Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтной ситуации (Управление конфликтами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Развитие государственного управления в современных условиях требует повышенного внимания к работе с кадрами, прежде всего, с руководителями и специалистами, которые являются главными субъектами системы управления. Сегодня пересмотру подлежат сущностные основы взаимоотношений в системе государственной службы, включая формирование основных принципов взаимодействия должностных лиц государственной службы, как между собой, так и с гражданами, представителями различных общественных институтов. Ведь в современных условиях в межличностных (межгрупповых) отношениях нередко возможно возникновение различных недоразумений, несогласованностей, конфликтных ситуаций и тому подобное.

Состояние исследования проблемы. Проблема конфликта как особого процесса со своими положительными и отрицательными сторонами разрабатывалась рядом известных ученых, в частности, следует отметить работы таких авторов, как Ю.В. Абрамов, В.Н. Амелин, А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов, С. В. Балакновский, А.А. Малышев, А.М. Бандурка, А. Друздь, И.Б. Баткина, А.Н. Громова и др. Практические способы решения конфликтов с помощью системы управления конфликтами и использование личностных особенностей его участников рассмотрены в трудах К.В. Сельчонка, Е.А. Уткина, А.В. Дмитриева, С.М. Емельянова, Г.К. Алексеева, И.Е. Ворожейкина, А.Я. Кибанова, Д.К. Захарова, В.П. Ратникова, А.С. Кармина и др.

В исследованиях указанных авторов рассматриваются различные стили управления, руководства и лидерства, показаны определяющие их факторы. Однако вопросы взаимодействия между руководителями и подчиненными в системах “управленческая структура – руководитель – подчиненный коллектив” при этом не рассматривались, конкретное влияние других людей на поведение и стиль деятельности руководителя, в аспекте психологической весомости достижения задуманного результата, изучен фрагментарно. Не достаточно выяснен также вопрос зависимости динамических процессов, эффективности совместной деятельности торгово-обслуживающего подразделения от стиля управления руководителя, не намечены пути формирования эффективного стиля управления руководителей среднего звена.

Таким образом, можно констатировать, что на сегодняшний день проблема формирования эффективного стиля поведения в конфликтной ситуации руководителей среднего звена является нерешенной.

Итак, основная цель данной работы - исследовать особенности управления конфликтами в организации.

Объектом исследования являются отношения между субъектами, которые могут привести к конфликтной ситуации.

Предметом исследования выступает конфликт как явление.

Поставленная цель обусловила необходимость решения ряда взаимосвязанных задач:

- рассмотреть сущность понятия «конфликт»;

- изучить модели конфликтов;

- исследовать методы управления конфликтами в организации.

- разработать рекомендации по управлению конфликтами в организации на примере «Русгидро» г. Сергиев Пасад.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты сущности организационных конфликтов

1.1. Конфликты и их особенности, сущность и его место в организации

Понятие конфликта сегодня не принадлежит одной определенной области знаний. Это социальный феномен, который проникает во все сферы человеческого социума, поэтому его начали изучать специалисты различных отраслей науки. Однако большинство исследователей сосредотачивали свое внимание на общих чертах этого явления, тогда как необходимой задачей является выяснение понятия одной из разновидностей конфликта, а именно – межличностного, а также раскрытие его специфики в контексте психологической науки.

Конфликт трактуется как «столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, острый спор» [39, с.25], является обычным явлением для процесса, участники которого взаимодействуют для достижения единого результата, так как пути, ведущие к нему, каждому представляются по-разному. Это то, что некоторые исследователи называют «неподтверждение ролевых ожиданий, которые выдвигают друг другу партнеры общения» [36, стр.45].

Современная конфликтология определяет конфликт как «специально организованное взаимодействие, которое позволяет удерживать единство действий, и которые столкнулись, за счет процесса поиска или создания ресурсов и средств разрешения противоречия» [28, с. 27]. Под конфликтом понимают также «наиболее острый способ устранения противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождается негативными эмоциями» [7, с. 81].

Обзор зарубежной психологической литературы показывает, что практически каждой психологической теории присуще собственное трактование конфликта.

Первые попытки создать теоретические подходы к проблеме конфликта были осуществлены во второй половины XIX века. Однако относительно целостные концепции конфликтов появились в зарубежной психологии на рубеже XIX – XX веков.

Итак, в психологической науке существует значительное количество теорий, которые обосновывают конфликтное поведение чисто с психологических позиций. Ученые, которые были основателями таких концепций, не отвергали роль социальной среды, в которой происходят все процессы межличностного взаимодействия. Однако, по их мнению, социальные факторы являются не основными, они подлежат контролю и детерминации со стороны психологии личности. Их позицию можно свести к следующему положению: если конфликты возникают под действием социальных факторов, следовательно, их можно определенным образом контролировать, изменять или предупреждать.

В отличие от социальных факторов, психологические сдержать невозможно, они существуют вместе с человеком, зависят от его личностной сферы, сознания и даже подсознания [5]. Хотя все рассмотренные теоретические подходы не выделяют межличностный конфликт в отдельности, отметим, что в большей мере они касаются именно столкновение личностей.

Межличностные конфликты являются самым распространенным типом конфликтов [24]. Они охватывают практически все сферы человеческих отношений. Любой конфликт, в конечном счете, сводится к межличностному. Даже в межгосударственных конфликтах происходят столкновения между лидерами или представителями государств. Описывая конфликтную ситуацию в межличностных отношениях Н.В. Гришина отмечает: «это ситуация, в которой имеет место противоречие между ее участниками, проявляющееся в их противодействии друг другу (противостоянии, противоборстве) и сопровождающееся аффективными проявлениями» [22, с. 108].

Участники межличностного конфликта переживают его как значимую психологическую проблему, требующую решения. Такое противостояние вызывает активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия и разрешение ситуации в интересах обеих или одной из сторон.

Конфликт как многомерное явление также имеет свою структуру. Структура любого объекта представляет собой совокупность его частей, устойчивых связей, а также всего того, что составляет его целостность. Понятие «структура» можно трактовать по-разному.

К примеру, при анализе объектов материальной и социальной жизни под структурой зачастую понимается совокупность элементов, которые составляют объект. В социальной структуре общества, как правило, выделяют различные социальные слои и разные классы. Иногда структура рассматривается как устройство, порядок расположения определенных элементов.

Однако, применительно к конфликту такие подходы неприемлемы. Наряду с тем, что конфликт является системой, он представляет собой еще и процесс. По этой причине структура конфликта рассматривается как совокупность его устойчивых связей, которые обеспечивают его целостность, отличие от других явлений социальной жизни, без которых конфликт не может существовать как динамически взаимосвязанная целостная система и процесс.

1.2 Классификация и виды конфликтов

Не существует на сегодня и общепринятой классификации конфликтов. Познанию природы, психологических механизмов конкретных конфликтов в значительной мере способствует сочетание их по различным признакам: разнообразие форм проявления, особенностей течения, последствий конфликтов и т. п. (Л. Е. Орбан-Лембрик).

Конфликты подразделяют по:

- непосредственным причинам (интересы, ценности, информация и прочее),

- признаку “объективность – субъективность причины (деловые, эмоциональные тому подобное);

- форме взаимодействия и количеством участников (межличностные конфликты, конфликты между личностью и группой, внутригрупповые конфликты, межгрупповые конфликты, межорганизационные конфликты);

- форме течения (открытый конфликт, скрытый конфликт, «слепой» конфликт, «неизвестный» конфликт);

- длительностью протекания (кратковременные конфликты, затяжные конфликты),

- источнику возникновения (объективно предопределены);

- статусу участников взаимодействия (вертикальные и горизонтальные конфликты) и др.

Важным аспектом перетекания конфликта являются стратегии поведения его участников. Согласно концепции Томаса–Килмена возможны пять основных типов поведения человека в конфликтной ситуации:

1) соперничество (конкуренция) – первоочередное удовлетворение своих потребностей, стремление обойти соперника;

2) сотрудничество – совместное участие в решении проблемы, стремление обеспечить достижение целей всеми сторонами конфликта;

3) согласие (компромисс) – с целью достижения консенсуса каждая из сторон конфликта частично уступает своим интересам;

4) уклонение – уход от решения проблемы или перекладывание ее на других;

5) приспособление – формальное согласие с оппонентом, убеждения его в том, что другая сторона поддерживает его позицию.

Конфликты имеют как негативное (деструктивное), так и положительный (конструктивный) характеры.

Так, к негативным функциям относят такие:

- ухудшение психологического климата;

- переход от кооперативного типа взаимоотношений к конкурентному;

- дезинтеграция совместной деятельности;

- снижение эффективности совместной деятельности через отвлечение сил членов группы от решения предметных задач, направленных на достижение определенных целей и т.д.

Среди положительных функций определяют:

- регулятивно-развивающую (конфликт способствует положительным изменениям и развитию);

- информационную (конфликт стимулирует рефлексию и самосознание, способствует лучшему пониманию человеком себя и других);

- объединяющую (конфликт способствует структурированию и сплочению группы, укреплению межличностных отношений между ее членами);

- стимулирующую (конфликт способствует адаптации социальной системы или ее отдельных элементов, включая субъектов, к среде, что меняется);

- психотерапевтическую (конфликт снижает внутреннее напряжение, дискомфорт и т.д.).

Попытки систематизировать межличностные конфликты осуществлены многими исследователями. Н.В. Гришина выделяет конфликты ценностей и ресурсные конфликты (или конфликты интересов) [23]. А.М. Горняк классифицирует конфликты по основной причине на конфликты интересов, информационные конфликты, организационные (структурные) конфликты, конфликты общения (поведения и отношений), конфликты систем ценностей [20].

Некоторые авторы приводят классификацию по формам проявления конфликтов: спор, раздоры, ссора; за степенью остроты противостояния участников конфликта: соперничество и изоляция; по степени нарастания напряженности: враждебность, схватка, столкновение [25].

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

По данным проведенных за рубежом исследований, несвоевременное разрешение конфликтов, которые назревают, может привести к следующим последствиям:

1. Потеря рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Кроме этого, медики установили, что большинство болезней имеет психогенное происхождение и т.д.

2. Потеря управленческого времени. Исследование проблем управления в США показали, что 25% времени, затраченного на управление, идет на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена.

3. Ухудшение качества принимаемого решения. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации.

4. Потеря квалифицированных работников. В США подсчитали, что увольнение руководителя низшего звена или опытного технического работника ведет к ощутимым потерям.

5. Реорганизация. Перестановка сотрудников, разъединение конфликтующих сторон (например, изменение непосредственного руководителя) могут снизить напряжение, но при этом увеличить расходы.

6. Саботаж. Нанесение ущерба репутации, умышленная порча оборудования, нарушение производственного процесса - это очевидные потери в результате конфликта.

7. Снижение желание работать. Трудно сохранить энтузиазм и чувство долга, если внимание сотрудников сосредоточено на противоречиях с коллегами и руководством.

Исследователи обнаружили, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут малые потери, или те, которые они считают несущественными. Иначе говоря, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат.

Полнота информации является достаточным условием существования возможностей для преодоления конфликта. А значит, лучшей профилактикой конфликтов является обеспечение информацией.

Практически все конфликты, так или иначе связанные с процессами управления, планирования, мотивации персонала, контроля исполнения обязанностей относятся к категории управленческих. В бизнес-среде отсутствует общепринятое отношение к конфликту: спектр возможных отношений весьма широк, хотя нельзя отрицать того, что преобладает негативное отношение к конфликтам и им инициаторам. В то же время целом, в предпринимательской среде, некоторые лица иногда могут даже специально провоцировать возникновение конфликтной ситуации, особенно в тех случаях, когда отношения на уровне в коллективе воспринимаются как неинтересные, однообразные, лишенными динамики.

Формы, позволяющие управлять конфликтами:

1)Выступления коллектива на собраниях;

2)Послание в прессу, на радио и телевидение;

3)Послание вышестоящему руководству;

4)Послание с целью получения поддержки к народным депутатам, партиям;

5)Предъявление всех требований через профсоюзный комитет организации;

6)Запрос в комиссию по трудовым спорам;

7)Создание пикетов, забастовки, демонстрации, локаутов.

Для организации эффективной работы с конфликтами важно знать, что существуют определенные методы для их разрешения (рис. 1).

Рис. 1. Основные методы разрешения конфликтов в организации

В зависимости от специфики каждой конфликтной ситуации следует придерживаться определенной стратегии.

Сегодня принято выделять два основных метода к разрешению конфликтов:

1. Обход конфликта;

2. Непосредственное разрешение конфликта.

Каждый из этих подходов подразумевает свои пути разрешения конфликтных ситуаций. Ознакомимся с ними.

Первый метод – обход конфликта – включает в себя:

1)Уход от конфликта (заключается в побуждении участников конфронтации к реализации поставленных перед ними конкретных задач или же участникам конфликта дается возможность осознать, что их упорство является бесперспективным посредством принятия устрашающих мер);

2)Изоляцию (одного из оппонентов /или сразу обоих/ следует изолировать, например, посредством перевода в другой отдел или ему предоставляется отпуск);

3)Лишение возможностей (участников конфликтной ситуации следует лишить средств власти, необходимых ему для достижения собственных интересов в противодействии);

4)Вытеснение (при выборе данного пути разрешения конфликта авторитетным представителям или самим участникам конфликта следует принять позицию игнорирования, отрицания либо замалчивания проблемы, что иногда приводит к тому, что ситуация, провоцирующая конфликт, проходит сама собой);

5)Изменение направления (следует изменить направленность конфликта, посредством переведения его, например, на решение общих задач);

6)Сосуществование (следует дать понять участникам конфликта, что у них могут быть общие цели, таким образом принуждая их к необходимости отказаться от конфликтного противостояния).

Второй метод для выхода из конфликтных ситуаций – разрешение трудовых конфликтов – подразумевает:

1)Силовое разрешение конфликта (применяется в случае, когда целью является победа интересов одной из сторон конфликта путем подавления интересов другой конфликтной стороны посредством следующих методов: понижение в должности, подрыв репутации, увольнение, осуществление препятствий в дальнейшем карьерном росте и повышении материальных благ и т.д.);

2)Посредническое разрешение конфликта (осуществляется путем привлечения третьей стороны в лице человека, пользующегося доверием как у одной, так и у другой стороны, который либо способствует проведению переговоров между сторонами, либо действует путем убеждения, либо, используя свой авторитет у сторон, примиряет их);

3)Разрешение конфликта посредством проведения переговоров (реализуется посредством разработки определенных правил и взаимных уступок с целью достижения компромиссных решений, удовлетворяющих все стороны, принимающие участие в конфликтной ситуации);

4)Разрешение конфликта по приговору (достигается путем привлечения, например, всего коллектива или незаинтересованного лица, которые принимают определенные решения путем голосования или жребия по разрешению конфликтной ситуации);

5)Совместное разрешение конфликта путем решения общей проблемы (подразумевает наличие у конфликтующих сторон желания прийти к разрешению конфликтной ситуации, в результате чего они на основе равноправия и взаимного уважения стремятся разработать общее решение).

Обратимся также к рассмотрению пошагового метода направленного на разрешение трудовых конфликтных ситуаций в организации (рис. 2).

Рис. 2. Пошаговый метод разрешения конфликтных ситуаций в организации

Урегулирование трудового конфликта отличается от разрешения тем, что в уничтожении разногласий между сторонами участие принимает и третья сторона, как с согласия противоборствующих сторон (например, если обратились конфликтующие трудящихся к своему начальнику для разрешения спора), так и без их согласия (руководство вмешивается в конфликт между трудящимися).

На практике почти не всегда при завершении конфликта разрешается противоречие, которое лежит в его основе. При исследовании трудовых конфликтов между руководителями и подчиненными были получены данные, показывающие, что около 63% конфликтов регулируется или разрешается. Более чем в каждом четвертом конфликте противоречие не могут разрешить или совсем обостряется. Это происходит тогда, когда трудовой конфликт постепенно угасает (7%), перерастает в другое противоборство (16%) или же устраняется административным, организационным способом (18%) (рис. 3).

Рис. 3. Формы завершения конфликта

Завершение конфликта – это деятельность субъектов конфликта, которая основывается на стремлении разрешить трудовой конфликт и проблему, приведшую к нему.

Базовые формы завершения конфликта: разрешение; угасание; урегулирование; устранение; завершение (перерастание в другой трудовой конфликт).

Таким образом, конфликт в организации может возникнуть внутри коллектива и вне его (конфликт с внешней стороной).

Для решения конфликта нужно провести диагностику конфликта и выбрать метод его разрешения, который зависит от типа конфликта.

Для корпорации наиболее выгодно не допускать конфликтов, а для этого необходимо исследовать состояние уровня конфликтности в организации. В заключение нужно добавить, что процесс управления конфликтами зависит от различных факторов, некоторые из которых плохо поддаются внешнему воздействию.

Тем не менее, практическими психологами было наработано достаточно много способов конструктивного поведения в различных конфликтных ситуациях.

Исследования специалистов объективно утверждают, что большинство конфликтных ситуаций можно успешно решить в условиях умелого и эффективного управления. Разрешение конфликта, как и любая другая фаза управленческой деятельности, должна начинаться с диагноза проблемы - рассмотрения основных характеристик конфликта: мотивов и целей его участников, сути и содержания противоречий, динамики развития ситуации.

Разногласия и конфликты неизбежны в тех случаях, когда люди выражают различные точки зрения. В зависимости от способа разрешения конфликтной ситуации конфликты могут играть роль факторов, порождающих разрушение, или способствуют развитию творческих и конструктивных задатков. Руководитель, способный правильно вести себя в конфликтной ситуации и принимать меры к устранению их, вызывает к себе уважение и наоборот. Ошибки управления - это неграмотные решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива. Повышение профессионально-культурного уровня руководителей (менеджеров) через их своевременное обучение, овладение практическими навыками, формирование рыночного мышления, овладение методами разрешения конфликтов в коллективе позволит своевременно определять «узкие» места и предотвращать возникновение нежелательных конфликтов.

Слабая разработанность нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и разрешения межличностных противоречий - стандартных способов защиты интересов работников - способствуют возникновению противоречий.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Управление конфликтами

Группа «РусГидро» - один из крупнейших российских энергетических холдингов. РусГидро является лидером в производстве энергии на базе возобновляемых источников, развивающим генерацию на основе энергии водных потоков, морских приливов, солнца, ветра и геотермальной энергии.

Организационная структура представлена в приложении 1

Каждое подразделение состоит из трех отделов:

- Аварийно-диспетчерская служба

- Районная эксплуатационная служба.

- Касса.

Из приведенного рисунка видно, что организационная структура управления предприятием является линейно-функциональной.

Для оценки распределения функций в части разработки и реализации финансовой политики составлена таблица 1.

Таблица 1 – Характеристика системы управления финансами

Функция	Особенности исполнения	Должностные лица
Определение долгосрочных целей финансовой политики	Проводится в форме разработки стратегии	Директор
Определение краткосрочных (тактических целей)	Проводится	Директор
Управление заемными средствами	Проводится	Директор, главный бухгалтер
Учет финансовых обязательств и расчетов	Проводится	Бухгалтерия
Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности	Проводится эпизодические (перед получение кредитов)	Главный бухгалтер
Анализ рынков, конкурентов	Проводится	Отдел продаж
Разработка годовых финансовых планов, планирование цен, движения денежных средств	Планирование осуществляется в пределах 1 месяца	Не выделено должностное лицо

Представленные данные показывают, что на постоянной основе осуществляется далеко не все функции в сфере анализа и планирования. Анализ финансовых показателей проводится эпизодически, например, в случае необходимости получения кредита в банке. Финансовые планы разрабатываются на период 1 месяц. В организационной структуре предприятия не выделена отдельная должность, в чьи обязанности входило бы управление финансами. Организация является малым предприятием, поэтому такая ситуация является весьма типичной. Изложенное позволяет сделать вывод о необходимости проведения анализа основных финансовых показателей.

В материальной системе мотивации наиболее значимым экономическим методом мотивации является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной системе оплаты труда, при которой размер заработной платы работника зависит от соответствующего присвоенного оклада. Умножением среднедневного оклада на количество отработанных дней определяется месячный оклад каждого работника.

Общий годовой фонд оплаты труда за 2018 год составлял 28166 тыс.руб. Основным стимулом для работника, оплачиваемого по системе месячных (должностных окладов) является количество отработанных работником часов.

В филиале холдинга установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается работникам, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год. Помимо этого работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

1. Оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере.

2. Доплата за класс.

Результаты анализа фонда оплаты труда в 2017-2018 гг. приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ фонда оплаты труда за 2017-2018 гг.

Показатели	2017 год	2018 год	Изменение абсолютное (+;-)		Изменение относительное, %
Показатели	2017 год	2018 год	2017 г.	2018 г.	в 2017 г.	в 2018 г.
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб., в том числе:	25826	28166	2651	2340	11,4	9,1
тарифная заработная плата (оклад), тыс.руб.	5159	5413	702	254	15,8	4,9
доплаты и надбавки, тыс.руб.	15508	17340	1247	1832	8,7	11,8
премии, тыс. руб.	5159	5413	702	254	15,8	4,9
Численность работников, чел.	126	124	4	-2	3,3	-1,6
Среднемесячная заработная плата одного работника, руб./чел.	17080,7	18928,8	1250,8	1848,1	7,9	10,8

Среднемесячный фонд оплаты труда в 2017 году увеличился на 7,9%, а в 2018 году на 10,8%. Следует отметить, что премиальные выплаты по всем должностям растут теми же темпами, что и заработная плата по тарифу. Данная тенденция свидетельствует о снижении материальных стимулов в организации.

Чтобы занимать более высокий статус, должность и, следовательно, доход, работникам нужно пройти по карьерной лестнице. Специалисты делятся по категориям, категории зависят от стажа работы. Перемещение из одной категории в другую может занимать до нескольких лет. Поэтому некоторые работники, не выдерживая всего срока прохождения, увольняются, не желая, трудится за предоставленную заработную плату.

В «РусГидро» не сохраняется стабильный состав коллектива (значительные кадровые изменения), что является отрицательным фактором для повышения трудового потенциала предприятия. Не высокий коэффициент постоянства состава.

Проведено сравнение показателей по интенсивности приема и увольнения за 2013 - 2018 годы. После 2017 года показатель по приему стремительно снижается, а показатель по увольнению, при этом, сохраняет свои значения в 2016, а в 2017 увеличивается. В 2018 году отмечается значительный отток персонала, а именно более 12 человек выбывших, и 7 человек принятых.

В 2018 году для восполнения недостающих ресурсов были привлечены работники из других филиалов. Это является отрицательной тенденцией.

Из-за резких увольнений и резких наборов персонала наблюдается нестабильность компании. Увольнение по собственному желанию происходит по ряду причин:

небольшая заработанная плата, 15%;
отсутствие возможности для продвижения, 15%;
состояние здоровья (усталость, продолжительные часы работы 12 часов в день, дисциплина, повышенный фон напряжения), 40%;
работа с персоналом по принципу «максимальной отдачи», 30%;
другие причины. 25%.

В «РусГидро» наблюдается падение прибыли, текучесть кадров данные показатели могут быть спровоцированы неблагоприятным социально-психологическим климатом. Таким образом, исследование показало, что сотрудники не являются высокооплачиваемыми работниками. Снижение эффективности трудовой вызвано следующими проблемами:

одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала;
более 60% в совокупной заработной плате персонала занимают различные доплаты;
неэффективная система премирования персонала, для всех категорий персонала установлена премия в размере 100% от оклада;
отсутствующая количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.

Так как работников прилюдно критикует менеджер на собраниях, накладывает штрафные санкции. Не замечает их вклад в совместную деятельность. Пытается запугать увольнением. Ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, так он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Рассмотрим конкретный пример, возникший на предприятии.

На начало 2018 года на предприятии наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько. Предконфликтный период имел место еще в конце 2017 года. Инженер 1, заступившая на должность в 2016 году, стала допускать больше ошибок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось другим инженерам, что мешало им также нормально выполнять свои непосредственные обязанности. Из-за высокой загруженности персонала, а также невозможности выполнять вовремя свои обязанности клиентами было проявлено недовольство.

Еще один пример конфликта – между бухгалтером и Инженером 1. Бухгалтер упрекала Инженера 1 в медлительности и несобранности. Также ее не устраивала уверенность работницы в своем мнении и критика распоряжений бухгалтера. Инженер 1, в свою очередь, вела агитационные речи с другими работниками, чем и раздражала и отвлекала их от выполнения своих обязанностей. Сотрудники постоянно обращались к техническому директору с просьбой четко разграничить их: сферу влияния и ответственности; обязанности.

Наметился ряд неудач производственного характера. У Инженера 1 наметились нервные срывы, которые переходили иногда в плач или нервное неадекватное поведение. Остальные работники пытались сохранить спокойствие и свой режим работы.

Поводом для начала конфликта стал следующий инцидент: Инженер 1 оставила свое рабочее место в беспорядке, ушла на перерыв, а это время пришел на рабочее место директор, осмотрел его и отметил беспорядок, за это наказана была выговором бухгалтер, как человек ответственный за контроль среднего персонала. Бухгалтер, в свою очередь, после объявленного ей выговора, в ультимативной форме потребовала компенсацию за ущерб, при этом сильно завысив уровень компенсации. В ином случае, она угрожала обращением к директору. Технический директор в весьма грубой форме отказал ей. Та возмутилась, в свою очередь, данной ситуацией и потребовала увольнения Инженера 1.

Объективными элементами конфликта в этом случае выступают злоупотребления Инженера 1 своими должностными обязанностями. Основными участниками стали: технический директор и его подчиненные: бухгалтер и Инженер 1, выступавшая организатором конфликта.

Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третьей стороной. Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия. Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и желание бухгалтера уволить Инженера 1.

Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношению к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников.

Цель первой стороны является восстановление справедливости и наказание Инженера 1, а целью второй стороны: сохранение сложившихся порядков; угнетение оппозиционных настроений; поддержание нормальной работы и существования организации.

Итак, в Филиале отмечается повышенный уровень конфликтности. Для выявления причин конфликтов между работниками исследование проводилось путем анкетирования, в котором принимало участие 28 человек.

Сам коллектив оценивает психологический климат, как неблагоприятный:

работники находятся постоянно в напряженном состоянии;
работники имеют выраженный уровень конфликтности.

Так же социально-психологический климат изучался методом включенного наблюдения в естественные условия работы коллектива.

Из наблюдения замечено, что страх перед наказаниями вносит дисбаланс в микроклимат коллектива, по ряду причин:

работники, стараясь избежать наказаний, стремятся переложить вину на других, затрачивается время для выяснения ситуаций. Учащаются конфликты, появляется желание покинуть коллектив;

за невыполнение планов;

за невыполнение трудовых дисциплин.

Длительность таких конфликтов зависит от причины возникновения разногласия, и могут быть как кратковременными, так и перерасти в более затяжные по причине глубокого нравственно-психологического дискомфорта. Из наблюдения выявлено, что часто возникают разногласия между персоналом и администрацией, персоналом и менеджером. Из наблюдения видно, что администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как авторитарный стиль управления и его проявления усиливает конфликтные ситуации.

1. Предмет разрешения конфликта на предприятии

Согласно ранее проведенному анализу ситуации, главными факторами выделяют «личные качества сотрудников» и «совместимость характеров», т.е. преимущественно психологические характеристики отдельной личности влияют на формирование отношений в коллективе.

Следовательно, руководство при решении производственных вопросов применяет авторитарный стиль управления, а для решения вопросов межличностного характера использует методы демократического стиля управления.

Финансовый анализ деятельности показал, что предприятие перспективное и может дальше развиваться, завоевывая новые крепкие позиции на рынке обслуживания. Однако, отмечены тенденции в текучести персонала, исследования динамики которого показали не совсем желаемую атмосферу сотрудничества, особенно для молодых кадров.

Следовательно, необходимо больше уделить внимание именно управлению коллективом, улучшению рабочей атмосферы и психологического климата путем уменьшения конфликтов между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, путем повышения налаживания дружеских контактов, путем здорового внедрения новых сотрудников в старый коллектив.

На основе проведенного анализа по выявлению причин неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе во второй главе, необходимым становится разработка следующих мероприятий:

1) разработка программы тренинга для администрации, менеджера, а так же для всего коллектива без отрыва от производства. Тренинговая программа направлена на сплочение коллектива, на предупреждение стрессовых ситуаций.

Чтобы не привлекать постороннего человека (психолога) для проведения тренинга можно привлечь своего работника из отдела мотивации на полной или частичной занятости.

В силу того, что «РусГидро» имеет множество структурных филиалов и продолжает стремиться к дальнейшему расширению, к работникам предъявляются суровые требования. Как подтвердил проведенный во второй главе анализ отношений в коллективе, между руководством и работниками - они напряженные. Наблюдается трудность в общении, т.к. администрация сосредоточила всю свою деятельность на дисциплине, взысканиях, диктатуре, бюрократического стиля управления.

Однако, стоит руководству, что центр внимания управленцев переносится от задач, операций или обязанностей, выполняемых рабочим на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого как социальное существо.

Также, чтобы менеджер и администрация административного звена из-за ответственности, лежащей на них, не были психологически перегружены, необходимо внедрить мероприятия стресс-менеджмента для управленцев, чтобы они научились предвидеть и управлять конфликтами, чтобы умели строить дружественные отношения, не превращая их в панибратство, умели оказать психологическую поддержку персоналу в сложных рабочих и жизненных моментах. Данное мероприятие следует поручить отделу мотивации.

Так же необходимо задействовать менеджера, чтобы работники чувствовали себя нужными и замеченными.

Поэтому, с целью создания мероприятий, способствующих формированию позитивного рабочего настроения и профессионального роста персонала, необходимо:

В области кадровой стратегии управления:

разработать кадровую стратегическую политику, которая будет основана на соблюдении трудового права, равноправия;
разработать стратегию управленческих решений с привлечением персонала разного уровня, что поможет отследить мнение всех работников, подразделений, а самим работникам – ощутить значимость своего мнения для руководства, повысить самооценку;
обосновать цель развития «РусГидро» путем обсуждения служащими дальнейшего развития предприятия;
увеличивать профессионализм служащих и руководителей путем повышения теоретических знаний на плановых и внеплановых семинарах, тренингах;
ввести «пятиминутки», каждую смену проводить собрания с целью обсуждения акций проходящих на предприятии, обсуждения услуг, обсуждение пользы работы в команде. Такого рода собрания помогают сплотить коллектив, выработать единый дух «общей цели»;
разработать и провести комплексный тренинг по сплочению коллектива, мотивации и развитию профессиональных качеств.

Общая цель: достичь хороших межличностных отношений (специфики формальных и неформальных организационных связей в коллективе и соотношение между ними), демократического уровня в коллективе, оптимального уровня психологической совместимости коллектива.

2) одной из причин недовольства работников своей работой является система штрафов и наказаний, а параллельное стимулирование труда незначительное. В качестве основного элемента стресс-менеджмента предлагается совершенствование системы стимулирования труда. Оно может быть как материальным, так и нематериальным.

Для совершенствования оплаты труда работников необходимо: разработать систему нематериального стимулирования работников, а именно вознаграждения по результатам труда, например, путем премирования билетами на выставку, в театр и т.п., оказания работникам бесплатных услуг (абонементы).

3) проведенное исследование во второй главе показал, что авторитарный стиль управления, применяемый в «РусГидро», способствует текучести кадров. Так как многие работники не выдерживают предъявляемых к ним норм, правил и отношения увольняются. Поэтому, следующим фактором стресс-менеджмента на организационном уровне служит частичное применение демократического стиля управления.

Работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и в первую очередь потребность в общественном признании.

4) необходимость снизить утомляемость, бороться за сохранность и стабильность кадрового состава, пересмотреть причины увольнения (оставить причину увольнения по профессиональной непригодности). Больше уделять внимание коллективу, персонифицировать проблему каждого работника.

5) еще одним мероприятием можно обозначить обустройство комнаты отдыха, чтобы работники не прятались по углам и коридорам в свои свободные минуты, а могли в удобной обстановке выпить чашку чая, отвлечься от суеты, переговорить по телефону с родными.

Так как на рабочих местах правилами внутреннего трудового распорядка делать это им запрещено.

В качестве мероприятия по предотвращению стрессов и конфликтов в коллективе необходимо менеджеру предупреждать конфликтные ситуации и обсуждать с каждым причины и недовольства. Работники готовы положительно реагировать на инициативы руководства, когда оно учитывает их социальные потребности, а в первую очередь потребность в общественном признании.

Для эффективного управления конфликтом необходимо продиагнозировать его появление с точностью. Неправильная оценка ситуации может стать причиной принятия поверхностных мероприятий, которые не смогут предотвратить конфликт, предложения станут непригодными. Если переоценить ситуацию, предложения могут быть намного сложнее и затранее, чем требует ситуация.

На базе изложенного материала и проведенного анализа деятельности предприятия предлагаются следующие рекомендации по внедрению стресс-менеджмента на предприятии:

1) Разработать этический кодекс на базе действующей брошюры, регламентирующей корпоративное поведение и стандартов деятельности. Следует отметить, что проект включает в себя миссию и задачи компании «РусГидро». Также в нем отражены правила поведения работников.

Обратим внимание на то, что в «РусГидро» недостаточное осмысление своего места в организации, рода деятельности, функций формирует негативную ситуацию. Компания может отойти от поставленного курса и стать финансово несостоятельной. По этой причине в новом проекте миссия и цели отражаются наиболее полно.

2) Требуется усовершенствовать корпоративный стиль в одежде, символике. Как показал проведенный анализ корпоративной культуры в открытых источниках и брошюрах отсутствуют данные о значении символики. Также существуют затруднения в получении сведений о девизе и слогане. Из чего можно сделать, что рядовой сотрудник «РусГидро» полностью не информирован о корпоративных ценностях, традициях и ритуалах объекта исследования.

3) Требуется формирование технологии подбора и адаптации кадров.

При формировании организационной культуры приобретает высокую значимость, чтобы подбираемые новые сотрудники, соответствовали не только по профессиональным качествам для конкретной должности, но и по лояльности к культуре компании. При подборе персонала рекомендуется использовать специальную анкету, которая бы позволяла получать минимальную информацию о соответствии с должностью.

Требуется предпринять ряд мер для того, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой поведения буквально с первого дня работы.

4) «РусГидро» необходима высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно возрастать, а достичь этого можно посредством обучения кадров и повышения квалификации. «РусГидро» можно рекомендовать организовывать для сотрудников лекции и тренинговые занятия. Программа обучения специалистов включает как мероприятия для всех сотрудников, так и для отдельных служб.

Цель программы: повышение уровня компетенции и профессионализма персонала, что даст возможность быстрее продвигаться по карьерной лестнице.

Удержать перспективного сотрудника возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться ростом денежного вознаграждения.

5) В «РусГидро» требуется внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием нематериальной и материальной систем стимулирования.

Стимулы мотивации следует рассматривать с двух позиций.

- для сплочения руководства и подчиненных, формирования положительного психологического климата требуется проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 8 Марта и 23 февраля, празднование дней рождений сотрудников, участие в городских мероприятиях, выездные коллективные мероприятия (боулинг, игра в пейнтбол, пикники и пр.).

- Разработка стандарта информирования персонала необходима для большей информированности работников о действиях и планах руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между подчиненными и руководством и образует у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в этой работе.

6) Предложенные мероприятия в области управления кадрами являются недостаточными без «Положения о кадровой политике». У исследуемой компании отсутствует единый документ, который бы определял работу с кадрами, в связи с чем, усложнен процесс управления персоналом. В рамках рекомендаций предлагается внедрить «Положение о кадровой политике» «РусГидро». Представленное положение будет способствовать:

- оптимизации и стабилизации кадрового состава ключевых структурных подразделений;

- разработке и внедрению эффективной системы мотивации сотрудников;

- разработке и поддержанию в «РусГидро» организационного порядка;

- укреплению ответственности и исполнительности сотрудников различных должностей и подразделений;

- укреплению производственной и трудовой дисциплины,

- разработке и развитию системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;

- созданию из числа сотрудников кадрового резерва;

- формированию и укреплению благоприятного психологического климата.

7) Немалая роль в снижении уровня конфликтности принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Руководителям требуется уделить в своей работе большее внимание следующим факторам, способствующим тому, чтобы работники становились патриотами своей организации:

- хороший психологический климат в коллективе;

- возможность карьерного и профессионального роста;

- объективная оценка достижений работника;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- позитивное отношение администрации к работникам;

- ощущение важности, значимости выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Реализуя эти принципы для деятельности «РусГидро» необходимо обеспечить разработку и провести профилактические мероприятия, цель которых заключается в создании благоприятных условий общения и бесконфликтных взаимоотношений работников.

Вывод. Таким образом, необходимо отметить, что благоприятный психологический климат посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

Для улучшения психологического климата, снижения конфликтности, напряженности и стрессовых ситуаций предлагается использовать следующую тактику руководителя: руководителем отдаются распоряжения сотрудникам, однако не в виде приказов, а в виде советов, а также оказывается помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность сотрудников за собственную деятельность.

Необходимо ввести как традиции, несколько корпоративных праздников или мероприятий, которые помогут наладить межличностные контакты в непринужденной атмосфере отдыха.

Обеспечить карьерный рост и прозрачную доступную систему мотивации сотрудников.

Рассмотрим, как обозначенные мероприятия повлияют на эффективность деятельности предприятия «РусГидро».

В Филиале используется авторитарный стиль управления и иерархическая организационная структура. Авторитарный стиль управления проявляется в абсолютной власти руководителя, который не прислушивается к мнению работников. Четкая иерархия, неравенство ролей, наличие большого количества контролирующих звеньев. Деспотичное проявление управления. Абсолютизм. Такому стилю руководства отвечает бюрократический тип организационной культуры. В Филиале делается ставка на администрирование, отсутствует неформальное общение администрации с работниками. Строгий контроль над работой работников и выполнением должностных инструкций, указов, приказов, решений и постановлений руководства, правил внутреннего трудового распорядка. В салонах во время работы проводится контроль и мониторинг из офиса за работой работников. В «РусГидро» ни менеджер, ни офис не проводят психологическую поддержку работников. Для руководящих должностей не предусмотрено обучение психологии менеджмента стресса. В коллективе повышается общий фон напряженности, работники прибывают в стрессовом состоянии, наблюдается утомляемость, администрации приходится прилагать усилия, чтобы воздействовать на персонал, что отражается на сервисе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При выполнении работы решены следующие задачи:

проанализировано состояние организационной культуры (на примере «РусГидро»);
проанализировано влияние неблагоприятного социально-психологического климата на предприятии на производительность труда (на примере «РусГидро»);
разработаны рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата (на примере «РусГидро»);
определен социально-экономический эффект от внедрения предложенных рекомендаций.

В «РусГидро» существует внутриорганизационная текучесть кадров, перемещение работников из одного филиала в другой с сохранением должности. Увольнение работников происходят за невыполнение плана или несоблюдение правил «РусГидро», так же без объяснения причины. Из-за резких увольнений и резких наборов персонала наблюдается нестабильность компании.

Строгая политика (авторитарный стиль управления) влияет на социально-психологический климат, делая его неблагоприятным. Учащаются стрессовые ситуации, конфликты, что влияет на здоровье работников.

После проведенных исследований, опросов, наблюдения сделан вывод, что общее недовольство обусловлено по следующим причинам:

текучесть кадров (не сохраняется стабильный состав коллектива);
страх потери работы;
жесткая дисциплина, авторитарный стиль управления;
невнимательное отношение со стороны начальства: сухость начальства, менеджер и администрация всегда замечает чаще неудачи, чем победы;
работники имеют выраженный уровень конфликтности;
эмоциональное напряжение, состояние стресса, апатия, демотивация;
высокий уровень групповой разобщённости, не желание работать в команде;
обострение конфликтных ситуаций, требовательность со стороны администрации, заглушают интерес к профессии и работе у работников;
страх перед наказаниями вносит дисбаланс в микроклимат коллектива.

Поэтому актуальна разработка и применение рекомендации для устранения причин неблагоприятного социально-психологического климата. А именно:

2) совершенствование системы стимулирования труда (материальное так и нематериальное);

3) частичное применение демократического стиля управления;

4) необходимость снизить утомляемость, бороться за сохранность и стабильность кадрового состава, пересмотреть причины увольнения;

5) обустройство комнаты отдыха, чтобы работники могли в удобной обстановке отдохнуть во время своего перерыва;

6) в качестве мероприятия по предотвращению стрессов и конфликтов в коллективе необходимо менеджеру предупреждать конфликтные ситуации;

7) снизить общий уровень напряженности и стресса в коллективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008.- 496с.
Васютина Н.Н. Совершенствование подготовки кадров на предприятиях РФ // «Коннект. Мир связи». - 2016. - №9. – С. 42.
Вербицкий А.А. Проблемные точки реализации компетентностного подхода // Вестник МГГУ им. М.А. Шолохова. Педагогика и психология. 2012. № 2. С. 52–60.
Верховцев А.Аттестация работников организации / А. Верховцев. – М.: Инфра-М, 2012. – 32 с.
Глумаков В. Н. Организационное поведение / В. Н. Глумаков. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 352 с.
Горянина В.А. Психология общения. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е изд. – М.: Издательский центр «Академия». 2008.-416с.
Горянина В.А., Масалков И.К. Преображение жизненных ситуаций. Эффективные психологические технологии. М.: Изд-во «Совершенство», 2001.- 400 с.
Грановская Р.М., Никольская И.М. Аннотация. Защита личности: психологические механизмы. СПб.: Знание, 2007. - 352 с.
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2010.-464с.
Грошев И. В. Менеджмент организационной культуры / И. В. Грошев, В. М. Юрьев. – М.: МПСИ, 2010. – 744 с.
Грошев И. В. Организационная культура / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. – М.: Юнити, 2013. – 528 с.
Данилова, Г. Акмеология управления: инновационные технологии совершенствования профессионализма руководящих кадров / Г. Данилова // Образование и управление. – 2011. – № 1. – С. 342.
Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент в системе управления: Учеб. пособие. / Г.А. Дмитренко. - К.: МАУП, 2011. - 399 с.
Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2011.-320с.
Долгов А. М. Теория организации / А. М. Долгов. – М.: Флинта, 2011. – 224 с.
Дружинин В.В., Конторов М.Д. Введение в теорию конфликта. Статья к конференции, 2009. – 303с.
Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. – М.: НИМБ, 2010. – 1104 с.
Еникеев М.И. Общая социальная психология: Учебник для вузов. – М.: Норма, 2012.-624с.
Ефимов С. Л. Управление персоналом. / С. Л. Ефимов. – М.: ТрансЛит, 2008. – 208 с.
Зайцев Л. Г. Организационное поведение / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: Магистр, 2008. – 464 с.
Згонник Л. В. Организационное поведение / Л. В. Згонник. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 232 с.
Здравомыслов А.Г. Социология конфликтов. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 459с.
Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2017. -352 с.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М.: Юристъ, 2010. - 440 с.
Козлов В. В. Организационная культура / В. В. Козлов, Ю. Г. Одегов, В. Н. Сидорова. – М.: КноРус, 2013. – 272 с.
Козырев Г.И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2011.-№2. – 370с.
Коновалова В. Управление организационной культурой / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
Корнеев Н. В. Технология сервиса / Н. В. Корнеев, Ю. В. Корнеева, И. А. Емелина. – М.: Академия, 2011. – 272 с.
Крутик А. Б. Предпринимательство в сфере сервиса / А. Б. Крутик, М. В. Решетова. – М.: Академия, 2012. – 160 с.
Литвинюк А. А. Организационное поведение / А. А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2012. – 512 с.
Лукичева Л. И.Управление организацией / Л. И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2011. – 368 с.
Ляпина И. Ю. Организация и технология обслуживания / И. Ю. Ляпина. – М.: Академия, 2011. – 208 с.
Малхасьян Л.С. Количественная оценка конкурентоспособности // Российское предпринимательство. - 2011. - № 11 Вып. 2 (196). – 184 - 188 с.
Мансуров Н.С. – «Морально-психологический климат и его изучение» М., 2012г. – 261с.
Ошуркова Н.А. Конфликты в трудовом коллективе и способы их разрешения. М.: Московский психолого-социальный институт: Флинта, 2012. - 424 с.
Персикова Т. М. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т. М. Персикова. – М.: Логос, 2010. – 224 с.
Петровский А.В. Личность в психологии: парадигма субъектности / А.В. Петровский. - Ростов-на-Дону, 2011. - 512 с.
Психология и этика делового общения: Учебник для вузов./Под редакцией В.Н. Лавриненко. – 4-е издание переработанное о доп. – М.: ЮНИТА ДАНА, 2013.-415с.
Резник С. Д. Организационное поведение / С. Д. Резник. – М.: Высшее образование, 2011. – 464 с.
Седлов А., Карев В. Оценка эффективности работы персонала // «Общество и экономика». – 2010. - №6.
Сергеев А. М. Организационное поведение / А. М. Сергеев. – М.: Академия, 2012. – 288 с.
Соколова М. И. Организационное поведение. Управление поведением людей в организации / М. И. Соколова. – М.: Проспект, 2011. – 272 с.
Соломанидина Т. О. Организационная культура компании / Т. О. Соломанидина. – М.: Инфра-М, 2011. – 624 с.
Старилов Ю.Н. Административное право: В 2 ч. Ч. 2. Книга первая: Субъекты. Органы управления. Государственная служба / Ю.Н.Старилов. - Воронеж, 2016. – 615 с.
Стреж Л. Профилактика эмоционального выгорания - 2012. - №11. – 151с.
Тихомирова О. Г. Организационная культура. Формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. – М.: Инфра-М, 2011. – 152 с.
Тощенко Ж.Т., Цветкова Г.А. Социология труда: учебник для вузов. - М.: Центр социального прогнозирования и маркетинга, 2012. - 464 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. // - М.: Дело, 2013. – с. 135.
Управление человеческими ресурсами: библиогр. науч.-вспом. аннот. указатель / сост. Е. М. Ляшедько, В. А. Михайлова; под общ. ред. канд. ист. наук И. В. Чигаревой. – СПб. : Изд-во СЗАГС, 2010. – 150 с.
Чувасова Ю. Профилактика синдрома профессионального выгорания. Семинар-практикум для педагогов. - 2012. - №2. – 230с.
Шевчук Д.А., Шевчук В.А. Конфликты: избегать или форсировать? Учеб. пособие. – М.: Издательство РИОР, 2006. – 674 с.
Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство / Э. Г. Шейн. – Спб.: Питер, 2012. – 352 с.
Шумейко С. В. Типология корпоративной культуры / Шумейко С. В. – М., 2008. – 7 с.
Шупейко И.Г. Поведение человека в организации. М.: БГУИР, 2009. -360 с.