Управление Мотивацией и Стимулирование сотрудников на предприятиях ресторанного бизнеса

Содержание:

Введение

Абсолютно на любом предприятии, с любым направлением в бизнесе, большую роль для успешного ведения данного бизнеса играет мотивация сотрудников организации. Мотивация является одним из важнейших факторов, которые влияют на качество труда сотрудников. Мотивацию нельзя недооценивать, как делают многие работодатели нашего времени.

Мотивация необходима для управления процессами, в которых участвуют сотрудники предприятия общественного питания. Низкая мотивация или вовсе её отсутствие на предприятии общественного питания может привести к возникновению следующих проблем:

• Большая текучесть кадров;
• Отсутствие ответственности сотрудников;
• Ссоры, конфликты, плохой климат среди сотрудников;
• Разочарование в работе;
• Пассивность сотрудников.

В основном контактируют с гостями предприятий общественного питания линейные сотрудники, такие как: официанты, бариста, хостес, бармены. Именно мотивацию этой группы сотрудников заведения необходимо налаживать в первую очередь.

Настроив мотивацию сотрудников можно «поднять с ног» любое предприятие общественного питания. Потому, что, если в заведении сотрудникам предоставляют достойный и ожидаемый уровень мотивации, сотрудники в свою очередь предоставляют гостям первоклассное обслуживание и высокое качество работы. В такое место люди будут приходить с удовольствием, приводить своих знакомых, те своих знакомых и т.д. От продуктивного и эффективного существования предприятия зависит его дальнейшее пребывание на рынке ресторанного бизнеса. Именно поэтому данная тема является актуальной.

Объектом исследования является компания «Coffeeshop Company», представленная в России ООО «Кофе Сет», на примере отдельно взятой кофейни.

Предметом исследования является система мотивации персонала кофейни.

Цель работы – провести анализ текущей системы мотивации персонала кофейни, выявить недостатки и предоставить свои предложения по совершенствованию данной системы мотивации персонала.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией и стимулирования персонала

1.1  Понятие мотивации и стимулирования персонала

Мотивация – целенаправленное воздействие на отдельного сотрудника и трудовые коллективы, обеспечивающие достижение задач, установленных вышестоящей инстанцией.

Мотивация – система факторов, совокупность причин, определяющая поведение, которые могут быть потребностями, мотивами, стимулами, ситуационными факторами, целями, намерениями и др. В то же время мотивация является характеристикой процесса, стимулирующего и поддерживающего поведенческую активность на разных этапах.

Чтобы понять, что такое мотивация, необходимо задать вопросы: «Зачем? Для какой цели это необходимо сделать?». Из этого следует, что мотив – внутреннее побуждение, заставляющее человека делать что-либо и поступать определённым образом.^[1]

Мотивами к трудовой деятельности работников являются осознанные ими в качестве интересов их потребности. Структура мотива такова: потребность, которую хочет удовлетворить сотрудник; благо, способное удовлетворить данную потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; и цена – издержки материального и морального характера, связанная с осуществлением трудового действия.^[2] Инструментами, которые вызывают действия определённых мотивов, являются стимулы. Стимул – внутренний фактор, побуждающий к деятельности, связанный с воздействием внешних факторов по отношению к работнику сил и объектов.

В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Стимулы призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения путем улучшения возможностей. Реакция на разные стимулы не одинакова у различных людей. Так, например, в условиях сильной инфляции деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми. Внешнее побуждение находит свое отражение в категории "стимул", а внутреннее - в категории "мотив". Соединение стимулов и мотивов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности человека наиболее приемлемым для него способом - путем реализации своих способностей.^[3]

Стимулирование - одно из средств мотивирования. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимула.^[4]

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала в ресторанном бизнесе

Мотивация крайне необходима для управления процессами, в которых задействованы сотрудники предприятия общественного питания. Грамотно спланированная и реализованная система мотивации позволит создать успешную команду профессионалов. Выбор методов системы и методов мотивации – личное дело каждого руководителя. Но руководитель должен быть ориентирован на потребности подчинённых и цели предприятия.

Основные формы и прикладные инструменты мотивации персонала:

• Экономическая мотивация (основная оплата труда, дополнительные вознаграждения);
• Социально – экономическая мотивация (коллективная социально – экономическая поддержка, групповая социально – экономическая поддержка, индивидуальная социально – экономическая поддержка);
• Моральная мотивация, реализуемая в централизованном и децентрализованном порядке;
• Иные формы мотивации (возможность горизонтального перемещения на новое рабочее место, возможность успешной профессиональной карьеры, возможность повышения уровня базового образования и профессиональных компетенций).

Через механизм основной оплаты труда работодатель добивается добросовестного исполнения должностных обязанностей сотрудником. Механизм премирования приводит к повышению выше упомянутых показателей в форме инициативного выполнения профессиональных обязанностей, выходящих за рамки, установленные должностной инструкцией. Повышенный уровень трудовой активности, выполнение заданий от вышестоящей инстанции также могут стать причиной дополнительного вознаграждения.

Повышают уровень мотивации бонусы за лояльность заведению. Сотрудникам, которые работают, например, более года увеличивается оклад или почасовая ставка.

У владельцев предприятия общественного питания существует мнение, что только материальная мотивация приносит свои плоды и является единственным работающим инструментом, позволяющим влиять на работу и поведение персонала. И это чистой воды правда, ведь если спросить сотрудников любого предприятия общественного питания, что их мотивирует больше всего, они ответят, что деньги. Но как показывает практика: деньги являются эффективным мотиватором, но есть и другие. Можно добиться хорошего эффекта от менее затратных инструментов мотивации, если уметь ими пользоваться и сочетать с предпочтениями сотрудников. Следует вывод, что правильное соотношение материальной и нематериальной мотивации в заведении делает систему мотивации более эффективной.

1.3 Теории и концепции мотивации персонала

Чтобы понять, что мотивирует работников руководителю следует ознакомиться с основами мотивационных теорий, которые помогут ему создать хороший организационный климат. Сегодня акцент больше делается на удовлетворении социальных потребностей работника, чем на простом материальном вознаграждении. Этому посвящено большинство современных теорий мотивации труда. ^[5]

Содержательные теории делают упор на то, какие потребности побуждают людей проявлять активность в труде. Процессуальные теории раскрывают, при каких условиях и каким образом это становится возможным. Иными словами, они объясняют действие механизма мотивации. Для сравнения будут рассмотрены по две теории каждой группы.

Далее будут рассмотрены содержательные теории мотивации. Они основываются на выявлении потребностей, мотиваторов, заставляющих человека действовать так, или иначе.

1.3.1 Теория мотивации по Маслоу

Согласно теории мотивации Маслоу, человек имеет множество потребностей, которые, тем не менее, можно разделить на пять основных категорий и расположить их, по мере удовлетворения, в иерархическом порядке: от низших к высшим. Существует так называемая «Пирамида потребностей Маслоу», наглядно показывающая иерархическое расположение человеческих потребностей. (Рисунок 1).

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу

Маслоу разделяет свои пять категорий еще на две: высшие и низшие потребности. Только после удовлетворения своих низших потребностей человек сможет приступить к удовлетворению высших. Далее представлена иерархия потребностей по Маслоу от низших к высшим:

Первый уровень пирамиды, физиологические потребности. С точки зрения мотивации труда, к ним относятся, например, потребность в стабильном денежном вознаграждении за свою работу. Удовлетворение потребностей данной категории возможно методами материального стимулирования.

Второй уровень пирамиды – потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. С точки зрения мотивации труда это может быть медицинское страхование, социальный пакет, социальное и пенсионное обеспечение и т.п.

Третий уровень пирамиды – потребности социальные, потребность в общении. С точки зрения мотивации труда — это труд хорошем и дружном коллективе, принадлежность к команде, принятие участие в какой-либо командной деятельности. Такой мощный фактор способен удержать работника даже при возможности устроиться на более высокооплачиваемое место.

Четвертый уровень пирамиды – потребность в уважении, признании. Может принимать две формы: потребность в самоуважении (Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний) и потребность в уважении со стороны других людей. Это может быть признание со стороны коллег, гордость за свои результаты, попадание на стенд «лучший сотрудник», привлечение работника к принятию важных решений, похвала руководителя за определенный результат.

Пятый, высший уровень пирамиды – самореализация. Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности, внести творческий вклад.

1.3.2 Двухфакторная теория Герцберга

Согласно Герцбергу, мотивирующие факторы можно разделить на две подкатегории – мотивирующие и гигиенические факторы.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой в которой работает сотрудник, а именно: условия работы; политика руководства; положение в обществе (статус); достойное вознаграждение; отношения в коллективе; степень контроля за рабочим процессом. Согласно теории Герцберга, отсутствие или недостаточное количество гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворенность работой, то есть гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

Мотивирующие факторы – это факторы, напрямую связанные с самой сущностью и характером работы. Такими факторами, например, могут быть: карьерный рост; признание и похвала по результатам проделанной работы; степень ответственности за выполняемую работу; возможности творческого роста и саморазвития (статусная мотивация). По теории Герцберга, эти факторы создают мотив, когда работник хорошо представляет себе цель и знает, как ее достигнуть. А отсутствие или недостаточность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и создает мотив повышения производительности труда.

Далее будут рассмотрены процессуальные теории мотивации. Процессуальные теории считают, что поведение людей определяется не только потребностями. Согласно процессуальным теориям, поведение человека является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

1.3.3 Теория ожидания Врума

Согласно теории ожиданий, человек выбирает те или иные действия исходя из своих представлений о последствиях этих действий, то есть мотивацией может служить стремление человека с помощью прилагаемых им усилий получить ожидаемый им результат, при условии, что этот результат имеет для него ценность, или, наоборот, избежать этого результата. Согласно теории ожидания, процесс мотивации включает три стадии^[6]:

• Ожидание того, что затраты труда приведут к достижению результата (выполнению задания);
• Ожидание того, что выполненное задание повлечет за собой вознаграждение;
• Ожидание того, что вознаграждение окажется достаточно ценным для работника.

Выражаясь простым языком, теория ожиданий утверждает, что для мотивации работника необходимо, чтобы он имел четкое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, и, что эти последствия имеют для него ценность.

1.3.4 Теория МакГрегора или «XY»-теория^[7]

В основе данной теории лежат два различных подхода к управлению. (Подход «X» и подход «Y»).

Подход «X» основывается на авторитарном стиле управления, характеризующимся жестким контролем.

Подход «Y» характеризуется демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

МакГрегор утверждал, что в каждом конкретном случае подходит конкретный подход. Оба подхода имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Вывод: чтобы сотрудники выкладывались на работе на все сто процентов, управляющему звену необходимо поддерживать уровень мотивации на высоком уровне, уметь слушать и слышать своих сотрудников и определять их потребности. Грамотно составленная система мотивации продержит предприятие общественного питания на плаву долгое время.

Глава 2. Практические особенности мотивации персонала в сети кофеен «Coffeeshop company»

2.1 Организационная структура и характеристика предприятия

Рассмотрим организационную структуру управления заведения «CоffeeShop Company» на Мясницкой. Для начала стоит отметить, что СoffeeShop Company – это, прежде всего, европейский бренд, начавший своё развитие в Вене, Австрия.

Основатель бренда «CoffeeShop Company» - Райнхольд Шэрф на протяжении нескольких лет с интересом рассматривал перспективы развития бренда в России, находясь в постоянном поиске надёжного партнёра. Впервые кофейни «CoffeeShop Company Russia» были открыты еще в 2008 году в Санкт-Петербурге, а в октябре 2013 года их насчитывается уже 80, в 14-ти регионах страны. Мастер-франшиза на территорию РФ принадлежит ООО «КОФЕ СЭТ». Компания имеет успешно развивает сеть в России как своими силами, так и с привлечением в свою команду партнеров по франчайзингу. Команда специалистов ООО «КОФЕ СЭТ» при личной поддержке Райнхольда Шэрфа, адаптировала бизнес под российский рынок, сохранив четкие стандарты работы европейских кофеен.^[8]

ООО «КОФЕ СЭТ» также является владельцем рассматриваемой кофейни. Данная кофейня располагается по адресу: город Москва, улица Мясницкая 24/7. Работает кофейня круглосуточно и без выходных. Помещения кофейни полностью занимают двухэтажное здание по указанному адресу. Количество посадочных мест – 72. В тёплое время года, с апреля по сентябрь, около кофейни открывается веранда, вместе с ней посадочных мест получается около 100.

У данной кофейни линейная организационная структура управления. Высшее её звено – генеральный директор. Ему подчиняются территориальные управляющие, им, в свою очередь, директора, администраторы, бариста и официанты.

2.2 Текущая система мотивации на предприятии

Сеть кофеен «COFFEESHOP COMPANY» располагает обширной системой мотивации сотрудников, в которую включены: звание «сотрудник месяца», вознаграждение сотрудников за выполнение различных пунктов плана продаж корпоративной валютой, называемой «кофешопки» или «CoffeeShop Company money2», денежное вознаграждение получают сотрудники, совмещающие выполнение обязанностей занимаемой должности и выполнение обязанностей должности наставника. Так же в сети сотрудник имеет возможность расти по карьерной лестнице с позиции официанта до позиции территориального управляющего. Такая мотивационная система имеет значительное влияние на работающих в сети сотрудников. Особенно на тех, кто заинтересован продолжить карьеру в сфере общественного питания, возможно, даже остаться в сети.

Подробнее о мотивационном инструменте, звании «сотрудник месяца». Раз в месяц, в конце, среди сотрудников каждой кофейни в сети проводится анонимное голосование. Каждый сотрудник выбирает любого сотрудника, кроме себя и отдаёт свой голос за него. После подсчёта голосов данные передаются в центральный офис. Где в свою очередь лучшему сотруднику начисляют премию в размере трёх тысяч рублей. Таким образом переплетаются материальная и немтериальная мотивация.

Как уже было сказано, в сети кофеен «CoffeeShop Company» имеет место быть корпоративная валюта. Её начисляют сотруднику в чек-лист за выполнение определённых заданий и условий. Таковыми являются: выполнение ежедневного плана, выполнение ежемесячного плана, «приведи друга», выход на смену в выходной по просьбе администратора и т.д. По ходу накопления сотрудник может обменять «кофешопки» на различные блага: напиток из меню, телефон, бонусную карту сети и т.д.

Если ты являешься наставником, то есть проверяешь полученные знания новых сотрудников в период стажировки и готовишь их к сдаче экзамена, ты так же можешь получить денежное вознаграждение в том случае, если твой подопечный проходит экзамен на 90% и выше. Денежное вознаграаждение в данном случае составляет две тысячи рублей.

Очень интересным моментов для сотрудников является экскурсия в Австрию в академию кофе (рисунок 2). Её считают сердцем проекта, штаб-квартирой. Это самая большая кофейная академия в мире. Расположена она в Вене. В ней находится обжарочный цех, лаборатория по изучению кофе, тренинг-центр, конструкторское бюро, в котором разрабатывают новейшее оборудование компании, даже собственная маленькая плантация и кинотеатр.^[9] Всё это может увидеть сотрудник, победивший в чемпинате бариста. Участвовать может любой сотрудник, владеющий навыками бариста и придумавший свой авторский напиток.

Рисунок 2. Академия кофе в Вене (Австрия)

2.3 Анализ эффективности трудовых ресурсов в ресторане

Оценить весь персонал в целом очень трудно, если штат предприятия большой. Существует один основной показатель для подобной оценки персонала – ежемесячная прибыль предприятия, которая фигурирует в виде плана продаж на предприятии. Будь то план продаж на месяц или на день, этот показатель не достаточно чётко раскрывает эффективность работы как и всего персонала, так и каждого сотрудника по отдельности. Так как этот показатель очень объективен – один сотрудник может не делать ничего для достижения общей цели, а другой может выкладываться на все сто процентов – делать дополнительные продажи, повышать средний чек и т.д.

Именно поэтому существует несколько систем оценки труда одного сотрудника предприятия. Это может быть – анкетирование тайным гостем, внутриорганизационная аттестация, тестирование.

Самая основная и целесообразная проверка сотрудников – тестирование тайным гостем. Проверки тайным гостем кофейни «COFFEESHOP COMPANY» в Люберцах проводятся каждый месяц. График проверок предварительно должен быть утверждён руководителем отдела обучения и развития, сети непосредственно. В утверждённом графике указывается информация о:

• Формате проведения проверки (у стола – STAY или у стойки –TO-GO);
• Дате проведения;
• Временном интервале проверки;
• Адресе предприятия, в котором будет проводиться проверка.

Минимальное количество проверок тайным гостем – восемь проверок в месяц, то есть две проверки в неделю. Для проведения проверки тайному гостю необходимы: компьютер, Wi-Fi, электронная почтовый ящик и камера для фото-отчёта.

Как уже было сказано, проверка тайным гостем проводится в двух форматах:

1. Проверка TO GO:

• Проводится в утреннее время с 08:00 до 11:00;
• Заказ производится исключительно от барной стойки у бариста;
• Бюджет проверки 400 рублей;
• Расчет только наличными;
• Заказ - Кофейный напиток с собой;

1. Проверка STAY:

• Проводится в вечернее время с 18:00;
• Заказ производится исключительно в зале (летнем кафе) у официанта;
• Бюджет проверки 600 рублей;
• Расчет только наличными;
• Заказ - Кофейный напиток и закуска или десерт;

Анкеты тайного гостя – приложение 6. Основные пункты, подвергающиеся проверке:

• встреча гостя;
• обслуживание;
• расчёт гостя;
• оформление витрин;
• внешний вид кофейни;
• общее впечатление.

На основе полученных данных тайный гость ставит оценку сотруднику: отлично, хорошо, удовлетворительно и не удовлетворительно. Оценка интерпретируется в проценты. Проверка тайным гостем, прошедшая на оценку не меньше 90 %, считается хорошим показателем, если оценка ниже – стоит задуматься над работой прошедшего проверку сотрудника.

Помимо проверок тайным гостем в кофейне «COFFEESHOP COMPANY» в Люберцах проводятся систематические внутриорганизационные аттестации сотрудников. Данные проверки позволяют проверить уровень знаний сотрудников и повысить его. Так как со временем вся изученная информация забывается. Их проводят администраторы предприятия. Аттестация представляет собой написание проверочных тестов для занимаемой позиции и заполнение пустых таблиц приготовления напитков. Такие промежуточные проверки знаний сотрудников кофейни являются эффективной помощью деятельности менеджеров предприятия общественного питания.

Как и на всех предприятиях общественного питания, в данной сети сотрудников ежедневно проверяют по чек-листу. Проверке подвергаются: их внешний вид, рабочее место и т.д. Данный метод позволяет контролировать рабочие процессы в баре и в зале в течение всей смены.

Вывод: сеть кофеен «CoffeeShop Company» владеет богатой системой мотивации. Она позволяет сотрудникам на рабочем месте чувствовать себя намного комфортнее. В ней практически нет недостатков. Существуют некоторые нюансы, которые можно убрать или, наоборот, добавить к данной системе мотивации персонала. Их рассмотрим в следующей главе.

Глава 3. Пути совершенствования системы мотивации и системы мотивации в конкретной кофейне «Coffeeshop company»

3.1 Совершенствование системы материального стимулирования персонала

Сеть венских кофеен «Сoffeeshop company» прекрасно позаботилась о своих сотрудниках как со стороны материальной мотивации, так и нематериальной. Но в любую, даже идеальную систему, можно внести свои предложения. Именно предложения, а не изменения и поправки.

В рассматриваемой сети богатая материальная система мотивации:

• премирование «сотрудника месяца»;
• премирование сотрудников кофейни, в которой выполнен ежемесячный и годовой план продаж;
• премирование наставников за прохождение экзамена их подопечных на показатель выше, чем 90 %;
• оплачиваемые больничные и отпуска;
• «Coffeeshop company money» ( таблица 1,2 и 3);

Таблица 1.

Система накопления «Кофешопок» в течение рабочей смены

Выполнение карты целей	20 кофешопок
Выполнение плана по среднему чеку	10 кофешопок
Выполнение плана по доле кофе	10 кофешопок
Срочный выход на работу по просьбе директора/менеджера	50 кофешопок
Продажа сувенирной продукции	По прайсу
Самые высокие продажи TO-GO в смену	10 кофешопок

Таблица 2.

Система накопления «Кофешопок» в течение месяца

За стаж работы за каждый месяц	10 кофешопок
За выработку более 120ч/месяц	100 кофешопок
За обучение стажёров (наставничество)	100 кофешопок
Выход в помощь в другую кофейню	20 кофешопок
Акция «Приведи друга»	200 кофешопок
Внедрение инноваций в работу кофейни	1000 кофешопок
100% прохождение проверки тайный гость	30 кофешопок

Накопленные «Кофешопки» сотрудники имеют право расходовать на желаемое вознаграждение, которое присутствует в утверждённой системе обмена (Таблица 3).

Таблица 3.

Система обмена «кофешопок» в сети

Получить бонусную карту на 1000 рублей	400 кофешопок
Взять во время смены напитки из меню	10 кофешопок
Приобрести сувенирную продукцию из разрешённого перечня по курсу обмена	1 КШ = 5 рублей
Возможность получить IPhone	8000 кофешопок
Оплачиваемый выходной согласно утверждённому регламенту	300 кофешопок
Оплата депремирования в кофейне по курсу обмена за исключением инвентаризации	1 КШ = 5 рублей

Моё первое предложение - повысить часовую ставку сотрудникам зала с 70р./ч. до 90р./ч. и бара с 90р./ч. до 110 р./ч. То есть повышение ставки составит 20 рублей в час. Ставка не менялась долгие годы, независимо от инфляции и переиндексации заработных плат.

Второе предложение – добавить в систему обмена «кофешопок» пункт «взять закуску из меню». Оценим данный пункт в 50 «кофешопок». Предлагаю данное нововведение, так как корпоративного питания в сети нет и многие сотрудники этим остаются недовольны спустя не один год работы в ней.

3.2 Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала

Как уже упоминалось ранее в сети кофеен «Coffeeshop company» существует такой мотивационный инструмент, как звание «сотрудник месяца». Голосование проходит среди сотрудников каждой кофейни отдельно.

Я предлагаю усовершенствовать данный метод. А именно предоставить возможность голосовать не только сотрудникам, но и гостям кофейни. В любом заведении есть постоянные гости, которых каждый сотрудник знает в лицо, и которые посещают её практически каждый день. Именно им предлагаю дать возможность выбрать «сотрудника месяца». Организовываем новое голосование так: даты проведения – с 15 по 20 число каждого месяца, за 5 дней постоянные гости определённо посетят предприятие; бланк со именами и фамилиями сотрудников кладётся вместе с предварительным чеком; подсчёт голосов и объявление победителя – 1число следующего месяца. Участвовать или нет, гости решают сами.

Так же есть второй момент, который хотелось бы исправить и улучшить. На данный момент список победителей с именем и фамилией располагается в подсобном помещении каждой кофейни. Многие сотрудники в этом списке являются незнакомыми друг для друга и остаются без должного внимания. Предлагаю располагать фотографию «сотрудника месяца» в уголке потребителя. Так лучшего сотрудника будет легко вычислить гостям. Возможно изменится их отношение к нему и поощрение в виде чаевых. Так можно улучшить положение и нематериальной и материальной мотивации.

Заключение

Персонал – важная составляющая предприятия общественного питания, в нём заложен весь потенциал. Без персонала не будут реализованы даже самые лучшие идеи. Самое новейшее техническое оснащение заведения не будет использовано без персонала. Если персонал в заведении профессионален, то и идеи, и оборудование будет приносить свои плоды. Без трудового коллектива невозможна работа предприятия общественного питания. Необходимо всегда иметь заинтересованный в работе и достижении общих, может и индивидуальных, целей персонал.

В третьей главе была произведена работа по разработке предложений и рекомендаций по улучшению системы управления материальной и нематериальной системы мотивации в кофейне в конкретной кофейне сети «COFFEESHOP COMPANY».

Таким образом, цель данной курсовой работы – провести анализ текущей системы мотивации персонала кофейни, выявить недостатки и предоставить свои предложения по совершенствованию данной системы мотивации персонала – достигнута.

Список используемой литературы

Доронина И. В., Бичеев М. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Курс лекций / Новосибирск: СибАГС, 2015. 159 с., стр. 7.

Зоткин Н. В., Мотивация труда, статья. [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://psyera.ru/5078/motivaciya-truda, свободный.- Загл. с экрана. (31.10.17)

Роль мотивации в управлении персоналом, статья. [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.havemanagement.ru/hamas-281-4.html, свободный.- Загл. с экрана. (30.10.17)

Валиев Ш. З. №7 Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия экономика: №1 (7) 2014. – 275с., стр. 243.

Совокупность информации из источников:

Электронный-ресурс http://hr-portal.ru/article/8-samyh-izvestnyh-teoriy-motivacii, статья «8 самых известных теорий мотивации», дата 14.03.2017;

Электронный-ресурс http://hr-portal.ru/taxonomy/term/6430/%2A, статья «Теории мотивации», дата 14.03.2017; Электронный-ресурс http://management-rus.ru/management/teormotiv2.php, дата 07.03.2017;

Электронный-ресурс http://www.pitportal.ru/persona, HR ресторана: статьи «Теории мотивации» Части 1-4, дата 14.03.2017.

Милл Р.К., Управление рестораном: [учеб. для вузов по специальностям "Соц.-культур. сервис и туризм", "Экономика и упр. на предприятии (в сфере сервиса)", "Менеджмент в сфере услуг", "Упр. персоналом"] : пер. с англ. ЮНИТИ-ДАНА, 2009г., 518с.

1. Фаррахов А.Г. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения, Издательский дом "Питер", 2013 г. 352с., стр. 173.
2. Электронный-ресурс http://management-rus.ru/management/teormotiv2.php, статья «Теории мотивации», дата 13.03.2017.
3. Электронный ресурс http://www.coffeeshopcompany.ru/about/, дата 11.11.17

1. Доронина И. В., Бичеев М. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Курс лекций / Новосибирск: СибАГС, 2015. 159 с., стр. 7. ↑

2. Зоткин Н. В., Мотивация труда, статья. [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://psyera.ru/5078/motivaciya-truda, свободный.- Загл. с экрана. (31.10.17) ↑

3. Роль мотивации в управлении персоналом, статья. [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.havemanagement.ru/hamas-281-4.html, свободный.- Загл. с экрана. (30.10.17) ↑

4. Валиев Ш. З. №7 Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия экономика: №1 (7) 2014. – 275с., стр. 243. ↑

5. Совокупность информации из источников:

   Электронный-ресурс http://hr-portal.ru/article/8-samyh-izvestnyh-teoriy-motivacii, статья «8 самых известных теорий мотивации», дата 14.03.2017;

   Электронный-ресурс http://hr-portal.ru/taxonomy/term/6430/%2A, статья «Теории мотивации», дата 14.03.2017; Электронный-ресурс http://management-rus.ru/management/teormotiv2.php, дата 07.03.2017;

   Электронный-ресурс http://www.pitportal.ru/persona, HR ресторана: статьи «Теории мотивации» Части 1-4, дата 14.03.2017.

   Милл Р.К., Управление рестораном: [учеб. для вузов по специальностям "Соц.-культур. сервис и туризм", "Экономика и упр. на предприятии (в сфере сервиса)", "Менеджмент в сфере услуг", "Упр. персоналом"] : пер. с англ. ЮНИТИ-ДАНА, 2009г., 518с. ↑

6. Фаррахов А.Г. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения, Издательский дом "Питер", 2013 г. 352с., стр. 173. ↑

7. Электронный-ресурс http://management-rus.ru/management/teormotiv2.php, статья «Теории мотивации», дата 13.03.2017. ↑

8. Электронный ресурс http://www.coffeeshopcompany.ru/about/, дата 11.11.17 ↑

9. Электронный ресурсhttp://www.coffeeshopcompany.ru/academy/, дата 12.11.17. ↑