Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление персоналом индустрии гостеприимства

Содержание:

Введение

Приносящий видимые результаты труда, функциональный, сплочённый коллектив формируется не сразу - происходит достаточно длительный процесс его становления и развития. Формирование стабильного трудового коллектива во многом связано с созданием благоприятного социально-психологического климата, который является одним из основных условий повышения производительности труда, удовлетворенности сотрудников результатами своей деятельности и местом работы.

В последнее время отмечается непреходящий интерес во многих сферах, включая официальную науку и руководителей-практиков, к изучению влияния психологического настроя сотрудников организации на деятельность трудового коллектива. В системе государственной гражданской службы так же внедряются новые технологии управления персоналом, хотя ранее все ограничивалось кадровым сопровождением. Но в условиях постоянных организационных изменений в системе органов государственной власти, требования к эффективному функционированию учреждений и кадрового состава, выходят на первый план, что стимулирует решение задач в области эффективного управления персоналом.

Индустрия гостеприимства сейчас - это быстро развивающаяся отрасль мировой экономики, которая приносит высокий доход и выступает, как один из главных факторов социально - культурного развития, благодаря которым повышается уровень и качество жизни людей.

Индустрия гостеприимства связана практически со всеми сферами жизнедеятельности, она в некотором роде инструмент стимулирования социально-экономического роста на национальном и региональном уровнях.

Доходы от гостиничного бизнеса и туризма положительно повлияли на экономическое благосостояние некоторых стран Европы.

Все организации, в том числе и предприятия индустрии гостеприимства, это открытые системы, ни одна из них не может функционировать без связи с внешней средой, а сама организация состоит из элементов внутренней среды. Успешная деятельность компании напрямую зависит от ее внешней и внутренней среды, они могут позволить или ограничить осуществление всех действий организации. Внешняя среда обеспечивает организацию ресурсами, которые необходимы для сохранения всех ее внутренних резервов.

Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование.

Организации не возникают сами по себе, а создаются людьми, Люди играют специальную роль в развитии организаций. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают пути достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. Таким образом, можно сделать вывод, что тема курсовой работы актуальна, поскольку человеческий ресурс является важнейшим фактором деятельности.

Целью данной курсовой работы является исследование особенностей управления персоналом в индустрии гостеприимства и разработка мероприятия по совершенствованию систем управления персоналом на примере отеля «Аврора» г. Челябинск.

В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать основные элементы системы управления;

- изучить социально-экономическую эффективность управления;

- провести анализ состава персонала отеля «Аврора»;

- дать оценку системе стимулирования труда;

- предложить мероприятия по совершенствованию управления персоналом.

Объектом исследования является отель «Аврора» г. Челябинск. Предметом исследования является система управления персоналом на примере отеля «Аврора» г. Челябинск.

Метод исследования курсовой работы:

- совокупность диалектических методов (частное – особенное, количество – качество, дедукция, индукция, система часть системы, положительное – отрицательное и др.);

- методы обобщения практического опыта (сопоставление, количественная оценка, анализ временных рядов, финансового анализа, экономико-математические методы и др.);

- методы обработки информации (редактирование, выделение главного);

- методы наблюдения и опроса.

При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия и таблицы, публикации специализированной периодической печати.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ГОСТЕПРИИМСТВА

1.1 Сущность и концепции управления персоналом персонал управление стимулирование

Современные подходы управления персоналом предприятия представляют собой систему, ориентированную на достижение целей предприятия посредством обеспечения определенного производственного поведения работника.

Процесс принятия решения по вопросам управления персоналом включает в себя четыре последовательные операции:

- стратегия, то есть определение целей деятельности предприятия в определенных, конкретных показателях, что обеспечит, во-первых, возможность планирования мероприятий кадрового менеджмента по срокам и ход их реализации; во-вторых, даст возможность оценить полученный результат;

- диагностика ситуации – это определение состояния объекта управления, сильные и слабые стороны, задачи, стоящие перед ним, возможности их реализации и дальнейшего развития объекта.

Так, неверное определение мотивации сотрудников может привести к неадекватным действиям последних на способы их стимулирования:

- план действий – отражает цель и способы ее реализации посредством определенных мероприятия по срокам и зонам ответственности, кроме того, это способ контроля и коррекции действий.

- оценка результата – необходимый и обязательный аспект управления. Специфика, связанная с персоналом, заключается в обязанности «донести» результаты до исполнителя. Информированность работника – основа эффективности управления персоналом.

Процесс принятия управленческих решений в кадровом менеджменте представляет собой совокупность следующих действий:

- анализ внутренней информации – необходима совокупность оперативной и аналитической информации о жизнедеятельности предприятия, позволяющая принимать решения (осуществлять оценку, планирование, контроль персонала и структуры в целом);

- внешняя информация – информация о тенденциях развития рынка и деятельности конкурентов, позволяющая принимать решения (создание, коррекция структуры, мотивации персонала, формирование организационной культуры и так далее);

- критерии оценки, контроль – система методов оценки деятельности персонала и структуры в целом, обеспечивает сопоставление результатов с планами и нормами, контроль за деятельностью персонала;

- политика в отношении персонала – четко сформулированные ожидания в отношении персонала, правила и требования внутрифирменного взаимодействия, стратегические пути достижения желаемого результата в отношении персонала;

- планирование, практика – план реализации стратегии в отношении персонала по задачам, направлениям, срокам, ответственным.

Элементами системы являются:

функции – задачи, полномочия, ответственность, распределенные по исполнителям;
стимулы – комплекс материальных, моральных, социальных, психологических условий, регулирующих функции;
коммуникации – способы взаимодействия, передачи информации, обратной связи в организации, обеспечивающие взаимодействие структуры;
структуры – элементы системы управления персоналом и взаимодействия, и взаимосвязи (цели, ценности, стимулирование, продвижение по службе и так далее);
корпоративная культура – это цели, ценности, нормы, требования, правила, общие для всех сотрудников, обеспечивающие их взаимодействие в достижении целей предприятия;

Система управления персоналом предполагает:

- четкое формулирование ожиданий в отношении персонала, определение целей, задач, правил, требований, обеспечивающих реализацию, как целей индивида, так и организации в целом;

- координацию корпоративных целей и задач с целями и задачами управления персоналом;

- формирование и реализацию стратегии в отношении персонала, обеспеченной ресурсами, по срокам, результатам, исполнителям;

- комплексный подход в разработке и использовании механизма управленческих действий (функции, стимулы, коммуникации, структуры, корпоративная культура);

- определение необходимой и достаточной информации (внутренней и внешней) для принятия решений по управлению персоналом;

- определение четких, ясных критериев оценки деятельности персонала и способов контроля;

- наличие эффективной системы коммуникаций: устойчивых информационных каналов, «обратной связи», отсутствие помех при передаче (получении) информации;

- комплексную оценку персонала.

«Управление кадрами – часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри предприятия. Управление персоналом направлено на достижение эффективности и справедливости, причем одно не может быть без другого. Управление персоналом сводит воедино в эффективную организацию по возрасту, полу, образованию, ценностям, жизненному опыту, побуждая каждого делать все для успеха предприятия»^[1].

Система, рассмотренная ранее, показывает значение и совокупность следующих мероприятий, связанных с разработкой и реализацией политики управления персоналом: планирование, наем, размещение рабочей силы, обучение, переподготовка, продвижение по службе, методы оценки и вознаграждения труда, условия работы, формальные и неформальные связи.

Из данного подхода вытекает четыре важных момента: роль кадровых служб, управление персоналом рассматривается как система, имеющая вход, процессы, выход, управление персоналом проходит ряд стадий: анализ ситуации, постановка целей, стратегическое и тактическое планирование, организацию деятельности совокупности механизмов, контроль, все менеджеры несут обязанность по управлению персоналом.

«Отбор, распределение должностей, оценка, вознаграждение, продвижение, закрепляют культуру, показывая людям что важно, а что – нет».

М. Блюменталь отмечал: «Вы делаете так: нанимаете подходящих вам людей и даете им возможность нанять подходящих людей – показываете им как вы можете управлять компанией, поощряя изложенные ими собственные мнения, предоставляя им ответственность, и добиваетесь, чтобы они функционировали как коллектив. Вы поощряете их поступать так же и со своими подчиненными, вы вкладываете деньги в будущее, создавая учебные центры. Делая все это, вы ожидаете от них того же. Так вы подбираете сотрудников по своему подобию, и имеете возможность надеяться, что их действия будут аналогичны вашим»^[2].

Таким образом, «ключевыми» узлами системы возможно рассматривать:

Найм лежит в основе приема на работу. «Образцовых компаний» - соотнесение личных ценностей сотрудника с культурными постулатами организации, так как действенный способ формирования корпоративной культуры – это жесткий контроль над теми, кого только принимают на работу и над теми, кто занимает ключевые посты в организации.

Заполнение вакансий происходит как за счет внутренних резервов, что стимулирует работников, так и за счет внешних источников.

Существует несколько способов поиска кадров, каждый из которых используется на основе поставленных задач с учетом возможностей организации и внешних условий.

Наиболее значимый вопрос при найме – определение способов отборов кандидатов, обеспечивающих оптимальный результат. Так, к примеру, желающие получить место работы на заводе «Хонда» должны написать сочинение о своих жизненных целях и о том, как работа согласуется с ними. Так отсеивается 90% нанимающихся, с оставшимися 10% проводится собеседование, к которому привлекаются как специалисты кадровых служб, так и менеджеры, в чьем подчинении может работать нанимающийся. Таким образом, система подбора персонала требует:

- определение связки «работа – человек»;

- использовать внутренние и внешние источники найма;

- использовать достаточное количество источников найма;

- условием успешного найма возможно считать соответствие работника кругу его обязанностей и работе и соответствие работника требованиям корпоративной культуры.

Принятый на работу человек должен адаптироваться (приспособиться) к организационным условиям, «войти» в культуру данного коллектива.

Э. Мейн определяет социальную адаптацию как «процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации».

Если менеджмент заинтересован в успехе работника, он должен помнить о том, что предприятие – это общественная организация (система), работник – это личность.

Организация использует целый ряд официальных и неофициальных способов, чтобы ввести человека в общество.

Формально во время найма работнику дают информацию о предприятии, работе, ожиданиях от его действий. Основная ответственность лежит на линейных менеджерах.

Ориентация и введение в должность – процесс не одной недели, только достижение последней стадии адаптации характеризует ее завершение.

Успех адаптации – это вовлечение подходящего работника в активную деятельность на основе корпоративных принципов, его полезность организации в целом.

Одним из наиболее важных элементов системы управления персоналом является обучение.

Организация обучения включает процесс, состоящий из нескольких фаз: на уровне высшего руководства и на уровне линейных руководителей.

Существует несколько требований, обеспечивающих эффективность обучения:

- обучение предполагает наличие мотивации у обучаемого. Люди должны понимать, каким образом обучение повысит результат их работы и их благосостояние;

- необходим определенный климат обучения: среда, методы, время;

- обучение должно быть доступным, человек должен быть способен усвоить программу и овладеть навыками;

- наличие «обратной связи» как основа социального и профессионального комфорта, обучающегося;

Оценка является важнейшим ключом к самому управлению персоналом. Она важна как с позиций справедливости, так и эффективного продвижения персонала. Проблема состоит в поиске критериев адекватной оценки.

В эффективных организациях применяются различные способы аттестации персонала. Так, для японских компаний техническая квалификация и способность к сотрудничеству с коллегами, иное качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. Американцы основным критерием считают ориентацию людей на прибыль.

В любом случае, оценка труда предусматривает наличие определенных процедур, обеспечивающих эффективное и оптимальное исследование данного фактора:

- установление стандартов, норм;

- сбор информации: на сколько эффективно работник выполняет свои обязанности;

- сопоставление с целями компании и сотрудниками, выполняющими аналогичную работу;

- затрачиваемые усилия и степень ответственности работника по достижению корпоративных целей и профессиональных задач.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:

- административной – повышение, понижение, перевод по службе, прекращение трудового соглашения;

- информационной - информация о работнике, его соответствие работе, реальности поставленных целей и задач направления совершенствования работника;

- мотивационная – тот или иной результат приводит к использованию системы воздействия (поощрения, наказания) и закреплению поведения в будущем;

Система оплаты труда.

Главная роль системы оплаты труда – мотивационная. Размер вознаграждения должен соотноситься с экономическим эффектом деятельности работника, тем самым стимулировать ее.

Большинство передовых компаний использует две составляющие в оплате труда: фиксированную постоянную и переменную, представляющую собой вознаграждение за достижение целей компании.

Эффективная оплата предполагает, прежде всего, понимание работником, что должно быть сделано для достижения выдающегося результата. В пользу подхода, учитывающего качество и результат, свидетельствует опыт японских фирм.

Система материального стимулирования, по мнению ведущих специалистов, сегодня базируется на уровне квалификации специалиста и его отношении к делу.

Политика компании применительно к зарплате должна иметь две главные цели:

- обеспечить соответствующий уровень оплаты труда;

- побудить людей к карьере, обеспечивая соответствующую оплату за дополнительную ответственность;

Когда компания имеет продуманную систему вознаграждений, применяется термин – управление заработной платой, что является подсистемой управления персоналом.

Карьера работника теснейшим образом связана с соответствием его поведения основным принципам организационной культуры. А так как эти принципы персонифицированы с руководителем, то его действия и являются решающими.

Л. Яккоки рассуждает следующим образом: «Для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это не работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, которые с ними работают и стараются помочь им лучше выполнить возложенные на них обязанности. Я ищу людей напористых. Сила менеджера в том, что он знает, как давать поручения и кому их давать и как их вдохновлять на дело…».

Японская организационная культура довольно строго обуславливает движение кадров. Используя пожизненный найм как способ мышления, обеспечивающий последовательное продвижение работника по служебной иерархии. Суть данного подхода – в ориентации на максимальную отдачу в пользу организации. Использование данных элементов обеспечивает менеджеру возможность осуществлять подбор персонала на основе норм корпоративной культуры и его целенаправленную деятельность с максимальным использованием потенциала работника в интересах предприятия.

1.2 Способы эффективного управления персоналом

Разработка и реализация стимулов в системе управления персоналом – как комплекса материальных, социальных и психологических условий, регулирующих выполнение функций работником, предопределяет эффективность всей системы.

В данном случае будем понимать под стимулами комплекс направлений следующего порядка:

- условия труда;

- методы стимулирования персонала;

- стиль управления;

Данная модель показывает базовый объем работ, позволяющий испытывать работнику три основных психологических состояния удовлетворенности:

- воспринимаемая значимость;

- ощущаемая ответственность;

- знание результатов труда.

Смысл управления персоналом – обеспечить эффективную отдачу работника, удовлетворенность его трудом, использование максимального потенциала работника в интересах предприятия. Именно это обеспечивается системой стимулов.

Условия труда обеспечивают не только «цивилизованную» организацию труда, когда работник рассматривается не просто как рабочая сила, а как человек, требующий определенных условий для удовлетворения своих потребностей и обеспечивающий в конечном итоге повышение производительности труда.

Под условием труда будем понимать не только производственные условия, в которых трудится работник, а также понятие как содержание и характер труда, организация труда.

Содержание и характер труда – это разнообразие работ, самостоятельность, творчество, способности их реализации, соответствие работы уровню образования и профессиональной квалификации; соответствие «интересы – работа», «организация труда – продолжительность рабочего времени», сменность, рабочее задание, автоматизация, оснащенность рабочего места.

Среди эффективных методов стимулирования труда, обеспечивающих решение задач управления персоналом, метод обогащения труда непосредственно связан с условиями труда в данном понимании.

Концепция обогащения труда предполагает:

- ответственность за результаты труда;

- достижение результата на основе проектирования своих заданий;

- предоставление не большого объема работ, а более сложного и значимого;

- контроль работника над ресурсами

- контроль работника над условиями работы – выбор оптимальных условий;

- получение информации о результатах работы.

Данная концепция имеет тесное взаимодействие с методом стимулирования проектирования работ, которое включает:

- разнообразие работы – путь выбирает работник – важен конечный результат;

- законченность работы – то есть получение определенного результата;

- значимость работы;

- самостоятельность;

- благоприятное психологическое состояние работника (внутренняя и внешняя мотивация, эффективность труда, отсутствие негативных поведенческих аспектов).

Все это возможно реализовать, если все три переменные: условия труда, содержание труда, организация труда будут эффективно использоваться менеджментом и будут рассматриваться работником как стимулы (или факторы, обеспечивающие выполнение им своих функций).

Система стимулирования персонала преследует цель повышения удовлетворенности трудом путем соответствия «стимул – мотив индивида». Она позволяет работнику реализовать себя, достичь успеха. Но, вместе с тем, необходим учет людей и условий, в которых протекает процесс управления.

Выделим методы улучшения мотивации работника и повышения результативности труда:

- экономические методы;

- целевой метод;

- коммуникационный метод;

- метод обогащения труда;

- метод соучастия работника в решении проблем предприятия.

Суть экономических методов – в материальном прямом или косвенном вознаграждении за труд. Обратим внимание на ряд условий эффективного использования данных методов.

«Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею», - считает Л. Морито^[3].

Вместе с тем, есть случаи, когда деньги утрачивают свое симулирующее значение:

- размер премии должен составлять не мене 30% основной зарплаты;

- ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов;

- уровень запросов работника настолько низок, что стимулирующее значение денег для него не значительно;

- недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека;

- недоверие к администрации;

Слишком далекие выгоды.

Таким образом, при всей мощи материального стимулирования, оно имеет свои границы.

Управление по целям (МВО).

Согласно этой концепции задаются цели и направления действий, а не конкретные мероприятия. Сотрудник самостоятельно определяет свои действия.

Целесообразно дополнять цели принципами (правилами) действий.

Данный метод предполагает знание работником целей предприятия и их принятие.

Использование данного подхода может повлечь ряд результатов:

- усиление мотивации работника при принятии и согласовании целей личных и предприятия, и понимание выгоды от их от их достижения;

- трудная цель более мотивационная, чем легкая, однако она должна быть однозначно принята работником;

- согласованное использование метода МВО и денежного вознаграждения усиливает эффект.

Для эффективного использования МВО необходимо:

- цели должны быть измеримы;

- результаты должны быть однозначные;

- цели должны иметь сроки;

- цели трудные, но достигаемые;

- результат – рост производительности труда;

- должны пользоваться поддержкой организации;

- должны быть ответственные за цели;

- необходима процедура ранжирования целей.

Метод коммуникаций – самый простой по сути, но самый сложный по реализации. Установление прочных неформальных связей не основе делового сотрудничества и симпатий обеспечивает эффективное управление персоналом.

Работник получает удовлетворение потребностей – общение, значимость, безопасность, сопричастность.

Данный метод зависит от личности менеджера и умения подбирать команду.

Метод соучастия предполагает вовлечение работника в решение проблем предприятия в части принятия решения. Данный метод приемлем при условии высокого уровня развития группы, учета культурного аспекта, готовности и желания работника быть «вовлеченным», что дает использование данного метода:

- возрастает зрелость работника: ответственность, самостоятельность;

- раскрепощается творческий потенциал работника;

- появляется возможность использования рабочих групп, более гибких организационных моделей;

- содействует сплочению коллектива.

Использование тех или иных методов стимулирования целесообразно рассматривать в комплексе мотивации персонала.

Эффективность управления персоналом предприятия в немалой степени зависит от используемого менеджментом стиля руководства, то есть формы и содержания взаимодействия начальника и подчиненного.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ОТЕЛЯ «АВРОРА» Г. ЧЕЛЯБИНСК

2.1 Общая характеристика деятельности отеля «Аврора»

Современный и уютный отель «Аврора» расположена в Ленинском районе города Челябинск, на пересечении улиц Гагарина и Дзержинского, недалеко от железнодорожного вокзала. Отель занимает пять этажей 12-этажного здания. В отеле 57 номеров оригинального дизайна и современного оснащения. Для удобства гостей продумано все до мелочей – комфортность мебели, телефон и телевизор, холодильник и кондиционер, термопот с природной питьевой водой.

Небольшой уютный ресторан работает с 07ч. до 24ч. Для удобства гостей факсимильная связь, вызов такси, скоростной Интернет. Для проведения совещаний и конференций предлагаются услуги конференц-залов.

На территории отеля находится удобная авто-парковка, Рядом находится боулинг-центр, сауна «Банный двор», множество продуктовых и промышленных магазинов, аптек.

Но уютные номера, удобное месторасположение не являются залогом успеха отеля. Здесь очень важно внимательное отношение персонала к гостям отеля. Приедет ли гость еще раз, зависит от всех сотрудников – горничных, барменов, поваров, и, конечно, администраторов.

Методологическую основу изучения организации составляют системный и ситуационный подходы. С позиции системного подхода организацию, возможно рассмотреть, как открытую систему, характерные черты которой обусловлены взаимодействием ее элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешнем окружением прямого и косвенного воздействия. Внутреннюю среду организации составляют ее структура, культура, ресурсы. Внешней средой прямого воздействия являются поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, правительственные органы. Внешняя среда косвенного воздействия — это политика, экономика, право, социально-культурные факторы, физико - географические условия.

Для определения стратегии поведения организации и выполнения ее в деятельности, руководство должно иметь полное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях, так и о внешней, тенденциях ее развития и расположении, которое занимает в ней эта организация.

Внутреннюю среду отеля «Аврора» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и доминирующей организационной структуры.

Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность отеля за 2015 и 2016 год.

Владея данными за два периода можно провести сравнение отчетных данных с данными прошлого года, выявить факторы, влияющие на увеличение или снижение клиентов, а также выявить резервы дальнейшего роста основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ работы предприятия осуществляется с помощью ряда показателей. Показатели указываются как в абсолютном, так и в относительном выражении.

Анализируя результаты финансово – хозяйственной деятельности отеля можно сделать вывод, что в динамике за 2015-2016 года основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, продажа гостиничных услуг выросла 113.24% и повлек за собой рост валового дохода на 643.83 тыс. руб.

Положительным моментом в деятельности отеля является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных с реализацией услуг) на 0.13% в общем объеме, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Так же результатом увеличения гостиничных услуг является увеличение прибыли отеля на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 560.37 тыс. руб. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, влияние на которую оказал и такой показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся в 2016 году на 10%.

Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 8.9 тыс. руб. или на 27.22%, составила 361.8 тыс. руб., что на 563.35 меньше показателя 2015 года.

Помимо проведения анализа основных финансовых показателей стоит рассмотреть состав персонала организации согласно штатному расписанию и детально проанализировать трудовые ресурсы данного предприятия.

Основа любой организации – персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности, и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров.

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории свыше 40 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 9 человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 25 до 30 лет, численность этой группы – всего 3 человека, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала до 25 лет, в связи с увольнением одного работника. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – по моложе.

Рассмотрим структуру персонала отеля «Аврора» в динамике по уровню образования, Таблица К (Приложение К).

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменение в структуре персонала по уровню образования произошли только из-за снижения численности. Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым фактором, влияющим на культуру организации. Кадры, по сути, и определяют тип культуры.

Подводя итоги анализу факторов внешней и внутренней среды отеля необходимо отметить следующее: при анализе было выявлено, как персонал гостиница зависит от факторов внешней и внутренней среды, как изменились основные финансово – экономические показатели работы отеля за два последних года, какова динамика состава и структуры кадров отеля.

Далее необходимо рассмотреть эффективность управления предприятием, проанализировать основные экономические показатели деятельности.

Понятие эффективность содержит в себе соотношение показателей результата и затрат на его достижение. Эффективность управления — это результат деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени.

Эта система экономических показателей дает возможность оценивать и сравнивать эффективность работы предприятия, проводить анализ использования отдельных видов ресурсов предприятия, учитывать и определять влияние значимых факторов на общие результаты деятельности и намечать пути повышения эффективности их работы.

Эффективность деятельности предприятия формируется под влиянием факторов, обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия.

Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм.

Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство отеля оценивает социально - экономическую эффективность управленческой точки зрения.

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

Существующую кадровую политику отеля целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала, Таблица К (Приложение К).

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в гостинице:

- отбор персонала;

- оценка персонала;

- развитие персонала;

- мотивация персонала.

При наборе персонала руководство отеля пользуется следующими критериями и принципами, Таблица Л (Приложение Л). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

- оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

- оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В гостинице главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в гостинице проводится следующим образом, Таблица М (Приложение М).

С помощью проведения оценки персонала в магазине решаются определенные задачи, Таблица Н (Приложение Н).

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

- установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

- удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в гостинице не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в гостинице т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал, Таблица П (Приложение П).

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров – один из ключевых моментов работы отеля, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы отеля и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.

2.2 Выявление проблем в системе управления персоналом в отеле «Аврора»

На основе проведенного анализа финансово – хозяйственной деятельности отеля можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом, Таблица Р (Приложение Р).

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности отеля.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала, не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности отеля в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу)

Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

ГЛАВА 3. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию систем управления персоналом на примере отеля «Аврора»

В предыдущем пункте курсовой работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат деятельности отеля. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

- придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

- во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития отеля прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

- сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст;

- следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к со временем отсутствие людей, могущих заменить какого либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб;

- применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников;

- необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

- отлично 151 – 175 баллов;

- хорошо 101 – 150 баллов;

- удовлетворительно 51 – 100 баллов;

- неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- отлично – достоин повышения;

- хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

- удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

- неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу отеля в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в гостинице необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

- неиспользованные возможности, возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала;

- желание персонала, некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

- повышение эффективности использования трудового потенциала.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.

В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных клиентов.

Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

- неправильное понимание;

- низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил управляющей необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, используются в исключительных случаях.

Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:

- факторы внешней конкуренции;

- СТЭП – факторы

Рассмотрим факторы внешней конкуренции:

- руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, чтобы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность отеля пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса клиентов отеля необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

- необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за клиентов, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемой отеля будут такие же отеля, находящиеся в непосредственной близости.

Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в гостинице. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

- вряд ли какая-нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому отель «Аврора» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность ее работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

- экономические факторы. Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

- политические факторы. Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: директор и управляющая. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем можно увидеть, что в выполнении функций руководства все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.

Для оптимизации процесса управления и набора персонала предлагается ввести две должности, ответственных за управление и отбор при найме персонала. Персонал в отдел управления персоналом предлагается набрать со стороны.

В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации. Для документального закрепления мероприятий по отбору персонала в организации необходимо разработать Положение о порядке подбора и отбора персонала

В качестве следующего мероприятия можно разработать схему отбора персонала.

Для удобства сотрудников, ответственных за проведение процедуры отбора, строится общая схема отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.

Для отбора персонала в отеле «Аврора» используется многоступенчатый подход.

В качестве третьего мероприятия, можно предложить схему взаимодействия с рекрутинговым агентством

Построение схемы взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами даёт возможность отследить весь процесс взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами, отображает всех задействованных в этом процессе лиц и их непосредственные функции.(Таблица С) Для совершенствования систем управления персонала и отбора в отеле «Аврора»» можно предложить следующие мероприятия:

- выработка единого стандарта подбора. Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в отеле «Аврора». Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой;

- доведение стандарта подбора до руководителей. Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника;

- качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересован отель «Аврора» на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто – лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций.

Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, в отеле «Аврора» предлагается использовать Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника.

Готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.

Этап 2 ориентация сотрудника

Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.

Этап 3 действенная адаптация

Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед наставником.

Этап 4 функционирование

Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью, и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить программу адаптации сотрудников.

Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого, необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.

Итак, в результате регулярных контактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

Управление персоналом в отеле «Аврора» - это объект постоянной заботы со стороны руководства. В отеле реализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей cилы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям в руководстве отеля, например, для секретаря, служащего, консультанта, маркетолога и т.п. Набор и отбор персонала обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора отеля относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы.

В гостинице предпочитают проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих рабочих обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Популярным методом набора за счет внутренних резервов в отеле «Аврора» - является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Гостиница практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

В результате проведенного анализа можно предложить новую систему тестирования. Кадровое обеспечение является безусловной функцией отдела кадров предприятия и состоит из нескольких этапов: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка; профориентация и адаптация кадров; использование и обучение персонала.

Для создания подходящего климата для мотивации улучшения управления руководству необходимо:

- Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки

- Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки

- Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи

В связи с тем, что коллектив отеля недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.

Более важным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступили для выполнения определенных им рабочих функций. Каждый работник в процессе жизнедеятельности развивается как личность. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления его коллективу.

При найме сотрудников с ними заключается контракт сроком на один год с возможностью автоматической пролонгации при условии добросовестного выполнения условий, оговоренных в контракте. Руководство предприятия вправе досрочно расторгнуть в одностороннем порядке контракт с сотрудником при систематическом невыполнении сотрудником условий контракта.

Соискатель на вакантную должность в отеле «Аврора» должен пройти ряд этапов. (Таблица Т)

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

3.2 Расчет социально-экономического эффекта на примере отеля «Аврора»

Оценка экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Для стоимостной оценки экономических результатов, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом, была использована методика, предусматривающая учет 17 непроизводственных факторов повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом отеля «Аврора».

Прежде, чем приступать к расчету экономических результатов в сфере управления мной проведен анализ состояния следующих подсистем системы управления персоналом: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, найма и учета персонала, трудовых отношений, условий труда, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала, социального развития, развития оргструктур управления, правового обеспечения управления персоналом, информационного обеспечения управления персоналом организации. Анализ каждой из этих подсистем следует осуществлять в разрезе следующих элементов: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, решения.

Рассчитаем экономический эффект мероприятия по введению системы наставничества с целью совершенствования системы управления персонала. Хотя при этом отметим, что эффективность мероприятий в сфере управления человеческими ресурсами подсчитать очень сложно, т.к. существует определенная проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности - расчеты носят вероятностный характер.

Предполагаем, что за счет внедрения проекта по совершенствованию управления персоналом в отеле «Аврора» текучесть кадров снизится на 5%.

Среднесписочная численность сотрудников отеля за 2016 год составила 22 человек, 5% от 22 составляет 4 человека.

Потери рабочего времени в связи с текучестью кадров по данным отдела кадров составляет 10 - 12 дней. В текущем году было уволено 3 человека, то есть потери рабочих дней составили:

28 * 12 = 336 дней (3;1)

В расчете на 1 человека, занятого в отеле «Аврора», это составит 3,05 дня.

Следовательно, снижая текучесть кадров на 4% в год, обеспечивается снижение потери рабочих дней в количестве:

4 человека * 3,05 = 12 дней (3;2)

За счет этого увеличится объем выручки за услуги на сумму:

12 дней * 24340,87 тыс. руб./360 дней = 811,36 тыс. руб. (3;3)

Дополнительная оплата за выполнение обязанностей, связанных с наставничеством, составит примерно 1500 рублей в месяц, в зависимости от должности нового сотрудника.

Тогда максимальные затраты, связанные с внедрением системы наставничества в отеле «Аврора», составят за год:

1500 * 5 * 12 = 90 тыс.рублей (3;4)

Соответственно прибыль предприятия возрастет на:

811,36 – 90 = 721,36 тыс.руб (3;5)

Производительность труда составит:

(24340,87+811,36)/107 = 235,06 тыс. руб./чел (3;6)

Таким образом, производительность труда увеличится на сумму:

235,06 – 221,28 = 13,78 тыс. руб./чел.(3;6)

Совершенствование системы найма и отбора персонала на предприятии будет способствовать снижению затрат на набор работников.

Затраты на проведение набора (3’н) рассчитываются по формуле:

(3;7)

Где значения:

3н - затраты на оргнабор персонала;

Bизм.ч - коэффициент изменения численности на конец расчетного (анализируемого) периода к численности на начало расчетного (анализируемого) периода;

Ктек - коэффициент текучести кадров.

Рассчитаем экономию затрат по набору персонала.

Коэффициент изменения численности персонала составит:

В = 90/85 = 1,06 (3;8)

Затраты на набор персонала составят:

З’н – до проведения мероприятий = 75000*0,13/1,06 = 9198,11 тыс.руб.

З’н – после проведения мероприятий = 44600*0,16/1,06= 6732,08 тыс.руб.

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Э2 = 9198,11 – 6732,08 =2466,03 руб.

Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала.

Мероприятия по совершенствованию организации труда способствуют снижению текучести кадров, улучшению атмосферы в коллективе работников предприятия. Эффективность мероприятий может быть выражена через высвобождение численности персонала, снижении себестоимости услуг, увеличении выручки от реализации и получении прироста прибыли.

Проведем исследования по каждому отдельному виду предлагаемых мероприятий и рассчитаем показатели эффективности

Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки персонала организации позволяют уменьшить время, затраченное на проведение аттестационных тестов. Например, при внедрении компьютерного сбора и обработки информации о наиболее и наименее важных качеств у работников организации можно значительно уменьшить время, расходуемое на проведение тестов. Это естественно будет являться причиной высвобождения численности персонала и экономии фонда заработной платы для членов аттестационной комиссии.

Экономия времени рассчитывается по формуле:

Эр.вр. = (РВ1 – РВ2)*Чат (3;9)

Где значения:

РВ1, РВ2 – время работы аттестационной комиссии до и после проведения мероприятий.

Чат – численность аттестуемых работников

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

(3;10)

где Зср.ч – среднечасовая заработная плата члена аттестационной комиссии, руб.;

Кнач. – коэффициент, учитывающий ставку ЕСН, %;

Ча.к. – численность работников аттестационной комиссии.

Для расчета экономической эффективности мероприятия по совершенствованию системы аттестации персонала воспользуемся исходными данными.

Экономия рабочего времени составит:

Эр.вр. = (0,5 – 0,32)*41 = 7,38 часа.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Эт₁ =

По результатам расчетов эффективности сделаем выводы в целесообразности применения предложенных мероприятий на предприятии.

Текущий экономический эффект равен приросту прибыли от снижения себестоимости, Эт = 2,2 тыс.руб.

Расчет эффективности обучения персонала.

Эффективность мероприятия определяется по формуле:

Э = П х В х К – Н х З (3;11)

П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет).

Н – количество обученных работников (чел.)

В – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.)

К коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях)

З – затраты на обучение одного работника (тыс. руб.)

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет собой разность оценок ценности для организации результатов труда (могут быть учтены: производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К.

Эффект обучения (К) составляет ¾ стоимостной оценки различий в результативности труда.

Как показывает опыт работы производственных предприятий стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников составляет около 4,5 тыс. руб.

Э = 5 х 3 х 4,5 х ¾ - 3 х 3,5 = 40,5 тыс. руб.

Увеличение прибыли из-за снижения себестоимости составит:

ЭО = 2,2 + 94,3 + 40,5 = 137,0 тыс.руб.

Создание благоприятных условий труда, его дальнейшее облегчение способствуют, с одной стороны, сохранению здоровья трудящихся, совершенствованию их трудовых навыков, а, с другой – повышению работоспособности и производительности труда, снижению текучести кадров и улучшению дисциплины в организации.

Совершенствование системы подбора и управлении персоналом необходимо с целью повышения эффективности и результативности труда. В этой связи выделяются следующие задачи:

Повышение квалификации специалистов, как основной элемент морального стимулирования. Критерии оценки решения: расширение программы по ротации и стажировки кадров, совершенствование методик обучения и внедрение новых. Ввести практику обязательного обучения на курсах повышения квалификации для работников предприятия по направлению их деятельности раз в три-четыре года. По экспертной оценке повышение образовательного и профессионального уровня работников позволяет повысить производительность труда на 6-20% (для нашего расчета оптимальное значение составит средний процент – 13%). В 2012ч году планируется повышение квалификации 11 работников. Следовательно, возможный прирост производительности труда на всех работников составит:

∆ПТ% = ∆ПТ% раб. ∆квал. * dР/Ч (3;12)

где ∆ПТ% - процент прироста производительности труда на всех работников предприятия;

∆ПТ% раб. ∆квал. – процент прироста производительности труда работников, повышающих квалификацию;

dР/Ч – доля работников, повышающих квалификацию в среднесписочной численности работников.

Произведем расчет возможного прироста производительности труда на всех работников:

∆ПТ% = 13*11/44 = 1,24 %.

В результате расчета видно, что возможный прирост производительности труда составит 1,24%. Для того, чтобы выявить производительность труда в рублях необходимо воспользоваться следующей формулой:

ПТпл = ПТотч *∆ПТ% (3;13)

Где ПТпл и ПТотч – производительность труда планового и отчетного периодов.

Отсюда следует, что производительность труда планового периода будет составлять 976,4 тыс. рублей (964,5 * 1,0124).

Также необходимо проследить, как изменится производительность труда за счет объема выпускаемой продукции, который находим по следующей формуле:

∆Qпт = (ПТпл - ПТотч) * Ч (3;14)

∆Qпт = (976,4 – 964,5) * 44 = 526,2 тыс. руб.

Из приведенного расчета годовая экономия, за счет повышения образовательного и профессионального уровня работников предприятия, составит 526,2 тыс. рублей.

Улучшение системы обучения и адаптации персонала в трудовых коллективах (от состояния межличностных отношений между работниками в отделах зависит взаимопомощь в процессе труда). Критерии оценки решения: расширить практику проведения семинаров по различным направлениям деятельности, провести тренинг по сплочению команды.

По экспертной оценке улучшение социально-психологического климата в коллективе позволяет повысить производительность труда на 16-20% (для нашего расчета используем среднее значение – 18%). В 2012году рекомендуется провести тренинги по улучшению социально-психологического климата в отделах с общей численностью работников 22 человека. Следовательно, возможный прирост производительности труда на всех работников составит:

∆ПТ% = ∆ПТ% раб.*dР/Ч (3;15)

Где значения:

∆ПТ% - процент прироста производительности труда на всех работников предприятия;

∆ПТ% раб. – процент прироста производительности труда рабочих, участвующих в тренингах;

dР/Ч – доля рабочих, участвующих в тренингах для улучшения социально-психологического климата в коллективе, в среднесписочной численности работников.

Таким образом, прирост производительности труда в результате внедрения данного мероприятия будет составлять 1,3%., а производительность труда планового периода будет равна 333,1 тыс. рублей. Также можно рассчитать, как изменится производительность труда за счет выпускаемой продукции. В результате улучшения социально-психологического климата в коллективе можно получить годовую экономию в сумме 859,3 тыс. рублей.

Резервом для предприятия будет являться снижение текучести. Согласно социологическим исследованиям, производительность труда вновь принятых и увольняющихся работников ниже на 20%, чем у постоянно занятых на предприятии. Причем эти две группы рабочих работают с пониженной производительностью труда в среднем 2 недели (10 рабочих дней) при увольнении и месяц (22 рабочих дня) при устройстве на работу. Численность рабочих, которые трудились с пониженной производительностью труда можно определить по формуле:

Эч =(Д1*Чпр+Д2*Чув)*ПТ%/Фяв (3;16)

Где значения:

Д1 и Д2 - количество дней, в течение которых рабочие трудились с низкой производительностью труда;

Чпр и Чув - численность принятых и уволенных на работу за отчетный период;

ПТ% - снижение производительности труда (в среднем на 20%);

Фяв - полезный фонд рабочего времени в днях на 1 работника в год.

Тогда экономия численности составит 3 человека ((22*4+10*5)*20/269). Соответственно возможный рост производительности труда равен 0,436 %.

Итак, расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персонала, по совершенствованию системы адаптации и по совмещению профессий показал полезность планируемых мероприятий в частности и целесообразность существования этого дипломного проекта вообще. Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения: обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.); создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников; достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.); создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в настоящее время необходимость вопроса грамотного и компетентного управления персоналом вообще и подбора, и профессионального роста персонала в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

Основной задачей при подборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Отбору работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Практический анализ был проведен на базе данных отеля «Аврора».

Анализ основных финансово-экономических показателей показывает, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг отеля «Аврора» увеличилась на 14,3% или на 3648 т. р., составив в 2016 г. 28998 т.р.

При этом численность сотрудников увеличилась на 5,8% или на 5 человек, по сравнению с 2015 годом.

В деятельности отеля произошли изменения, которые можно охарактеризовать в большей степени как негативные, т.к. несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия – рентабельность продаж и рентабельность деятельности.

Анализ системы подбора, отбора и найма персонала в гостинице показывает, что одной из главных проблем в данной организации является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по адаптации сотрудников.

Уровень текучести кадров в гостинице «Аврора» превышает допустимый уровень. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать проблемы адаптации персонала

Совершенствование системы подбора и отбора при найме персонала в гостинице необходимо с целью повышения эффективности и результативности труда. В результате анализа нами предлагается ввести две должности, ответственных за подбор и отбор при найме персонала. В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

Эффективная адаптация позволит снизить затраты отеля на прием новых сотрудников, экономить время руководителей и снизить текучесть кадров, лучше обеспечивать сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. В результате регулярных контактов менеджера-наставника с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдеев В.В. Управление персоналом / Авдеев В.В. // Технология формирования команды.- М.: ФиС, 2014. – 75 стр.
Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе / Агамирова Е.В.// практикум. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Дашков и Ко, 2015 г. – 36 стр.
Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие./ Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О.// – Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2015. – 87 стр.
Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом./ Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. // Учебное пособие. - М.: Феникс, 2015 г. – 134 стр.
Веснин В.Р. Менеджмент / Веснин В.Р. // Учебник. – М.: Проспект, 2015 г. – 63 стр.
Егоршин А.П. Управление персоналом./ Егоршин А.П. // – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2015 г. – 231 стр.
Занковский А.Н. Организационная психология/ Занковский А.Н. // Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: Флинта, 2014 г. – 15 стр.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:/ Кабушкин Н.И. // Учебное пособие. – 3-е изд. – Минск: Новое знание, 2014 г. – 47 стр.
Камушкин Н.Г. Менеджмент отеля./ Камушкин Н.Г. // – М, 2014 г. – 76 стр.
Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент./ Котлер Ф. //– СПб.: Питер Принт, 2015 г. – 63 стр.

11.Лукичёва Л.И. Управление персоналом./ Лукичёва Л.И. // Курс лекций. - М.: Омега-Л, 2015 г. – 65 стр.

12.Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент./ Мельникова М.Н. // – Хабаровск: Принт, 2014 г. – 53 стр.

13.Митин А.Н. Культура управления. – Новосибирск: Дикси, 2011 г. – 79 стр.

14.Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной среде:/ Галенская Л.Н// Учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2014 г. – 92 стр.

15.Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение./ Молл Е.Г. // – М.: Проспект, 2015 г. – 142 стр.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Миссия, цели и задачи отеля «Аврора»

Таблица А - миссия, цели и задачи, поставленные отелем «Аврора»

миссия:удовлетворение качеством предоставляемых услуг

генеральная цель: получение максимальной прибыли и обеспечение оптимального функционирования организации.

Коммерческие цели	Экономические цели	Социальные цели	Хозяйственные цели
• Изучение спроса	• Планирование основных экономических показателей;	• Подбор и расстановка кадров;	• Развитие материально-технической базы;
• привлечение клиентов	• Планирование и учет труда и заработной платы;	• Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;	• Обеспечение технического обслуживания;
•Управление организацией продаж услуг и рекламой;	•Финансовое обслуживание;	•Обеспечение организации управленческого процесса.	Противопожарная безопасность.
•Увеличение объема гостей	•Учет результатов хозяйственной деятельности;
	•Повышение эффективности управления организацией.
Задачи:
Увеличение объема продаж гостиничных услуг	Оперативное регулирование деятельности всех отделов;	Стимулирование работников;	Оснащенность отеля
	Устранение	Обучение

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Организационная структура отеля«Аврора»

Таблица Б - Организационная структура отеля «Аврора»

Директор

Управляющая

Старший администратор

Администратор номерного фонда

горничные

Бухгалтер

Заведующий

Хоз.делом

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления.

Таблица В – Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления.

ДОСТОИНСТВА

НЕДОСТАТКИ

Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения;
Согласованность действий;
Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
Единство и четкость распорядительства;
Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.

Высокие требования к руководителю;
Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Факторы внешней среды косвенного воздействия отеля«Аврора»

Таблица Г – Факторы внешней среды косвенного воздействия отеля «Аврора»

Факторы	Характеристика
Социальный	Этот фактор очень важен, так как он оказывает влияние на другие составляющие внешней среды и на внутреннюю среду организации. К социологическим факторам относятся : рождаемость, средний возраст населения, возрастно-половая характеристика населения и др. Основное влияние на развитие деятельности отеля оказывают следующие явления: рост населения; демографическая структура общества; уровень образования; возрастно-половая характеристика. Важно отметить такое социальное явление как отношение людей к качеству жизни, которое положительно сказывается на развитии отеля в последнее время и придает дополнительный стимул.
Экономический	Этот фактор оказывает непосредственное влияние на развитие организации, так как позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Экономические процессы, протекающие на всем протяжении существования организации, безусловно повлияли на ее функционирование. Нестабильность экономики, влияние таких факторов как инфляция, уровень цен, безработица, непосредственно отразились на деятельности отеля
Технологический	Этот фактор прямо или косвенно влияет на работу отеля. Новинки в области технологии, в частности персональный компьютер, селекторная связь между разными отделами отеля, улучшают, делают работу более удобной. Все бухгалтерские документы оформляются с помощью компьютера.
Политический	Эти факторы необходимо изучать для ясного представления о том, что органы власти предполагают предпринять в отношении развития бизнеса. Инфляционное ожидание, возможная смена политической власти, появление новых законов

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Факторы внешней среды прямого воздействия отеля «Аврора»

Таблица Д – Факторы внешней среды прямого воздействия отеля «Аврора»

Факторы	Характеристика
Потребители	Полное и качественное удовлетворение гостиничных услуг – цель деятельности любого гостиничного предприятия. Именно потребитель диктует, какие услуги ему необходимы и по какой цене.
Конкуренты	Это организации с которыми отеля приходится бороться за клиентов, чтобы обеспечить свое существование. Изучение конкурентов является важным для руководства отеля и направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, для дальнейшего построения своей стратегии. Основные конкуренты – «Бригантина», «Турист», «Амур» которые занимаются тем же видом деятельности и расположены в непосредственной близости .

ПРИЛОЖЕНИЕ К

Динамика структуры отеля «Аврора» по уровню образования за 2015 – 2016 гг.

Таблица К – Динамика структуры отеля«Аврора» по уровню образования за 2015 – 2016 гг.

Уровень образования	2015 г.		2016 г.
Уровень образования	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Высшее	8	30,00	3	33,33
Среднетехническое	4	30,00	3	33,33
Среднее	8	40,00	3	33,33
Ниже среднего	2	-	-	-
Всего	22	100,00	9	100,00

ПРИЛОЖЕНИЕ Л

Принципы и критерии, используемые руководством отеля«Аврора» при наборе кадров

Таблица Л - Принципы и критерии, используемые руководством отеля «Аврора» при наборе кадров

Отбор персонала

КРИТЕРИИ

ПРИНЦИПЫ

Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности		образование опыт деловые качества профессионализм
Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности		физические характеристики тип личности
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы		потенциальные возможности

Ориентация на наиболее квалифицированные кадры

ПРИЛОЖЕНИЕ М

Оценки персонала директором отеля «Аврора»

Таблица М – оценки персонала директором отеля «Аврора»

Обобщение информации

Проведение оценочной беседы

Подведение результатов беседы

Формирование директором экспертного заключения

Предоставление результатов среднему управленческому звену на комиссию

Принятие решения по результатам комиссии

ПРИЛОЖЕНИЕ Н

Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в отеле «Аврора»

Таблица Н – Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в отеле «Аврора»

Оценка персонала

Задачи

Разработка программы развития работника

Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины

Определение способов мотивации

Установление функциональной роли оцениваемого работника

ПРИЛОЖЕНИЕ П

Методы управления персоналом, используемые руководством «Аврора».

Таблица П – Методы управления персоналом, используемые руководством отеля «Аврора»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
Социально - психологические	Социальные	наблюдение; собеседование.

ПРИЛОЖЕНИЕ Р

Преимущества и недостатки системы управления персоналом отеля« Аврора»

Таблица Р – Преимущества и недостатки системы управления персоналом отеля «Аврора»

Преимущества

Недостатки

Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;
При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;
Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;
Учет мнений персонала.

Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
Отсутствие четкой кадровой политики;
Отсутствие кадрового резерва;
Возрастной ценз;
Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;
Отсутствие поощрения инициативы персонала;
Частичное отсутствие материального стимулирования.
Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;

ПРИЛОЖЕНИЕ С

Оперограмма отбора персонала с привлечением рекрутингового агентства

Таблица С – Оперограмма отбора персонала с привлечением рекрутингового агентства

Исполнители Функции	Сотрудник отдела кадров	Рекрутинговое агентство	Руководитель отдела кадров	Руководитель структурного подразделения
Разработка требований к должности
Привлечение кандидатов. Внешние источники
Первичное собеседование (оценка профессиональных, личностных качеств кандидата)
Рассмотрение данных соискателя и принятие решения о повторном собеседовании.
Повторное собеседование
Принятие решения о приёме на работу

ПРИЛОЖЕНИЕ Т

Этапы устройства на работу в отеле «Аврора»

Таблица Т – Этапы устройства на работу в отеле «Аврора»

Не прошел

Первичный отбор

Заполнение анкеты

Анализ анкеты

Психологический тест

Анализ теста

Заключение договора

Не прошел

Собеседование с сотрудником службы персонала

Собеседование с

Размещено на Allbest.ru

Лукичёва Л.И. Управление персоналом./ Лукичёва Л.И. // Курс лекций. - М.: Омега-Л, 2015 г. – 65 стр ↑
Богатова Н.Б, Книга успешного управляющего. Партнеры. Персонал. Гости. Достижение цели через переговоры/Богатова Н.Б. . - М.: Ресторанные ведомости, 2015 – 200 с. ↑
Камушкин Н.Г. Менеджмент отеля./ Камушкин Н.Г. // – М, 2014 г. – 76 стр. ↑