Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На сегодняшний момент времени любая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. И то, ради чего люди стали членами этой компании; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни в деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо; то, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех ее функционирования в перспективе.

Понятие «организационная культура» достаточно новое для России, хотя уже давно и активно используется во многих других странах. Менеджмент организации не только призван соответствовать организационной культуре, так как сильно зависит от нее, но и должен оказывать влияние на формирование, развитие и совершенствование самой культуры. Очевиден тот факт, что организации с сильной организационной культурой функционируют намного лучше аналогичных организаций, в которых культура неразвита, либо ее не существует. Актуальность данной работы обусловлена недостаточностью знаний о развитии и функционировании организационной культуры на практике в российских условиях.

Цель курсовой работы – анализ организационной культуры ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани»

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические основы организационной культуры;

- провести анализ состояния организационной культуры в ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани»;

- описать пути совершенствования организационной культуры в ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани».

Предмет курсовой работы – организационная культура в целом, ее существования, выживания и развития в современной организации.

Объект курсовой работы – организационная культура ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» (Владивосток, ул. Набережная, д. 10).

В качестве теоретической базы по данной тематике в курсовой работе использованы труды известных зарубежных ученых, таких как М.Х. Мескон, Д.П. Коттер, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, И. Ансофф, Г. Минцберг, Э. Шейн, Г. Трайс, Дж. Бейер, Т. Петерс, Р. Ватерман, Э. Мейо, Д. Морено, К. Леви, В. Врум, Ф. Котлер и другие.

1. Теоретические основы организационной культуры как сущность развития организации гостеприимства

1.1 Основные понятия организационной культуры

В настоящее время большая часть людей трудится в коммерческих организациях, их главная задача – это получение прибыли. По сути каждая бизнес-структура сама по себе считается уникальной, но за счет многочисленных исследований удалось выявить ряд критериев, которые предоставляют возможность определить, по какому пути компания может развиваться, и с какими трудностями коллектив может столкнуться.

Культура включает в себя множество элементов, уровней и смыслов. В нашей жизни понятие «культура» чаще всего употребляется в узком смысле слова: для обозначения только духовной культуры, когда наблюдается набор этических норм и правил, а применительно к культуре организации – для обозначения системы традиций, обычаев, легенд, мифов, героев, норм, правил, определяющих поведение работников организации[14, с. 22].

Одно из самых фундаментальных понятий для любой организации – это «организационная культура». Данное понятие содержит в себе множество параметров, которые в полной мере создают картину того как может выглядеть организация в данный момент времени или какие механизмы ей управляют, а также насколько адекватна структура компании условиям на современном рынке[12, с. 31].

При переходе от понятия «культура» к понятию «организационная культура» стоит обратить внимание на позиции некоторых ведущих специалистов в этой области. Э. Шейн называет данные аспекты культуры организации, такие как [21, с. 48]:

– решение проблемы выживания и полной адаптации к окружающей среде;

– управление для внутренней интеграцией;

– представления о реальности и истине, времени и пространстве;

– представления о человеческой природе, деятельности и общении.

Г.Хофстеде говорит об этом следующее: «Исследование организационных культур определяет наличие шести независимых измерений культуры[10, с. 21]: культура, ориентированная на процесс, в сравнении с культурой, ориентированной на результат; ориентация на деятельность в сравнении с ориентированной на сотрудников; профессионализм в сравнении с цеховой; открытость системы в сравнении с закрытой; жесткий контроль в сравнении со слабым контролем; прагматика в сравнении с нормативной (предполагающей оценку).

По отношению к этим измерениям позиция организации частично определяется как специфика бизнеса или отрасли, в которой она функционирует [1, с. 313-314].

Понятие «организационная культура» в лексиконе менеджеров появляется во второй половине 1970-х гг. [11, с. 539], оно связано с попытками исследователей понимать природу различий в деятельности компаний, которые функционируют на одних и тех же отраслевых рынках и зачастую добиваются различных, но одинаково значимых успехов.

Одно из наиболее распространенных определений принадлежит Э. Шейну: организационная культура – это схема коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, для того, чтобы можно было считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем. Современный менеджмент способен рассматривать организационную культуру как самый мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентироваться во всех подразделениях и работников на общие цели. Существует определенное количество корпоративной культуры. Все авторы в свое время по-разному определяли ее смысл и значение.

Грэхем Х.Т считал, что «культура предприятия – это как вошедший в привычку или ставший традицией образ мышления или способ действия, который в той или иной степени разделяют все работники компании и который усваивается хотя бы частично для принятия новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [14, с. 29].

В книге Елканова Д.И есть другое определение, а именно: «культура представляет собой набор самых важных установок, разделяемых членами того или иного общества. Данные понятия состоят из норм, определенных ценностей, подходов и убеждений» [20, с. 56].

Наиболее современное и общее определение организационной культуры высказывает Д. Мартин: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они очень часто сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться или рассказами сотрудников о том, как происходит в организации, установленными правилами и практикой работы. Эти составные элементы считаются проявлениями организационной культуры». Можно смело сказать, что исходя из таких определений, под корпоративной культурой могут пониматься в основном ценность или нормы, которые разделяются большинством членов организации, а кроме этого их внешние проявления[1, с. 34].

Носителями организационной культуры являются люди. Однако Соломанидина Т.О полагает, что в «организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Можно говорить о том, что организационная культура возникает спонтанно, неосознанно и вбирая в себя всю полноту и сложность жизненного цикла организации, идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками» [13, с. 145]

Происходит взаимозависимость между культурой организации и сотрудниками компании, представляя собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.

В работе Тимохина Т.Л. «Оценка эффективности организационной культуры предпринимательств» говорится о том, что «организационная культура любой компании пропитана системой символов и знаков, церемонии и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры» [27, с. 185].

Организационная культура — это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами» [14, с. 158].

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками[3, с.77].

Не подвергается сомнению тот факт, что во многих успешных компаниях хорошо развита организационная культура: идеология компании горячо пропагандируется, сотрудники строго подчиняются основным идеологическим принципам, новые члены компании идеально вписываются в деятельность организации, в сотрудниках развивается и поддерживается ощущение элитарности. Данные компании легче адаптируются к изменениям, диктуемым временем[7, с. 64]. Исходя из вышеперечисленного, можно выделить основные функции, которые выполняет в компании организационная культура.

1. С помощью организационной культуры формируется имидж организации.
2. Функция организационной культуры – у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации.
3. Охранная функция.

4. Адаптивная функция.

5. Регулирующая функция [5, с. 258].

Таким образом, организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия.

1.2 Методы диагностики организационной культуры

Существующие научные направления и подходы к определению понятия «организационная культура» (феноменологический, рационально-прагматический, организационный, типологический, функциональный и др.) предлагают различные трактовки данного явления. Так, например, исследователи, работающих в рамках функционального подхода, полагают, что сущность организационной культуры наиболее полно можно раскрыть в перечислении ее функций[8, с. 34].

В литературе посвященной исследованию теоретических и практических проблем организационной культуры встречаются различные подходы к выделению функций этого явления.

Так, например, Тимохина Т.Л выделяет следующие [28, с. 95]:

• организационная культура является выражением индивидуальности организации;
• является носителем здравого смысла предприятия, наиболее часто проявляющийся в привычках;
• способствует формированию коллективной преданности организации;
• служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации.

Перечисленные функции можно переформулировать иначе, менее развернуто: идентификационная, охранная и стабилизационная. На наш взгляд, эти функции являются необходимыми, но при этом их нельзя назвать достаточными, так как при данном подходе отсутствует ориентация на внешнюю среду. Они характеризуют организационную культуру, как некий консервативный фундамент, который в перспективе способен отрицательно влиять на развитие организации и ее адаптацию к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Также несколько ограниченным в плане описания внешних функций представляется нам и набор функций организационной культуры, представленный Стивеном П. Роббинзом [23, с. 63]:

• разграничительная (указывает на отличия данной организации от других)
• идентифицирующая (создает у служащих ощущение уникальности их организации)
• побуждающая к лояльности и развитию (формирует преданность работников своей организации и заставляет их стремиться к чему-то большему, чем достижение личных целей)
• стабилизирующая (повышает стабильность социальной системы)
• скрепляющая (задает служащим определенные стандарты, на которые они должны ориентироваться в своих словах и поступках)
• формирующая (механизм, формирующий представления и поведения людей, определяющий «правила игры»)

Более полный перечень функций предложен Т.О. Соломанидиной [13, с. 78]. В данном случае появляется функция, четко ориентированная на внешнюю – инновационная. Перечислим все функции, выделенные автором:

• познавательная (позволяет человеку познать самого себя, определить свой статус, силы, потенциал, реализовать себя в рамках конкретной организации)
• ценностно-образующая (личностные ценности развиваются или изменяются, преломляясь сквозь призму ценностей определенной социальной группы) [13, с. 82]
• коммуникационная (установление и использование эффективных для данной организации коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимодействие и взаимопонимание в оценке любого рода информации)
• нормативно-регулирующая (задает определенные нормы поведения работнику, делая это поведение предсказуемым и управляемым)
• мотивирующая (принадлежность к сильной оргкультуре само по себе является сильным стимулом к желанию действовать на благо своей организации) [13, с. 82]
• инновационная (основу этой функции составляют система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей)
• стабилизационная (развитие системы социальной стабильности, рост сплоченности коллектива).

Ряд авторов [24, с. 26] предлагает объединить все функции организационной культуры в две большие группы:

1. Функции внутренней интеграции – эта группа обеспечивает целостность организации и внутреннее единство ее членов.

2. Функции внешней адаптации – обеспечивают приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней.

Организационная культура отражается во всех аспектах жизни компании — «поведении сотрудников, формальном и неформальном общении, управленческих стандартах, моделях выполнения работ. При многообразии и распространенности элементов организационной культуры необходимо сделать правильного выбор объема и глубины исследования. 

Оценка организационной культуры предполагает[15, с. 92]: 

• анализ ценностных установок руководства;
• выявление ценностных ориентаций сотрудников;
• изучение мотивационной сферы сотрудников;
• выяснение степени организационной идентичности;
• оценку удовлетворенности трудом;
• изучение стандартов поведения в компании.

Для изучения организационной культуры консультанты используют количественные и качественные методы исследования, в том числе разработанные непосредственно консультантами Исследование включает не только сбор информации, но и выявление причинно-следственных связей между полученными данными, анализ и интерпретацию результатов, рекомендации по направлениям дальнейшей деятельности в этой области» [8, с. 158].

Существует несколько авторских подходов и соответствующих им методов диагностики уровня организационной культуры.

Так, Соломанидина Т. О. выделяет три основных подхода к изучению организационной культуры, каждый из которых предполагает свои методы исследования и анализа. Данный автор выделяет холистический, метафорический (или языковой) и количественный подход[19, с. 112].

Холистический подход предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и участие в ней либо в качестве глубоко сопричастного наблюдателя, либо — члена коллектива или консультанта. Ситуация, таким образом, изучается путем реального погружения в нее. Чтобы получить максимально достоверный результат, исследователю следует стать «членом организации» и использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации об организационной культуре[10, с. 42].

Метафорический или языковой подход предполагает изучение образцов документов, их языка, отчетности, легенд, рассказов и мифов, стереотипов общения и языка общения, девизов организации и т. д., то есть всего документально-языкового арсенала общения и коммуникации сотрудников, из героев и антигероев, из чего формируется общее представление об организационной культуре.

Количественный подход предполагает использование методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям организационной культуры (таких как опросы, анкетирование, интервьюирование и т. п.) организационной культуры[12, с. 43].

Теплова Л. Е. предлагает достаточно детальную классификацию методов исследования и анализа организационной культуры.

С помощью общенаучных методов исследуются не объекты, а проявляется интерес непосредственно к организации и процедуре познавательного процесса. Их еще называют общелогическими методами. В эту группу методов входят общеизвестные методы, не требующие разъяснений: абстрагирование, анализ, синтез, мыслительно-логические (индукция, дедукция, классификация) предназначенные для получения первичной информации о культуре организации.

1.3 Формирование организационной культуры в сфере гостеприимства

За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая сеть отелей может удовлетворить любой, даже самый взыскательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с ее организационной культурой [6, с. 28].

Организационная культура гостиничного предприятия непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу[6, с. 54].

Важно наличие общих ценностей у руководящего состава рабочих, которые, в конечном счете, трансформируются в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг, и совместных усилий по решению текущих и долгосрочных проблем.

Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решения, системы и способы управления, как правило, отражают организационную культуру отеля[6, с. 27].

Ключевая фигура в отеле, создающем свою организационную культуру - руководитель. Одна из его основных задач – чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг соответствовало целям отеля и его стратегии. Как показывает практика, наиболее прибыльным и эффективно функционирующим отелем будет тот, во главе которого стоит человек, прошедший по всем ступеням карьерной лестницы предприятия, руководителем которого он является. Ведь именно тогда он знает все его особенности и может более четко управлять формированием культуры своего предприятия.

В индустрии гостеприимства в настоящее время велика потребность в людях, которые любят и умеют обслуживать других. Доброжелательность, интерес к людям и умение общаться – главные требования к личным качествам работника индустрии гостеприимства[3, с.18]

Работа отеля напрямую зависит от деятельности его служащих. Поэтому для индустрии гостеприимства особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы организационной культуры, принятых на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание, профессиональное знание всех бизнес-процессов в гостинице – вот тот золотой стандарт, который необходимо культивировать[2, с. 76]. Современной тенденцией развития индустрии гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках – о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию. «Чем лучше компания будет относится к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относится к клиентам» - девиз наиболее востребованной гостиничной цепи в мире Marriott.

Еще одна немаловажная особенность формирования организационной культуры в гостеприимстве - стандарты. Гостиничный бизнес работает хорошо, как отлаженный механизм, если в нем все регламентировано. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие - повторяемость качества[4, с. 32].

Организационная культура отелей становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать организационную программу, которая отражала бы представление о том, каким отель хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою. Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не преставится возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление» [6, с. 147].

Таким образом, можно констатировать, что «направлений формирования организационной культуры отелей – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворить и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам.

Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его. Поэтому для индустрии гостеприимства важно не только произвести хорошее «первое впечатление», но и предугадать желания гостей, проявляя искренний интерес к их проблемам.

Современная отечественная наука еще не имеет четкого и конкретного представления о том, что такое корпоративная культура, для чего она нужна и как правильно подходить к вопросам ее формирования. Однако, несмотря на то, что по последним данным лишь только 23 % организаций уделяют много внимания данному вопросу, интерес к вопросам формирования корпоративной культуры все больше и больше возрастает.

Исходя из сказанного выше можно сделать вывод о том, что вопросы, касающиеся корпоративной культуры в современном мире крайне актуальны, а значит и актуальна тема нашей работы.

2 Анализ и роль организационной культуры в деятельности организации ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани», анализ организационной структуры управления

«АЗИМУТ Хотелс Компани»  -  сверхсовременная гостиница, официально открытая в феврале 2009 года, расположена  в самом центре города Владивостока.

Гостиница «АЗИМУТ» – это современный 11-этажный комплекс с полной инфраструктурой. Вашему вниманию предлагается 215 просторных номеров различной категории с чарующим видом на город.

Организационно-правовая форма гостиничного предприятия – общество с ограниченной ответственностью. В настоящее время на рынке гостиничных услуг такая организационно-правовая форма предприятия является наиболее распространенной.

Целью создания гостиницы является услуги гостиничного комплекса и получение прибыли. Основными видами деятельности гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани» являются:

1. предоставление размещения;
2. услуг банно-прачечного хозяйства;
3. предоставление услуг питания;
4. сдача в аренду нежилых помещений.

Основными задачами гостиницы являются:

1. Обеспечение проживающих гостиничными услугами надлежащего качества, создание им необходимых социальных и культурно-бытовых условий;

2. Обеспечение безопасности жизни, здоровья и имущества потребителей гостиничных услуг, а также охраны окружающей среды;

3. Рациональное использование материально-технической базы гостиницы;

4. Содержание в надлежащем состоянии помещений гостиницы.

Организационная структура управления персоналом гостиничного комплекса «АЗИМУТ Хотелс Компани»: линейно – функциональная.

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.).

По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейно-функциональная структура управления гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани», состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

В линейно-функциональной структуре управления гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани» линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Линейно-функциональные организационные структуры управления гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани» наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию.

Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
     Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении организациями, обслуживающих много однотипных объектов.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений.

Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, меж-функциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости;

формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений;

отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Рисунок 1 - Организационная структура управления гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани»

Генеральный директор совместно с учредителями гостиничного предприятия «АЗИМУТ Хотелс Компани» определяют круг поставщиков, окончательно утверждают стратегию тактику деятельности гостиницы.

Генеральный директор осуществляет оперативное управление деятельностью «АЗИМУТ Хотелс Компани», свою деятельность он осуществляет в соответствии с действующим законодательством РФ, а также на основании Устава гостиницы. Управляющая гостиницей отвечает за качество подготовки номерного фонда перед заселением клиентов, контролирует состояние бытовой техники, мебели гостиницы

Генеральный директор осуществляет оперативное управление деятельностью гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани», свою деятельность он осуществляет в соответствии с действующим законодательством РФ, а также на основании Устава гостиницы.

Управляющая гостиницей «АЗИМУТ Хотелс Компани»отвечает за качество подготовки номерного фонда перед заселением клиентов, контролирует состояние бытовой техники, мебели гостиницы.

Директор службы номерного фонда гостиничного предприятия несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами.

На администраторов, специалистов службы номерного фонда гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани» (в том числе, на директора) возлагаются следующие основные функции:

1) Прием и регистрация посетителей, оформление необходимой документации.

2) Обслуживание и консультирование посетителей, по вопросам, касающимся оказываемых услуг.

3) Обеспечение контроля за соблюдением подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда и пожарной безопасности, своевременностью и качеством подготовки номеров и мест к заселению; сохранностью материальных ценностей; своевременностью оплаты за проживание в гостинице и предоставляемые услуги.

4) Информирование руководства об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их ликвидации.

Важное место в сервисной деятельности занимает отдел хозяйственной службы это руководители службы, старшие горничные, горничные. В должностные обязанности горничных гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани» входит:

‑ уборка и содержание в чистоте жилых номеров гостиничного предприятия, санузлов и других закрепленных помещений;

‑ осуществление смены постельного белья и полотенец в сроки предусмотренные правилами пользования и внутреннего распорядка гостиницы, уборка постели;

‑ принятие номера от проживающих при их выезде;

‑ при обнаружении порчи имущества и оборудования проживающими сообщить администратору;

‑ принятие от проживающих заказов на бытовые услуги и обеспечение их своевременного выполнения;

‑ соблюдение правил техники безопасности, этических норм общения с проживающими.

Очень важным в обеспечении конкурентоспособности данного средства размещения является четкое соблюдение горничными основных правил выполнения уборочных работ:

‑ заходить в номер только с разрешения клиента;

‑ заходить в номер только со стуком дважды, интервал 50-30 секунд;

‑ не трогать личные вещи клиента;

‑ не открывать шкафы, тумбочки с личными вещами клиентов;

‑ не выкидывать порченые продукты из холодильника без разрешения клиента.

Как и другие службы гостиницы, административная служба находится в подчинении генерального директора гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани», который занимается, принимая во внимание небольшие масштабы деятельности данного гостиничного предприятия, планированием, координацией, контролем деятельности данной службы.

Менеджер по персоналу, входящий в состав административной службы гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани», вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В его обязанности также входит ведение личных дел всех сотрудников гостиничного предприятия.

Сотрудники, специализирующиеся на управлении оказанием услуг питания клиентам отеля, функционируют в составе административной службы гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани».

Следует отметить, что менеджер по общественному питанию гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани» руководит подразделениями общественного питания, включающие в себя ресторан, кафе, бар, подразделение по обслуживанию банкетов и конференций, а также пищеблок (кухню). Менеджер по общественному питанию гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани» также составляет меню, обеспечивает поставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам обслуживающий персонал, контролирует качество готовой продукции и обслуживания, и др.

Служба безопасности гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани» поддерживает порядок и безопасность, так как гостиница несет ответственность за обеспечение безопасности своих клиентов.

Гостям отеля предложены уютные номера различных категорий для комфортного проживания и отдыха: стандартные одноместные и двухместные номера, сюиты, апартаменты и номера класса «Президентский Люкс» (Таблица 1). Таким образом, в гостинице насчитывается 204 койка-мест.

Таблица 1 – Структура номерного фонда ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани»

Категория номера	Стоимость номера при одноместном размещении (руб./сут)	Стоимость номера при двухместном размещении/ стоимость номера (руб./сут)
Одноместный стандарт с одной двуспальной кроватью	от 3750	от 5200
Двухместный стандарт с двумя односпальными кроватями	от 3750	от 5200
Улучшенный номер с панорамным видом с одной двуспальной кроватью	от 4050	от 5500
Улучшенный номер с панорамным видом с двумя односпальными кроватями	от 4050	от 5500
Джуниор Сюит	5200	6200
Де Люкс	6700	7700
Люкс Двухкомнатный	7700	8800
АЗИМУТ Хотелс Компани Сюит	18000	20000 24000***3 чел в номере 27000****4 чел в номере
АЗИМУТ Хотелс Компани Гранд Сюит	25000	28500 32000***3 чел в номере 35000****4 чел в номере

В гостиничном комплексе «АЗИМУТ Хотелс Компани» предоставляются следующие дополнительные услуги (Таблица 2):

Таблица 2 - Дополнительные услуги в ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани»

Бесплатные услуги	Платные услуги
наблюдаемая автостоянка	1. сауна
пользование беспроводным Интернетом в номерах и общественных местах	2. тренажёрный зал
утренняя побудка	3.салон красоты
хранение багажа	4.предоставление дополнительного места в виде детской кроватки или еврораскладушки
вызов такси	5.внеплановая экспресс уборка номера
вызов «Скорой помощи»;	6.услуги бизнес центра
пользование аптечкой	7.заказ экскурсий
предоставление утюга и гладильной доски в номер	8.стирка и глажка белья

Основным же видом деятельности гостиничного предприятия является предоставление размещения.

Для того, чтобы определить эффективность деятельности гостиницы, необходим более тщательный анализ предприятия по основным направлениям деятельности.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2016, 2017 и 2018 гг. представлены в Таблице 3.

Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели деятельности гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани» за 2016 – 2018 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Данные по годам			Прирост в абсолютном выражении	Темп роста , %
		2016	2017	2018	-	-
1	Доходы от реализации, тыс. руб.	9258	10520	11467	947	9,00
2	Себестоимость, тыс. руб.	6900	7840	8546	706	9,00
3	Прибыль от продаж, тыс. руб.	2358	2680	2921	241	8,90
4	Налог на прибыль, тыс. руб.	471,6	536	584,2	48,2	8,99
5	Чистая прибыль, тыс. руб.	1886,4	2144	2336,8	192,8	8,99
6	Численность персонала, чел.	70	75	77	2	2,60
7	Производительность, тыс. руб./чел.	132,26	140,27	148,92	8,66	6,17
8	Средняя зарплата на 1 сотрудника в мес., тыс. руб.	21,75	23,72	24,40	0,62	2,86
9	Рентабельность продаж, % (прибыль от продаж/доходы от реализации)	25,47	25,48	25,47	-	-
10	Рентабельность затрат, % (чистая прибыль/себестоимость)	27,34	27,35	27,34	-	-

Проанализировав таблицу можно сделать следующие выводы:

1. За анализируемый период доходы от реализации услуг гостиничного предприятия увеличилась на 947 тыс. руб. в основном за счет роста выручки от реализации основных услуг – услуг проживания. Не смотря на то, что доходы от реализации растут, темп их роста падает. В гостиничном бизнесе выручка предприятия напрямую зависит от качества предоставляемых услуг, таким образом, падение темпа роста выручки можно объяснить снижением качества предоставляемых услуг. Так же снизился темп роста выручки по сравнению с предыдущим годом на 4,6%.
2. Себестоимость продукции увеличилась на 706 тыс. руб. или на 9%, при этом сохранилась соотношение выручка-затраты, т.к. прибыль от продаж в свою очередь увеличилась на 241 тыс. руб.
3. Число работников за исследуемый период изменилось на 2 единицы. В штат были приняты 2 горничные общественных помещений с целью урегулирования графика работы 2/2.
4. Рентабельность продаж в 2018г. незначительно увеличилась, это свидетельствует о том, что темпы роста выручки опережают темпы роста затрат за счет роста объемов продаж.
5. Рентабельность затрат так же увеличилась. Увеличение этого показателя говорит о повышении объема товарооборота, следовательно, об увеличении прибыли.

Таким образом, деятельность гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани» можно охарактеризовать как стабильную, т.к. наличие прибыли говорит о повышении доходов предприятия над соответствующими группами расходов, то есть об эффективности его деятельности.

Рост показателей прибыли свидетельствует об увеличении ресурсов, остающихся в распоряжении предприятия, а значит и возможностей его дальнейшего развития. Однако, снижение темпов роста доходов от реализации свидетельствует о снижении качества предоставляемых услуг.

2.2 Особенности организационной культуры в ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани»

Для гостиничных услуг характерны такие особенности, как непостоянство качества и его субъективная оценка, поэтому его обеспечение всегда важная проблема для гостиничного предприятия, над которой работают практически все сотрудники отеля.

В данной работе используется метод «Тайного гостя» для оценки качества работы всех подразделений гостиницы, задействованных в обслуживании клиентов. Экспертная оценка уровня качества предоставления услуг в отеле «АЗИМУТ Хотелс Компани» проводилась инкогнито только в течение 1 недели.

Целью исследования является изучение технологических процессов основных подразделений гостиницы, в том числе соблюдение стандартов обслуживания сотрудниками, их внешний вид и коммуникативные навыки.

Методы исследования: параметрический анализ, позволяющий сделать комплексную оценку качества в прямых показателях. Номенклатура единичных показателей качества оцениваемого объекта разрабатывается на основе гостиничных стандартов.

Оценка желательности учета каждого из предложенных показателей производится по методу определения средневзвешенного показателя.

Технология работы: на основании первичной информации, полученной при посещении предприятия, эксперт определяет баллы, соответствующие уровню предоставления услуг по каждому из направлений. Оценка проводится по 10 бальной шкале для формирования единой системы расчета результатов и их сравнимости.

Информационная база исследования:

1. Проживание в качестве гостя непосредственно в отеле
2. Посещение ресторанов и лобби-бара
3. Бронирование по телефону
4. Заказ через Интернет

Бронирование номера по телефону проводилось в дневное время суток. Администраторы, отвечающие на телефонные звонки, были приветливы и доброжелательны. В целом, работа сотрудников отдела производит благоприятное впечатление.

Однако следует отметить некоторые недочеты:

Отсутствие маркетинговой направленности в продаже номеров. Необходимо научиться предлагать номера более высокой ценовой категории, это общепринятый прием работы служб бронирования международных отелей, повышающий уровень доходности продаж. Пример: на вопрос: «Значит у вас нет в наличии одноместных номеров?» последовал ответ «На данные даты заезда нет». Гостю пришлось задавать дополнительные вопросы, чтобы выяснить другую возможность размещения в отеле.

Отсутствие умения установления обратной связи с потенциальным гостем и умения предвосхищать вопросы гостя. Весь разговор сотрудника данной службы должен быть направлен на объяснение гостю отличительных особенностей отеля по сравнению с ближайшими конкурентами.

Правильно организованная обратная связь формирует у слушателя уверенность в том, что ему необходимо остановиться именно в этом отеле.

Качество «on-line» бронирования можно оценить как высокое. В целом, работа службы бронирования оценена достаточно хорошо, скорость обработки информации – высокая. Все подтверждения пришли в обозначенные сроки. Ошибок в подтверждениях не обнаружено. В бланк подтверждения брони следует вписать фразу, выражающую благодарность за проявленный интерес к отелю.

Бытовой комфорт подразумевает удобство проживания в отеле, в том числе, удобство мебели для гостя, создание нормальных условий для жизни удобство пользования техникой в гостинице и т.п. Достичь бытового комфорта с одной стороны просто (имея в наличии достаточное количество финансовых средств), с другой стороны сложно, учитывая разнообразие требований и пожеланий гостей к комфортности отеля вообще, и каждой отдельной детали интерьера в частности.

Прежде всего, следует отметить достаточно хорошее состояние материально - технической базы, а именно: удобную планировку и качественную отделку помещений гостиницы, оснащение жилых номеров комфортабельной мебелью и оборудованием, полные комплекты качественного постельного белья и махровых изделий, удобное лифтовое хозяйство и т.д.

Вместе с тем, уровень качества комплектации номеров значительно снизили следующие показатели:

- комфортность санузла, в частности душевой кабины. Отсутствие бортиков и незначительный уклон пола в душевой кабине приводят к тому, что пол санузла заливается водой, что создает крайнее неудобство и не способствует безопасности передвижения по полу;

- количество полотенцедержателей и крючков для одежды в санузле недостаточно.

- нерабочее состояние кранов возле унитаза. Они должны компенсировать отсутствие биде;

- небольшой экран телевизора;

- отсутствие звонка в смежные номера;

Помещения для дополнительных услуг (фитнес центр, сауна, салон красоты) доступны как для гостей отеля, так и для внешних посетителей.

К основным недочетам относятся:

- отсутствие каких-либо дизайнерских решений в холлах и коридорах;

- непривлекательность мест для курения, расположенных в коридорах. Окурки в пепельницах на подоконниках остаются в течение дня;

- отсутствие специального оборудования для чистки обуви;

- отсутствие телефонов в холле для связи с номерами;

Проанализировав работу данной службы, можно сделать вывод, что данная служба выполняет свою работу качественно. Главное преимущество службы состоит в том, что в работе сотрудники руководствуются общепринятыми стандартами обслуживания.

В работе службы горничных отмечено небольшое количество недостатков. На фоне услужливости и направленности на гостя сотрудников данной службы следует отметить основной недостаток – отсутствие разработанных стандартов.

Поэтому необходимым условием повышения качества работы данной службы необходима разработка и внедрение стандарта уборки номеров. Так же целесообразно проведение тренингов по технологии уборки, данные.

Качество технологических процессов отеля является фактором, в значительной степени снижающим общий показатель качества услуг гостиницы «АЗИМУТ Хотелс Компани». Для устранения недостатков в обслуживании предлагается следующее:

• Разработать систему обучения в отеле.
• Разработка и внедрение отдела управления качеством услуг.

Таким образом можно сделать вывод , что действующая культура ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение организационной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и организационные источники информации.

Следовательно, результаты проведенных мероприятий таковы, что большинство сотрудников ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» признают необходимость создания в организации сильной культуры и осознают тот факт, что в их компании организационная культура хотя и является развитой, но требует определенных мероприятий по совершенствованию.

2.3 Пути совершенствования организационной культуры в ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани»

Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной культуре, вырабатывается установка «мы», которая проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике предприятия, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения.

Для того чтобы поведение и деятельность персонала были направлены на достижение основных целей предприятия, необходимо ввести стратегию по совершенствованию организационной культуры ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани».

Стратегическая цель – вывести организационную культуру ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» на новый уровень развития, характерный для организаций с развитой культурой.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:

- разработать основную программу по развитию культуры ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани»;

- предложить к реализации комплекс мер по целенаправленному совершенствованию организационной культуры компании.

Были выделены стратегические приоритеты развития культуры:

- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников, клиентов и покупателей ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани»;

- формирование развитой организационной культуры для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

Первым мероприятием по развитию культуры в ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» является объективная оценка сотрудниками ее состояния. Прежде чем совершенствовать и развивать элементы организационной культуры, необходимо оценить на каком уровне она существует в организации.

С целью дальнейшего совершенствования организационной культуры компании необходимо разработать программу развития культуры на период 2020 – 2021 гг.

Программа развития культуры включает в себя этапы совершенствования культуры, основные мероприятия по совершенствованию культуры, реализация программы совершенствования культуры, оценку культуры, сроки реализации и ответственных за выполнение конкретных мероприятий.

В таблице 4 приведены основные этапы реализации стратегического плана по совершенствованию культуры ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани».

Таблица 4 - Основные этапы совершенствования организационной культуры

Основные мероприятия	Сроки реализации	Ответственные лица
Совершенствование внутренних элементов культуры (миссия, ценности, нормы поведения)	01.2020 – 12.2021	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена
Совершенствование внешних элементов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании)	01.2020 – 12.2021	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена, менеджеры низшего уровня
Совершенствование организационного имиджа предприятия (коммуникативный аспект)	01.2020 – 12.2021	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена

Опыт зарубежных фирм показывает, что чаще всего изменения организационной культуры в первую очередь проводят на первом уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать.

Например, не было письменной истории – можно ее создать. Не было фирменных значков и кепок – можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией.

Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, так как воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной организационной культуры.

Важное место занимает также формирование и развитие элементов второго уровня.

Цель управленческих воздействий на данном уровне – формирование общего видения, миссии компании, ее целей и путей развития.

Инструментами для этого служат всевозможные организационные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).

Как было выявлено, организационная культура ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» находится на стадии стабилизации, содержит большую часть элементов, необходимых для эффективного функционирования предприятия.

Однако для ее развития необходимо разработка мероприятий по адаптации сотрудников и совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.

Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.

Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани».

Рассмотрим теперь более подробно мероприятия по мотивации и стимулированию сотрудников ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани».

Во-первых, предлагаем назначить дополнительную ежегодную выплату за выслугу лет в ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани».

Во-вторых, усовершенствовать систему премиальных выплат. Сотрудникам ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» могут выплачиваться ежемесячные премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации сотрудников.

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.

Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования и мотивации труда в ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» приведена в таблице 5.

Таблица 5 - Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда

Параметры	Существующая система	Разработанная система
Оклад сотрудников	+	+
Ежемесячная премия	+	+
Ежеквартальная премия	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник квартала»	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник года»	-	+
Введение повышающего коэффициента после аттестации	-	+
Дополнительная оплата за выслугу лет	-	+
Бонус за эффективное использование рабочего времени	-	+

Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).

Таким образом, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходе написания данной курсовой работы нами было определено, что организационная культура «играет» огромную роль в современной организации. И это можно заключить исходя из следующих выводов.

Так, в первой главе были рассмотрены теоретические основы организационной культуры. Определено, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

Отмечено, что организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия.

Во второй главе, был проведен анализ состояния организационной культуры в ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани».

Выявлено, что ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» – это динамично развивающаяся компания. Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов.

Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей и эффективно проводить работу по внедрению новейших технологий, обслуживания. Благодаря гарантированному качеству предлагаемой продукции, высокому уровню сервиса и выгодной ценовой политике, компания заслужила репутацию надежного партнера.

Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» показал, что в целом деятельность компании по данному направлению весьма эффективна.

Проведенный анализ организационной культуры ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» показал, что действующая культура компании находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют.

Отнесение организационной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и организационные источники информации.

Были описаны пути совершенствования организационной культуры в ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани».

Выявлено, основными мероприятиями по совершенствованию организационной культуры в ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала.

Также отмечено, что создание сильной организационной культуры имеет стратегическое значение для ООО «АЗИМУТ Хотелс Компани». Развитая организационная культура позволяет компании повысить не только социальную эффективность деятельности, но и многие финансово-экономические показатели.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аксакова Н.В. Организационная культура организационных стандартов: понятие, структура, особенности / Н.В. Аксакова // Управление персоналом. – 2016. – № 13.
2. Александрова А.Ю. Международный туризм. – М.: Аспект Плюс, 2017. – 464 с.
3. Аманжолова Д.А., Багдасарян В.Э., Горлов В.Н. Введение в специальность: история сервиса. Учебное пособие. М.: Альфа-М, ИНФРА-2017.
4. Арнаутова Ю.Е. Средневековые истоки современной организационной культуры / Ю.Е. Арнаутова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. – № 1. – С. 119-123.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 554 с.
6. Биржаков М.Б. Введение в туризм. Учебник. – СПб., 2016.
7. Бисько И.А., Маевская В.А., Паксюткина Е.А. Организация обслуживания туристов / Tourism Service Organization М.: КноРус, 2017., с. 127
8. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов, М.: Новое знание, 2017., 368 с.
9. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – М.: Новое знание, 2016. – 365 с.
10. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2016. – 368 с.
11. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 328 с.
12. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2017. – 670 с.
13. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2016. – 700 с.
14. Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов / Х.Т. Грэхем. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 598 с.
15. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: учебник / Г. Даулинг. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 368 с.
16. Демин Д. Организационная культура – средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом. – 2018. – № 6. – С. 79–82.
17. Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2017. – 192 с.
18. Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз / Д. Доти. – М.: «Санта», 2017. – 288 с.
19. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2016. – 1100 с.
20. Елканова Д.И., Осипов Д.А., Романов В.В., Сорокина Е.В. Основы индустрии гостеприимства, М.: Дашков и Ко, 2016.
21. Капитонов Э.А. Организационная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2017. – 416 с.
22. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания М.:Академия, 2017.
23. Роббинз, С.П. Основы организационного поведения/ С.П. Роббинз: пер.с английского. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. — 448 с.
24. Романов В.В. Основы индустрии гостеприимства, М.: Новое знание, 2017.
25. Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: учеб. пособие / С.С. Скобкин. – М.: Магистр, 2017. – 575 с.
26. Т.О. Соломанидиной Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. – М.: Инфра-М, 2017. – 304 с.
27. Тимохина Т.Л. Организация административно-хозяйственной службы гостиницы. – М.: Инфра-М, 2018. – 256 с.
28. Тимохина Т.Л. Организация приема и обслуживания туристов. – М.: Инфра-М, 2018. – 352 с.