Управление поведением в конфликтной ситуации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТНОСТИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт - наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Самые разные обстоятельства могут выступать причинами конфликтов, например, конфликт, касающийся материальный ценностей, ресурсов или жизненных приоритетов; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования, по поводу социального статуса и т. д. Конфликты охватывают все сферы деятельности людей, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные личности, различные социальные группы и организации. Однако конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т. с. действия субъектов, направленные друг против друга.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области управления конфликтами. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь организации в целом и индивида в частности.

Объект – ДБ АО «СБЕРБАНК»

Предмет – Конфликты в организации и их управление.

Целью данной курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендацй по коммуникациям в условиях конфликта.

Задачи:

– изучить понятие и сущность конфликта;

– рассмотреть методы управления конфликтами;

– оценить уровень конфликтов в организации;

– предложить пути решения конфликтных ситуаций.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТНОСТИ

1.1. Понятие и сущность конфликта

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до многомиллионных государств, людям, осуществляющим процесс управления, приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные противодействия.

Слово «конфликт» в переводе с латинского — «столкновение»[4, с.12]. Поэтому его суть в столкновении, интересов, сторон, мнений и сил.

Разные науки исследуют конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в контексте их основного предмета. Этика рассматривает в первую очередь конфликт моральный — специфическую ситуацию морального выбора, в которой принимающий решение человек констатирует в своем сознании противоречие: поступок во имя одной моральной нормы одновременно ведет к нарушению другой.

Социологи изучают конфликт социальный — столкновение сторон, мнений, сил; высшая стадия развития противоречий в системе отношений людей, социальных групп и институтов, общества в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов. В процессе делового общения могут возникать конфликты всех приведенных оттенков, и это осложняет задачу их исследования и регулирования.

Понятие «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют необходимые различные признаки социального конфликта. Вот некоторые для примера:

А. Я Кибанов: «Конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями»[9] .

«Конфликт — это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству»[11, с.74].

Конфликт — есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей»[15, с.22].

Но следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта в теории управления. На мой взгляд, наиболее четко их разграничивает Т.Ю. Базаров:

1. Конфликт — это столкновение..., противоречие..., борьба..., противодействие... (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности.., несовместимости.., противостояния....

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные (многие из них считают, что конструктивные — редкость, что конфликт почти всегда плох и уж по крайней мере хуже бесконфликтного сосуществования). Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

2. Конфликт — это система отношений..., процесс развития взаимодействия..., заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности)[2, с.25].

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе — социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность политической и административной манипуляции (не всякой) в начальных фазах конфликта, но основывается, прежде всего, на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу.

Общая тенденция в последние годы такова: все больше теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта. Базовым в данном выборе становиться то, что первый подход строится на субъект-объектном общении, в то время как второй – на субъект-субъектном.

Ко второму же подходу склоняются и практикующие политические технологи и оргконсультанты, опирающиеся именно на такую конфликтологию в моделировании идущих в организации процессов и обеспечении будущего успеха самой фирмы и ее менеджеров. Они заменяют «традиционные» техники конфликтологическими исследованиями персонала. Подход позволяет вычислять группы сторонников и противников, причем не только реальных, но прежде всего потенциальных (особенно среди не определившихся в своих профессиональных, карьерных, социальных предпочтениях, организационно не активных), и наиболее приемлемые формы работы с нﮦми.

С него и должно начинаться сегодня управление, ориентированное на долговременный успех и перспективу.

1.2. Конфликты в организации: виды, причины

Неотъемлемая часть активной и продуктивной работы в организации - конфликты. Это явление не стоит воспринимать сугубо негативно. Главное - это умение руководителя управлять конфликтными ситуациями и делать правильные выводы для недопущения их в дальнейшем.

Перед тем как приступить к разрешению спорной ситуации, нужно выделить ее типологию. Так, основные виды конфликтов в организации приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Виды конфликтов

Признак	Виды конфликтов	Описание
По значению для организации	для организации Конструктивные	Оппоненты не выходят за рамки этических норм, а в результате вырабатываются меры по повышению эффективности работы.
		Ни одна из сторон не идет на компромисс, нарушаются нормы морали. В результате проблема остается нерешенной, а эффективность работы снижается.
По направлению	Горизонтальные	Задействованы лица, находящиеся на одном уровне в организации.
	Вертикальные	Задействованы лица, между которыми установлены отношения "руководитель-подчиненный".
	Смешанные	Представлены и горизонтальные, и вертикальные линии взаимоотношений.
По степени открытости	Открытые	Видны невооруженным взглядом.
	Скрытые	Скрыты от наблюдателя и распознаются по таким признакам, как напряженность, отношение к работе и так далее.
По отношению к субъектам	Внутриличностный	Вследствие внутренней борьбы одного человека возникает общая напряженность. Как правило, причиной выступает противоречие интересов самого индивида целям организации.
	Межличностный	Возникает из-за столкновения интересов или точек зрения двух и более членов организации.
	Между личностью и группой	Возникает, когда индивид занимает позицию, противоположную коллективной.
	Межгрупповой	Возникает вследствие отсутствия согласованности действий между подразделениями. Также причиной может быть борьба за ресурсы.

Объективные причины конфликтов Причины конфликтов в организации, как правило, непосредственно касаются производственного процесса. В данном случае речь идет об объективных факторах:

1.Организационный

2. Профессиональные

3.Санитарно – гигиенические

4.Материально – технические

5. Экономические

Субъективные причины конфликтов.

Когда причины конфликтов в организации не связаны непосредственно с производственным процессом, а имеют личностный характер, речь идет о субъективных факторах.

Вот основные из них:

–грубое обращение;

–высокомерное отношение;

–навязывание мнения;

– невыполнение обязательств;

–нетерпимость к критике;

–лесть и заискивание перед руководством;

–неделикатная критика;

–несправедливое распределение социальных благ;

–замалчивание существенной информации;

–личная неприязнь; противоречие интересов;

–несовместимость темпераментов;

Стадии развития конфликта Конфликт в организации проходит через несколько стадий развития.

Вот о чем идет речь:

1.Скрытая стадия. Возникает противоречивая ситуация, в результате которой заинтересованные лица формируют на нее определенные взгляды противоположной направленности.

2.Стадия напряженности. Оппоненты начинают высказывать свою позицию или демонстрировать недовольство существующим положением дел. Как результат возникает противоречие.

3.Стадия антагонизма. Оппоненты переходят к открытому противостоянию.

4.Стадия угасания. После пиковой точки противостояние начинает ослабевать.

5.Стадия исчерпания. Конфликт разрешается или теряет свою значимость.

1.3 Методы управления поведением в конфликтных ситуациях

Управление конфликтами в организации - это одна из основных функций эффективного руководителя. Она может реализовываться в соответствии с одной из трех стратегий:

1.Нормативная (морально-правовая) стратегия подразумевает обращение к законам и нормам поведения, принятым в обществе или данной конкретной организации. Причем успешность применения будет зависеть от того, насколько сотрудники принимают, поддерживают и соблюдают эти нормы. В противном случае руководитель может прибегнуть к навязыванию законов и правил конфликтующим сторонам.

2.Реалистическая стратегия основана на восприятии конфликта в организации как неизбежного явления, связанного со стремлением отдельных лиц к господству и обладанию большим количеством ресурсов. В связи с этим разумно делать ставку на перемирие и временное угасание противостояния.

3.Идеалистическая стратегия разрешения конфликтов в организации направлена на поиск новых ценностей на смену прежним, которые стали источником противостояния. В результате выигрывают все противоборствующие стороны.

Управление конфликтами в организации - это сложный процесс, который включает в себя такие этапы:

1.Завоевание авторитета. Руководитель должен вызывать доверие и уважение у всех участников конфликта. Таким образом урегулировать конфликты в организации будет намного проще, ведь противоборствующие стороны получат авторитетного консультанта, который задаст конструктивное направление для сотрудничества. Важно, чтобы участники чувствовали необходимость выхода из спорной ситуации.

2.Определение структуры межличностных контактов. Управленец должен иметь четкое представление о формальных и неформальных взаимоотношениях между участниками противостояния. Установив прямой контакт с лидерами, он сможет через них задавать направление разрешения конфликтов в организации.

3.Поддержание равновесия между противоборствующими сторонами. Нужно установить симметрию в положении участников конфликта, чтобы они оказались на равных. Это даст путь к конструктивному выходу из ситуации.

3.Поддержание оптимальной степени интенсивности конфликта. Если накал будет высоким, противостояние выйдет из-под контроля. В то же время угасание конфликта приводит к потере интереса сторон. Умеренная напряженность поддерживает заинтересованность в поиске компромисса, который устроит всех и пойдет во благо организации.

4.Обсуждение конфликта. Когда страсти улеглись, необходимо организовать диалог между участниками противостояния с целью глубокого анализа ситуации, выяснения причин и возможных путей выхода из нее.

5.Определение компромиссных решений. Задача управленца - разработать детальную процедуру с определением задач и ролей участников противостояния, а также результатов, которые устроят всех. Важно организовать переговорный процесс так, чтобы не возникало новых поводов для конфликта.

Конфликты - это неизбежная проблема любого трудового коллектива. В этом случае важно, чтобы руководитель имел представление о путях выхода из данной ситуации. Для этого ему нужно взять на вооружение распространенные методы. Конфликты в организации решаются так:

Избегание (уклонение). Этот метод подразумевает, что руководитель предпочитает не замечать конфликтные ситуации и не вмешиваться в них.

Принуждение. Действия руководителя направлены на то, чтобы подавить конфликт посредством своего авторитета и методов административного воздействия на подчиненных.

Сглаживание. Основная цель руководителя - восстановить нормальные взаимоотношения и благоприятную атмосферу в коллективе. При этом самому предмету конфликта уделяется недостаточное внимание.

Компромисс. Руководитель стремится привести конфликтующие стороны к точке, которая в равной степени устроит всех.

Решение проблемы. Руководитель докапывается до сути конфликта, пытается устранить причины и предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем.

Было бы неправильно воспринимать конфликт в организации исключительно как негативное явление. Противостояние может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Они приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Последствия конфликтов

Положительные последствия	Отрицательные последствия
- разрядка напряженности между противоборствующими сторонами; - на поверхность выходит ранее скрытая информация, что позволяет не допустить возникновения подобных ситуаций в будущем;	- противостояние сопровождается значительным эмоциональным напряжением и материальными затратами; - после деструктивного конфликта может разладиться дисциплина в коллективе и еще больше ухудшиться эмоциональный фон;

Всегда проще предотвратить проблему, чем потом бороться с ее последствиями. Поэтому каждый эффективный руководитель должен уделять должное внимание профилактике противостояний между сотрудниками.

Предотвратить социальные конфликты в организациях можно следующим образом:

Непрерывный мониторинг взаимоотношений между сотрудниками с целью своевременного выявления предконфликтных ситуаций.

Создание максимально благоприятных и равноправных условий для реализации сотрудниками своих должностных обязанностей.

Справедливое распределение материальных ресурсов с соблюдением принципа прозрачности и гласности.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УРОВНЯ СОЦИАЛЬНОГО КОНФЛИКТА В ДЕПАРТАМЕНТЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ДБ АО «СБЕРБАНК»

2.1 краткая характеристика департамента

Сбербанк России – Крупнейший финансовый конгломерат, транснациональный и универсальный банк центральной и восточной Европы. Контроль осуществялет Центральный банк РФ, которыый располагает 50 процентами акций уставного капитала плюс одна акция.

Количество работников Департамента ДБ АО «Сберабнк» составляет 65 человек:

Директор – 1

Заместитель дироетора – 2

Руководитель отдела тех. Поддержки – 1

Сотрдники данног отдела – 35

Наальник отдела телекомуникаций – 1

Начальник отдела системного администрирования – 1

Начальник отдела закупок – 1, сотрудники - 5

Заработная плата сотрудников зависит от выполненной работы. В департаментя для всех работников применяется повременная оплата труда. Кроме того существует система бонусов по результатам каждого квартала.

В декабре 2017 года был создан новый отдел по архитектуре и построению бизнес – процессов(ОАмПБП). С момента работы отдела изменился психологгический климат коллектива. Увелисилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте и причины их возникновения

Как было отмечена в праагарфе выше, при запуске новго отдела в департаменте, возрослок оличество конфликтных ситуаций, и они связаны с работой данного отдела.

Ситуация первая. Технические задания и работа связана с людьми из другого коллетива и для этого необходимо првлечение сотрудников Оса. Но когда данный отдел обращается к работникам ОСА, посредством сообщений или лично, нет никакой реакции. Начальник ОАиПБП не способен решить данную проблему на своем уровне( с начальником ОСА), и чтобы дело сдвинолусь необходимо подклбчать заместителя диретора департамента. Сотрудники ОСА не довольны тем, что их всегда отвлекают от работы, а работники ОАиПБП тем, что все дела продвигаются медленно.

Ситуация вторая. В департаменте информационных тезнологий появился новый заместитель директора. Он начал довольно часто задерживать сотрудников ОАиПБП на рботе после окончания дня, не имеея полномочий на этот отдел. Данный факт вызвал негативную реакцию сотрудников данного отдела и произошел конфликт между начальником ОАиПБП и новым заместителем.

Ситуация третья. Начальник ОСА на протяжении значительного времени не согласовывал документ. Которые был подготовлен работником ОАиПБП, и тем самым срок предоставления документа истек. Задачу пришлось перенести на директора департамента, потму что на замечания заместителя директора наальник отдела не реагировал.

Ситуация четвертая. В первых числах февраля 2018 года принималось решение о сокращении сорудников. Это было вызвано тем, что организовывалась новая управляющая должность в руководстве IT- блока. Кого именно сократять не оглашалось; данное событие протекало в течении двух месяцев. Это привело к постоянному напряжению работников всего департамента.

Более пподробней рассмотрм причины кофликтных ситуаций описанных выше.

Первая ситуация.

- слабая организация труда отдела системного администрирования;

- начальник отдела не понимает, что сотрудники в департаменте выполняют общи ецели и задачи и должны работать сообща;

- нет желания начальника наладить отношения между отделами, так как оба отдела является важными.

Вторая ситуация:

- нет желания у высшего руководства разделить зоны ответственности заместителей директоров;

-авторитарная позиция начальника ОАиПБП, а тка же нт мотивации решить конфликтную ситуацию своими силами;

- не понимание заместителем диретора последствий выполняимых им действий.

Третья ситуация:

- игнорирование высшим руководством появления конфликтных ситуаций в департаменте;

- обязывание работников ОСА к работе, без объяснения сути и значимости;

- обвинение сотрудинков ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без мнения обеих сторон.

Четвертая ситуация:

­- объявление о сокращении, которое привело к негативному отношению работников к руководству.

2.3 Определение стрессоустойчивости работников

Для того, чтобы определить частоту и источники кофликтов, предлагается организовать тренинги с каждым сотрудником Департамента. Для этого им будет неоходимо пройти тестирования:

Первй тест определяет уровень нервозности, впыльчивости, способность контролировать данные качечтва и степень раздражительности. В приложении 1 представлен сам тест и рашифровка результатов.

Втрой тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Данный тест был разарботан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. Данные исследования предполагают выявленияе скрытых способностей включаться в новую среду. Он связан с адаптивной подготовкой – накоплением человеком такого потенциала вдеятельности по адаптации к новым социальным условиям. Внешние трудности, болезни, затяжное экстремальное состояние, голод способствуют снижению адаптационного потенциала человека. Данный тест показан в приложении 2.

Для того, чтобы улучшить климат в Департаменте информационных технологий необходимо регулярно проводить подобные тесты при приеме новых сотрудников, чтобы привлекать к работе в коллектив неконфликтных людей.

2.4 Предложение путей преодоления конфликта и Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта.

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

- вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы;

- Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

- Директору Департамента нужно выступить в качестве орбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

- Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта.

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем - это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего, следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

- различать повод конфликта и его причины;

- определить предмет конфликта;

- охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;

- определить мотивы действий участников конфликта;

- выслушать обе конфликтующих стороны.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, следует отметить, что при общении у людей вполне вероятно возниконовение скрытых и явнях конфликтов из –зи непонимания интересов каждого. При общении с людьми слудет проявлять терпение, сдержанность и понимание. Ведь наглость иногда скрывает под собой застенчивость, а страх прячется под злостью и т.д

Но так же нужно понимать, когда в коллективе образовался конфликт, не нужно его избегать. Важным является, то чтобы ситуация конфликтная не переросла в сам конфликт. Если же это уже случилость, то необходимо работать с эмоциональным устоем участников данного конфликта. Залогом успешного решения кофликта является умение поменять представление у участников – это одно из важных качеств успешного руководителя.

Необходимо понимать, что конфликт нужно вовремя остановить, до того момента пока он не стал настолько сильным, сто станет деструктивным. Что же является основной причиной конфликтов? В том, что люди зависят друг от друга, но у каждого свои цели.

У большинства людей нет представления как управлять конфликтом. Для этого им требуется практика. Кроме того есть и основные рекомендации:

- способность олиать главное от второстепенного;

- эмоциональная зрелость и устойчивость;

- способность оценить проблему с разных точек зрения;

- быть готовым к любым еожиданностям;

- воспринимать действительность такой, какая она есть;

- стремиться к разрешению ситуации;

-аблюдательность;

- дальновидность;

- понимание других людей.

Следует так же понимать, что имеются два главных метода для разрешения конфликта: позитивный и негативный.

В негативном методе собираются все виды борьбы. В данном методе основной целью является победа одной стороны над другой.

В позитивном имеются разные виды переговоров и диалога, и для этого привлекается посредник спорных вопросов. Его уель – достижение компромиса и согласия обеих сторон.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.

2.Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - 342 c.

3.Баннова М.А. Управление конфликтами в организации / М.А. Баннова [Текст] // Мировая наука. — 2019. — № 3 (24). — С. 99-101

4.Бахур, В. Т. Эмоции. Плюсы и минусы / В.Т. Бахур. - М.: Знание, 2014. - 294 c.

5.Зайцев, Андрей Социальный конфликт / Андрей Зайцев. - М.: Academia, 2016. - 464 c.

6.Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. - 304 c.

7.Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 282 c.

8.Исаева О.М. Управление персоналом [Текст]: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 244 c.

9.Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.

10.Коротков Э. М. Антикризисное управление (+ CD); Юрайт - Москва, 2017. - 406 c.

11.Кузнецова Т.А. Управление конфликтами в организации / Т.А. Кузнецова [Текст] // Вестник современных исследований. — 2018. — № 10.4 (25). — С. 108-110.

12.Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - 158 c.

13.Разгонова Е.Ю. Управление конфликтами / Е.Ю. Разгонова [Текст] // Молодежь и наука. — 2018. — № 7. — С. 25.

14.Руденко, А.М. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2017. - 316 c.

15.Салменкова М.В. Управление конфликтами в условиях современного предприятия / М.В. Салменкова [Текст] // Форум молодых ученых. 2019. № 2 (30). С. 1321-1323.

16.Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c.

17.Терешина Е.А. История конфликтологии [Текст] / Учебное пособие. – Проспект, 2017. – С. 237

18.Тимченко А.А. Рекомендации по управлению конфликтами в организации / А.А. Тимченко [Текст] // Форум молодых ученых. — 2018. — № 12-4 (28). С. 80-87.

19.Уткин, Э. А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация аторов и писателей "ТАНДЕМ", ЭКСМОС, 2016. - 272 c.

Хесль, Г. Посредничество в разрешении конфликтов: Теория и технология (пер. с нем. Яковлевой Е.) / Г. Хесль. - Москва: Машиностроение, 2015. - 144 c.

20.Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2015. - 240 c.

21.Эберхард, Г. Фелау Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Эберхард Г. Фелау. - М.: Омега-Л, 2014. - 128 c.

Приложение 1

Тест на оценку степени раздражительности

Что вас раздражает:

1. Помятая страница в газете, которую вы решили прочитать?

2. Дама, оетая не по своим годам?

3. Слижком близко собеседник?

4. Курящие женщины?

5. Когда кто – то кашлеет в вашу сторону?

6. Грузут ногти у вас на виду?

7. Смеются без причины?

8. попытки научить вас определенным нормам?

9.Когда любимый человек всегда опаздывает?

10. Люди обсуждающие фильм в киинотеатре?

11. Вам подарили бесполезные вещи?

12. когда слишком громко разговаривают в общественном транспорте?

13. перебор с духами?

14. Жесты во время общения?

15. Коллега, которые часто говорит иностранные слова?

За каждый ответ начисляется:

«да, безусловно» - 3 балла;

«Да, но не очень» - 1 балл;

«нет, ни в коем случае» - 0

Очки суммируются. Максимальное число - 48

Больше 36 – Вы не очень спокойный и терпеливый человек. Раздражает почти все вокруг, в том числе и самые малозначимые вещи. Очень вспыльчивы и лего теряете самообладание.

От 13 до 36 – Это самый распространенный тип людей. Только наиболее неприятные вещи могут вызвать у вас раздражение. Достаточно легко забываете о данных проблемах.

Менее 13 – Вы очень спокойный и оптимистичный человек. Вас довольно сложно вывести из равновесия, и это гарантирует минимум стрессов.

Приложение 2

Тест на стрессоустойчивость

№	Жизненная ситуация	Баллы
1	Смерть супрага	100
2	Развод	73
3	Разрыв отношений	65
4	Арест	63
5	Смерть близкого	63
6	Травма, болезнь	53
7	Свадьба	50
8	Увольнение	47
9	Примирение	45
10	Пенсия	45
11	Изминение здоровья близких	44
12	Беременность	40
13	Половые проблемы	39
14	Рождение ребенка	39
15	Реорганизация на работе	39
16	Финансовое положение	38
17	Смерть друга	37
18	Смена места работы	36
19	Конфликт с супругом	35
20	кредит	31
21	Окончание кредита	30
22	Повышение	29
23	Сын или дочь покидают дом	29
24	Проблемы с родственниками	29
25	Успех	28
26	Бросает работу	26
27	Начало обучения	26
28	Изминение условий жизни	25
29	Изминение поведения	24
30	Конфликты	23
31	Изминение условий работы	20
32	Смена ПМЖ	20
33	Смена места обучения	20
34	Изминение привычек	19
35	Вера	19
36	Изминение социальной активности	18
37	Микрокредит	17
38	нарушение сна	16
39	Характер встреч	15
40	Изминение питания	15
41	Отпуск	13
42	Праздники	12
43	Административное правонарушение	11

Обработка проводится в форме сложения баллов событий, которые были в жизни за прошедший год

Ключ к тесту

Общая сумма	Степень сопротивляемости стрессу
150 и менее	Большая
150-199	Высокая
200-299	Пороговая
300 и более	Низкая

Интерпритация результатов

Большая – человек с высокой степенью стрессоустойчивости. Испытытвает минимум стрессовой нагрузки.

Высокая – Сотрудник расходуют свою энергию не на подавление негативного психологического состояния.

Порговая – Стрессоустойчивость такого человека снижается по мере увеличения стрессовых ситуаций в жизни.

Низкая – Довольно ранимый человек. Все энергия тратится на подавление негативного состояния.

Более 300 баллов – это признак тревоги.