Теория менеджмента(Особенности управления персоналом в современных условиях)

Содержание:

Введение

В последнее время достаточное количество предприятий различной формы собственности выходит на путь стабильного функционирования, что позволяет изменить внутреннюю среду организации, внести определенные реорганизационные моменты в ее деятельность.

В условиях реорганизации деятельности предприятия, изменения его организационной структуры происходят изменения и в кадровом составе, что ведет за собой изменение численности персонала и возможность его сокращения.

Среди зарубежных авторов исследованиями в области организации системы управления персоналом в том числе и условиях реорганизации занимались Дейл Бич, Д. МакГрегор, Ф.У. Тейлор, А. Файоль, Д. Эмерсон и другие исследователи; вопросами реорганизации структуры персонала посредством аутсорсинга и реинжиниринга - Дженстер Пер, Хасси Дэвид, Дж.Б. Хейвуд.

Вопросы антикризисного управления предприятием и персоналом организации находят свое отражение работах следующие авторы: С.Н. Апенько, С.С. Бузановский, В.В. Дрофа и других авторов.

Общие основополагающие концептуальные проблемы и технологии управления персоналом (система управления персоналом, организация службы управления персоналом на предприятии, вопросы отбора, подбора и оценки работников, структура ролей и мотивов персонала) подробно рассмотрены в работах С.Н. Апенько, Т.Ю. Базарова, Н.А. Волгина, В.И. Герчикова, И.Н. Герчиковой и другие специалисты - теоретики в области управления персоналом.

Цель данной работы – определить особенности менеджмента человеческих ресурсов на примере предприятия сферы гостеприимства.

Задачи исследования:

- определить основную функциональную нагрузку понятия «персонал»;

- выявить особенности социальной кадровой стратегии;

- определить основы кадровой стратегии предприятия, в т.ч. и на примере туристической фирмы «Анталия».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов предприятия

1.1 Особенности управления персоналом в современных условиях

Современные экономические условия, социальная стратегия государства, накладывают определенный отпечаток на деятельность сотрудников организаций.

При этом они уже не приходят на работу, чтобы провести там время «от звонка до звонка», а нацелены на изменения собственные совместно с изменениями организации в целом. При этом наиболее консервативные сотрудники часто остаются за бортом продвижения по карьерной лестнице.

При управлении персоналом современных организаций большое внимание уделяется понятию «инновационность», изменяемость, адаптивность под те условия, в которых данной организации вместе со своими сотрудниками необходимо выстраивать коммуникации и строить свой бизнес.

Рассмотрим этапы внедрения организационных изменений.

Главные задачи кадрового обеспечения процесса изменений могут быть определены следующим образом. ^[1]

1. В рамках стратегии:

-мониторинг ключевого персонала: проведение рабочих встреч и процедур экспресс-оценки;

-проектирование направлений и объемов миграции персонала в соответствии с решениями;

-мониторинг рынка труда.

1. В рамках структуры:

-оценка численности и штатной структуры с учетом принципа максимального сохранения бизнеса;

-сопоставление должностей;

-проектирование новой оргструктуры.

1. В рамках процессов:

-подготовка бюджета миграции;

-сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок и сроки увольнений, работа с рекрутинговыми и другими агентствами);

-анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных пакетов.

1. В рамках культуры:

-усиление корпоративной культуры, оптимизация техно-логий;

-информирование о политике компании (сайты, обучения, тренинги, социальные программы);

-сопровождение коммуникационных процедур (встреч).

Все эти задачи указываются в планах мероприятий с назначением сроков и ответственных лиц. Главным фактором здесь является поддержка целей компании в период изменений.

После реализации проекта изменений в процессе жизнедеятельности организаций, применительно к кадровому составу, проводится оценка достигнутого результата.

Таким образом, изменения совершают сами люди.

Именно люди (кадровые единицы) управляют событиями, и именно работники определенной компании будут осуществлять в ней изменения на всех или на определенных уровнях взаимодействия.

Руководители в сложившихся экономических и социальных условиях уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой, посредством направления основных моментов деятельности. «Спящий на стуле» руководитель приведет к краху своей организации. Он потеряет кадры и не даст им возможность приспособиться к изменяющимся условиям.

Современные организации должны быть инновационными. Способными не только к тяге изменений, но и к самим изменениям.

Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим.

При сокращении штата необходим тщательный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.).

Очень кардинальные действия часто приводят к плачевным результатам.

Персонал меньшей численности не может быть в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. При этом снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» фирме. ^[2]

Постепенно происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

В условиях финансового кризиса многие компании вынуждены оперативно проводить экстренные мероприятия по сокращению расходов, в том числе за счет сокращения штата.

Перед работодателями в этот момент возникает дилемма: с одной стороны, желание расторгнуть с сотрудником трудовой договор сразу после предупреждения об увольнении (то есть до истечения двухмесячного срока).

1.2 Кадровые стратегии предприятия

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является подбор и отбор персонала. Отбор новых сотрудников призван не только обеспечить режим нормального функционирования организации, но и заложить фундамент ее будущего успеха.

Подбор - привлечение максимального количества сотрудников (соискателей), отвечающих количественным и качественным потребностям организации в персонале.

Отбор - выбор необходимого для организации сотрудника путем соотнесения параметров вакансии и специалиста. ^[3]

Поиск сотрудников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации (внутренний подбор), так и за счет внешних источников (внешний подбор).

Внутренний подбор

Считается, что внутренний подбор имеет ряд преимуществ перед внешним.

1.При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в компании, сотрудники хорошо знают организацию, тех, кто в ней работает, что повышает вероятность успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы.

2.Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует к большей отдаче в работе.

3.Внутренний подбор обходится, как правило, значительно дешевле, поскольку не предполагает расходов на адаптацию сотрудника и его обучение.

Какие подходы можно использовать при внутреннем подборе?

Во-первых, это выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик: образование, профессия, стаж работы и пр.

Во-вторых, формирование кадрового резерва.

В-третьих, привлечение работников компании к конкурсу на замещение вакантных должностей.

При внутреннем подборе важно наличие большого количества претендентов, которые отвечали бы минимальным требованиям. Число кандидатов может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.

Внешний подбор

К этому виду подбора относят рекрутмент (recruitment - поиск и найм персонала) и хантинг (hunting - 'охота' - поиск уже работающих квалифицированных специалистов и переманивание их к другому работодателю).

Таблица 1 - Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего подбора ^[4]

Тип подбора	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Повышает моральный дух работников, особенно получивших повышение	Вызывает проблемы с той частью персонала, которая не получила повышения
	Повышает лояльность персонала, так как персонал видит для себя возможность повышения по службе	Может вызывать проблемы на отдельных участках работы, когда сотрудника переводят из одного подразделения в другое или он уходит на повышение
	Требует меньших затрат
Внешний	Вносит 'свежий взгляд' и новые идеи в организацию	У новых сотрудников могут возникать трудности при адаптации к организационной культуре и стилю управления
	Дает возможность работодателю узнать, как обстоят дела вне компании (уровень специалистов, их потребности и пр.)	Могут возникнуть проблемы с постоянным персоналом в случае, когда кто-то рассчитывал на определенную должность
	Может быть формой рекламы компании	В период адаптации работника его производительность не так велика

Подбор и отбор являются ключевыми элементами кадровой политики и тесно связаны практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

• 1. Кадровое планирование позволяет определить количественную и качественную потребность в персонале и должно дать ответы на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания уровня их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровая стратегия представляет собой одно из основных конкурентных преимуществ современных компаний. Для измерения ее эффективности необходимо знать то, какие основные инструменты необходимо для этого использовать.

Выбор показателей управления персоналом произвольно или только по функциональным признакам возможен в тех случаях, когда кадровая служба не имеет высокого статуса и не оказывает значительного влияния на эффективность бизнеса.

В дальнейшем следует использовать более глубокие, ориентированные на реализацию кадровой стратегии, способы оценки результативности отдела.

2.Анализ работы, нормирование труда и его оценка дают возможность выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться определенные кандидаты на ту или иную должность.

3.Система стимулирования определяет набор стимулов, которые могут способствовать привлечению кандидатов, соответствующих всем необходимым требованиям.

4.Организационная культура при этом учитывается при установлении определенных критериев, которые используются при осуществлении поиска и отбора новых сотрудников в организации.

При этом под стратегией подбора кадрового состава организации необходимо понимать определенную программу будущих действий в данной области. Данная программа разрабатывается на основе свойственной определенной организации системы основных принципов и определенных норм с учетом имеющейся текущей ситуации и направленной на достижение всех поставленных целей.

Таблица 2 — Основные виды стратегий организации и особенности используемой кадровой политики

Виды стратегий организации		Особенности кадровой политики в области подбора персонала
Стратегия нового бизеса, предпринимательство		Прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих достаточными компетенциями и высоким потенциалом к развитию. Это происходит, как правило, по принципу 'знакомые знакомых'. При первоначальном подборе 'извне' компания и сотрудники ориентированы на профессиональное и карьерное развитие внутри компании
Стратегия динамического роста	Кадровый «костяк» получает возможность вертикального развития карьеры и со временем занимает 'топовые' позиции в компании. Внешний набор осуществляется из числа наиболее подготовленных, способных, высококомпетентных специалистов
Стратегия прибыли	Компания ориентирована на то, чтобы большая часть персонала развивалась внутри организации (горизонтальная и вертикальная карьера). Внешний набор преимущественно узконаправленный: отбираются только необходимые специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей
Стратегия ликвидации	Главная задача - поиск наиболее безболезненных способов сокращения занятых, сохранение ядра кадрового потенциала. В это время может осуществляться внешний подбор по антикризисным позициям: высший менеджмент, антикризисные управляющие

По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию выделяют пассивный и активный типы кадровой политики.

В первом случае руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В такой организации отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия.

Естественно, что говорить о какой-либо стратегии подбора персонала в этом случае не приходится. Временами это хаотичный внутренний подбор, хотя трудно назвать подбором действия руководства по перераспределению 'провальных' функций между имеющимися специалистами. Часто это устные распоряжения, не оформленные по закону и не предполагающие компенсации за совмещение должностей.

Временами такая позиция оборачивается стремительным внешним подбором. Для него будут характерны определенная потеря качества кандидатов и значительные финансовые потери. Финансовые потери обусловлены тем, что специалисту предлагаются условия заработной платы выше, чем существуют на рынке, и, соответственно, вырастают затраты на оплату услуг кадровых агентств.

При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг ситуации, корректировку программ.

В данном случае стратегия подбора будет учитывать все рассматриваемые нами факторы.

В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, степени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне; можно явиться и начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности, а также при условии дефицита кадровых ресурсов.

1.3 Социальные стратегии управления персоналом

Организация как социальная система, имеющая устойчивую форму объединения граждан, которые в свою очередь имеют общие интересы и цели, характеризуется разносторонностью функционирования.

Развитие организаций/предприятий осуществляется в трех направлениях — техническом, организационно-экономическом, социальном.

Техническое направление развития предприятий связано с наличием нужного оборудования и материалов, совершенствованием средств и технологий производства, степенью механизации и автоматизации трудовых процессов.

Социально-экономическое направление развития предприятий выражает уровень специализации и кооперирования производства, формы собственности, структуру и методы управления. систему организации и оплаты труда.

Социальное направление развития предприятий объемлет персонал организации с его традициями, предпочтениями, способы удовлетворения материальных и духовных потребностей работников, интеллектуальным потенциалом и профессионально-квалификационными качествами, межличностные и межгрупповые отношения, морально-психологическую атмосферу в коллективе.

В современной научной литературе сформировалось два подхода к определению сущности социальной политики. Одни авторы считают, что социальная политика – это составная часть кадровой политики, включающая определенный набор выплат и услуг социального характера. Другие - что это часть менеджмента персонала, которая включает все мероприятия, направленные на формирование мотивации работников, удовлетворение их социальных потребностей, соединение личных целей работников с организационными.

В целом, сущность социальной политики предприятия непосредственно связана с выработкой решений, касающихся развития человеческих ресурсов, социального статуса каждого работника и предоставления ему социальных гарантий.

Субъектами социальной политики на предприятиях выступают: руководители, собственники предприятия, социальная служба, первичная профсоюзная организация. В качестве объекта выступают работники, вступившие в трудовые отношения с работодателем и состоящие из различных категорий: руководители, специалисты, служащие, рабочие, занятые обслуживанием социальной инфраструктуры, и местное сообщество. Кроме того, объектом воздействия социальной политики являются в определенной мере и бывшие работники (имеющие акции предприятия) или работники, вышедшие на пенсию.

К формам социальной защиты работников можно отнести:

1. Обеспечение за счет средств социальных фондов работодателя.

Коллективно-договорное регулирование трудовых отношений представлено на государственном, отраслевом, региональном и производственном уровнях и осуществляется в форме коллективных соглашений и коллективных договоров.

Коллективный договор заключается на основе действующего законодательства, принятых сторонами обязательств с целью регулирования производственных, трудовых и социально-экономических отношений и согласования интересов работников и работодателя. Коллективный договор не может противоречить генеральным, отраслевым, региональным соглашениям.

Коллективным договором может быть предусмотрено предоставление работникам социальных пособий по соответствующим фондам предприятия, в том числе в связи с рождением ребенка работника или на погребение работника или его близких родственников. За счет средств работодателя может быть предусмотрено приобретение санаторно-курортных путевок, лечение или оздоровление работников в учреждениях здравоохранения. В данном случае социальная защита работников реализуется через договорный метод регулирования трудовых отношений.

2. Оплата по нетрудоспособности производится в форме материального обеспечения, которое полностью или частично компенсирует потерю заработной платы. Для отдельных категорий работающих, по которым законом предусмотрена повышенная социальная защита, выплата пособия по временной нетрудоспособности осуществляется в размере 100 процентов средней заработной платы независимо от продолжительности страхового стажа.

3. Обязательное государственное социальное страхование работников, осуществляется за счет работодателей. В данном случае речь идет о государственно-нормативном способе регулирования социальной защиты работников. Осуществление финансирования работников и членов их семей при наступлении страховых случаев регулируется нормами права социального обеспечения. За счет средств социального страхования выплачиваются пособия по безработице, от несчастных случаев на производстве, временной нетрудоспособности, беременности и родам, на рождение ребенка и на погребение, также выделяются средства на приобретение путевок на санаторно-курортное лечение работников и членов их семей, а также пенсии.

Для реализации права на социальную защиту большое значение имеет информированность работников о наличии этого права и содержание его составляющих. Что касается трудовых правоотношений, социальная защита будет тогда должным образом реализованная, когда обязанность по осведомленности, во-первых, берет на себя государство путем правотворчества и правового всеобуча; во-вторых, государство возлагает обязанность проинформировать об условиях труда, субъективные права работника и гарантии их обеспечения на работодателя.

Чтобы обязанность работодателя не была только декларативной, нужно разработать четкий механизм информирования со стороны работодателя путем установления определенной формы информирования (в письменном трудовом договоре, контракте или в самостоятельной письменной форме) с определением конкретных временных границ информирования.

Социальная защита работников предусматривает такой институт трудового права как «охрана труда». Значение охраны труда в правовом аспекте заключается в том, что система правовых норм направлена на:

1) содействие работникам работать по своим способностям, учитывая не только условия труда, но и физиологические особенности женского организма и его материнские функции, а также специфику развития несовершеннолетних работников и лиц со сниженной работоспособностью;

2) обеспечение права работников на охрану труда и юридических гарантий этого права как в процессе трудовой деятельности, так и при реализации права на труд работниками, требующими повышенной защиты непосредственно при приеме на работу.

Следует отметить, что данные задачи в наиболее выраженной степени отражены на уровне корпораций, и в значительно меньшей – крупных предприятий. Небольшие организации, как правило, имеют одну-две составляющие (исключая социальную корпоративную ответственность). Задачи корпоративной социальной политики являются движущими факторами ее формирования и реализации. Решение этих задач несет выгоду самим предприятиям и организациям, их работникам и жителям региона, которые являются объектами социальной политики.

Основные составляющие социальной политики организации:

1. Социальное развитие. Социальная политика в области формирования человеческого капитала представляет собой своеобразную систему мер воздействия на социальную сферу, целью которой является создание условий для всестороннего развития работников, формирования высококвалифицированной, инициативной рабочей силы, обладающей высоким творческим и интеллектуальным потенциалом.

2. Социальное партнерство. Отношения социального партнерства содействуют формированию социального капитала общества и способствуют формированию социальной ответственности трех сторон: работники (профсоюзы), работодатели и правительство. Социальное партнерство включает заботу о здоровье работников, обеспечение безопасности труда, благоприятные эргонометрические и санитарно-гигиенические условия труда, обеспечение экологической чистоты производства; вопросы медицинского страхования, пенсионного обеспечения работников и т.д.

3. Социальная ответственность. Сейчас во всем мире принято, что крупные предприятия несут ответственность перед населением региона, где они функционируют. Поэтому они должны проводить эффективную корпоративную социальную политику, позволяющую ей развиваться, принося пользу своим работникам, акционерам, потребителям продукции, при этом создавая эффективную почву для экономики страны, внося одновременно ощутимый вклад в общество. Неотъемлемой частью социальной политики должно стать формирование образа предприятия – структуры, выполняющей предписанные ей социальные обязанности, заботящейся о принесении возможно большей пользы всему обществу.

Несколько по-иному определяет основные составляющие социальной политики организации (предприятия) А.С. Минзов, подразделяя их на внутреннюю (т.е. социальную деятельность, осуществляемую для сотрудников предприятия, а именно: развитие персонала, повышение профессионально-квалификационного уровня работников; создание безопасных условий труда; формирование корпоративной культуры; оказание медицинской помощи и оздоровление работников и членов их семей; привлечение и поддержка молодежи, реализация образовательных проектов; проведение спортивных и культурных мероприятий; оказание материальной помощи, предоставление льгот работникам и членам их семей; помощь ветеранам; реализация детских программ) и внешнюю (осуществляемую за рамками компании на территории ведения бизнеса, а именно: поддержка образовательных учреждений; сотрудничество с религиозными организациями; поддержка жилищно-коммунального хозяйства и объектов культурно- исторического значения; поддержка социально незащищенных слоев населения; оказание поддержки детству и юношеству; спонсирование культурных и спортивных мероприятий; борьба с наркоманией, алкоголизмом и другими зависимостями и т.д.).

Таким образом, социальные стратегии тесно связаны с системой социального партнерства, следовательно, они могут служить взаимодополняющими инструментами, особенно при определении состояния социальных параметров организации и формировании моделей по их улучшению.

Так же следует отметить, что именно социальные стратегии в наибольшей степени «связаны» с социальной политикой организации системой социальной защиты работников, как одной из основных составляющих

Глава 2 Кадровая стратегия ООО «Анталия»

2.1 Общая характеристика турфирмы ООО «Анталия»

Почти 20 лет организацией туров на любой вкус и кошелек занимается туристическая фирма «Анталия». Ее сотрудники предлагают клиентам только лишь те туры, в которых когда-то побывали сами. Это становится возможным благодаря тому, что они ежегодно направляются руководством фирмы в информационные туры.

Как результат — гарантия того, что во время консультации сотрудник предоставит полную и достоверную информацию о стране, отеле, отдыхе в целом.

Адрес: г. Тверь, ул. Лидии Базановой, 5, 13 офис.

С 1994 года туристическая фирма установливает контакты с ведущими российскими туроператорами (Tez Tour, S7 Tour, Express Tour, Coral Travel, SUNMAR, TUI Mostravel, Anex Tour, NATALIE-TOURS, Biblio Globus, НТК Русский Экспресс, Pegas Touristik, Polar Tour, Lanta Tour, Интурист, Нева, SOLTOUR, West-Travel, Солвекс-Турне, Versa-Travel,AEROTRAVEL), и совместно с ними удовлетворяет запросы самых взыскательных туристов, отправляя их в экскурсионные и пляжные туры.

За 20 лет работы на туристической ниве Твери туристическая фирма «Анталия» была не единожды награждена сертификатами и дипломами, но о надежности и профессионализме фирмы говорит даже не это. Стоит только оценить перечень услуг, которые готовы оказать сотрудники фирмы. Среди них:

1. Организация морских и речных круизов;

2. Туры по РФ и лечение в отечественных здравницах;

3. Автобусные туры по Европе (на сегодняшний день разработано более 40 маршрутов);

4. Помощь в оформлении виз и транспортные услуги и т.д.

Кроме этого, фирма занимается организацией туров в экзотические страны и острова. Так, заглянув в офис фирмы можно приобрести тур на Гоа, Кубу, Сейшельские острова, Маврикий.

Целью турфирмы «Анталия» является организация продажи туристских услуг.

Главной рыночной ролью турфирмы «Анталия» является соединение поставщиков услуг с клиентами-туристами, порой сильно разобщенных как во времени, так и территориально.

Организационно – правовая форма предприятия и форма собственности – общество с ограниченной ответственностью. Учредителями являются физические лица.

Компания предлагает целый комплекс туруслуг, что является одним из привлекающих потенциальных туристов и путешественников факторов.

Также компания предлагает ряд сопутствующих услуг:

• Запрос на индивидуальный тур он-лайн.

• Услуги по поиску и подбору тура он-лайн.

• Бронирование авиа и железнодорожных билетов.

• Бронирование наземных услуг: встреча в аэропорту, экскурсионное обслуживание, гиды, переводчики, аренда автомобилей.

• Корпоративные поездки.

• Содействие в оформлении виз.

• Продажа туристской литературы. Путеводители по странам мира, карты, словари, что приносит дополнительный доход.

Для ООО «Анталия» характерна линейно-функциональная структура управления, которая основана на соблюдении линейного построения структурных подразделений, распределения функций управления между ними.

Организационная структура ООО «Анталия» является линейно-функциональной, она характеризуется, тем, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий весь коллектив турфирмы. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В турфирме «Анталия» разработаны должностные инструкции для каждого специалиста.

• 1 раз в 3 года проводится аттестация специалистов;

• 1 раз в 5 лет проводится аттестация главных и ведущих специалистов;

Аттестация сотрудников проводится комиссией, назначенной директором, приказом по предприятию с привлечением специалистов из органов охраны труда, техники безопасности и др.

Достаточная обеспеченность ООО «Анталия» нужными трудовыми ресурсами, высокий уровень производительности труда сотрудников имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения качества работы.

Основными задачами анализа трудовых ресурсов ООО «Анталия» являются:

-определение и изучение показателей текучести кадров;

-изучение и оценка обеспеченности турфирмы и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

-выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Источниками информации для анализа деятельности турфирмы «Анталия» на рынке туристических услуг служат план по труду, статистическая отчетность ООО «Анталия», данные табельного учета и отдела кадров.

В настоящее время в ООО «Анталия» выделено 3 подразделения, выполняющих различные функции. Это:

• отдел выездного туризма;

• отдел внутреннего туризма;

• отдел индивидуального туризма;

Отделы имеют во главе руководителя, которые иерархически подчиняются непосредственно директору предприятия. Ему так же подчиняется и главный бухгалтер.

Численность турфирмы изменилась значительно в течение 3 лет, увеличилась численность руководителей фирмы в 2 раза и численность специалистов в 4 раза, что говорит о расширении деятельности ООО «Анталия». Данные изменения характеризуют развитие хозяйственной деятельности турфирмы с положительной стороны.

Средний уровень образования сотрудников турфирмы рассчитывался исходя из следующих оценок:

-высшее образование – 15 баллов,

-неполное высшее – 12 баллов,

-среднее специальное – 10 баллов,

-среднее образование – 8 баллов.

Уровень образования работников турфирмы ООО «Анталия» довольно высок. Большинство сотрудников имеют высшее или неполное высшее образование. Более того, некоторые сотрудники турфирмы имеют сертификаты международного образца о прохождении практики по определенному направлению на территории соответствующего государства, выданные им такими известными фирмами как «Тез Тур», «Интер Гальф», «Глобус» и др., и подтверждающие их высокую квалификацию и глубокое знание предлагаемого турпродукта. Кроме того, за последнее время значительно омолодился состав сотрудников турфирмы ООО «Анталия», были приняты на работу молодые специалисты, недавние выпускники ВУЗов.

Такой подход к формированию персонала во многом объясняется спецификой работы турфирмы ООО «Анталия» и необходимостью постоянно поддерживать высокий уровень квалификации персонала.

В данном случае, такую ситуацию можно рассматривать как одну из сильных сторон турфирмы.

При работе на таком активном и быстроразвивающемся рынке как туристический, наличие квалифицированных кадров на предприятии играет очень важную роль.

Анализ источников формирования финансового результата показывает, что прибыль от реализации услуг выросла с 301 млн. руб. в 2012 году до 348 млн. руб. в 2013 году, темп роста составил 115,6%. На данный показатель повлиял более высокий рост прибыли от реализации по сравнению с себестоимостью реализованных услуг и коммерческих расходов.

В 2012 г. положительное сальдо от операционных доходов и расходов составило 347 млн. руб., сальдо по внереализационным операциям уменьшилось с -5 млн. руб. до - 50 млн. руб.

Балансовая прибыль за отчётный период увеличилась с 530 млн. руб. до 672 млн. руб.

Таким образом, ООО «Анталия» ведёт эффективную хозяйственную деятельность.

Финансовое состояние туристского предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает результаты его деятельности. Результаты деятельности предприятия обуславливают активы предприятия, их объём, состав, структура и эффективность использования.

По данным бухгалтерского баланса и другим источникам информации проведем анализ финансового состояния ООО «Анталия».

2.2 Социальная служба компании как механизм реализации социальной кадровой стратегии ООО «Анталия»

Социальная защита сотрудников турфирмы «Анталия» включает следующие направления:

- создание условий для занятости граждан трудовой деятельностью, позволяющей сотрудникам турфирмы зарабатывать средства для жизни в объемах, достаточных для достойного существования;

- обеспечение безопасных условий труда для сотрудников турфирмы и доступа граждан к национальным системам здравоохранения, реабилитации и профессионального образования;

- обеспечение сотрудников турфирмы и членов их семей прожиточным минимумом материальных средств в случаях безработицы, потери или резкого сокращения дохода из-за болезни, рождения ребенка, несчастного случая в быту, производственной травмы или профессионального заболевания, инвалидности, старости, смерть кормильца.

В соответствии с Конституцией, Трудовым кодексом, пенсионным законодательством, постановлениями правительства, инструкциями, утвержденными на государственном уровне, каждый сотрудников турфирмы должен быть обеспечен социальным пакетом, гарантирующим его права, вытекающие из выполнения своих трудовых обязанностей.

В первую очередь это право на труд и отдых. Каждый сотрудников турфирмы имеет право выбрать посильную и желаемую сферу деятельности, с четко установленной оплатой, а также функциональными обязанностями.

Далее сотрудников турфирмы каждый имеет право на отдых. При этом организация выплачивает социальное обеспечение отдыха в виде отпускных. В случае выполнения работ в выходные дни или понадурочные часы труд оплачивается в двукратном размере.

Кроме того, каждый сотрудников турфирмы гарантированно получает оплату в случае своей временной нетрудоспособности, по достижении пенсионного возраста, в случае декретного отпуска и т.д.

Обеспечение турфирмой «Анталия» данных условий является мощным стимулом для эффективной работы персонала, поскольку удовлетворяет не только первичные потребности сотрудников турфирмы, но и вторичные (социальные).

При разработке стратегии управления персоналом руководство турфирмы «Анталия» ориентируется, прежде всего, на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации сотрудников турфирмы.

Сотрудникам турфирмы «Анталия» предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте, так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации. Для всех работников предприятия предусмотрена возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.

В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда. По окончании каждого месяца изучается книга отзывов клиентов турфирмы и выдаются премии сотрудникам турфирмы за отмеченные в ней отзывы-благодарности. За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы.

Одним из мотивирующих факторов сотрудников турфирмы является оплата труда. В настоящий момент размер средней заработной платы составляет 21 тысячу рублей + 5 % от суммы проданных путевок.

В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок выплачивается единовременное пособие в виде премий.

Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия. С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы. (15%).

Представляется праздничные выходные дни в порядке установленным государством;

Представляются выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничного листа;

Представляется бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).

Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места.

В турфирме «Анталия» созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.

Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на туристской фирме «Анталия» зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.

Важным принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке.

В турфирме «Анталия» система социальной защиты и мотивации сотрудников пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели.

Система стимулирования компании направлена на: стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании; повышение личной и командной результативности работников; установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ.

Итак, социальная защита – это система мер законодательного, социально-экономического и морально-психологического характера, связанных с минимизацией влияния факторов снижающих качество жизни.

Глава 3 Проблемы реализации кадровой стратегии ООО «Анталия» и пути их преодоления

3.1 Проблемы реализации социальной кадровой стратегии ООО «Анталия»

Особенностью туристического продукта является то, что он охватывает весьма широкий комплекс различных услуг, которые оказываются клиенту третьими лицами. В числе таковых, к примеру, услуги перевозчика, отеля, страховой компании и др. Как правило, за их работу ответственность несет также турфирма, деятельность которой может значительно снизится в глазах туриста из-за небольшой оплошности, в которой зачастую сама турфирма очень часто бывает невиновна. Именно поэтому дабы минимизировать ответственность турфирмы рекомендуется в договоре, будь он с туристом, агентом или же субагентом, обязательно выделить некоторые услуги, выходящие за рамки туристического продукта, предоставляемого турфирмой.

В общемировом разделении труда складывается ситуация, когда индустриально развитые страны одновременно и лидируют в сфере производства услуг рекреации и туризма, получая от них солидные доходы.

Однако, несмотря на определенные успехи России в этих отраслях, следует признать, что при наличии огромного рекреационно-туристского потенциала отечественная «индустрия отдыха и туризма» все еще далека от своего оптимального состояния настоятельно требует, прежде всего, глубокого концептуального анализа разработки и внедрения на этой основе комплекса практических, социально-экономических и образовательных программ и технологий.

Известно, что управление деятельностью учреждений, предприятий и т.п. немыслимо вне активной мобилизации резервов человеческого фактора. Не случайно современная теория менеджмента, а также реальная мировая практика благополучных зарубежных и отечественных фирм, компаний, центров и др., в качестве основного «стратегического ресурса» развития, выделяют важность и значимость «менеджмента человеческих ресурсов».

Именно поэтому управление персоналом турфирмы представляет собой в руках менеджеров основной инструмент воздействия на эффективность её деятельности. При этом главный вопрос, на который призваны ответить, в частности, менеджеры турфирм заключается в том, как с учетом личностного и коллективного творческого потенциала мотивировать и социально защитить сотрудников, как правильно выбрать наиболее значимые элементы стимулирования качественной деятельности персонала.

В турфирме «Анталия» проведена оценка, с одной стороны степени «значимости», с другой - «удовлетворенности» сотрудниками турфирм, существующей системой стимулирования труда. По пятибалльной возрастающей шкале были оценены 9 ключевых параметров.

Рассчитаны коэффициенты конкордации (W). Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» (4 чел.) и «основной персонал» (сотрудники) (10 чел.).

В целом, согласно данным проведенного анализа при очень высоком коэффициента конкордации (от 0,61 до 0,93) «удовлетворённость» большей частью составляющих элементов системы мотивации оценивается сотрудниками на «неудовлетворительно» и «удовлетворительно», а руководителями на «хорошо» или «очень хорошо». То есть в данной системе есть ряд слабых мест, требующих со стороны менеджеров принятия решений проблемных вопросов. Это указывает на наличие «стратегических резервов» в деятельности менеджеров для повышения мотивированности и социальной защищенности персонала в турфирме «Анталия».

Социальная защита сотрудников турфирмы «Анталия» представляет собой мероприятия по обеспечению нормальной жизнедеятельности сотрудников и является практической деятельностью по реализации направлений социальной политики. Так, турфирма в рамках социальной защиты сотрудников реализуют различные льготы и гарантии (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и т.д.), установленные на государственном уровне, создают благоприятные условия труда и отдыха сотрудников турфирмы «Анталия» и членов их семей.

Социальная помощь и социальная поддержка сотрудников турфирмы «Анталия» представляют собой мероприятия, программы денежных выплат, натуральных выдач и/или услуг нуждающимся в силу сложившихся обстоятельств. В этой связи турфирма предоставляют своим сотрудникам дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств и фондов социального развития турфирмы.

Предоставление дополнительных льгот и услуг социального характера в турфирме «Анталия» проводится сверх обязательных выплат по инициативе руководства турфирмы либо в результате тарифных соглашений между администрацией и советом трудового коллектива. В результате эти выплаты становятся такими же обязательными для выполнения, как и те, которые установлены в соответствии с трудовым законодательством.

Несмотря на увеличение расходов на рабочую силу, турфирма «Анталия» выигрывает в повышении мотивации труда, эффективности и производительности. Таким образом, социально ориентированная кадровая политика турфирмы выгодна всем участникам и сторонам коллективного процесса труда.

Необходимость гармонизации различных интересов наглядно видна при анализе трудовых отношений сотрудников турфирмы «Анталия», в которых переплетены интересы, общие для работодателей и сотрудников (по поводу необходимости обеспечения непрерывного процесса производства как основы их материального благополучия) и противоречащие друг другу:

• работодатель заинтересован в повышении прибыли (за счет экономии материальных и трудовых ресурсов);

• наемный работник - в безопасных условиях труда, достойной зарплате, приемлемой трудовой нагрузке и т.п.

Ориентация российских туристических фирм на прибыль предполагает наличие особого отношения к трудовым ресурсом (кадрам). Часто в таких туристических фирмах преобладает отношение к сотруднику как к одному из видов ресурсов. Экономия на всех затратах (найме, обучении, оплате труда и пр.), что и должно обеспечить туристической фирме желанную максимизацию прибыли. Высокий оборот кадров. Активность от сотрудника туристической фирмы не ожидается и не стимулируется. Обучение персонала не проводится; ограниченные средства могут быть выделены только на оплату посещения отдельных курсов или специальных семинаров для руководящего состава и уникальных специалистов фирмы. Оплата труда невысока, не регламентирована четкой системой показателей. В качестве стимулирования труда широко используются наказания. Внимания к социально-бытовым проблемам сотрудников туристических фирм не наблюдается.

Для решения данных проблем в настоящий момент в России направлены все меры государственной политики. Результатом чего является общая стабилизация экономики, а вследствие - возможность пересмотра туристическими фирмами своих целей, совершенствования работы по социальной защите сотрудников. Рассмотрим пути совершенствования работы по социальной защите сотрудников турфирмы «Анталия».

3.2 Стратегия развития социальной защищенности персонала ООО «Анталия»

Объектами социальной защиты сотрудников турфирмы «Анталия» являются персонифицированные сотрудники, а опосредованно - условия и оплата их труда, профессиональная подготовка, медицинское обслуживание, компенсация утраты трудоспособности и реабилитационные услуги.

Стабилизация экономики, рост конкурентов заставляет руководство турфирмы пересматривать свою миссию. Персонал стал основой для дальнейшего роста, партнером, главным источником эффективной деятельности турфирмы в сложившейся рыночной ситуации. Поэтому возникает необходимость в проведении работ по совершенствованию работы по социальной защите сотрудников турфирмы.

Большое значение в деле социальной защиты сотрудников турфирмы «Анталия» приобретают дополнительные социальные гарантии и льготы, которые послужат элементом стимулирования сотрудников к повышению мастерства, продвижению вверх по карьерной лестнице.

Высокая эффективность комплекса стимулирования сотрудников компании может быть достигнута за счет того, что пересматривается система социальной защиты сотрудников турфирмы «Анталия», в основу которой были положены такие важные элементы, как:

• производительность (мотивации, направленные на увеличение объема продаж);

• социальная защита и стабильность (зарплата, система социальных гарантий и льготного страхования);

• корпоративность (подразумевает формирование системы внутрикорпоративных отношений, системы карьерного роста для каждого сотрудника).

Современный менеджмент и маркетинг туристических фирм все больше затрагивает мотивационные аспекты продаж. Искусство управления персоналом в турбизнесе заключается в возрастающей личной роли каждого сотрудника фирмы. Поэтому с целью мотивации сотрудников компании с научной точки зрения используют как финансовые, так и нефинансовые методы поощрения.

Если туристическая фирма надеется на высокие рабочие показатели персонала, необходимо создать нужные условия, формирующие мотивацию работников, максимально располагающую к высоким трудовым достижениям. У персонала повышается удовлетворенность работой, если она соответствует их представлениям о личностных ценностях, персональных установках и личных ожиданиях.

Наибольшим фактором успеха окажется ситуация, если производственный климат и сама рабочая среда превышает ожидания сотрудников, скажем, в отношении зарплаты, карьерного роста или благоприятной перспективы непосредственных отношений с руководством. Разумеется, такие факторы, как регион нахождения туристической фирмы, численность наемного персонала, профессиональная специфика трудового процесса, касающаяся вида оказываемых консультаций (online, персональные разговоры, телефонные рекомендации, рассылка рекламы, целевые информационные встречи) и определяют фактор успеха.

Кроме этого, руководство турфирмы может расширить перечень нематериальных средств воздействия на мотивацию сотрудников — например, четко сформулированная постановка задачи каждому сотруднику, поднимающая его в собственных глаза, справедливая и объективная оценка работы каждого работника, своевременное информирование к использованию подсобного

рекламного и наглядного материала и инструктаж о его правильном и целевом применении. Большое значение имеет эмоциональная привязанность персонала к предприятию и гордость за принадлежность к конкретной фирме. Производительность трудового процесса у сотрудников, преданных своей турфирме и увлеченных делом, намного выше, чем у тех, кто воспринимает свое рабочее место как неизбежность, не имея с их точки зрения ничего более лучшего и подыскивают новое место работы на более выгодных по их мнению условиях.

Для того чтобы руководители могли расширить список неденежных средств воздействия на мотивацию работников, руководству следует изучить процесс управления производством. К нему относятся грамотная постановка задач, позитивная оценка успешной деятельности, контроль, как объективная необходимость и, что очень важно — подчеркивание достоинств каждого сотрудника наряду с умело скрытой критикой его недостатков. Руководству необходимо принять во внимание индивидуальные особенности каждого сотрудника — среда воспитания, врожденные способности, приобретенные навыки, склонность к проявлению инициатив в разумных пределах.

Сегодня именно верность компании и доля преданного персонала в общей численности рассматривается специалистами по кадровому менеджменту как основа конкурентоспособности предприятия и эффективности бизнеса. Производительность у людей, увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своему предприятию и задумываются о перемене места работы.

Результаты анализа мотивационной деятельности ООО «Анталия» являются основой рекомендаций по направлениям социального развития:

Стимулом для эффективной работы сотрудников турфирмы служат вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, в том случае если работник полностью проработал календарный год. Таким образом, размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывной работы.

Так же можно порекомендовать внедрить следующую шкалу вознаграждений:

1 год – 10%;

2 года – 15%;

3 года – 20%;

4 года – 25%;

5 лет и более – 30%.

Также можно внедрить систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы сотрудников турфирмы. Или увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе. Это будет дополнительной элементом социальной защиты сотрудников и мотивацией к более эффективной работе.

Помимо материального поощрения можно применять систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как: организация питания внутри компании оплата транспортных расходов проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий организация совместных поездок проведение корпоративных праздников Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников.

Штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется. Дополнительным методом мотивирования персонала является внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в рекламных материалах, оформлении компании, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей компании и чувство гордости за нее.

Большое значение в деле мотивации деловой активности персонала приобрели дополнительные социальные гарантии и льготы, которые послужили элементом стимулирования сотрудников к повышению мастерства, продвижению вверх по карьерной лестнице.

Высокая эффективность комплекса стимулирования персонала Промышленно- страховой компании была достигнута за счет того, что была пересмотрена система мотиваций, в основу которой были положены такие важные элементы, как:

. производительность (мотивации, направленные на увеличение объема страховых продаж);

. социальная защита и стабильность (зарплата, система социальных гарантий и льготного страхования);

. корпоративность (подразумевает формирование системы внутрикорпоративных отношений, системы карьерного роста для каждого сотрудника).

С целью увеличения производительности труда была предпринята реорганизация структуры компании. Практически во всех подразделениях были произведены дробление функций. Отказ от такого принципа ведения бизнеса, когда один отдел или одно управление занимается массовыми и универсальными клиентами, заключением стандартных и специфических договоров страхования.

Производительность в системе мотиваций приобрела тесную взаимосвязь с социальной защитой работников и стабильностью кадрового состава. Ключевыми моментами здесь стали заработная плата, система социальных гарантий и льготного страхования.

Возьмем первую составляющую – заработную плату. В компании она состоит из двух частей – фиксированной и премиальной (бонусов). По результатам деятельности компании за определенный период введена прогрессивная шкала оплаты в зависимости от вклада каждого подразделения и каждого сотрудника. Другими словами, выстроена система премирования каждого сотрудника – от уборщицы до президента. Кроме того, в каждом отделе формируется фонд материального стимулирования, который пополняется по итогам каждого квартала в случае эффективной деятельности подразделения за этот период. Этот фонд предназначен для поощрения наиболее активных работников, улучшения материальной базы подразделения, покупки необходимого оборудования сверх того, чем обеспечено подразделение, оплаты организованных поездок подразделения на отдых и т.д.

Вторая составляющая – система социальных гарантий, или так называемый социальный пакет. Практика показывает, что большинство устраивающихся на работу кандидатов интересует не только зарплата, но и дополнительные льготы и гарантии. В системе социальных гарантий организации использованы как экономические, так и неэкономические стимулы. Среди них:

. поощрение некурящих сотрудников;

. поощрение работников, болевших не более семи дней в году;

. материальная помощь на оздоровление и лечение;

. материальная помощь при вступлении в брак, при рождении ребенка;

. премия ко дню рождения сотрудника, юбилейным датам;

. вознаграждение к 23 февраля и 8 Марта;

. поощрения по итогам профессионального внутреннего конкурса в виде денежного вознаграждения, туристических путевок или ценных подарков;

. предоставление средств связи (пейджеры, мобильные телефоны);

. льготное страхование сотрудников от несчастного случая, страхование жизни, медицинское, пенсионное, фармацевтическое, в том числе за счет компании и др.

На определенном этапе все перечисленные стимулы теряют для персонала свою первоначальную ценность. При этом сотрудники работают по-прежнему хорошо, но появляется потребность в новой системе ценностей. Такая система сформирована в Промышленно-страховой компании и заключается она в формировании системы внутрифирменных отношений и возможности строительства деловой карьеры.

Система внутрикорпоративных отношений складывается из горизонтальных связей между подразделениями и культурно-массовых мероприятий, включающих в себя бесплатное посещение всем коллективом вместе с членами семей театров, организацию торжеств, детских праздников, коллективный выезд на отдых, организацию спортивно-оздоровительных занятий и экспедиций, участие сотрудников в спортивных соревнованиях.

В последние годы выросло число руководителей, видящих перспективу, мыслящих стратегически, понимающих, что страхование – это уникальный социально-ориентированный механизм, способствующий стабильному развитию предприятий, составляющих цвет национальной экономики. Опыт многих известных крупных организаций, банков, средних и мелких компаний из разных сфер деятельности свидетельствует: система социального стимулирования служит тем ключиком, который заставляет работника трудиться качественно, с усердием, проявляя деловую активность и заинтересованность в результатах своего труда.

Система социальных гарантий, или соцпакет означает осуществление работодателем для своих работников определенных видов страхования. При этом финансовые затраты на создание социального пакета минимальны, а его значение трудно переоценить, поскольку подобное стимулирование позволяет:

. повысить качество работы персонала;

. сделать работу на предприятии более престижной и привлекательной;

. повысить заинтересованность персонала в успешном развитии предприятия;

. привлечь на работу наиболее квалифицированных специалистов;

. закрепить на предприятии наиболее ценных сотрудников.

Программа включает в себя семь видов страхования:

. страхование от несчастных случаев;

. страхование жизни;

. смешанное страхование жизни и от несчастных случаев с условием периодических страховых выплат – ежеквартальных, ежегодных;

. страхование от опасных заболеваний;

• дополнительное пенсионное страхование;

. добровольное медицинское, фармацевтическое страхование и страхование расходов по уходу за больными;

. страхование выезжающих за рубеж, путешествующих по России и странам СНГ.

Все эти виды сочетаются друг с другом в любой комбинации, поэтому каждый руководитель легко сможет сформировать для своего персонала корпоративный социальный пакет с учетом принятой на предприятии кадровой политики, который будет максимально приближен к потребностям сотрудников и финансовым возможностям предприятия.

Совершенствовать работу по социальной защите менеджеры компаний могут, используя разработанные ПСК программы: по ипотечному и

Пенсионная система корпорации дает возможность повысить заинтересованность сотрудников в работе и в будущем компенсировать им потерю заработков в связи с выходом на заслуженный отдых.

Суть программы заключается в организации на предприятии дополнительного пенсионного страхования сотрудников, при котором страховщик берет на себя обязательства при достижении работником пенсионного возраста или потери трудоспособности выплачивать ему, а в случае смерти семье, дополнительную пенсию, не зависящую от выплат по государственному пенсионному обеспечению.

Руководитель предприятия определяет, какой категории сотрудников и в каком размере будет выплачиваться дополнительная пенсия. Страховой взнос рассчитывается по специальным актуарным методам исходя из количества персонала, возраста, пола и времени выхода работника на пенсию. При этом программа предусматривает различные варианты реализации, когда взносы вносит только работодатель, либо только работник, либо платежи складываются из комбинации указанных вариантов в определенных пропорциях.

Примечательно, что дифференцированный подход при уплате страховых взносов позволяет создать гибкую систему стимулирования сотрудников, учесть вклад каждого человека в развитие бизнеса, удержать на предприятии наиболее ценные кадры и безболезненно решить проблему омоложения и естественного обновления коллектива. А благодаря налоговым льготам страхование дополнительной пенсии оптимизирует затраты предприятия на социальное обеспечение сотрудников./8/.

Таким образом, программы развития социальной защиты работающих, предложенные ПСК во многом решают не только частные проблемы данной организации, но и предлагают способ решения общегосударственной социальной проблемы.

Поэтому, по нашему мнению, социальное страхование является наиболее оптимальным способом обеспечения сбалансированности интересов предпринимателей (оптимизация затрат на трудовые ресурсы) и работников (гарантии и льготы).

Таким образом, резюмируя выше сказанное, можно сделать вывод о том, что социальная защита является системой мер, осуществляемых как государством, так и предпринимателями.

заключение

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Базовые принципы кадровой стратегии:

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

- организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

• управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления.

В туристическом бизнесе успех всей отрасли базируется на отдаче вложенных творческих усилий сотрудниками каждого туристического предприятия в отдельности. В последнее десятилетие представления о необходимости мотивации наемного персонала и повышения в связи с этим производительности труда претерпели в практике управления предпринимательского бизнеса и, в частности, в области туризма, большие изменения. Долгое время и весьма ошибочно считалось, что самым продуктивным стимулом для побуждения сотрудника турфирмы к эффективному труду и активной деятельности служит материальное вознаграждение. Более того, многие годы понятие мотивации сотрудников турфирмы отсутствовало в принципе, т.к. подразумевалось, что побудительным мотивом хорошей работы являются трудовое сознание персонала, его производственная совесть и приказ начальства. Иначе — сотрудник должен был мотивировать себя сам, не имея в принципе никакого к этому обоснования. Никоим образом не принимался во внимание психологический климат в коллективе, соответствие работника занимаемой должности, личная заинтересованность в поднятии собственного престижа на фоне соответствующего образования, заработанного авторитета и, как исходящих предпосылок — длительного опыта работы.

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Социальная защита является системой мер, осуществляемых как государством, так и предпринимателями для реализации кадровой стратегии предприятия. Для первого наличие социальной защищенности является критерием эффективного функционирования. Поскольку, от того, на сколько защищено общество, зависит благосостояние государства, степень конфликтности и степень уязвимости со стороны внешней среды. Для предпринимателя социальная защита необходима как один из способов мотивирования труда, поскольку позволяет удовлетворить не только физиологические, но и экзистенциальные, социальные потребности.

Социальная защита работников - это система законодательных, социально-экономических и морально-психологических гарантий, обеспечивающих достойное и социально приемлемое качество жизни человека. Социальная защита работников - главная задача профсоюзной организации. Защита прав работника на предприятии осуществляется с помощью коллективного договора.

Соблюдение норм социальной защиты работников предприятия на должном уровне позволяет предприятию снизить текучесть кадров, участвовать в государственных программах развития, что также будет способствовать повышению эффективности производства, стабилизации социальной ситуации и увеличению прибыли предприятия. Интересы работников и руководства на предприятии тесно взаимосвязаны, так как размер прибыли и производительности труда работников на предприятии находится в прямой зависимости от уровня социальной защищенности работников.

Но степень социальной защищенности работающих может существенно отличаться в зависимости от состояния экономики государства.

2. В России переход к рыночным отношениям чрезвычайно обострил, прежде всего, социальные проблемы и привел к снижению уровня жизни населения, тогда как именно в этой категории фокусируются все усилия и результаты деятельности государства в области социальной защиты.

3. Для социальной политики российского государства присущи множественность, несистемность и противоречивость нормативных правовых актов, регулирующих деятельность системы социальной защиты населения, их несоответствие тенденциям развития отечественной и международной практики; дефицит ресурсов в бюджетах всех уровней для финансирования мероприятий по социальной защите; организация социальной защиты населения преимущественно на началах социального обеспечения; неразвитость систем социального страхования и социальной самозащиты граждан. Данные черты социальной политики породили ряд проблем.

4. Одной из главных проблем для России является теневая занятость, поэтому многие работники не имеют социальных гарантий, основания для судебных разбирательств в случаях нарушения своих прав. Заниженная номинальная заработная плата уменьшает и налоговую базу, а значит, сокращаются бюджетные поступления, что ограничивает возможности государства в решении как социальных, так и инвестиционных задач.

5. Проблемой для России является то, что механизмы экономического управления поведением работодателей в области охраны труда не действенны на уровне малых предприятий, которые не включены в отраслевую систему управления охраной труда.

6. В условиях переходной экономики для большинства российских предприятий характерна направленность на максимизацию прибыли, что не предполагает мер по совершенствованию социальной защиты населения, скорее наоборот, максимальная экономия на трудовых ресурсах.

7. Последние годы в России наблюдается стабилизация экономического положения. Многие предприятия в растущей конкурентной борьбе вынуждены менять свои цели, пересматривать кадровую политику, в частности совершенствовать работу по социальной защите работающих.

8. Решение социальных проблем в России возможно при использовании предприятиями страховых программ развития социальной защиты работающих.

Предложенные Промышленной страховой компанией меры (соцпакет) во многом решают не только частные проблемы данной организации, но и предлагают способ решения общегосударственной социальной проблемы. Поэтому, по нашему мнению, социальное страхование является наиболее оптимальным способом обеспечения сбалансированности интересов предпринимателей (оптимизация затрат на трудовые ресурсы) и работников (гарантии и льготы), а значит и повышения социальной защищенности персонала.

Библиография

1. Апенько С.Н. Особенности управления персоналом в кризисный период // Вестник Омского университета. 2011. № 4. С. 111-118.

2. Афонина М. Аутсорсинг кадрового администрирования и расчета заработной платы: опыт российских промышленных предприятий // Персонал-Микс. № 8 (26). 2009. С. 35.

3. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. М.: ИПК ГС, 2005. 456 с.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ИПК ГС, 2006. 420 с.

5. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. М.: Дело, 2008. 348 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 2009. 475 с.

7. Гапошина Л.Г. Маркетинг кадрового обеспечения: Учебное пособие. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. 116 с.

8. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Ерёмина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. С. 79-88.

9. Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. М.: Юристь, 2008. - 456 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2011. С. 438-445.

11. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов. Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2009. 512 с.

12. Иванов 10. Подбор управленческой команды // Управление персоналом, 2008. №8. С. 52-55.

13. Круден Г.Дж., Шерман А.У. Зарубежный опыт управления персоналом / Пер. с англ. Ч. 1: Организация и управление персоналом. М.: Юристь, 2008. 458 с.

14. Менеджмент: теория и практика в России. / Под. ред. А.Г. Поршнева, М.: ЮРИСТЪ, 2009. 121 с.

15. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Финстатинформ, 2007. 878 с.

16. Осипова Эльвира, Мнение экспертов. Уроки аутсорсинга // Персо-нал-Микс. № 6 (25). 2004. С. 29.

17. Петрова Н. Российский коучинг в контексте международного: «срединный российский путь, открытый процессам глобализации» // Управление персоналом. № 7. 2009. С. 31-34.

18. Развитие организации: Сб. науч. трудов / Под ред. С.Н. Кужевой. Омск: Изд. ОмГТУ, 2012. 132 с.

19. Слатинов В.Б. Кадровая политика в условиях социальных трансформаций. Орел: Миг, 2009. 264 с.

1. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. М.: Дело, 2008. 49 с. ↑

2. Апенько С.Н. Особенности управления персоналом в кризисный период // Вестник Омского университета. 2011. № 4. С. 111-118. ↑

3. Слатинов В.Б. Кадровая политика в условиях социальных трансформаций. Орел: Миг, 2009. 164 с. ↑

4. Слатинов В.Б. Кадровая политика в условиях социальных трансформаций. Орел: Миг, 2009. 165с. ↑