Теоретико-методологические основы исследования мотивации персонала

Содержание:

Введение

Проблемы мотивации сотрудников компаний любых форм собственности, остаются актуальными, по сей день, независимо от общественного и политического строя, который функционирует в отдельно взятом государстве и всем мировом сообществе в целом. Актуальность проблемы мотивации персонала не оспаривается ни практикой, ни наукой, так как от четкой разработки продуктивной системы мотивации зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретных сотрудников, но и конечные результаты деятельности компаний различных форм собственности и сфер деятельности. Любая отдельная модель мотивации существенно от других отличается не только формой, но и содержанием. И это можно считать закономерным явлением, так как не может быть, в сущности, какой-либо универсальной мотивационной модели, которая могла бы эффективно применяться без учета специфики деятельности каждой компании, а тем более отдельной страны в целом [2, с. 89].

Вопросы трудовой мотивации отражены в многочисленных исследованиях ученых, среди которых необходимо выделить теорию А. Маслоу иерархии потребностей индивида, теорию Х и Теорию YД Мак-Грегора, теорию двух факторов Ф. Герцберга и иные. Мотивационные теории указывают специалистам, занимающимся управлением кадрами, в каком направлении осуществлять политику мотивации, но не дают универсальных рецептов для действия.

В разработках отечественных ученых – М.В. Грачева, Е.В. Белкина, В.А. Дятлова, Г.Э. Слезингера, Т.И. Мухамбетова и других, находят отражение проблемы формирования смыслообразующих мотивов в трудовой деятельности, рассматриваются отдельные аспекты улучшения мотивационных отношений, дается типология мотиваций. Однако, как в период социализма России, так и в настоящее время вопросы развития мотивации остаётся самой актуальной и, к сожалению, наиболее неразрешенной в плане практики.

Объектом курсовой работы является мотивация и стимулирование к труду. Предмет – основные модели и методы мотивации к труду, а также способы стимулирования штата. Цель курсовой работы – исследовать теоретико-методологические основы мотивации и практические приемы формирования системы стимуляции труда.

В соответствии с целью необходимо сформулировать следующие задачи:

изучить понятия мотивации и стимулирования персонала организации;

изучить отличительные особенности систем мотивации;

выделить основные стратегии и методы мотивации персонала;

рассмотреть основные пути создания системы стимулирования персонала;

проанализировать основные факторы мотивации труда персонала.

В качестве эмпирической базы для написания курсовой работы были использованы научные статьи, учебные пособия, материалы, содержащие данные о мотивации и стимулирования труда. К тому же эмпирическую базу курсовой работы также составляют материалы журналов «Журнал управление компанией», «Управление персоналом», и «экономический анализ».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала; основные понятия и концепции мотивации труда

На данный момент времени под воздействием только субъективных условий значительно снизилась продуктивность деятельности сотрудников, их творческая и социальная активность под воздействием низкоэффективной системы мотивации и иных факторов (экономико-правовых, политических, организационно-технологических). Поэтому проблеме внедрения и разработки методов и технологий мотивации и стимулирования в современном управлении персоналом уделяется больше внимания за последнее время [16, с. 172].

Мотивация – это процесс стимулирования отдельного специалиста или группы к действиям, которые приводят к осуществлению целей компании. Мотивация – это процесс побуждения других и себя к достижению целей организации или личных целей.

Мотивация имеет две формы:

внутренняя мотивация – это самозарождающиеся факторы, которые влияют на личность, поддерживая определенные побуждения и начинания двигаться в определенном направлении;

внешняя мотивация – это вопрос, как сделать, чтобы «замотивировать» личность.

Для эффективного мотивирования необходимо:

выяснить, что мотивация не может просто стремиться к созданию чувства удовольствия и удовлетворенности – повышенная его доза поможет довести до инерции и самодовольства [10, с. 284];

знать факторы, которые влияют на мотивацию, - условия, при которых потребности могут быть удовлетворены и набор потребностей, которые дают возможность движения к целям;

разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - потребитель - действие и влияние опыта и ожиданий.

Процесс мотивации начинается с определения ощущаемой неудовлетворенной потребности личности. Затем определяется задача, решение которой предполагает, что для удовлетворения потребности личности необходимо направление действие, посредством которого может быть удовлетворена потребность [27, с. 198].

Сила мотивации в частности зависит от ожиданий и опыта. Опыт при совершении действиях по достижению потребности показывает специалистам, что ряд действий помогают в достижении целей. Некоторые приносят поощрения, а некоторые придут к наказаниям, провалу. Действия, которые приводят к награде и успешному поведению, повторяются, когда эта потребность появится снова. Наказания или провал предполагают, что необходимо найти альтернативные, другие средства достижения этих целей. Данный закон аффекта, сформулированный в психологических исследованиях в рамках теории поведенческой психологии (бихевиоризма). Уровень, в котором опыт определяет последующее поведение, зависит от того, насколько специалист способен распознать сходство между настоящей ситуации и предыдущей [8, с. 243].

Влияние ожиданий: специалист активно действуют только тогда, когда уверен, что выбранная тактика поведения приведет к желательной цели. Ожидания могут основываться как на объективной оценке способности достижения цели с помощью определенной тактики действий, так и на опыте прошлых действий, но специалист сталкивается с совершенно новыми ситуациями – в данных условиях мотивация будет иметь наименьшей эффект.

Изучение личностного поведения и механизма принуждения к тому или иному действию привело к созданию концепций, среди которых можно отметить:

процессуальные теории мотивации;

содержательные теории мотивации.

Из теории иерархии Маслоу можно определить следующее, что существует базовая закономерность, которая едина для всех людей, она побуждает от физиологических потребностей постепенно двигается по иерархическим ступенькам к нужде в самореализации – духовной потребности личностей. Маслоу выделяет пять основных ступеней человеческих потребностей-мотиваций [14, с. 131]:

Базовые физиологические потребности: отдых, пища, жилище. Одним из главных способом удовлетворения их является высокий заработок, деньги. Отсюда материальные стимулы, социальные блага, зарплата – это средства удовлетворения базовых физиологических потребностей;

Потребность в безопасности (уверенность в завтрашнем дне, сохранение здоровья, жизни, в пенсионном обеспечении).

Потребность в социальной общности (получить поддержку и признание, быть принятым в коллективе, доброжелательное отношение людей).

Потребность в самоуважении и уважении (испытывать чувство социального престижа, собственной значимости и необходимости для предприятий, иметь высокий социальный статус, желание видеть уважение окружающих).

Потребность в самовыражении, самореализации (стремление реализовать свои способности) [1, с. 207].

Потребности более высокого уровня актуальны, если в необходимой мере удовлетворены базовые первый и второй уровень.

Целесообразно выделить три базовых уровня удовлетворения физиологических потребностей жизни личности: нормальный, минимальный и уровень роскоши.

Нормальный уровень может быть определен как объективно, так и субъективно. Во втором случае критерием достижения нормального уровня целесообразно считать время, когда личность занята мыслями об удовлетворении нужды в одежде, пище, безопасности и жилище. Для нормального уровня это время не может превышать 10% всего времени бодрствования. Объективной оценкой мы можем стать потребительский бюджет, который специалисты считают достаточным для этого вида деятельности.

Минимальный уровень удовлетворения потребности существования - обеспечивает выживание личности и возможность появления духовных и социальных потребностей [29, с. 45].

Уровнем роскоши необходимо считать такой, при котором удовлетворение потребности существования выше минимального и нормального уровней и становится средством и самоцелью демонстрации высокого общественного положения [29, с. 139].

Свою классификацию потребностей, которые побуждают руководителей, изложил Д. Маккеланд:

1) в привязанности (в приятельских, теплых отношениях с другими);

2) потребность достижения в качестве потребности в конкурентоспособном успехе;

3) во потребности в контроле, власти. В зависимости преобладания потребности – проявится различный тип менеджмента [6, с. 147].

В отличие от Маккеланда и Маслоу двухфакторная теория Херцберга основывается на следующих положениях:

1. Существуют условия, которые формируют высокий уровень побуждения к действию в случае, своего присутствия. Однако их отсутствие не приводит к большому неудовлетворению. Эти условия называют мотивационными факторами [17, с. 129].

2. Ряд трудовых условий в случае, если их нет, ведут к неудовлетворенности, однако их присутствие не создает побуждения к действию. Данные условий называются гигиеническими или поддерживающими.

Существуют и иные классификации личностных потребностей. Одни ученые выделяют такие человеческие потребности, как связи, существования, роста, другие – соучастия, достижения и власти. Третьи выдвигают двухфакторную систему классификации потребности личности, включающую совокупность мотивирующих и гигиенических факторов поведения человека. Известные системы классификации потребностей личности являются в большой степени условными, чаще общими, так как недостаточно рассматривать все индивидуальные потребности разных категорий штата компании. В принципе, как отмечал М.X. Мескон, людей нужно относить к той или иной широкой категории, характеризующейся преобладающей потребностью низшего или высшего уровня, но четкой пятиступенчатой структуры потребностей личности, по-видимому, не существует [30, с. 372].

Теория потребностей, изложенная Клейтоном Альдерферо исходит из того, что человеческие потребности могут быть объединены в три группы: потребности связи; потребности существования; потребности роста. Данные группы потребностей наглядно соотносятся с группировкой потребностей в теории Маслоу.

Все три группы потребностей располагаются иерархически. Но Альдерфер говорил, что движение идет в обе стороны, а не исключительно снизу вверх, как в рамках теории Маслоу. Наверх идет, если не удовлетворены потребности нижнего уровня, и идет вниз, если не удовлетворяются потребности более высокого уровня [12, с. 133].

Наличие этих направлений движения в достижении потребностей открывает уникальные возможности в мотивации личности в компании. Если, к примеру, у компании нет достаточных возможностей для достижения потребности личности в росте, то, разочаровавшись, она может с преобладающим интересом перейти на потребность связи. В этом случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая потенциал мотивирования конкретного работника [7, с. 83].

Широкое применение получила теория Мак-Клелланда, которая классифицируется потребности следующим образом: 1) потребность соучастия, которая используется в виде стремления к дружеским отношениям с окружением; 2) потребность достижения, которая выражается в стремлении личности добиваться стоящих перед ней целей более продуктивно; 3) потребность властвования, которая развивается на базе жизненного опыта, обучения и состоит в том, что личность стремится контролировать процессы и ресурсы, протекающие в его окружении. Если потребности у человека присутствуют, то оказывают заметное воздействие, на поведение, заставляя осуществлять действия и предпринимать усилия, которые должны привести к решению данных потребностей. Потребность приобретается под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения [18, с. 725].

1.2 Мотивационные стратегии и методы

Существуют три базовых подхода к выбору стратегии мотивации:

1. Мотивирование через работу: предоставьте человеку работу приносящую ему удовлетворение и интересную, и качество выполнения будет высоким.
2. Стимул и наказание: специалист работает за вознаграждение: те, которые работают много и хорошо, платят высокую зарплату, а те, кто работает еще больше, платят еще больше. Те, кто работает не качественно, - наказывают и депримируют.
3. Систематическая связь с руководством: определяйте задачи с подчиненными и давайте им положительную обратную связь, когда они действуют правильно, и отрицательную, когда они ошибаются. Выбираемая стратегия мотивации основывается на анализе ситуации в стиле взаимодействия менеджеров с другими людьми [26, с. 383].

Используются следующие методы мотивации:

наложение взысканий;

использование денег для вознаграждения и стимула;

развитие сопричастности;

вознаграждение и признание достижений;

мотивирование через саму работу;

упражнение в руководстве;

развитие и обучение сотрудников;

поощрение и вознаграждение групповой работы;

лимитирование, ограничение отрицательных факторов [28, с. 201].

Деньги в качестве дохода или иных форм вознаграждения – это очевидный формат награды. Сомнение Херцберга в эффективности зарплаты как мотивационного средства заключается в том, что увеличение зарплаты не приводит автоматически к увеличению производительности и эффективности труда, хотя задержка выплаты зарплаты или недостаток денег однозначно приводит к росту напряженности, недовольства и снижению производительности труда. Однако необходимо учитывать, что деньги являются инструментом решения различных задач, прямо или косвенно связаны с удовлетворением потребностей.

К примеру, в иерархии Маслоу денежный эквивалент удовлетворяет основные потребности безопасности и выживания, они могут удовлетворять потребность в престиже и статусе, в самоуважении, а также желания алчности и вещемании. Исследования показывают, что деньги наиболее привлекательны для обособленных групп сотрудников (25%) – напористых, молодых, мобильных специалистов, по сравнению с иными группами лиц, которые предпочитают статус и престиж (19%) или общения с приятелями и безопасной жизни (18%). Естественно, все люди нуждаются в зарплате, и требуется платить им разумную сумму для удержания и привлечения в компанию. Исключением выступают те немногочисленные ситуации, когда личностная привязанность к деятельности превалирует над финансовым эгоизмом. Деньги могут вызывать позитивную мотивацию при определенных условиях, однако Херцберг прав, что установленная систематическая плата может демотивировать человека. Чтобы продуктивно использовать деньги в качестве мотиватора и избегать их воздействия в качестве девмотиватора, следует [9, с. 152]:

связать зарплату с результатом или качеством исполнения, чтобы награда была пропорциональна усилиям специалиста;

давать такой оклад, который отражает стоимость работы для организации на основе справедливости;

платить установленную зарплату для удержания и привлечения специалистов;

работник уверен, что его деятельность будет поощрена соответствующей наградой.

Зарплата не является единственной формой поощрения, возможны разнообразные формы поощрения. К примеру, в преуспевающих европейских фирмах используются следующие поощрения [3, с. 316]:

премия за выслугу лет через 10, 15 и более лет;

хорошим специалистам, как правило, каждые полгода увеличивают заработную плату;

принятие отделом кадров проблем и личных забот специалистов на себя. Это, к примеру, банковские кредиты, которые возвратить не удалось, другие долги, помощь при болезни, различные проблемы с детьми и других проблемах, - в данных случаях компания бесплатно предоставляет юридическую поддержку [21, с. 255];

оплаченное приглашение на 2 ужина или обеда в первоклассном ресторане, которое компания выдает специалисту, если он за год не брал больничного;

страхование здоровья и жизни;

выдается оплаченный чек на медицинское обследование в ведущих медицинских учреждениях CIHAL;

ссуды с низкой процентной ставкой на обучение в школах детей;

субсидируемый компанией кафетерий;

организация коллективных гаражей;

создание детских учреждений;

предоставление права бесплатно использования автомобилем фирмы;

повышение в должности без изменения зарплаты;

оплата расходов на ремонт и бензин для личного автомобиля [15, с. 628].

Известный английский психолог Дж. Браун говорил, что отсутствие данных об итогах собственной работы часто является причиной инфантильности. Некоторые исследования подтверждают, что информирование исполнителя об итогах его труда повысило данные результаты на 13-16 %. Большинство людей хотят знать, каких итогов они достирают своей деятельностью. Каждая благодарность, денежная премия, награда и тому подобное действует тем продуктивнее, чем меньший отрезок времени отделяет награждение поступок от полученного поощрения. Менеджер должен уметь донести свою признательность специалисту именно тогда, когда он заслужил ее. Это необходимо сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы [13, с. 116].

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач [11, с. 401].

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются, незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет, улучшать эффективность деятельности персонала, ибо умелое, руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя [5, с. 683].

Руководитель должен иметь в виду две цели: снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность);

метод расширения и обогащения работ;

экономические методы (денежные поощрения либо наказания в виде лишения премий, штрафов);

метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой) [4, с. 142].

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления применяемого руководителем.

Основным фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной, степени зависит от разработки систем и методов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность фирмы [19, с. 263].

Характеристика теорий мотивации описаны в таблице 1 [36, c. 364].

Название теории, авторы	Основная концепция
1. Классическая теория научного менеджмента (Фрэнк Гильбрет, Фредерик Тейлор, Гарри Грант и др.)	Персонал организации в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование – единственная основа высоких производственных показателей.
2. Теория Х и Y (Дуглас МакГрегор)	Некоторые сотрудники не любят работать «от рождения», поэтому они могут хорошо работать только под постоянным наблюдением, только под принуждением (Теория Х). Другие – сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлетворение в труде, если для этого созданы необходимые условия (Теория Y)
3. Теория Z (Уильям Оучи)	Забота о каждом работнике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому принятию решений – вот предпосылки раскрытия их потенциала
4. Теория человеческих отношений (Ф. Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт)	Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать сотруднику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом используется демократический стиль руководства.
5. Теория «математического» ожидания (Джон Аткинсон, Н. Физер)	Мотивация сотрудника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность)
6. Комплексная процессуальная теория мотивации (Лай-ман Портер, Эдвард Лоулер)	Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению
7.Теория ERG (Клейтон Альдерфер)	Выделяют три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда); 2) потребности в связях (межличностные связи, установление контактов, уважение, оценка личности); 3) потребности в росте (внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализации)

Таблица 1 Характеристика теории мотивации

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Таким образом, стало ясно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Очевидно, что зарплата – это далеко не единственная форма поощрения, возможны и другие самые разнообразные поощрения. Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям.

Рассмотрев основной теоретический материал по мотивации и стимулированию персонала, возникает потребность изучить особенности стимулирующих программ российских предприятий и проанализировать основные факторы, повышающие трудовую мотивацию сотрудников. Именно этим проблемам посвящен следующий раздел курсовой работы.

Глава 2. Проектирование системы мотивации персонала

2.1 Проектирование системы стимулирования персонала

Для проектирования системы стимулирования персонала на примере ООО «Энэргосервис», теплоэлектростанции Санкт-Петербурга, мы разработали проект пакета документов.

Проектирование системы стимулирования в ООО «Энэргосервис» с целью улучшение действующей систему мотивации сотрудников:

Данное положение разработано с целью повышения продуктивности и предназначено для регулирования проблемы совершенствования управления стимулированием труда и мотивацией в ООО «Энэргосервис».

Положение о мотивации и стимулировании труда ООО «Энэргосервис».

Раздел 1. Общие положения

1.1. Мероприятия по улучшению управления стимулирования и мотивациии организуются:

- по инициативе руководителя – желание руководства повысить стимулирование и мотивацию работников к труду, повысить свой авторитет в глазах подчиненных, наладить межличностные отношения между сотрудниками;

- по инициативе работника – сплотить коллектив, желание сотрудника улучшить психологический климат в коллективе.

1.2. Совершенствование системы стимулирования и мотивации охватывает все категории сотрудников: от рабочих до руководства, включая вспомогательный и производственный персонал.

Раздел 2. Порядок организации совершенствования управления мотивацией и стимулированием труда персонала в ООО «Энэргосервис»

2.1. Управления мотивацией и стимулированием труда персонала организуется отделом по работе с персоналом и трудовых отношений в соответствии с утвержденным планом.

2.2. Руководством ООО «Энэргосервис» пересматривается структура заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы.

2.3. Сравниваются условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономика рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые Торговый Дом равняется.

2.4. Руководством предприятия проводится или заказывается исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. В результате будет получена полная информация о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники компании.

2.5. Пересматривается положение предприятия на рынке данной продукции с целью определения имиджа, надежности предприятия, дальнейших перспектив развития.

Раздел 3. Ответственность

3.1. Ответственность за совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала возлагается на:

- руководство предприятия;

- работников предприятия.

3.2. Руководитель предприятия несет ответственность за:

- проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи;

- материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью;

- поощрение работников за достижение промежуточных целей;

- возможность работников чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе;

- награждение небольшими и частыми поощрениями;

- предоставление работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией;

- присутствие разумной внутренней конкуренции, позволяющей организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

3.3. Работник несет ответственность за:

- принятие непосредственного участия в делах организации;

- налаживанию позитивных отношений в коллективе;

- соблюдение трудовой дисциплины;

- принятие участия в корпоративных мероприятиях предприятия.

№ п/п	Наименование мероприятия	Ответственные	Сроки реализации
1.	Пересмотр тарифов окладов, надбавок и премиальной части заработной платы работников в сторону увеличения.	Главный бухгалтер	Январь – март 2019 г.
2.	Совершенствование существующей системы мотивации и стимулирования персонала с поправками на решение социальных проблем на предприятии	Директор, зам. директора по общим вопросам	Апрель - июнь 2019 г.
3.	Разработка программы для возможности карьерного роста сотрудников предприятия	Зам. директора по общим вопросам	Июль – сентябрь 2019 г.
4.	Разработка должностных инструкций на предприятии	Зам. директора по экономическим вопросам	Октябрь – декабрь 2019 г.
5.	Разработка и проведение серии корпоративных мероприятий на предприятии	Зам. директора по общим вопросам	Январь – март 2019 г.
6.	Ежемесячное проведение собраний коллектива с участием директора по обсуждению общих вопросов и наболевших проблем	Директор, зам. директора по экономическим вопросам	Апрель - июнь 2019 г.
7.	Проведение на предприятии серии тренингов и деловых игр	Зам. директора по общим вопросам	Июль – сентябрь 2019 г.
8.	Организация групповых дискуссий	Зам. директора по общим вопросам	Октябрь – декабрь 2019 г.
9.	Разработать «Правила об участии сотрудников в прибыли компании»	Директор, зам. директора по экономическим вопросам	Январь – март 2019 г.
10.	Назначить ответственного за составление рабочего графика по срокам и объемам работы	Зам. директора по экономическим вопросам	Апрель - июнь 2019 г.
11.	Включить в пункт сметы приобретение новой техники	Главный бухгалтер	Июль – сентябрь 2019 г.
12.	Перевод некоторых сотрудников на сдельную оплату труда	Директор, главный бухгалтер	Октябрь – декабрь 2019 г.

Таблица 2 План мероприятий по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием труда персонала в ООО «Энэргосервис» на 2019 г.

Кодекс корпоративного управления

1. Цель и задачи кодекса

ООО «Энэргосервис» для достижения своих стратегических целей и в повседневной деятельности особое внимание уделяет формированию морального климата в коллективе, основанного на принципах приверженности общечеловеческим ценностям и уважения к личности. Общество исходит из того, что деятельность и поведение работника, заключившего с ним трудовой договор, будут при любых обстоятельствах соответствовать высоким профессиональным и моральным ценностям.

Целью кодекса является создание атмосферы взаимоуважения и доверия в трудовых коллективах подразделений общества, содействующей эффективной производственной деятельности и перспективному развитию общества.

Кодекс определяет личные качества, присущие работникам общества, и нравственные нормы, которыми надлежит им руководствоваться при исполнении должностных обязанностей, установленных заключенными с ними трудовыми договорами (контрактами).

2. Личные качества и этические нормы поведения работника общества

2.1. Работник ООО «Энэргосервис» стремится приобрести и проявлять следующие качества:

- профессионализм, широкий кругозор, способность и готовность к обучению;

- приверженность целям предприятия;

- активную позицию в достижении поставленных задач;

- инициативу в поиске новых технических и организационных решений;

- ответственность и дисциплинированность в работе;

- умение взаимодействовать с коллегами по работе на основе принципов взаимопомощи, гуманизма, признания ценности человека;

- точность и аккуратность в исполнении порученных работ и в соблюдении правил по охране труда;

- как личности, его права на свободу, развитие и проявление своих способностей;

- уважение к традициям предприятия;

- стремление решать проблемы честно, объективно и бесконфликтно;

- уважение традиций и уклада жизни в местах дислокации структурных подразделений предприятия, стремление прийти на помощь людям при возникновении тяжелых жизненных ситуаций;

- готовность и умение передавать свои знания и опыт молодым работникам, стремление оказывать содействие коллегам в повышении их профессионального уровня;

- гордость за свое предприятие, за свой трудовой вклад в результаты деятельности Общества.

2.2. Работники ООО «Энэргосервис» придерживаются в своих поступках и решениях следующих этических норм:

- корректное поведение. Работник доброжелателен, тактичен и вежлив во взаимоотношениях с коллегами по работе и другими лицами, при решении спорных вопросов не прибегает к каким - либо формам дискредитации оппонентов и не наносит вред их профессиональной репутации. Все спорные вопросы решает в ходе доброжелательных переговоров и дискуссий;

- честность, порядочность и объективность при выполнении служебных обязанностей. При принятии решения работник действует в строгом соответствии с законом и беспристрастно осуществляет свое право на принятие управленческих решений, учитывая только интересы общества и объективные обстоятельства ее деятельности;

- конфиденциальность информации. Работник не раскрывает третьей стороне информацию, полученную в ходе профессиональной деятельности, исключая случаи, предусмотренные законодательством, локальными нормативными актами или заключенным с ним трудовым договором (контрактом), и не должен использовать конфиденциальную информацию во внеслужебных целях;

- лояльность. При исполнении своих обязанностей работник отстаивает права и интересы предприятия, не оказывая предпочтение какому бы то ни было лицу, группе лиц или организаций. Работник избегает участия в конфликтах различных организаций, которые способны дискредитировать предприятие, вызвать конфликт интересов, нанести прямой или косвенный ущерб предприятию;

- честь и достоинство. Работник предприятия считает недопустимым дискриминационное отношение к людям по таким признакам, как: расовая принадлежность, религия, пол, возраст, национальность, инвалидность, убеждения, партийная принадлежность, социальное происхождение, язык и имущественное положение.

3. Взаимодействие «начальник — подчиненный»

3.1. Работник предприятия, занимающий должность руководителя, обладает высоким профессионализмом, имеет безупречную репутацию, справедлив, доброжелателен и внимателен к подчиненным, способствует формированию в коллективе благоприятного для эффективной работы морально-психологического климата.

3.2. Руководитель:

- обеспечивает всем подчиненным работникам равные возможности для реализации их потенциала в процессе трудовой деятельности, беспристрастную и справедливую оценку ее результатов, подбор и должностное продвижение работников исключительно на основе профессиональных способностей, знаний и навыков; не допускает проявления каких либо видов протекционизма в оплате труда и получении привилегий и льгот, иначе как на законной основе, согласно принятым на предприятии системам оплаты труда и социальному заказу. Данное взаимодействие строится в ООО «Энэргосервис» на принципах взаимного доверия, уважения личности работника и его прав. Взаимодействие между руководителями всех уровней управления основывается на принципе делегирования полномочий от вышестоящего руководителя нижестоящему.

3.3. Работник проявляет объективность в оценке конкурентов, их товаров и услуг, не злоупотребляет влиянием. Общество не допускает использования недозволенных методов и услуг при взаимодействии с внешними организациями.

3.4. Работник предприятия принимает меры к тому, чтобы управлять вверенным ему имуществом и финансовыми средствами компетентно, эффективно и честно.

3.5. Работник ООО «Энэргосервис» не допускает использования средств и имущества Общества во вне служебных целях, если это не разрешено локальными нормативными актами общества.

4. Комиссия по вопросам этики

Для рассмотрения вопросов, связанных с нарушением работником этических норм и правил, установленных настоящим Кодексом, создаются комиссии этики ООО «Энэргосервис».

Персональные составы Комиссий по вопросам этики и положения об их деятельности утверждаются приказом - постановлением директора ООО «Энэргосервис».

5. Ответственность за нарушение норм настоящего Кодекса

5.1. Соблюдение работником общества норм настоящего кодекса является важным элементом для всесторонней и объективной оценки его личностных и профессионально - деловых качеств, степени уважения работником корпоративных ценностей предприятия. К работнику, нарушившему нормы настоящего Кодекса, могут применяться меры морального осуждения, при этом работнику могут быть даны рекомендации по изменению его поведения в рамках этических норм, принятых в ООО «Энэргосервис».

5.2. Каждый работник, подвергшийся критике руководства или своих коллег по поводу нарушения этики профессионального поведения, вправе потребовать объективного служебного расследования допущенных им отступлений от норм, предусмотренным настоящим Кодексом. По желанию работника или по требованию его непосредственного руководителя расследование может проводиться конфиденциально.

5.3. За совершение проступка, подрывающего репутацию общества и самого работника, Комиссия по вопросам этики может вынести заключение о несоответствии данного работника высокому статусу работника и может направить свое заключение:

аттестационной комиссии, для рассмотрения наряду с другими материалами по оценке работника при проведении его аттестации на соответствие занимаемой должности;

соответствующему руководителю для рассмотрения вопроса о возможности привлечения работника к дисциплинарной ответственности.

6. Взаимоотношения с внешними организациями

6.1. Работник всемерно содействует созданию и укреплению хорошей репутации (имиджа) предприятия и воздерживается от такого поведения, которое могло бы нанести ущерб данной репутации. Это предполагает, что в своей профессиональной деятельности работник руководствуется нормами законодательства, соблюдает условия заключенного с ним трудового договора (контракта), следует правилам и этическим нормам, установленным на предприятии.

6.2. Работник общества проявляет объективность в оценке конкурентов, их товаров и услуг, не злоупотребляет влиянием. Общество не допускает использования недозволенных методов и услуг при взаимодействии с внешними организациями.

6.3. Работник не допускает того, чтобы перспектива другой работы вне Общества способствовала реальному или потенциальному конфликту. В связи с этим, при любом конкретном предложении дополнительной работы работник принимает решение о совместимости предложения с дальнейшей работой в Обществе и несет за это персональную ответственность.

7. Позиция представителей ООО «Энэргосервис» при ведении переговоров

7.1. В ходе переговоров с представителями других организаций, в том числе и зарубежных, работники отстаивают интересы общества, проявляя при этом доброжелательность, такт и конструктивность при обсуждении возникающих проблем.

7.2. Использование работником в ходе переговоров недостоверной или заведомо ложной информации в целях достижения успеха является недопустимым.

8. Особенности деятельности работников предприятия в других государствах и с другими лицами

8.1. В процессе осуществления своей профессиональной деятельности в других государствах работники ООО «Энэргосервис» руководствуются следующими правилами:

- если международные этические нормы профессионального поведения превышают требования настоящего Кодекса, работники общества руководствуются международными нормами с учетом содержания настоящей статьи Кодекса;

- неукоснительно соблюдая этические нормы и правила, принятые в Обществе, работники с уважением относятся к особенностям национального менталитета и жизненного уклада другого государства.

8.2. Работник во взаимоотношениях с другими лицами предотвращает конфликтные ситуации, которые могут нанести ущерб предприятию. В том случае, если работнику общества не удалось избежать конфликтной ситуации, он ведет себя достойно и действует в строгом соответствии со своими должностными обязанностями.

8.3. Для разрешения конфликта работник общества в первую очередь привлекает своего непосредственного начальника. Если участие непосредственного начальника не приводит к, решению проблемы или разрешению конфликта, то работник может обратиться к руководителю следующего вышестоящего уровня, уведомив об этом непосредственного начальника в письменном виде.

Проект на год.

Положение о стимулировании личных достижений работников ООО «Энэргосервис» по итогам работы компании за год

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет порядок награждения работников за личные достижения по итогам работы компании за год.

1.2. Работники по итогам работы за год награждаются: за высокие достижения в повышении эффективности и конкурентоспособности предприятия, улучшении качества производимых работ и выпускаемой продукции, за плодотворную производственную, научную деятельность, проработавшие в компании не менее одного года.

1.3. Установлен следующий перечень наград и квоты награждаемых работников:

- занесение лучших специалистов на Доску Почета;

- вручение ценных подарков;

- присвоение звания «Лучший работник ООО «Энэргосервис»;

2. Порядок награждения

2.1. Решение о награждении принимается директором предприятия. Руководитель до 1 декабря определяет квоты по подразделениям компании.

2.2. Ходатайства подаются руководителями подразделений до 15 декабря и рассматриваются в течение одного месяца. Руководители, возбудившие ходатайство о награждении подчинённых им работников, несут персональную ответственность за обоснованность представления к награждению и достоверность сведений, изложенных в подписанных ими ходатайствах.

2.3. Вручение ценных подарков и занесение на Доску Почета сопровождается Благодарственными письмами, Присвоение звания «Лучший работник ООО «Энэргосервис» - Почетной грамотой, которые подписываются директором и заверяются печатью.

2.4. Вручение благодарственных писем и Почетных грамот осуществляется директором компании. Награждение происходит в торжественной обстановке.

3. Учет и денежное сопровождение стимулирования

3.1. Руководители подразделений по итогам работы за квартал определяют рейтинг работников для награждения в соответствии с данным Положением и информируют о достижениях директора и коллектив подразделения.

3.2. Работникам, при вручении Благодарственных писем и Почетных грамот при занесении на Доску Почета, Присвоении звания «Лучший работник ООО «Энэргосервис» выдается денежное вознаграждение в сумме 15000 и 20000 рублей соответственно.

№ п/п	Наименование мероприятия	Ответственные	Сроки реализации
1.	Экскурсия в «Раифский монастырь» (г. Казань)	Зам. директора по экономическим вопросам	Май 2019 г.
2.	Деловая игра «Пойми меня»	Директор	Июнь 2019 г.
3.	Поход работников предприятия со своими семьями в бассейн «Дельфин»	Зам. директора по общим вопросам	Октябрь 2019 г.
4.	Лекция «Укрепление деловых и межличностных отношений на предприятии»	Директор	Ноябрь 2019 г.
5.	Выезд работников предприятия со своими семьями на базу отдыха «5 звезд»	Зам. директора по общим вопросам	Январь 2019 г.
6.	Посещение картинной галереи	Директор	Февраль 2019 г.
7.	Чаепитие, посвященное празднованию 8 Марта «За прекрасных дам!»	Зам. директора по общим вопросам	Март 2019 г.
8.	Спортивно-оздоровительное мероприятие «Мама, папа, я – спортивная семья»	Зам. директора по общим вопросам	Июнь 2019 г.
9.	Посещение музея истории города	Главный бухгалтер	Январь 2019 г.
10.	Праздничная программа ко дню 23 февраля «Мужчины, ваш выход!»	Зам. директора по общим вопросам	Февраль 2019 г.
11.	Субботник на территории детского дома «Малютка»	Директор	Апрель 2019 г.
12.	Поход работников предприятия с детьми в кукольный театр	Директор, главный бухгалтер	Октябрь 2019 г.

Таблица 3 План мероприятий по повышению морально-психологического климата персонала на предприятии ООО «Энэргосервис»

Положение о социальной поддержке нуждающейся категории персонала.

1. Общее положение

1.1. Социальная поддержка персонала является неотъемлемой частью мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии.

1.2. Социальная поддержка персонала осуществляется непосредственно под руководством директора предприятия.

1.3. Социальная поддержка персонала производится при взаимодействии с такими организациями, как налоговая инспекция, фонд пенсионного, фонд социального страхования и другими.

1.4. В своей деятельности директор предприятия руководствуется законами и иными нормативными актами субъектов Российской Федерации, Республики Татарстан.

2. Основные задачи и функции социальной поддержки

Руководитель предприятия в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции:

2.1. Создает базу данных о персонале предприятия, нуждающемся в адресной социальной поддержке.

2.2. Участвует в разработке и реализации мероприятий по социальной поддержке нуждающейся категории персонала.

2.3. Организует предоставление материальной и других видов социальной помощи нуждающейся категории персонала.

2.4. Содействует в устройстве детей работников предприятия, оставшихся без попечения родителей, в детские дома, школы - интернаты и на воспитание в семьи граждан.

2.5. Участвует в выявлении одиноких престарелых граждан – бывших работников предприятия, нуждающихся в постоянном постороннем уходе, для постановки на обслуживание в Центр социального обслуживания или устройства в дома - интернаты для людей пожилого возраста.

2.6. Представляет и защищает интересы одиноких граждан – работников предприятия, малообеспеченных категорий персонала.

2.7. Организует льготной категории персонала путевки на оздоровление в дома отдыха, санатории, профилактории.

2.8. Организует работу:

- по направлению инвалидов, желающих повысить свой образовательный уровень в учреждениях средне-специального, профессионального и высшего образования;

- для инвалидов – бывших работников предприятия на предприятиях, организациях совместно с Центром занятости населения и Центром реабилитации инвалидов.

3. Права руководителя при социальной поддержке персонала

3.1. Руководитель имеет право:

- требовать от сотрудников предприятия необходимые документы, подтверждающие их причастность к нуждающейся категории персонала;

- выносить положительные и отрицательные решения по заявлениям сотрудников предприятия об оказании им материальной помощи.

4. Ответственность

4.1. Руководитель в своей деятельности несет ответственность за решение вопросов, определенных настоящим Положением.

3.2 Оценка эффективности системы мотивации предприятия на основе стимулирования труда

Для совершенствования управления мотивацией и стимулированием в ООО «Энэргосервис» автором был разработан проект пакета документов. В него вошли:

1. Положение о совершенствовании управления мотивацией и стимулированием в ООО «Энэргосервис»;
2. План мероприятий по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием персонала в ООО «Энэргосервис»;
3. Кодекс корпоративного управления ООО «Энэргосервис»;
4. Положение о стимулировании личных достижений работников ООО «Энэргосервис»;
5. Положение о социальной поддержке нуждающейся категории персонала в ООО «Энэргосервис»;
6. План мероприятий по повышению морально-психологического климата персонала на предприятии ООО «Энэргосервис».

Необходимость реализации данного проекта состоит в том, что чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

В век информации главным критерием оценки эффективности компании в достижении конкурентных преимуществ и обеспечении качественных параметров экономического роста выступает человеческий капитал, определяемый как совокупность природных врожденных способностей; дарований; творческого потенциала; морально-психологического и физического здоровья; накопленных и усовершенствованных в результате инвестиций знаний и профессионального опыта, необходимых для целесообразной деятельности в той или иной сфере общественного воспроизводства, приносящей доход их обладателю.

Подобно обычному капиталу, способности, знания, навыки человека имеют свойство накапливаться. При этом их формирование и развитие требует как от самого индивида, так и от общества в целом довольно значительных затрат времени, труда, материальных и финансовых ресурсов, то есть инвестиций. К ним относятся все виды затрат, которые могут быть оценены в денежной или иной форме, носят целесообразный характер, а также способствуют росту в будущем заработков человека.

Основной проблемой, с которой столкнулось предприятие ООО «Энэргосервис» - это оценка эффективности вложений в человеческий капитал. Сложности, возникающие при этом, в определенной мере объясняются тем, что инвестиции в человеческий капитал имеют ряд особенностей, отличающих их от других видов инвестиций.

1. Отдача от инвестиций в человеческий капитал непосредственно зависит от срока жизни его носителя (от продолжительности трудоспособного периода). Чем раньше делаются вложения в человека, тем быстрее они начинают давать отдачу. Но нужно иметь в виду, что более качественные и длительные инвестиции приносят более высокий и более долговременный эффект. Поэтому руководству ООО «Энэргосервис» стоит начать вкладывать в свой персонал уже сейчас.

2. Человеческий капитал не только подвержен физическому и моральному износу, но и способен накапливаться и умножаться. Износ человеческого капитала определяется, во-первых, степенью естественного износа (старения) человеческого организма и присущих ему психофизиологических функций, а во-вторых, степенью морального (экономического) износа вследствие устаревания знаний или изменения ценности полученного образования. Накопление человеческого капитала осуществляется в процессе периодического переобучения работника и накопления им производственного опыта. Если данный процесс осуществляется непрерывно, то по мере использования человеческого капитала его качественные и количественные (качество, объем, ценность) характеристики улучшаются и увеличиваются. Таким образом, система мотивации и стимулирования труда на исследуемом предприятии должна быть непрерывным процессом.

3. По мере накопления человеческого капитала его доходность повышается до определенного предела, ограниченного верхней границей активной трудовой деятельности (активного трудоспособного возраста), а потом резко снижается. Учитывая этот факт, ООО «Энэргосервис» следует делать ставку на молодых кадрах.

4. При формировании человеческого капитала имеет место «обоюдный множительный эффект». Его суть заключается в том, что в процессе обучения улучшаются и возрастают характеристики и способности не только у обучаемого, но и у того, кто обучает, что впоследствии приводит к росту заработков как первого, так и второго. Исходя из этого, на предприятии можно ввести такой тип обучения, когда высококвалифицированный специалист в рамках своего предприятия обучает низкоквалифицированного работника.

5. Не всякие инвестиции в человека могут быть признаны вложениями в человеческий капитал, а лишь те, которые общественно целесообразны и экономически необходимы. Например, затраты, связанные с криминальной деятельностью, не являются инвестициями в человеческий капитал, поскольку общественно нецелесообразны и вредны для общества.

6. Характер и виды вложений в человека обусловлены историческими, национальными, культурными особенностями и традициями. Так, уровень образования и выбор профессии детьми в значительной мере зависят от семейных традиций и уровня образования их родителей.

7. По сравнению с инвестициями в иные различные формы капитала инвестиции в человеческий капитал являются наиболее выгодными как с точки зрения отдельного человека, так и с точки зрения всего общества.

Выделяют три вида инвестиций в человеческий капитал:

- расходы на здравоохранение, складывающиеся из расходов на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий;

- расходы на образование, включая общее и специальное, формальное и неформальное, подготовку по месту работы;

- расходы на мобильность, благодаря которым работники мигрируют из мест с относительно низкой производительностью в места с относительно высокой производительностью.

Все они изложены в проектах пакета документов по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «Энэргосервис».

Как известно, инвестиции лишь создают основу для производства человеческого капитала в системе образования, здравоохранения, повышения квалификации, экономической мотивации, географической мобильности и т.д. Их содержание - не просто вложение средств, а еще и реальная, осознанная и целенаправленная деятельность инвестора. При этом важную роль в создании человеческого капитала играют затраты труда и усилий по саморазвитию и самосовершенствованию. Произведенные затраты неизбежно включаются в общественные затраты во всем воспроизводственном процессе.

Делая ставку на образование и подготовку на производстве, руководство ООО «Энэргосервис» тем самым повышает уровень знаний человека, а, следовательно, увеличивают объем и качество человеческого капитала. При повышении уровня образования эффективность труда работника повышается либо посредством увеличения производительности труда, либо посредством получения знаний, которые делают работника способным осуществлять такую трудовую деятельность, результаты которой представляют большую ценность.

Накопление человеческого капитала в ООО «Энэргосервис» подразумевает не столько наращивание объема знаний, сколько развитие навыков применения этих знаний, осознание своей значимости и своего места в обществе, умение приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Наряду с образованием, наиболее важными являются вложения в здоровье человека, поэтому в качестве проекта были разработаны такие документы, как Положение о социальной поддержке нуждающейся категории персонала в ООО «Энэргосервис». Экономическая ценность и значимость здоровья для накопления человеческого капитала безусловны. Низкий уровень продолжительности жизни в стране автоматически включает в число приоритетных затрат инвестиции на поддержание здоровья, что способствует продлению жизни человека, а, следовательно, и времени функционирования человеческого капитала.

Неудовлетворительное состояние здоровья снижает производительность труда: физически слабые и больные работники не могут в полной мере реализовать свой человеческий капитал, поэтому руководство предприятия экономически заинтересовано в инвестициях в здоровье сотрудников. В связи с этим приобретают особое значение расходы организации на поддержание хорошего физического состояния своих сотрудников: профилактику профзаболеваний, предоставление диетического питания для отдельных работников и (или) бесплатного питания для всех сотрудников, медицинское обслуживание по месту работы и оплату путевок в дома отдыха, лечение в медицинских учреждениях, профилакториях и санаториях, улучшение жилищных условий, страхование работников от несчастных случаев.

К инвестициям в человеческий капитал в ООО «Энэргосервис» актуально относить и расходы на фундаментальные научные разработки. В процессе развития науки не только создаются интеллектуальные новации, на основании которых затем формируются новые технологии производства и способы потребления, но и происходит преобразование самих людей, которые выступают носителями новых способностей и потребностей.

Таким образом культура накладывает свой отпечаток на процесс воспроизводства человеческого капитала, так как без «духовной пищи» невозможно гармоничное развитие личности. В культуре концентрируется опыт поколений, сохраняются знания, умения, навыки. Культурный уровень граждан в значительной степени определяет экономические достижения общества, его социально-политическую, идеологическую, образовательную и духовно-моральную структуру. Поэтому автором дипломного проекта был разработан план мероприятий по повышению морально-психологического климата персонала на предприятии ООО «Энэргосервис».

При инвестировании финансовых ресурсов в человеческий капитал у руководства предприятия возникает ряд вопросов, связанных с эффективностью вложений: окупятся ли вложенные средства (каковы виды эффекта от вложения средств в человеческий капитал); в какие сроки можно ожидать результата от вложения средств; в каких объёмах потребуется вложить средства; каковы возможные варианты инвестиций; как оценить целесообразность вложения средств в развитие человеческого капитала.

Заключение

Незаметный для глаза не специалиста процесс потери интереса сотрудника к труду, его пассивность дает ощутимый результат, такой как текучесть кадров, руководство вдруг обнаруживает, что ему необходимо вникать во все аспекты любого дела, который выполняется подчиненными, которые не проявляют, в свою очередь, ни малейшей инициативы. Отсюда и падает продуктивность предприятия.

Чтобы препятствовать потери потенциальной прибыли, управляющий должен добиться полной отдачи от подчиненных сотрудников. Для эффективного менеджмента таким ресурсом как труд менеджеру нужно выделить определенные нормы работы, поручаемой сотрудникам, изменяя которые он воздействует на психологические состояния исполнителей, мотивируя их тем самым, либо демотивируя их [6, с. 138].

В общем понимании мотивация – это понятие, используемое для определения последовательности поведенческих действий, которое направлено на конкретную цель, она может изменяться в зависимости от внешних ситуаций, обстоятельств. В термин «мотивация» входят моменты управления, активизации и реализации целенаправленного поведения личности. С помощью мотивации мы можем ответить на вопрос: как поступает данный человек.

В ходе анализа курсовой работы все поставленные задачи были выполнены.

В частности, мы рассмотрели теоретико-методологическую базу исследования мотивации штата, изучено управление мотивацией и стимулированием труда, а также предложены рекомендаций по проектированию и улучшению системы мотивации штата компании.

В рамках курсовой работы гипотезы отчасти подтвердились. Тем самым была достигнута цель курсовой рабой. Разработанные в представленной работе рекомендации, прежде всего, предназначены для использования в компаниях в целях повышения продуктивности проведения стимулирующих и мотивационных мероприятий. Естественно, предложенные рекомендации идеальной моделью внедрения мотивационной системы не являются. Очевидно, что данная проблематика ещё требует дальнейшего изучения и анализа.

Перспективы дальнейшего исследования темы лежат в области поиска более совершенных систем трудового стимулирования и мотивации персонала, а также определения путей создания более приемлемых условий труда, как для штата организации, так и для её руководства, основанная на взаимном уважении и доверии.

Таким образом, в итоге отметим, что любой менеджер, если он хочет добиться продуктивной деятельности в своем штате, должен не забывать о разработке для них стимулов к труду. Традиционно считается, что если сотрудник получает оплату за свою деятельность, значит, он должен быть удовлетворен. В случае ненадлежащего отношения к рабочим обязанностям его можно сократить. Значит, у него есть стимулы. Нельзя допускать это ошибочной мысли [3, с. 273].

Практически каждый имеет свою точку зрения на процесс улучшения своей работы. Опираясь на поддержку менеджмента, не боясь наказаний, следует организовать рабочий процесс так, чтобы у сотрудника не пропало желание исполнить свои планы.

Любой человек стремится к достижениям и успеху. Успех является реализацией цели, для достижения которых сотрудник приложил свои профессиональные силы. Успех без поощрения приводит к разочарованию и убивает инициативу. Но этого не случится, если управляющий владеет необходимым пониманием мотивации персонала и успешно использует их на практике.

Список используемой литературы

1. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2017. - 248 c.

2. Аптер, Майкл За пределами черт личности. Реверсивная теория мотивации / Майкл Аптер. - М.: Медиа, 2016. - 112 c.

3. Асприн, Роберт Миф-ические персоны / Роберт Асприн. - М.: ГРИФ-Ф Лтд., 2016. - 448 c.

4. Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c.

5. Варенов, А.В. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем в рабочее время на рабочем месте? / А.В. Варенов. - М.: Речь, 2016. - 726 c.

6. Ветлужских, Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 152 c.

7. Володина Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Володина, Наталья. - М.: Эксмо, 2014. - 240 c.

8. Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c.

9. Жадан, Сергей Мотивация и трудовая активность персонала / Сергей Жадан. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. - 196 c.

10. Жданкин, Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. Учебно-практическое пособие / Н.А. Жданкин. - М.: Дело и сервис (ДиС), 2016. - 409 c.

11. Журавлев, П. В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2016. - 448 c.

12. Иванова Мотивация на 100% / Иванова, Светлана. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. - 288 c.

13. Кирхлер, Эрих Мотивация в организациях / Эрих Кирхлер , Криста Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2015. - 144 c.

14. Кобьелл Мотивация в стиле экшн / Кобьелл, Клаус. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 192 c.

15. Курс для высшего управленческого персонала. - М.: Экономика, 2015. - 808 c.

16. Маслоу Мотивация и личность / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Евразия, 2016. - 478 c.

17. Мерманн, Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Элизабет Мерманн. - М.: Гуманитарный центр, 2015. - 176 c.

18. Михайлов, Ярослав Всеволодович Мотивация трудового поведения персонала / Михайлов Ярослав Всеволодович. - М.: Экономика, 2014. - 838 c.

19. Молодчик, А. В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2017. - 296 c.

20. Мотивация персонала / Ю.Г. Одегов и др. - М.: Альфа-пресс, 2015. - 640 c.

21. Наталья, Пурнис Арт-терапия в развитии персонала / Пурнис Наталья. - М.: Речь, 2014. - 361 c.

22. Питер, Гаудж Исследование мотивации персонала. Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом... / Гаудж Питер. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2017. - 722 c.

23. Подольский, Д. Выжми из персонала все! Мотивация продавцов в розничном магазине / Д. Подольский, Д. Колодник. - М.: Питер, 2018. - 671 c.

24. Подольский, Денис Выжми из персонала всё! Мотивация продавцов в розничном магазине / Денис Подольский. - М.: Питер, 2015. - 710 c.

25. Сизов, Андрей Карманный справочник Великого руководителя, или 55 идей по мотивации персонала / Андрей Сизов. - Москва: Высшая школа, 2018. - 638 c.

26. Тынянов, Юрий Восковая персона / Юрий Тынянов. - М.: Лимбус Пресс, 2015. - 576 c.

27. Тынянов, Юрий Кюхля. Подпоручик Киже. Восковая персона. Малолетний Витушишников / Юрий Тынянов. - М.: Советская литература, 2017. - 480 c.

28. Шапиро, С. А. Мотивация: моногр. / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. - 224 c.

29. Шпренгер, Райнхард Мифы мотивации / Райнхард Шпренгер. - Москва: Наука, 2017. - 296 c.

30. Элизабет, Мерманн Мотивация персонала. Инструменты мотивации / Мерманн Элизабет. - М.: Институт прикладной психологии "Гуманитарный центр", 2015. - 619 c.