Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация и управление процессами продажи предприятий в условиях конкуренции

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Возрастание конкуренции приводит к тому, что собственники и менеджмент компаний прилагают усилия к поиску новых методов и инструментов конкурентной борьбы, позволяющих не только закрепиться на рынке, но и развивать предприятие.

По мнению американских исследователей Т.Питерса и Р.Уотермена, компании, которые сформулировали для себя лишь финансовые цели, как правило, не достигают финансовых результатов, каких достигают компании с более широким диапазоном ценностных установок.

Большое значение приобретает совершенствование процесса управления продажами компании. Вызывает практический интерес исследование процесса совершенствования управления продажами компаниями. Данным обстоятельством обуславливается актуальность данной курсовой работы.

Объект исследования – компания «Сударушка». Предмет исследования – основное содержание процесса управления продажами компании «Сударушка».

Обозначенные выше обстоятельства определили необходимость осуществления данного исследования, цель которого разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления продажами компании«Сударушка».

Реализация данной цели обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:

анализ элементов, составляющих процесс продаж современных компаний;
рассмотрение принципов управления продажами;
определение актуальных направлений совершенствования управления продажами;
рассмотрение практического применения теории и методологии совершенствования продаж на примере компании, функционирующей на рынке одежды.

Методологической базой и теоретической основой проведения исследования послужили концептуальные положения, методические разработки и рекомендации классиков экономической науки, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам менеджмента и маркетинга.

Кроме этого, эмпирическую и информационную основу исследования составили: выборочные исследования и экспертные оценки научно-исследовательских институтов и центров; публикации в специальной периодической печати и материалы официальных сайтов организаций и служб, осуществляющих регулирование и поддержку предпринимательства в России.

Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и включает, помимо введения, две главы, заключение, список использованной литературы.

Объем курсовой работы составляет 31 страницу, включает 5 таблиц и 7 рисунков, список использованных источников состоит из 11 наименований.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ КОМПАНИИ

1.1 Содержание и принципы управления продажами компании

В настоящее время во всём мире, в том числе и в России, существует тенденция ужесточения конкурентной борьбы и в то же время роста требовательности клиентов к качеству обслуживания. Всё чаще наиболее значимым параметром при выборе поставщика является не только уровень цен, но и качество сервиса. Безответность российского клиента уже является историей. Современные успешные компании знают, что путь к успеху - а порою и к выживанию - это предоставление клиентам таких товаров и услуг, которые бы полностью удовлетворяли их потребности и желания. Обеспечение этой решающей удовлетворённости является сутью игры в наше время, следовательно, всё больше компаний фокусируются в первую очередь на своих клиентах, а не на получении прибыли любым путём.

В настоящее время к ключевым аспектам в развитии практически любой компании относятся определение запросов и потребностей клиентов, создания эффективной системы работы с клиентами. Специалисты уже не раз утверждали и доказывали, что наиболее успешные компании оценивают свой бизнес как изнутри, так и с позиции потребителей (клиентов) и стороннего наблюдателя. Эти компании прекрасно понимают, что маркетинговая среда постоянно преподносит сюрпризы – то новые угрозы, то новые возможности. Для каждой компании жизненно важно осуществлять мониторинг происходящих перемен в сообществе клиентов и своевременно адаптироваться к ним.

Более того, если не анализировать степень удовлетворенности клиентов, характер их запросов, замечаний и пожеланий, не выявлять новые возможности, можно столкнуться с ситуацией, при которой стратегии, структуры, системы и организационная культура компании будут являться устаревшими, тормозящими дальнейшее развитие. Таким образом, роль и место взаимоотношений с клиентами, в том числе и процесс продаж, в развитии компании могут быть определены как ключевые, носящие стратегический характер. Пытаясь адекватно реагировать на изменения внешней среды всё больше компаний идут по пути создания в организационной структуре отдельного централизованного подразделения. Его название может варьироваться: отдел, продаж, отдел сбыта, отдел по обслуживанию клиентов, отдел клиентских отношений, отдел по связям с клиентами и т.д. Основные же функции данного подразделения едины - это переговоры, заключение сделок, обработка претензий, пожеланий, запросов клиентов; составление аналитической отчётности; обучение персонала, вовлечённого в обслуживание клиентов; внешние контакты с потребителями через проведение регулирующих мероприятий. Целью работы отдела является мотивация клиентов на обращение в компанию, получение обратной связи от каждого клиента в любой форме. Никто, кроме клиентов не сможет более точно сказать, что компания делает неправильно, и подсказать наилучший путь решения проблемы. Также следует отметить, что во многих российских компаниях задачи по организации работы с клиентами возлагаются на отдел продаж, не создавая обособленного подразделения по работе с клиентами. Общее представление об «обслуживании клиентов», как оно понимается сейчас, несёт в себе такой смысл: компания, осуществляющая сервис, сама решает для себя какой уровень обслуживания будет соответствующим.

В целом, в настоящее время следует говорить об отсутствии в компаниях и их сотрудников стремления к глубокому пониманию нужд и потребностей клиентов, их индивидуальности и специфических характеристик.^[1] Задачей руководителя отдела продаж и работы с клиентами является построение этапов продажи в фирме таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. Рассматривая продажу как процесс можно выделить его основные составляющие (см. рис. 1.1). При этом эффективность работы фирмы определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи.

Нажмите, чтобы закрыть окно

Рис. 1.1. Составляющие продажи

Для отделов продаж большинства компаний, наряду с увеличением объемов продаж, целью является формирование круга постоянных покупателей. В виде схемы это можно отобразить следующим образом (см. рис. 1.2). Данный подход предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами отдела продаж и реализацией специальных программ.

Нажмите, чтобы закрыть окно

Рис. 1.2. Формирование круга постоянных клиентов

Предложенная схема с одной стороны является общепринятой, с другой, позволяет четко определить границы этапов продажи и результаты которые должны быть получены, что позволяет использовать ее при построении схем бизнес процессов в случае реинжиниринга.

Современная экономика характеризуется тем, что место производства и место потребления продукта не совпадают по времени. По времени эти процессы также не следуют непосредственно друг за другом. Устранение возникающих по этой причине проблем требует затраты больших средств. В отдельных случаях эти затраты требуют до 70% розничной цены потребительского товара.^[2]

Задачи распределения изготовляемой продукции производитель должен расширить рациональным способом. Это дает ему определенный шанс выделиться по отношению к конкурентам. Система сбыта товаров — ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги. Но все же сбыт продукции необходимо рассматривать как составляющий элемент маркетинговой программы. Другие составляющие маркетинговой программы — это товар, цена и система продвижения.

Если говорить конкретнее о целях продаж, то необходимо отметить, что цели сбыта практически всегда ориентированы на спрос. Цели, связанные с участниками каналов сбыта, включают обеспечение получения достаточного места на полках, увеличение энтузиазма дилеров. Цели, связанные с потребителями, включают расширение признания торговой марки, увеличение попыток попробовать товар и услугу, увеличение объема продаж. В конечном счете, все они ориентированы на получение прибыли предприятием.

Безусловно, самые тесные взаимосвязи отдела продаж существуют с отделом маркетинга: совместно разрабатывается стратегия маркетинга, определяются рыночные цели, планы по продажам, распределяются обязанности по мониторингу и изучению микросреды предприятия и, прежде всего, потребителей, конкурентов, посредников. Другие взаимосвязи должны быть достаточно четко прописаны в положении об отделе продаж и в должностных инструкциях.

В условиях возрастающей конкуренции и быстрых изменений, происходящих на рынке, необходимо предусмотреть меры по приданию гибкости отдела продаж. В данные меры можно включить: введение должности специалиста, отвечающего за анализ среды; создание определенных коммуникационных каналов внутри отдела, позволяющих оперативно передавать соответствующие информацию и рекомендации от одних сотрудников другим; использование информационных программ, создающих возможность быстро реагировать на запросы потребителей и контрагентов. Обязательным должно быть проведение рабочих совещаний, использование в деятельности отдела групповых методов разработки и принятия управленческих решений (метод мозговой атаки, метод номинальной групповой техники), повышающих исполнительность сотрудников и чувство сопричастности, что скажется на мотивации сотрудников. Помимо этого, гибкость отдела продаж зависит от стиля управления руководителя отдела продаж, он должен будет делегировать полномочия своим подчиненным, приветствовать инициативу. При планировании деятельности необходимо предусмотреть возможности дальнейших корректировок, как плана отдела в целом, так и индивидуальных планов сотрудников отдела продаж. Самым важным факторам для формирования гибкости отдела продаж является осознание отделом и сотрудниками того, что гибкость является одним из важнейших конкурентных преимуществ.

Для качественного функционирования отдела продаж современных компаний, прежде всего, необходимо разработать минимальный пакет, включающий в себя рабочие документы:

- Положение об отделе продаж;

- Должностная инструкция специалиста отдела продаж;

- Положение об оценке деятельности отдела продаж;

- Положение об оплате труда сотрудников отдела продаж;

- Приказ об оплате труда начальника (специалистов) отдела продаж;

- Личный рабочий журнал специалиста отдела продаж;

- Статистика коммерческой работы;

- Общая технология поиска и привлечения клиентов.

После того, как завершена документационная часть работы, необходимо приступить к практической организации отдела продаж - отбор и наем торгового персонала. Для этой процедуры существуют некоторые рекомендации, которыми можно воспользоваться современным компаниям:

необходимо подготовить профессиограммы и квалификационные характеристики;
привлечь возможно большее число кандидатов;
разработать содержательные анкеты для заявлений и предварительного отбора кандидатов;
использовать психологическое тестирование и ролевые игры.

Профессиограмма обычно содержит:

название профессии;
требования и обязанности;
подчиненность по службе (кому подотчетен);
требуемый уровень знаний;
местонахождение и географическая характеристика территории, на которой осуществляется продажа;
степень автономности и самостоятельности, дающая специалисту отдела продаж возможность работать творчески.

Например, в США, обязательным при отборе кандидатов является следующее:

- опыт/стаж;
- профхарактеристика:

- внешность (речь, внешний вид);

- уровень профессиональных достижений;

-особенности характера;

- основополагающие черты характера (оптимизм, чувство ответственности, зрелость мыслей и суждений);

- интересы (профессиональные и личные);

- семейное положение.

а также выделяют 2 качества, важных в профессии продавца (эмпатия – способность к глубокому сопереживанию, умение почувствовать то же, что и покупатель; эго – сила личности, то что делает продавца энергичным и инициативным сотрудников).

Следующий, не менее важный шаг, это определение численности сотрудников отдела продаж. Можно воспользоваться методом учета нагрузки. Учет нагрузки позволит определить необходимое число сотрудников отдела продаж. Но это возможно лишь при условии, что фирме заранее известна частота контактов торгового персонала с разными категориями клиентов в течение года. Последовательность методики следующая: 1. Клиенты группируются по категориям в соответствии со значимостью покупок и потенциалом на будущее; 2. Для каждой категории покупателей определяется частота необходимых контактов (количество личных встреч одного клиента с сотрудником в течение года); 3. Общую годовую нагрузку подсчитываем путем умножения частоты контактов на количество клиентов в каждой категории, а затем суммируем результаты по всем категориям; 4. Планируется среднее число контактов в неделю для одного сотрудника, а также принимается в расчет – 5. количество рабочих недель в году; 6. Среднее количество контактов на год подсчитывается умножением четвертого и пятого пунктов; 7. Необходимое число штатных сотрудников определяется делением общей суммы контактов в течение года на среднее число контактов, которые способен обеспечить один продавец в течение года.

После определения численности сотрудников отдела продаж, требований, предъявляемых к сотрудникам, и распределения должностных обязанностей можно приступать к следующему шагу: нужно обеспечить сотрудников средствами труда.

Выполнение поставленных задач невозможно без данных средств труда, поскольку необходимо создавать базы данных клиентов, отражать результаты деятельности, контролировать деятельность отдела продаж. Кроме этого, для некоторых сотрудников придется выделить мобильные телефоны для возможности связаться в требуемое время с клиентами, автомобили для поездок на деловые встречи и доставки продукции (рекламной, для промо-акций, конкурсов) и в торговые объекты в незначительном объеме.

Общую структуру процесса планирования деятельности отдела продаж можно представить в виде схемы (рис. 1.3).

Отслеживание выполнения

Модификация бюджета, программ, целей и потребностей

Установка годовых, квартальныхи месячных целей

Отслеживание окружения

цели

миссия

Операционное планирование

Стратегическое планирование

Тактическое планирование

Рис. 1.3. Общая структура процесса планирования

При планировании деятельности отдела продаж необходимо учитывать следующие принципы^[3]:

четкие цели;
два взаимосвязанных плана;
самопланирование;
планирование важнее плана;
основа плана;
включать весь персонал;
план – письменный договор.

Безусловно, при планировании необходимо учитывать специфику деятельности предприятия, масштаб производства, ассортимент реализуемой продукции и взаимосвязи с другими подразделениями, а также деловую и функциональные стратегии компании.

Общую схему планирования продаж для современных компаний можно представить следующим образом^[4]:

Систематизация данных;
Прогноз;
Выбор планового дохода;
Торговля вокруг плана и определение контрольных показателей;
Уторгованный и утвержденный план, который включает: политику коммерческого кредита; план дебиторской задолженности; план по скидкам цен; план по запасам готовой продукции; план продаж; план развития отдела продаж; систему оплаты и стимулирования;
Финансовый план.

Для повышения эффективности отдела продаж должны разрабатываться календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности отдела. Кроме этого, могут быть использованы матрицы ответственности и информационные таблицы.

1.2. Способы и методы повышения эффективности продаж

В настоящее время к тенденциям в области формирования эффективных систем продаж и систем работы с клиентами также следует отнести:

- распространение синхронных покупок;

- использование крупными компаниями централизованных покупок;

- применение схем обратного маркетинга;

- активизация управления взаимоотношениями с клиентами.

Управление взаимоотношениями с клиентами и посредниками все чаще включает в себя организацию помощи, которая включает: методическая помощь; обмен опытом; поддержка ресурсами; снижение риска (бесплатная демонстрация, быстрая обработка рекламаций и др.).

Кроме того, в последнее время руководство компаний большое внимание уделяет обучению сотрудников, занимающихся сбытом и продажами, организацией связей с клиентами. Исследование международной организации по обучению сотрудников структур, отвечающих за торговлю и сбыт, выявило семь важнейших правил: Уметь различать подобное, схожее; Объединять товары в группы; Работа с хорошо осведомленным клиентом; Владение искусством продажи; Бригадный метод работы; Необходимость учитывать род занятий клиента; Дополнительные услуги.^[5] К основным методам обучения могут быть отнесены: лекции; фильмы; ролевые игры; анализ конкретных примеров; самостоятельное обучение; тренинги; командные игры; учебная практика.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности продаж в последнее время выступает анализ выгодности клиентов (портфеля клиентов). Существует несколько основных методов, которые часто рекомендуются специалистами. Один из методов анализа выгодности клиента дает Ф.Котлер (рис. 1.4). В матрице записывают по вертикали — продукты, по горизонтали — клиенты.

	К1	К2	КЗ
П1	+	+	+	Высокоприбыльный продукт
П2	+		—	Прибыльный продукт
ПЗ		—	—	Убыточный продукт
П4	+			Смешанный продукт
	Высоко-прибыльный клиент	Клиент, приносящий и прибыль и убытки	Невыгодный клиент

Рис. 1.4. Анализ прибыли потребитель/продукт^[6]

В каждой ячейке имеется символ, обозначающий рентабельность продажи данного продукта данному клиенту. Клиент К1 приносит высокую прибыль, он закупает три прибыльных продукта. Рентабельность клиента К2 неоднородна — он покупает один прибыльный продукт и один убыточный. Клиент КЗ невыгоден — он рентабелен только в сделке с одним продуктом, в сделках с двумя другими продуктами — он нерентабелен. В результате такого анализа предприятие должно решить, какие товары и каким покупателям продавать, а от каких товаров и каких покупателей избавиться. Помимо данного метода, может быть использована методика совмещенного анализа прибыльности продукта и клиента (табл. 1.1).

Методика состоит из трех основных шагов и может применяться на предприятиях, которые владеют информацией о реальной прибыльности своей продукции, либо могут ее легко рассчитать. Необходимо построить матрицу доходов от реализации за месяц, по вертикали расположить покупателей, по горизонтали — продукцию. Как итог – понимание наиболее предпочтительных (прибыльных) позиций.^[7]

Таблица 1.1

Матрица доходов

	Товар 1	Товар 2	Товар 3	Товар 4	Товар 5	ИТОГО
Покупатель 1	20500	2455	11877	5766	1435	42033
Покупатель 2	12465	1200	7800	1070	4600	27135

Покупатель N	46700	899	3565	990	3899	56053
Остальные	24666	2345	791	1258	4792	33852
ИТОГО	258986	31080	21244	18652	24688	354650

Крупные предприятия (продавцы, дилеры, поставщики) могут проводить анализ портфеля покупателей на основе жизненного цикла взаимоотношений (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Анализ «портфеля покупателей» на основе жизненного цикла взаимоотношений

	Клиентские категории
Критерии для классификации покупателя	Завтрашние покупатели	Сегодняшние ключевые покупатели	Сегодняшние обычные покупатели	Вчерашние покупатели
Объем продаж	Низкий	Высокий	Средний	Низкий
Использование стратегических ресурсов	Высокий	Высокий	Средний	Низкий
Возраст отношений	Новый	Старый	Средний	Старый
Доля покупателей в продажах поставщика	Низкая	Высокая	Средняя	Низкая
Прибыльность покупателей для поставщика	Низкая	Высокая	Средняя	Низкая

Сравниваются покупатели только одного вида продукции или однородной группы продукции. Специалисты считают, что классификация жизненного цикла взаимоотношений с покупателями включает^[8]:

Завтрашние покупатели — покупатели, которых предприятие старается привлечь. Продажи этим покупателям низкие, но увеличение расхода стратегических ресурсов на этих покупателей увеличивает текущие продажи и развивает взаимоотношения. Стратегические ресурсы включают финансовые, маркетинговые и производственные ресурсы (затраты), которые предназначены для развития будущего бизнеса вместо поддержания существующего.

Сегодняшние ключевые покупатели — закупают большое количество продукции, предприятие постоянно тратит значительные ресурсы на развитие взаимоотношений с ними. Очень высока степень адаптации в отношениях между предприятием и этими покупателями, существует взаимное доверие, в контактах с обеих сторон задействовано значительное количество людей. С такими покупателями, как правило, существуют специальные соглашения — специальные условия поставки, адаптации технологических процессов и системы логистики, более интенсивный обмен дополнительной информацией — конъюнктурной, технической и т.п. Эти покупатели менее чувствительны к изменению цен. Спрос неэластичен.

Сегодняшние обычные покупатели — закупают большое количество продукции, отношения давно налажены, но обмен менее близкий, покупатели менее лояльны и более чувствительны к изменению цен; возможно изменение тенденций развития взаимоотношений с этими покупателями.

Вчерашние покупатели — часто многочисленны. Отношения с ними установились давно, но объемы продаж небольшие. Они, как правило, покупают стандартную продукцию, без дополнительных технических адаптации. Компании обслуживают их без особого энтузиазма. Однако они обеспечивают необходимый дополнительный объем продаж без существенных усилий, поэтому компании продолжают с ними работать и иногда на протяжении очень длительного периода времени.

Количество покупателей и пропорции продаж в каждой категории у каждого предприятия будет свое.

Анализ выгодности клиентов и портфеля покупателей позволяет существенно повышать эффективность сбытовой деятельности, что приводит к увеличению прибыли компании.

Также к актуальным направлениям совершенствования процесса продаж отечественных компаний следует отнести: выбор и реализация наиболее эффективных инструментов продвижения и стимулирования продаж (с учетом специфики продукции, характеристик потребителей и действий конкурентов); смещение акцентов в процессе продаж с «проталкивания продукта» на «реальную помощь» клиенту; разработка и внедрение систем оплаты труда, мотивирующих сотрудников на активную трудовую деятельность.

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что для более успешной организации работы в сфере продаж, отечественным компаниям необходимо:

1) построение четкой и эффективной структуры служб по продажам и работе с клиентами;

2) повышение квалификации работников этих служб;

3) вовлечение в маркетинговую деятельность всех сотрудников компании, связанных по работе с клиентами и процессом продаж;

4) использование более широкого круга источников маркетинговой информации, в том числе иностранного опыта;

5) использование в исследовательской работе дополнительных методов сбора и анализа информации (фокус-группы, эксперименты).

В настоящее время работа с клиентами и продажи являются одной из важнейших функций коммерческой деятельности, определяющей стратегию компании в продвижении собственных продуктов на целевые рынки. Использование эффективных систем работы с клиентами и продаж как инструмента конкурентной стратегии является обязательным элементом в функционировании современной компании.

В условиях постоянно растущей конкуренции на российском рынке производители услуг и товаров (и посредники) неизбежно приходят к пониманию того факта, что основной корпоративной ценностью становится не столько уникальность предлагаемых рынку продукта или услуги, сколько уникальность (неповторимость) клиента и его потребностей. Уникальность клиента позволяет компании предложить именно ему наиболее востребованный набор товаров или пакет услуг и создать с этим клиентом долгосрочные взаимовыгодные партнерские отношения.

Важность эффективной организации работы с клиентами и в сфере продаж подчеркивается специалистами в различных сферах экономики. В основе современных подходов к работе с клиентами и сфере продаж лежат четкое понимание объема наиболее привлекательных сегментов целевых рынков и определение приоритетных клиентов на основе их потенциала, детальное планирование работы по каждому клиенту, а также формализованный процесс оценки результатов работы (см. рис. 1.5).

Рис. 1.5. Подход к работе с клиентами

Эффективная система продаж и работы с клиентами является одним из ключевых факторов успешности компании.

Рассмотренные в данной главе теоретические аспекты и методологические подходы к управлению продажами будут использованы нами в следующей главе курсовой работы в отношении конкретного хозяйствующего субъекта – ООО «Сударушка».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ ООО «СУДАРУШКА»

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Сударушка»

Concept club – петербургская марка одежды, которая существует на российском рынке с 2005 года.

Concept Group – компания, которая производит, продает через собственные магазины, сеть франчайзеров, интернет-площадки и оптом трендовую женскую одежду, аксессуары, белье и одежду для детей под брендами Concept Club, Bestia, Infinity Lingerie, Acoola.

На сегодняшний день Concept Group – это более 250 магазинов по всей России от Калининграда до Петропавловска Камчатского. Из них 170 – магазины Concept Club. Штат компании насчитывает 1200 сотрудников.

Коллекции Concept Club меняются каждый месяц. Полная смена коллекции в магазинах происходит раз в два месяца – 10 недель жизненный цикл каждой конкретной модели. В марте 2013 года Concept Club объявил о том, что переводит свои точки в расширенный формат. Увеличение площади потребовалось в связи с расширением номенклатуры товаров: если еще в ноябре 2012 года в каждую коллекцию Concept Club входило 100 наименований, то на начало 2013 года в ассортименте ритейлера представлено порядка 520, из них 350 приходится на одежду, 50 – на белье, 20 – на обувь, 100 – на аксессуары.

Маркетинговая политика компании реализовывалась изначально через витрины магазинов в связи с невысокой лояльностью покупателей молодежных брендов и спонтанностью решения о посещении магазина уже у его дверей. Сейчас стратегия развивается в сторону продвижения в электронных СМИ – особое внимание уделяется SMM: развивается группа в социальной сети Вконтакте и интерактивные акции (конкурсы) на других интернет-площадках.

Организационная структура одного из магазинов организации представлена на рис. 2.1.

Директор

Кассиры

Коммерческий директор

Бухгалтер

Товаровед

Водители-экспедиторы

Менеджер по продажам

Менеджеры в торговом зале

Рис. 2.1. Организационная структура Concept club

2.2. Анализ процесса управления продажами в ООО «Сударушка»

Первым, и высшим уровнем общего управления, в том числе управления продажами, является директор магазина. На этом уровне решаются вопросы общего состояния организации, которые складываются из различных отчетов, балансов и справок. В подчинении директора находятся коммерческий директор, товаровед и бухгалтер, от которых поступают отчеты – это второй уровень управления.

Директор руководит организацией торгово-закупочной и финансово-экономической деятельности предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества магазина, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и повышение эффективности работы магазина, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному их использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности работы магазина, применяет принципы материальной заинтересованности, соответственно, ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива поощряются выплатой премий и повышением заработной платы.

Управленческие решения принимаются на предприятии директором, высока концентрация функций, возложенных на руководство, тем не менее, на предприятии высокая взаимозаменяемость руководителей, есть возможность заменить отсутствующего работника. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение средний. Коммуникации между подразделениями имеют в основном вербальный характер, уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы. Данные факторы, несомненно, отразились на экономическом положении предприятия.

Уровень оплаты труда находится в зависимости от выполнения плана продаж, что определяет достаточно высокий уровень ответственности.

Магазинам Concept club присуща линейно-функциональная организационная структура, основу которой составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Основными видами информационных технологий, применяемых на предприятии, являются: Internet-технологии (сетевые); компьютерные технологии (аппаратные средства, программное обеспечение). Рабочие места полностью автоматизированы у торгового отдела, отдела сбыта, бухгалтерии, отдела кадров.

В практике Concept club широко распространены деловые совещания, на которых присутствуют представители всех магазинов города. Совещания представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Совещания можно разделить на четыре вида:

оперативные;
отчетные (итоговые);
по развитию;
проблемные.

Среди ошибок при проведении отчетных совещаний можно отметить следующие: руководители отчитываются о проделанной работе, но планы на совещаниях не обсуждаются.

В данном случае имеет место типичный пример реактивного управления. Понятно, что в данном случае сложно говорить об высокой степени эффективности управления. Сотрудники сами решают, что им делать, а руководитель только оценивает, что получилось. Естественно он не всегда бывает доволен полученным результатом.

Анализ практики управления в Concept club позволили выделить принципы при работе с торговым персоналом:

передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время;
проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);
формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части;
стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в организацию лучших в своей профессии людей;
подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.
формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании;
субсидирование фоновых обслуживающих подразделений – собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

2.3. Направления совершенствования управления продажами в ООО «Сударушка»

Как показал анализ практики управления продажами, одним из серьезных недостатков данного процесса в компании «Сударушка» является отсутствие стратегических ориентиров. В данном отношении мы исходим из того, что совершенствование стратегии продаж должно происходить в едином русле совершенствования общей стратегии развития компании, поскольку для торговых компаний эффективная организация продаж выступает ключевым фактором в развитии компании.

В табл. 2.1 предлагается простая модель стратегического развития компании «Сударушка».

Таблица 2.1

Модель стратегического развития компании «Сударушка»

1) Формулирование принципов стратегического развития компании «Сударушка»
2) Выбор базисной (эталонной) стратегии развития – стратегия концентрированного роста компании «Сударушка»
2.1) Стратегия развития продукта	2.2) Стратегия развития рынка	2.3) Стратегия усиления позиций
В данном направлении требуется расширение ассортимента, реализация специальной продукции за счет поиска новых поставщиков	В данном направлении планируется: - более глубокое проникновение на существующие сегменты за счет формирования круга постоянных клиентов на основе их детального изучения (сегментация, анкетирование и опросы); - выход на новые сегменты (прежде всего, географические, например, рынки СНГ)	В данном направлении рекомендуется активизировать работу по: - развитию бренда (брендинг); - формированию сильного корпоративного имиджа. По данному направлению должны быть определены основные этапы и инструменты формирования имиджа.
	Соответственно для практического воплощения указанных направлений (2.2 и 2.3) требуется комплекс мероприятий: - план PR-мероприятий (направлен на развитие бренда, формирование имиджа и выход на новые сегменты); - рекламная кампания (направлена на развитие бренда, формирование имиджа, выход на новые сегменты, поддержание спроса на занимаемых сегментах рынка); - инструменты маркетинга в виде вспомогательных мероприятий (направлены на формирование круга постоянных клиентов и поддержание спроса в существующих сегментах).
3) Определение направлений развития человеческих ресурсов для повышения эффективности процесса продаж
3.1) Определение варианта реструктуризации процесс продаж в компании	3.2) Внедрение и реализации программы обучения сотрудников	3.3) Внедрение современной клиентской базы данных
Указанные мероприятия, на наш взгляд, смогут создать надежную базу – систему управления для реализации предлагаемой стратегии развития и ,как следствие, повышения эффективности продаж в деятельности компании «Сударушка»

По результатам проведенного анализа компании «Сударушка» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию концентрированного роста по Ф. Котлеру и М. Портеру. Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности компании «Сударушка» в рамках данной стратегии представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Основные мероприятия компании «Сударушка» в рамках стратегии концентрированного роста

№ п/п	Мероприятия
Стратегия развития товара
1	Расширение ассортимента продукции всех типов
2	Поиск новых поставщиков
3	Повышенные гарантийные обязательства
4	Ценовая политика
Стратегия развития рынка
5	Расширение территориального охвата
6	Формирование и усиление имиджа
7	Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов
8	Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные
Стратегия усиления позиции
9	Позиционирование
10	Брендинг
11	Повышение компетенций персонала

Стратегия усиления позиции компании «Сударушка» должна включать следующие основные действия:

позиционирование – необходимо придать особое место компании «Сударушка» в сознании целевых потребителей: высокое качество продукции; высокий уровень обслуживания;
брендинг – существующие наименование «Сударушка» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие компании в различных мероприятиях, в специализированных выставках России и ближнего зарубежья (страны СНГ), активное присутствие в интернет-пространстве и рекламном пространстве.

Ну и, безусловно, главную ценность для любой торговой компании представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов. Успешное развитие компании «Сударушка» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц.

Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа.

Также для повышения эффективности управления продажами в компании «Сударушка», помимо стратегической ориентации, требуется постановка четких целей. Нами были сформулированы следующие основные цели процесса управления продажами для компании «Сударушка». Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 2.2).

Занять лидирующее положение в сегменте

Развитие специальных программ лояльности

Сформировать устойчивый положительный имидж

Внедрение дополнительных современных информационных технологий в практику компании

Использование современных интернет-технологий в процессе продаж

Разработка клиентской базы данных

Использование инструментов маркетинга

Разработка элементов стратегии развития

Обучение персонала

Отбор и найм дополнительного персонала

Рис. 2.2. Дерево целей компании «Сударушка»

Кроме того, предлагаются некоторые инструменты маркетинга, которые должны повысить эффективность процесса продаж в практике компании «Сударушка» (см. табл. 2.3).

Таблица 2.3

Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)

№ п/п	Действия	Стоимость	Срок реализации	Ответственное лицо	Общая стоимость
1	Проведение конкурса «Клиент квартала»	17000 руб.	ежеквартально	Директора магазинов	68000 руб.
2	Позиционирование	Не предполагает расходов	Системная деятельность	Все сотрудники. Контролирующее лицо – генеральный директор	-
3	Брендинг	В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках	-	Генеральный директор	-
4	Опросы и анкетирование	680 руб.	постоянно	Менеджеры по продажам	8160 руб.
5	Разработка миссии и программного заявления	-	-	Генеральный директор	-
6	Контроль качества услуг	В рамках основной деятельности	постоянно	Начальник отдела развития	-
7	Фирменная одежда (стилизованная)	В рамках программы развития персонала	-	Генеральный директор	-
8	Доработка сайта компании и сопровождение	6800	ежемесячно		81600
Итого					157760

Конечно, также для повышения эффективности управления продажами должны разрабатываться календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности магазинов.

Безусловно, в связи с ограниченностью объема работы, представлены только основные направления по совершенствованию управления продажами и не дано подробное описание некоторых представленных мер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Автором курсовой работы был обобщен теоретический материал по проблемам совершенствования управления продажами предприятий, а в практической части проведен анализ практики управления продажами в компании «Сударушка».

Рассматривая содержание процесса управления продажами в современных условиях можно выделить такие элементы, как: стратегическое и оперативное планирование продаж; организация процесса продаж (отбор и найм торговых сотрудников, обучение, постановка задач, внедрение информационных технологий); мотивация торговых сотрудников за счет экономических и неэкономических стимулов; разработка и реализация системы контроля сбытовых показателей. Также следует отметить следующие основные выводы:

• продажи являются неотъемлемой частью системы маркетинговой деятельности предприятия;

• сбытовые структуры (магазины, службы, отделы) выступают центром доходов предприятия;

• эффективность управления продажами предприятия непосредственно влияют на финансовые результаты деятельности предприятия.

В результате выполнения курсовой работы (на примере ООО «Сударушка») были получены следующие основные выводы и предложения:

рассматриваемая компания характеризуется оптимальной организационной структурой, наличием между структурными подразделениями и сотрудниками современных каналов коммуникаций;
компания отличается достаточно сильной организационной культурой, сформулированы и соблюдаются принципы деятельности, серьезное внимание уделяется работе с персоналом;
по линейке предлагаемой продукции компания уступает только лишь крупнейшим игрокам на рынке одежды в Санкт-Петербурге;
в то же время, несмотря на применение специалистами отделов маркетинга, рекламы и магазинов компании современных технологий, существуют возможности совершенствования процесса и применения современных информационных инструментов в операционной деятельности.

На основе выявления ряда проблем в практике управления продажами в ООО «Сударушка» были предложены меры по совершенствованию данного процесса. Среди них: формирование стратегических ориентиров, в том числе в сфере продаж; постановка четких целей; внедрение инструментов маркетинга.

В дальнейшем автор курсовой работы планирует расширить и углубить область исследований в рассматриваемых вопросах.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беляев В.И. Практика менеджмента. – М.: Кнорус, 2018.

2. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом. 2018, №6. стр. 35-39.

3. Демихов В.Ю. Управление сбытовой деятельностью в корпоративных системах транспортного комплекса. – М.: Винити РАН, 2008.

4. Ефимова С.А., Плотников. Секреты продаж: трудные клиенты. – М.: Равновесие, 2007.

5. Корень О.И., Терещенко Н.Н., Трибунская Е.О. Реальный российский маркетинг: как теории применяются на практике. М., 2018.

6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2016.

7. Ланкестер Д., Джоббер Д. Организация сбыта / Пер. с англ. Л.В. Измайловой. – Мн: Амалфея, 2013.

8. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2011.

9. Прокопьева Л.Н. К вопросу об удовлетворенности трудовой деятельностью // Современные аспекты экономики, № 17, 2016., Стр. 279-283.

10. Радмило М. Лукич. Управление продажами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

11. Самсонова Е. Танец продавца, или Нестандартный учебник по системным продажам. – СПб.: Питер, 2018.

Демихов В.Ю. Управление сбытовой деятельностью в корпоративных системах транспортного комплекса. – М.: Винити РАН, 2008. Стр. 86. ↑
Беляев В.И. Практика менеджмента. – М.: Кнорус, 2018. Стр. 57. ↑
Самсонова Е. Танец продавца, или Нестандартный учебник по системным продажам. – СПб.: Питер, 2018. Стр. 61. ↑
Ланкестер Д., Джоббер Д. Организация сбыта/Пер. с англ. Л.В. Измайловой. – Мн: Амалфея, 2013. Стр. 98; Радмило М. Лукич. Управление продажами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Стр. 105. ↑
Прокопьева Л.Н. К вопросу об удовлетворенности трудовой деятельностью // Современные аспекты экономики, № 17, 2016., Стр. 279-283. ↑
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2016. Стр. 382. ↑
Радмило М. Лукич. Управление продажами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Стр. 59. ↑
Корень О.И., Терещенко Н.Н., Трибунская Е.О. Реальный российский маркетинг: как теории применяются на практике. М., 2018; Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2018. Стр. 35-39. ↑