выделено 5 дней.

Предметом исследования являются взаимоотношения в малых группах производства.

Гипотеза исследования:

В разных коллективах производства: в мужском коллективе – конфликты более открыты и стили разрешения – это соперничество или сотрудничество, в женском коллективе – конфликты имеют скрытую форму протекания, стили разрешения конфликтов в женском коллективе – это избегание или приспособление, в смешанном коллективе – конфликты открыты и имеют стили разрешения – сотрудничества или компромисс.

Цель работы: Выявление преобладающих стратегий взаимодействия в конфликтах и особенностей его протекания в мужских и женских коллективах ООО «Рапмодия».

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

  1. Изучить стили взаимодействия и общения в конфликтных ситуациях в малых группах производства.
  2. Исследовать уровень конфликтности в малых группах предприятия.
  3. Проанализировать результаты исследования.

Для эмпирической проверки гипотезы нами были выбраны следующие методы исследования:

  1. Тест «Исследования особенностей реагирования в конфликтной ситуации». Методика К.Томаса по выявлению типичных форм поведения личности в конфликтных ситуациях описывает каждый из пяти возможных вариантов поведения индивида в конфликтной ситуации. К.Томас выделяет следующие типы поведения в конфликтной ситуации:
  • соперничество (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;
  • приспособление, означающее в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого;
  • компромисс;
  • избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;
  • сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар.

  1. Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири. Методика позволяет проанализировать особенности человека, проявляющиеся в межличностном взаимодействии. Выявление этих характеристик очень важно, поскольку они влияют на психологический климат в коллективе, а, следовательно, на активность как отдельно взятого работника, так и организации в целом.

Тест «Трансактный анализ общения». Стиль поведения в конфликтной ситуации. Трансактный анализ был основан Эриком Берном в 1955г. (США). В основе трансактного анализа лежит философское предположение о том, что каждый человек будет «в порядке» тогда, когда он будет сам держать свою жизнь в собственных руках и сам будет за нее нести ответственность. Трансакция это действие (акция), направленное на другого человека. Это единица общения. Концепция Э.Берна была создана в ответ на необходимость оказания психологической помощи людям, имеющим проблемы в общении. Выделяют следующие три составляющие личности человека, которые обусловливают характер общения между людьми: родительское, взрослое, детское.

В личности каждого человека обнаруживаются все три составляющие, однако при условии плохого воспитания личность может деформироваться так, что одна составляющая начинает подавлять другие, что обусловливает нарушение общения и переживается человеком, как внутреннее напряжение.
Каждое из состояний Я выполняет определенные функции и вследствие этого является жизненно необходимым. Дисгармонии, нарушения общения связаны либо с подавлением одного из них, либо с проявлением в тех ситуациях, которые оно не должно контролировать.

Для оптимального функционирования личности, с точки зрения трансактного анализа, необходимо, чтобы в личности были гармонично представлены все три состояния Я.

4) Тест уровня конфликтности личности.

Инструкция. Вашему вниманию предлагается тест, позволяющий оценить степень вашей собственной конфликтности.

Тест содержит шкалу, которая будет использована вами для оценки уровня конфликтности личности.

Этапы исследования:

  1. Определена база и объект исследования;
  2. Поставлены цели и задачи исследования, а также сформулирована гипотеза исследования;
  3. Выбраны методики, соответствующие решению задач исследования;
  4. Подготовлены рабочие материалы (инструкции, бланки для ответов) для проведения тестирования;
  5. Проведено тестирование в трудовом коллективе, сбор первичных материалов;
  6. Проведены анализ и интерпретация данных психодиагностического исследования.

Математический анализ и интерпретация данных

Для математического анализа и интерпретации данных использовалась описательная статистика: мера центральной тенденции, среднее, стандартная ошибка стандартное отклонение, медиана, мода, дисперсия выборки, асимметрия, эксцесс. Результаты обрабатывались в программе Excel, с помощью программы анализ данных.

Метод оценки достоверности различий средних арифметических оценивался по достаточно эффективному параметрическому критерию Стьюдента, который предназначен для решения одной из наиболее часто встречающихся задач при обработке данных – выявления достоверности различий между двумя или более рядами значений.

Данная оценка часто необходима при сравнительном анализе полярных групп. Эти группы можно выделить, учитывая различную выраженность определенного целевого признака (характеристики) изучаемого явления. Обычно анализ начинают с подсчета первичных статистик выделенных групп, затем оценивают достоверность отличий. Он вычисляется по формуле:

Метод Стьюдента различен для независимых и зависимых выборок. Независимые выборки получаются при исследовании двух различных групп испытуемых (в нашем исследовании три группы). В случае независимых выборок для анализа разницы средних применяют формулу

формула Стьюдента

где М1 — средняя первой выборки; М2 — средняя второй выборки; s1 — стандартное отклонение для первой выборки; s2 — стандартное отклонение для второй выборки; nl и n2 — число элементов в первой и второй выборках.

2.2. Анализ результатов исследования

Тест Томаса. Тест «Исследования особенностей реагирования в конфликтной ситуации». Психологический тест для определения характерного для тестируемого способа выхода из конфликтной ситуации. Полученные результаты исследования смотри в Приложении 1.

По полученным данным построим графики для каждого участка

Таблица 4 - Статистический анализ результатов исследования по методике «Исследования особенностей реагирования в конфликтной ситуации»

Мужской коллектив

Женский коллектив

Смешанный

коллектив

Среднее значение

Средняя ошибка

Среднее значение

Средняя ошибка

Среднее значение

Средняя ошибка

Соперничество

3

0,662868

4

0,74366

3

0,552199

Сотрудничество

6

0,416667

6

0,633154

7

0,378561

Компромисс

7

0,489795

7

0,565752

7

0,416667

Избегание

7

0,591928

6

0,616994

7

0,696311

Приспособление

5

0,789371

5

0,767062

5

0,556754

Из данных, представленных в таблице №1 следует, что наибольшим показателем в мужском коллективе является – компромисс (7), избегание (7). Высокий балл по шкале «Компромисс» может свидетельствовать о выраженности у человека стремления уступать в одном в обмен на другое.

Высокий балл по шкале избегание означает как отсутствие у обследуемого стремления к совместному решению проблемы, так и отсутствие стремления к достижению собственных целей. Данная стратегия характеризуется тем, что люди, находясь в состоянии конфликта друг с другом, не очень хорошо осознают, почему данный конфликт возник, в чем заключаются противоречия между ними. Люди, кроме того, колеблются, сомневаются в своей правоте и в любой момент времени готовы пойти на компромисс, изменить свое мнение по вопросу, который стал предметом конфликта между ними. Определенным можно назвать конфликт, в котором позиции его сторон четко определены, и они готовы их отстаивать, однако делают это корректно, цивилизованно, избегая прямых столкновений друг с другом. Конфликтующие стороны в этом случае убеждены в правильности своего мнения, но готовы к тому, чтобы выслушать противоположную сторону, понять ее, а также терпеливо и настойчиво объяснить свое мнение. Непримиримым называется конфликт, в котором стороны не готовы и не желают друг другу уступать. Более того, у них даже нет желания выслушать и понять друг друга. Каждая из сторон в этом случае абсолютно убеждена в том, что она права, а противоположная сторона не права, а также в том, что противоположная сторона сознательно и целенаправленно препятствует ей в достижении поставленных целей, категорически не желает изменять свою позицию.

Наибольшим показателем в женском коллективе является – компромисс (7). Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все.

Наибольшим показателем в смешанном коллективе является – сотрудничество (7), компромисс (7) и избегание (7).

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

Во всех современных концепциях конфликта содержится утверждение, что любые действия людей, включая и конфликтность, социальны, так или иначе связаны с социальной средой. Конфликт, его причины, формы проявления и способы урегулирования доступны пониманию только на основе глубокого уяснения природы общества и особенно человека, закономерностей социальных отношений и взаимодействия людей.

Результаты исследования представлены в виде гистограммы на рисунке №1.

Рисунок 5 – Результаты исследования

По результатам исследования можно сделать заключение, что компромисс является типом реагирования характерным для всех коллективов.

Наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте сотрудничество характерно только для смешанного коллектива.

Стратегия поведения в конфликте – избегание характерна для мужского и смешанного коллектива.

Гендерные различия в структуре поведения в конфликтной ситуации можно объяснить различным подходом к профессиональной деятельности.

У мужчин ведущими мотивами деятельности, как правило, являются состязательный мотив, мотив достижения успеха (самодвижения через успех), внутренние мотивы. У сотрудников-мужчин ориентации на успех в профессиональной деятельности в большей степени, чем женщин.

У женщин ведущим мотивом является мотив означения результатов, остальные мотивы гармонично сочетаются в равных пределах. Женщины сотрудники ориентированы на достижения результатов в своей деятельности, по мотиву сложности заданий, то есть на более четкое и профессиональное исполнение требований к деятельности, чем мужчины, независимо от успеха этой деятельности.

Анализ результатов диагностики межличностных отношений Т. Лири

При исследовании межличностных отношений наиболее часто выделяются два фактора: доминирование-подчинение и дружелюбие – агрессивность. Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессах межличностного восприятия. Поведение члена группы оценивается по двум переменным, анализ которых осуществляется в трехмерном пространстве, образованном тремя осями: доминирование-подчинение, дружелюбие–агрессивность, эмоциональность–аналитичность.

Схема Т. Лири основана на предположении, что чем ближе оказываются результаты испытуемого к центру окружности, тем сильнее взаимосвязь этих двух переменных. Сумма баллов каждой ориентации переводится в индекс, где доминируют вертикальная (доминирование–подчинение) и горизонтальная (дружелюбие–враждебность) оси. Расстояние полученных показателей от центра окружности указывает на адаптивность или экстремальность интерперсонального поведения.

С помощью данной методики выявим преобладающий тип отношений к людям в малой группе

Полученные результаты представлены в приложение 2

Таблица 5 – Результаты исследования

Мужской коллектив

Женский коллектив

Смешанный

коллектив

Среднее значение

Средняя ошибка

Среднее значение

Средняя ошибка

Среднее значение

Средняя ошибка

Авторитарный

3

0,570198

4

0,710669

4

0,715979

Эгоистичный

3

0,67933

3

0,77321

4

0,782946

Агрессивный

3

0,494286

4

0,534185

4

0,891529

Подозрительный

3

0,668086

5

0,768706

5

0,877612

Подчиняемый

2

0,596179

3

0,656648

3

0,591928

Зависимый

3

0,72125

5

0,891529

4

0,603023

Дружелюбный

3

0,899986

4

1,144541

4

0,888692

Альтруис

тический

3

0,542976

4

0,694495

4

0,847977

Результаты исследования диагностики межличностных отношений Т. Лири показали, что для мужского коллектива характерными являются по шкале «Авторитарный» (3) - уверенность в себе, но не обязательно лидерство, упорство и настойчивость; по шкале «Эгоистичный» (3) - эгоистические черты, ориентация на себя, склонность к соперничеству; по шкале «Агрессивный» (3) - упрямство, упорство, настойчивость и энергичность; по шкале «Подозрительный» (3) - критичность по отношению ко всем социальным явлениями и окружающим людям; по шкале «Подчиняемый» (2) - эмоционально сдержанный, способный подчиняться, не имеет собственного мнения, послушно и честно выполняет свои обязанности; по шкале «Зависимый» (3) - конформность, склонность к восхищению окружающими, вежливость; по шкале «Дружелюбный» (3) - гибкость и компромиссность при решении проблем и в конфликтных ситуациях, сознательная конформность.

Для женского коллектива характерными являются средние результаты по шкале «Авторитарный» (4), «Эгоистичный» (3), «Агрессивный» (4), «Подозрительный» (5), «Подчиняемый» (3), «Зависимый» (5), «Дружелюбный» (4), Альтруистический (4).

Для смешанного коллектива характерными являются средние результаты по шкале «Авторитарный» (4), «Эгоистичный» (4), «Агрессивный» (4), «Подозрительный» (5), «Подчиняемый» (3), «Зависимый» (4), «Дружелюбный» (4), Альтруистический (4).

Результаты исследования представлены в виде гистограммы на рисунке №2.

Рисунок 6 – результаты исследования

Анализ, полученных результатов, показал, что для мужских коллективов наиболее характерными являются интеграция всех стилей отношения, исключая подчиняемый тип: покорный, склонный к самоунижению, слабовольный, склонный уступать всем и во всем, всегда ставит себя на последнее место и осуждает себя, приписывает себе вину, пассивный, стремится найти опору в ком-либо более сильном.

Для женских коллективов характерными является подозрительный тип, критичный по отношению ко всем социальным явлениями и окружающим людям, и зависимый тип, конформный, мягкий, ожидающий помощи и советов.

Для смешанных коллективов характерными является подозрительный тип, критичный по отношению ко всем социальным явлениями.

Анализ результатов диагностики «Трансактный анализ общения»

Стиль поведения в конфликтной ситуации. Результаты исследования смотри в Приложении 3.

Таблица 6 - Анализ результатов диагностики «Трансактный анализ общения»

Мужской коллектив

Женский коллектив

Смешанный

коллектив

Среднее значение

Средняя ошибка

Среднее значение

Средняя ошибка

Среднее значение

Средняя ошибка

ВРД

44

1,783057

47

1,066892

42

2,924125

ВДР

34

2,54058

41

2,539088

37

2,466313

ВДР

25

2,714533

35

2,72324

28

2,60378

Сравнительный анализ по методике «Трансактный анализ общения», показало, что в мужском коллективе, при сравнении его с женским, показатели оказались отрицательными по всем параметрам, что говорит о том, что в женском коллективе позиции ребенка, взрослого и родителя проявляются ярче, чем у мужчин. При сравнении мужского коллектива со смешанным, выявили, что позиция ребенка более выражена в мужском коллективе, а позиции взрослого и родителя – в смешанном. При сравнении женского коллектива со смешанным, обнаружилось, что и в данном соотношении проявления позиций ребенка, взрослого и родителя в поведении, ярче выражаются в женском коллективе, чем в смешанном, наиболее ярко проявляется позиция родителя.

Результаты исследования представлены в виде диаграммы на рисунке №7

Рисунок 7 – Стиль поведения в конфликтах

По результатам исследования стиля поведения в конфликте, мы видим, что работники столярного, упаковочного участков и администрации выбирают стиль общения, свидетельствующий о развитом чувстве ответственности, способности трезво оценивать ситуацию и логически мыслить.

При рассмотрении структуры общения обычно выделяются, по крайней мере, три уровня анализа: первый уровень – макроуровень: общение индивида с другими людьми рассматривается как важнейшая сторона его образа жизни. На этом уровне процесс общения изучается в интервалах времени, сопоставимых с длительностью человеческой жизни с акцентом на анализ психического развития индивида. Общение здесь выступает как сложная развивающаяся сеть взаимосвязей индивида с другими людьми и социальными группами.

Второй уровень – мезауровень (средний уровень): общение рассматривается как сменяющаяся совокупность целенаправленных логически завершаемых контактов или ситуаций взаимодействия, в которых оказываются люди в процессе текущей жизнедеятельности, в конкретных временных отрезках своей жизни. Главный акцент в изучении общения на этом уровне делается на содержательных компонентах ситуаций общения – по поводу «чего» и «с какой целью», вокруг этого стержня «темы», «предмета» общения раскрывается динамика общения, анализируются используемые средства (вербальные и невербальные) и фазы, или этапы общения, в ходе которых осуществляется обмен представлениями, идеями, переживаниями.

Третий уровень – микроуровень: главный акцент на анализе элементарных единиц общения как сопряженных актов или трансакций. Важно подчеркнуть, что элементарная единица общения – это не смена перемежающихся поведенческих актов, действий участников, а их взаимодействие. Она включает не только действие одного из партнеров, но и связанное с ним содействие или противодействие партнера.

Анализ результатов диагностики уровня конфликтности личности

Результаты исследования смотри в приложении 4.

Таблица 7 - Анализ результатов диагностики уровня конфликтности личности

Мужской коллектив

Женский коллектив

Смешанный

коллектив

Среднее значение

Средняя ошибка

Среднее значение

Средняя ошибка

Среднее значение

Средняя ошибка

Уровень конфликтности

26

1,325736

27

1,430856

27

1,015038

По результатам исследования уровня конфликтности в мужском коллективе уровень конфликтности соответствует уровню 26, что позволяет судить об уровне конфликтности ниже среднего.

Уровень конфликтности в женском и смешанном коллективах соответствует уровню 27, что позволяет судить о среднем уровне конфликтности.

Результаты оценки уровня конфликтности представлены на рисунке №8.

Рисунок 8 - Результаты оценки уровня конфликтности

Анализ достоверности различий по Т-критерию Стьюдента

Для оценки достоверности гендерные различий в производственных конфликтах были взяты 2 разнополярные группы: мужская и женская.

Таблица 8 - Анализ достоверности различий по Т-критерию Стьюдента

Показатель

Женская

группа

Мужскаягруппа

t-Стьюдента

p

М

m

М

m

Соперничество

3

0,662868

4

0,74366

0,5019

-

Сотрудничество

6

0,416667

6

0,633154

0

-

Компромисс

7

0,489795

7

0,565752

0,556807

-

Избегание

7

0,591928

6

0,616994

1,169562

-

Приспособление

5

0,789371

5

0,767062

0,07571

-

Авторитарный

3

0,570198

4

0,710669

0,64022

-

Эгоистичный

3

0,67933

3

0,77321

0,48579

-

Агрессивный

3

0,494286

4

0,534185

1,48853

-

Подозрительный

3

0,668086

5

2,768706

2,34015

p<0,05

Подчиняемый

2

0,596179

3

0,656648

0,75167

-

Зависимый

3

0,72125

5

0,891529

1,09004

-

Дружелюбный

3

0,899986

4

1,144541

0,68681

-

Альтруистический

3

0,542976

4

0,694495

1,41794

-

ВРД

44

1,783057

47

1,066892

1,64431

-

ВДР

34

2,54058

41

2,539088

1,80964

-

ВДР

25

2,714533

35

2,72324

2,66574

p<0,05

Уровень конфликтности

26

1,325736

27

1,430856

0,64082

-

При изучении достоверности различий по критерию Стьюдента были получены данные на уровне статистически достоверных различий (p<0,05) по критериям подозрительный (2,34015), анализ трансактного общения (2,66574).

Таким образом, можно сделать заключение, что в ходе анализа достоверности различий были получены результаты подтверждающие различия в гендерных коллективах по типу отношения к людям и процессу общения в ходе профессиональной деятельности.

Проанализировав результаты эмпирических исследований, можно подвести итоги:

Сотрудники столярного участка (мужской коллектив) в конфликтной ситуации стремятся избежать конфликтов, ищут компромисс и избегание. Компромисс и умеренное адаптивное поведение являются преобладающими. Наиболее характерными являются интеграция всех стилей отношения, исключая подчиняемый тип: покорный, склонный к самоунижению, слабовольный, склонный уступать всем и во всем, всегда ставит себя на последнее место и осуждает себя, приписывает себе вину, пассивный, стремится найти опору в ком-либо более сильном. Сотрудники выбирают стиль общения, свидетельствующий о развитом чувстве ответственности, способности трезво оценивать ситуацию и логически мыслить. Характерным для данного участка является уровень конфликтности чуть ниже среднего. Столярный участок является мужским коллективом.

Сотрудники упаковочного участка (женский коллектив) в конфликтной ситуации стремятся избежать конфликтов, ищут компромисс. Для женских коллективов характерными является подозрительный тип, критичный по отношению ко всем социальным явлениями и окружающим людям, и зависимый тип, конформный, мягкий, ожидающий помощи и советов. Стиль общения сотрудников свидетельствует о развитом чувстве ответственности, способности трезво оценивать ситуацию и логически мыслить. Для данного участка характерен средний уровень конфликтности. Упаковочный участок является женским коллективом.

Сотрудники администрации (смешанный коллектив) в конфликтной ситуации стремятся избежать конфликтов, ищут компромисс и сотрудничество. Для смешанных коллективов характерными является подозрительный тип, критичный по отношению ко всем социальным явлениями. Стиль общения сотрудников свидетельствует о развитом чувстве ответственности, способности трезво оценивать ситуацию и логически мыслить. Для данного участка характерен средний уровень конфликтности. Администрация является смешанным коллективом.

Выводы

Результаты интерпретации полученных нами данных позволяют вделать следующие выводы:

1. В мужском коллективе преобладающим способом выхода из конфликтной ситуации является компромисс, избегание.

2. В женском коллективе преобладающим способом выхода из конфликтной ситуации является компромисс, конфликты скрытые, что подтверждает выдвинутую нами гипотезу;

3. В смешанных коллективах преобладающим способом выхода из конфликтной ситуации является сотрудничество, компромисс и избегание, конфликты открытые, что подтверждает выдвинутую нами гипотезу;

4. По результатам исследования уровня конфликтности явно прослеживается значимость гендерных различий. В чисто мужском коллективе уровень конфликтности ниже, чем в женском и смешанном коллективе.

5. При изучении достоверности различий по критерию Стьюдента были получены данные на уровне статистически достоверных различий по критериям подозрительный (p<0,05), анализ трансактного общения (p<0,05).

6. Учитывая вышесказанное можно сделать общий вывод, что гипотезу исследования, о том, что в разных коллективах производства: в мужском коллективе – конфликты более открыты и стили разрешения – это соперничество или сотрудничество, в женском коллективе – конфликты имеют скрытую форму протекания, стили разрешения конфликтов в женском коллективе – это избегание или приспособление, в смешанном коллективе – конфликты открыты и имеют стили разрешения – сотрудничества или компромисс следует считать доказанной частично.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенная нами работа имеет практическую значимость. Полученные результаты могут быть применены в работе с организациями. Практическая значимость данной работы заключается в понимании особенности внутриколлективных отношений, внутриколлективного психологического климата.

Выводы сделанные нами, по результатам эмпирического исследования могут быть использованы в работе с персоналом руководителями, топ-менеджерами и HR-менеджерами организаций. Учитывание данных выводов будет полезным при планировании производственных коллективов, для того, чтобы увеличить их результативность, работоспособность, путем снижения конфликтности в группах.

В заключение можно привести несколько рекомендаций по профилактике конфликтов:

Для снижения возможности возникновения конфликтов внутри коллектива, руководителям необходимо проводить профотбор сотрудников, формировать коллективы, учитывая личностные особенности людей, их совместимость. Мужские коллективы наиболее эффективным будет оставить чисто мужскими, а женские коллективы лучше разбавить сотрудниками мужского пола, тем самым, снизив конфликтность и агрессивность, присущую чисто женским группам.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Конфликтология. / Под редакцией А.С. Кармина, СПб.: Издательство «Лань», 1999г.-448с.
  2. Психолого-социальные основы разрешения конфликтов. /Е.А. Родионова, Учебное пособие.- СПб.: СПбГИПСР, 2005г.
  3. Психология управления/ Л.Д. Столяренко, Учебное пособие.- Ростов н/Д: Феникс, 2005г.
  4. Психология управления/ А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В.. Землянская, - Харьков: ООО «Фортуна Пресс», 1998г.-464с.
  5. Психология деловых конфликтов. Хрестоматия/ Райгородский Д. Я.
  6. Настольная книга менеджера по кадрам/ В.И. Шкатулла- 2-е издание. –М.: Издательство «Норма-Инфра», 2002г.
  7. Конфликтология /Н.И. Леонов, Хрестоматия.- М.: Московский психолого-социальный институт, Воронеж: Издательство НПО «МЭДОК», 2002г.
  8. Бендас Т.В. Гендерная психология : Учебное пособие.-СПб.: Питер, 2006. — 431 с: ил.
  9. Эрика Регнет «Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления»/Пер. с нем.-Х.: Изд-во Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2005, -396с.
  10. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. «Конфликтология»: Учебник для вузов. –М.: ЮНИТИ, 2000.-551с.
  11. Личневский Э.Э. «Контакты и конфликты: общение в работе руководителя». – М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000. – 286с.
  12. Ильин Е.П. «Дифференциальная психология мужчин и женщин».- СПб.: Питер, 2002.-544с: ил.

Приложения

Приложение 1

Полученные результаты исследования по тесту Томаса

Столярный участок

№

Соперничество

Сотрудничество

дничество

Компромисс

Избегание

Приспособление

Упаковочный участок

№

Соперничество

Сотрудничество

Компромисс

Избегание

Приспособление

Администрация

№

Соперничество

Сотрудничество

Компромисс

Избегание

Приспособление

1

7

4

3

5

0

1

2

6

7

8

5

1

3

7

7

9

4

2

0

8

7

10

5

2

5

5

8

5

6

2

2

8

8

5

7

3

1

6

8

7

8

3

7

5

9

8

1

3

5

8

9

3

5

4

1

4

6

10

9

4

1

1

3

7

2

4

5

4

4

7

4

5

4

5

8

7

4

5

0

8

7

7

8

5

2

6

7

8

7

6

3

6

6

6

3

6

2

8

7

6

7

6

4

7

6

9

4

7

2

7

9

9

3

7

7

9

6

2

5

7

1

6

8

11

4

8

7

5

9

8

1

8

7

4

3

5

0

8

1

6

8

7

8

9

5

8

9

3

5

9

3

7

7

9

4

9

2

6

7

8

5

10

2

6

7

8

5

10

5

8

9

3

5

10

2

8

7

6

7

11

2

8

7

6

7

11

2

6

7

8

7

11

5

8

9

3

5

12

2

6

7

8

7

12

1

6

8

7

8

12

7

5

9

8

1

М

3

6

7

7

5

М

3

6

7

6

5

М

3

7

7

7

5

Приложение 2

Полученные результаты исследования к методике Т. Лири

Столярный участок

Упаковочный участок

Администрация

№

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

№

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

№

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

1

4

8

7

7

0

2

0

1

1

2

1

2

3

2

3

1

0

1

7

6

6

7

5

5

5

6

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

5

3

8

5

12

14

9

2

6

4

2

5

3

5

8

5

3

8

7

1

3

3

8

9

6

3

2

1

3

2

2

2

3

3

3

2

2

1

1

0

2

2

2

4

3

3

4

9

7

9

8

5

4

10

8

5

8

1

6

4

5

4

10

9

12

11

4

6

8

11

5

1

3

3

2

0

1

1

2

5

3

1

3

4

4

3

7

5

5

5

3

4

7

3

5

6

6

6

1

1

1

2

1

2

0

1

6

2

3

6

4

3

4

2

3

6

2

3

1

3

1

3

1

2

7

2

1

3

2

2

2

3

3

7

4

8

7

7

0

2

0

1

7

2

1

2

3

2

3

1

0

8

4

2

4

3

2

3

2

3

8

7

6

6

7

5

5

5

6

8

3

3

4

9

7

9

8

5

9

2

1

2

3

2

3

1

0

9

2

2

1

1

0

2

2

2

9

4

8

7

7

0

2

0

1

10

3

1

3

4

4

3

7

5

10

4

2

4

3

2

3

2

3

10

2

1

3

2

2

2

3

3

11

2

2

1

1

0

2

2

2

11

3

3

4

9

7

9

8

5

11

3

1

3

4

4

3

7

5

12

5

4

2

3

0

3

2

1

12

2

1

2

4

0

4

1

4

12

4

2

4

3

2

3

2

3

М

3

3

3

3

2

3

3

3

М

4

3

4

5

3

5

4

4

М

4

4

4

5

3

4

4

4

Приложение 3

Полученные результаты исследования к Трансактному анализу.

Столярный участок

Упаковочный участок

Администрация

1

ВРД

49

41

35

1

ВДР

46

50

31

1

ВРД

39

39

38

2

ДВР

37

28

19

2

ДВР

52

43

47

2

ВДР

48

36

30

3

ВРД

46

34

23

3

ВРД

47

47

40

3

ВДР

49

47

24

4

ВРД

49

46

33

4

ВДР

41

28

22

4

ВДР

23

21

11

5

ВДР

43

35

10

5

ВДР

47

25

22

5

ВДР

44

40

33

6

РДВ

30

20

18

6

ВДР

48

40

36

6

ВДР

56

38

33

7

ВДР

48

35

36

7

ДВР

52

45

45

7

ВДР

46

45

26

8

ДВР

37

28

19

8

ДВР

52

43

47

8

ВРД

39

39

38

9

ВРД

49

41

30

9

ВДР

48

40

36

9

ВДР

23

21

11

10

ВРД

49

46

30

10

ВДР

41

28

22

10

ВДР

48

36

30

11

ВДР

43

20

10

11

ВДР

46

50

31

11

ВДР

49

47

24

12

ВРД

46

34

33

12

ВРД

47

47

40

12

ВДР

44

40

33

М

ВРД

В41

Р31

Д31

М

ВДР

В45

Д41

Р36

М

ВДР

В42

Р28

Д37

Приложение 4

Результаты исследования уровня конфликтности личности.

№ Столярный участок

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

М

Балл

22

28

28

26

29

18

28

17

29

27

28

32

26

Значение

Ниже среднего

Средний

Средний

Чуть ниже среднего

Средний

Низкий уровень

Средний

Очень низкий

Средний

Средний

Средний

Чуть выше среднего

Уровень конфликтности чуть ниже среднего

№ Упаковочный участок

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

М

Балл

17

29

28

34

22

33

28

26

22

27

32

29

27

Значение

Очень низкий

Средний

Средний

Выше среднего

Ниже среднего

Выше среднего

Средний

Чуть ниже среднего

Ниже среднего

Средний

Чуть выше среднего

Средний

Средний уровень конфликтности

№ Администрация

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

М

Балл

23

27

23

32

28

26

22

27

26

28

34

28

27

Значение

Ниже среднего

Средний

Ниже среднего

Чуть выше среднего

Средний

Чуть ниже среднего

Ниже среднего

Средний

Чуть ниже среднего

Средний

Выше среднего

Средний

Средний уровень конфликтности

Приложение 6

Соотношение среднего показателя возраста, стажа работы на производстве, между участками.

Соотношение рабочих и ИТР в выборке.

Приложение 7

1. Тест «Исследования особенностей реагирования в конфликтной ситуации». Тест Томаса

Выберите в каждом вопросе предпочитаемый вами вариант поведения и укажите его букву в ответах.

Вопрос

ответ

Вопрос

ответ

1.А) иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б) чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем мы оба согласны.

16.А) я стараюсь не задеть чувство другого.

Б) я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

2.А) я стараюсь найти компромиссное решение.

Б) я пытаюсь уладить его с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.

17.А) я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

3.А) я обычно стремлюсь добиться своего.

Б) иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов.

18.А) если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б) я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

4.А) я стараюсь найти компромиссное решение.

Б) я стараюсь не задеть чувства другого.

19.А) первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б) я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

5.А) улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку другого.

Б) я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

20.А) я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия

Б) я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

6.А) я пытаюсь избежать неприятностей для себя.

Б) я стараюсь добиться своего.

21. А) ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому.

Б) я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

7.А) я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы решить его окончательно.

Б) я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего.

22. А) я пытаюсь найти позицию, которая находится между (посередине) моей и другого человека.

Б) я отстаиваю свою позицию.

8.А) я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) я первым делом стараюсь определить то, в чем стоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

23.А) как правило, я озадачен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас.

Б) иногда представляю другим взять на себя ответственность при решении спорного вопроса.

9.А) я думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б) я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

24.А) если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

Б) я стараюсь убедить другого идти на компромисс.

10.А) я твердо стремлюсь добиться своего.

Б) я пытаюсь найти компромиссное решение.

25. А) я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

Б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

11.А) первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы.

Б) я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

26. А) я обычно предлагаю среднюю позицию.

Б) я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

12.А) зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б) я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.

27. А) зачастую стремлюсь избежать споров.

Б) если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

13.А) я предлагаю среднюю позицию.

Б) я постараюсь, чтобы все было сделано, по-моему.

28.А) обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку другого.

14. А) я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б) я показываю другому логику и преимущество моих взглядов

29. А) я предлагаю среднюю позицию.

Б) думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

15. А) я стараюсь успокоить другого и сохранить отношения.

Б) я стараюсь делать все необходимое, чтобы избегать напряжение

30.А) я стараюсь не задеть чувств другого.

Б) я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.

2. Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири.

Поставьте знак "+" против тех определений, которые соответствуют Вашему представлению о себе (если нет полной уверенности, знак "+" не ставьте).

I.

1. Другие думают о нем благосклонно

2. Производит впечатление на окружающих

3. Умеет распоряжаться, приказывать

4. Умеет настоять на своем

5. Обладает чувством собственного достоинства

6. Независимый

II.

7. Способен сам позаботиться о себе

8. Может проявить безразличие

9. Способен быть суровым

10. Строгий, но справедливый

III.

11. Может быть искренним

12. Критичен к другим

13. Любит поплакаться

14. Часто печален

IV.

15. Способен проявить недоверие

16. Часто разочаровывается

17. Способен быть критичным к себе

18. Способен признать свою неправоту

V.

19. Охотно подчиняется
20. Уступчивый

21. Благородный

22. Восхищающийся и склонный к подражанию

VI.

23. Уважительный

24. Ищущий одобрения

25. Способен к сотрудничеству

26. Стремится ужиться с другими

VII.

27. Дружелюбный, доброжелательный

28. Внимательный и ласковый

29. Деликатный

30. Одобряющий

VIII.

31. Отзывчивый к призывам о помощи

32. Бескорыстный

33. Способен вызвать восхищение

34. Пользуется уважением у других

I.

35. Обладает талантом руководителя

36. Любит ответственность

37. Уверен в себе

38. Самоуверен и напорист

II.

39. Деловит и практичен

40. Любит соревноваться

41. Строгий и крутой, где надо

42. Неумолимый, но беспристрастный.

III.

43. Раздражительный

44. Открытый и прямолинейный

45. Не терпит, чтобы им командовали

46. Скептичен

IV.

47. На него трудно произвести впечатление
48. Обидчивый, щепетильный

49. Легко смущается

50. Не уверен в себе

V.

51. Уступчивый

52. Скромный

53. Часто прибегает к помощи других

54. Очень почитает авторитеты

VI.

55. Охотно принимает советы

56. Доверчив и стремится радовать других

57. Всегда любезен в обхождении

58. Дорожит мнением окружающих

VII.

59. Общительный и уживчивый

60. Добросердечный

61. Добрый, вселяющий уверенность

62. Нежный и мягкосердечный

VIII.

63. Любит заботиться о других

64. Бескорыстный, щедрый

65. Любит давать советы

66. Производит впечатление значимости

I.

67. Начальственно-повелительный

68. Властный

69. Хвастливый

70. Надменный и самодовольный

II.

71. Думает только о себе

72. Хитрый и расчетливый

73. Нетерпим к ошибкам других

74. Своекорыстный

III.

75. Откровенный

76. Часто недружелюбен

77. Озлобленный

78. Жалобщик

IV.

79. Ревнивый

80. Долго помнит обиды

81. Склонный к самобичеванию

82. Застенчивый

V.

83. Безынициативный

84. Кроткий

85. Зависимый, несамостоятельный

86. Любит подчиняться

VI.

87. Предоставляет другим принимать решения

88. Легко попадает впросак

89. Легко попадает под влияние друзей

90. Готов довериться любому

VII.

91. Благорасположен ко всем без разбору

92. Всем симпатизирует

93. Прощает все

94. Переполнен чрезмерным сочувствием

VIII.

95. Великодушен и терпим к недостаткам

96. Стремится покровительствовать

97. Стремится к успеху

98. Ожидает восхищения от каждого

I.

99. Распоряжается другими

100. Деспотичный

101. Сноб (судит о людях по рангу и личным качествам)

102. Тщеславный

II.

103. Эгоистичный

104. Холодный, черствый

105. Язвительный, насмешливый

106. Злобный, жестокий

III.

107. Часто гневливый

108. Бесчувственный, равнодушный

109. Злопамятный

110. Проникнут духом противоречия

IV.

111. Упрямый

112. Недоверчивый и подозрительный

113. Робкий

114. Стыдливый

V.

115. Отличается чрезмерной готовностью

116. Мягкотелый

117. Почти никогда и никому не возражает

118. Ненавязчивый

VI.

119. Любит, чтобы его опекали

120. Чрезмерно доверчив

121. Стремится снискать расположение каждого

122. Со всеми соглашается

VII.

123. Всегда дружелюбен

124. Всех любит

125. Слишком снисходителен к окружающим

126. Старается утешить каждого

VIII.

127. Заботится о других в ущерб себе

128. Портит людей чрезмерной добротой

3. Тест «Трансактный анализ общения». Стиль поведения в конфликтной ситуации

Оцените приведенные высказывания в баллах от 0 до 10.

Высказывание

оценка

1

Мне порой не хватает выдержки

2

Если мои желания мешают мне, то я умею их подавлять

3

Родители, как более зрелые люди, должны устраивать семейную жизнь своих детей

4

Я иногда преувеличиваю свою роль в каких-то событиях

5

Меня провести нелегко

6

Мне бы понравилось быть воспитателем

7

Бывает, мне хочется подурачиться, как маленькому

8

Думаю, что я правильно понимаю все происходящие события

9

Каждый должен выполнять свой долг

10

Нередко я поступаю не как надо, а как хочется

11

Принимая решение, я стараюсь продумать его последствия

12

Младшее поколение должно учиться у старших, как ему следует жить

13

Я, как и многие люди, бываю обидчив

14

Мне удается видеть в людях больше, чем они говорят о себе

15

Дети должны безусловно следовать указаниям родителей

16

Я – увлекающийся человек

17

Мой основной критерий оценки человека – объективность

18

Мои взгляды непоколебимы

19

Бывает, что я не уступаю в споре лишь потому, что не хочу уступать

20

Правила оправданы лишь до тех пор, пока они полезны

21

Люди должны соблюдать все правила независимо от обстоятельств

4. Тест уровня конфликтности личности

При ответе на вопросы теста из трех предлагаемых вариантов ответа выберите один и подчеркните его.

№

Вопросы

Ответы

Характерно ли для вас стремление к доминированию, т.е. к тому, чтобы подчинить своей воле других?

А) Нет

Б) Когда как

В) Да

Есть ли в вашем коллективе люди, которые вас побаиваются, а возможно и ненавидят?

А) Да

Б) Затрудняюсь ответить

В) Нет

Кто вы в большей степени?

А) Пацифист1

Б) Принципиальный

В) Предприимчивый

Как часто вам приходится выступать с критическими суждениями?

А) Часто

Б) Периодически

В) Редко

Что для вас было бы наиболее характерно, если бы вы возглавили новый для вас коллектив?

А) Разработал бы программу работы коллектива на год вперед и убедил бы коллектив в ее целесообразности

Б) Изучал бы, кто есть кто, установил контакт бы с лидерами

В) Чаще бы советовался с людьми

В случае неудач, какое состояние для вас характерно?

А) Пессимизм

Б) Плохое настроение

В) Обида на самого себя

Характерно ли для вас стремление отстаивать и соблюдать традиции вашего коллектива?

А) Да

Б) Скорее всегда

В) Нет

Относите ли вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?

А) Да

Б) Скорее да

В) Нет

Из трех личностных качеств, с которыми вы боритесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:

А) Раздражительность

Б) Обидчивость

В) Нетерпимость к критике других

Из трех личностных качеств, с которыми вы боритесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:

А) Раздражительность

Б) Обидчивость

В) Нетерпимость к критике других

Кто вы в большей степени?

А) Независимый

Б) Лидер

В) Генератор идей

Каким человеком считают вас ваши друзья?

А) Экстравагантным

Б) Оптимистом

В) Настойчивым

Против чего вам чаще приходиться бороться?

А) С несправедливостью

Б) С бюрократизмом

В) С эгоизмом

Что для вас наиболее характерно?

А) Недооцениваю свои способности достаточно объективно

Б) Оцениваю свои способности достаточно объективно

В) Переоцениваю свои способности

Что вас приводит к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?

А) Излишняя инициатива

Б) Излишняя критичность

В) Излишняя прямолинейность

1 Пацифи́зм (от лат. pacificus — миротворческий, от pax — мир и facio — делаю) — антивоенное движение, участники которого главным средством предотвращения войн считают осуждение их аморального характера.

Пацифисты осуждают всякую войну, отрицая саму возможность войн быть правомерными, освободительными и т. п. Они верят в возможность предотвращения войн лишь посредством убеждения и мирных манифестаций. Связанный в представлении коммунистических идеологов с буржуазно-либеральной идеологией, пацифизм вовлекает в сферу своего влияния довольно широкие демократические круги.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК