Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в организации (Теоретические основы изучения управления конфликтами в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что каждый человек, работая в любой компании, сам по себе - личность, но в то же время и часть данной организации.

Психологический аспект указанного фактора состоит из внутренних сил поведения, побуждающие людей к активности, и начинают активизировать их творческий потенциал. Для управления человеческим фактором требуется осуществления процесса согласования воздействий в управленческом отношении с психологическими тенденциями поведения людей.

Конфликт — это ситуация, когда противоборствующие стороны пытаются всеми способами и методами добиться своего и при этом мешают противнику сделать то же самое.

Немаловажно находить и внедрять эффективные стратегии управления конфликтами на предприятии, насыщая их использование новыми перспективными технологиями, которые позволят получить множество преимуществ

Для управления конфликтами, важно понимать истинные причины возникновения конфликтной ситуации. Если конфликт уже состоялся, немало важно принять необходимые меры по его скорейшему разрешению, применяя весь имеющийся комплекс мер.

В основном, роль конфликта зависит от того, насколько успешно им управляют. Достаточно часто управленцы считают, что главной причиной возникновения конфликта является борьба личностей, но на практике это не совсем так. В связи со всем вышесказанным изучение механизмов конфликтов на предприятии, причин появления, успешного устранения, является весьма актуальным.

Работа особенно актуальна сейчас , так как в данный момент много внимания уделяется вопросам более эффективного взаимодействия сотрудников в коллективе.

Предмет исследования – проблемы управления конфликтами в организации.

Объект исследования курсовой работы является система управления конфликтами.

Цель курсовой работы – проанализировать систему управления конфликтами в современной организации.

Задачи курсовой работы:

Рассмотреть понятие и классификацию конфликтов в организации.
Рассмотреть основные принципы управления конфликтами в организации;
Определить роль специалиста по управлению персоналом в урегулировании конфликтов;
Провести анализ системы управления конфликтами в организации (на примере ООО «Норма-Сервис»).
Обосновать мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами ООО «Норма-Сервис».

Методы исследования: анализ литературы по теме исследования, обобщение; включенное наблюдение, беседа, анкетирование.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

1. Теоретические основы изучения управления конфликтами в организации

1.1 Понятие и классификация конфликтов в организации

Конфликт (столкновение) — столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие; острый спор, приводящий к борьбе.

Каждый человек, состоящий в какой либо организации, имеет: свои цели, мотивы, задачи. Каждый человек постоянно бороться за их реализацию. Существует закон природы: «Выживают сильнейшие». В том случае, если цели, мотивы и действия одного человека не дают возможности для реализации целей, мотивов и действий другого человека, создается межличностный конфликт. При этом люди предпочитают использовать методы и способы, которые не вписываются в рамки стандартного поведения. Применение таких методов в конфликте оказывают, чаще всего, неоднозначное воздействие на предприятие.

Нет единого мнения в отношении роли конфликтных ситуаций на предприятии. Некоторые говорят, что конфликт является абсолютным злом и его необходимо ликвидировать, поскольку такая ситуация отрицательно влияет на деятельность организации и приводит к возникновению стрессов у работников. Но некоторые считают, что конфликтные ситуации положительно влияют на функционирование организации, позволяют ей развиваться, даже выходить на новые рынки, что дает возможность работникам развиваться в духовном и профессиональном плане. На практике конфликтные ситуации оказывают и положительное, и отрицательное воздействие, то есть может как сплотить организацию, так и разрушить ее.

Руководитель должен иметь навык контроля ситуаций, связанных с конфликтами, и их управлением. Формирование и внедрение адекватной системы управления конфликтами даст возможность управлять этими процессами, и позволит направить их в положительное русло, избегая негативных проявлений.

Самое общее определение конфликта (от лат. Conflictys – столкновение) – столкновение противоречивых или несовместимых сил.

Слово «конфликт» – латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». В основании любого конфликта находится противоречие, которое приводит обычно либо к положительным, либо к отрицательным последствиям [4, С. 18].

Существует достаточное количество определений понятия «конфликт».

Конфликт как отсутствие взаимопонимания между двумя и более сторонами, являющиеся конкретными лицами или группами. Каждая из сторон делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, или мешает другой стороне осуществлять такие же действия.

В работе под конфликтом будем понимать следующее:

Конфликт является столкновением противоположных тенденций в психике отдельного лица, при взаимоотношениях между людьми, их формальными и неформальными образованиями, которое обусловлено разницей во взглядах, позициях, целях [14, С. 16].

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликтные ситуации не только могут быть допущены, но и желательно, чтобы они происходили.

Во-первых, они дают возможность выявить скрытые проблемы, точки зрения, и найти пути их возможного решения.

Во-вторых, конфликтные ситуации приводят к изменению действующих и формированию новых социальных способов, к улучшению отношений внутри компании, укреплению взаимоотношений и сотрудничества в коллективе.

Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды [21, С. 60].

С этой целью сформируем таблицу, где указаны взгляды разных авторов на понятие «конфликта» (см. табл.1):

Таблица 1

Определения конфликта различными учеными

Научный деятель	Понятие «конфликта»
Абчук В.А.	Конфликт – это наличие разногласия между конкретными членами (группами членов) организации.
Базаров Т.Ю.	Конфликт – это развитие взаимодействий между субъектами в отношении различных интересов и ценностных ориентаций.
Беляцкий Н.П.	Конфликт – это уникальный способ взаимоотношений в сложных системах, преодоление противоречий и ограничений в разных областях, где происходят контакты между людьми и их сообществами.
Веснин В.Р.	Конфликт – это столкновение противоположных тенденций в психике отдельного лица, при взаимоотношениях между людьми, их формальными и неформальными объединениями, которое обусловлено разницей во взглядах, позициях и интересах.
Козер Л.А.	Конфликт – это борьба за определенные ценности и претензии на конкретный социальный статус, материальные и духовные блага, власть — борьба, где участники стремятся ослабить, нейтрализовать или даже уничтожить соперника.
Коул Д.	Конфликт – это столкновение при противоположных взглядах, позициях, интересах, целях двух или более людей.
Ратников В.П.	Конфликт – это параметр качества при взаимодействии между людьми или элементами внутренней системы личности, который выражается в противостоянии сторон с целью достижения своих интересов.
Толочек В.А.	Конфликт – это естественные условия взаимоотношения людей, в основании которого находятся противоречия, значительные различия интересов и ценностей социальных субъектов на соответствующих этим различиям эмоциональных фонах.
Шафранов-Куцев Г.Ф.	Конфликт – это крайнее обострение противоречий, столкновение, противоборство, которые вызваны противоположностью, несовместимостью интересов и позиций лиц, социальных групп, пластов, классов, наций, стран.

Конфликт должен быть воспринят как нормальное общественное явление, свойство социальных систем, процесс и способ взаимодействия людей. Так же, как и человек, общество не может являться чем-то совершенным.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликтной ситуации в организации и обществе зависит от того, насколько эффективно она управляется [4, C. 50].

Итак, в основании любого конфликта находится ситуация (рис.1), которая включает или позиции противоположного характера по какому-либо вопросу, или цели и средства достижения целей также противоположного характера, или же это могут быть различные интересы, желания, влечения и др., между которыми намечается противостояние. Таким образом, конфликт включает в себя объект и субъект. Эти и определена база конфликта.

Таким образом, конфликт – это образ существующих общественных связей, который выражает взаимодействие людей, взаимоотношения социальных групп и общностей при обнаружении несовпадения, несовместимости их требований, мотивов и целей и является мощным инструментом для развития любых социальных систем.

1.2 Способы управления конфликтами в организации

Стратегия выхода из конфликта является основной линией поведения оппонента при решении конфликта.

Можно выделить пять основных стратегий в отношении (К.Томас): соперничества, компромисса, сотрудничества, ухода, приспособления.

Соперничество – навязывание выгодного решения другой стороне. Данная стратегия оправдана в следующих случаях: явная конструктивность предлагаемого решения; выгодность итога для всей группы или объединения, а не в отношении конкретного лица или небольшой группы; важность итога борьбы для поддерживающего данную стратегию; недостаточное количество времени на достижение договоренности с оппонентом. Стратегия соперничества целесообразна в ситуациях экстремального и принципиального характера, при дефиците времени и большой вероятности негативных последствий.

Компромисс заключается в потребности оппонентов закончить конфликтную ситуацию с помощью частичных уступок. Компромисс можно охарактеризовать, как отказ от некоторых требований, которые были выдвинуты ранее, при готовности признать претензии, выдвинутые другой стороной, как частично обоснованные, а также готовностью простить. Компромисс может быть эффективным в следующих случаях: понимание оппонентом, что и он сам, и соперник, могут иметь равнозначные возможности; наличие взаимоисключающих интересов; удовлетворение временным решением; угроза полной утраты.

Приспособление или уступка, может быть рассмотрена как добровольный или вынужденный отказ от сдачи своих позиций. Оппонент вынужден принять данную стратегию согласно следующим мотивам: при осознании своей неправоты, при необходимости сохранить хорошие отношения с оппонентом, при сильной зависимости от него; при наличии несерьезной проблемы. Кроме этого, к выходу из конфликта с помощью стратегии приспособления приводит существенный ущерб, а также угроза возникновения негативных последствий, невозможность решить вопрос по-другому и давление со стороны третьего лица.

Уход от решения проблемы или избегание – попытка выхода из конфликта при минимальных потерях. Данная стратегия отличается от аналогичной тем, что оппонент может перейти к этой стратегии после того, как были реализованы неудачные попытки осуществления своих интересов при помощи активных стратегий. Стоит отметить, что здесь речь идет не о решении вопроса в ходе конфликтной ситуации, а об угасании самого конфликта. При этом уход от решения может являться реакций на длительный по времени конфликт. Избежание может применяться тогда, когда нет сил и времени для принятия решений или ликвидации противоречий, или при стремлении выиграть время, при наличии сложностей в определении собственного поведения или при нежелании решить вопрос в целом.

Сотрудничество – наиболее эффективная стратегия поведения в конфликтной ситуации. Сотрудничество предусматривает более эффективное развитие событий в конфликте: стремление оппонента решить проблему в сотрудничестве с другой стороной, а не в противостоянии. Стратегия сотрудничества применяется при взаимозависимости оппонентов, склонности к игнорированию различий во власти, важности решения проблемы для обеих сторон, беспристрастности участников.

Отбор стратегии завершения конфликта, в той или иной степени, зависит от разных критериев. Как правило, все они подразумевают личностные особенности оппонента, степень ущерб, который ему нанесен, присутствие каких-либо ресурсов, ранг или статус стороны, предполагаемые последствия, важность решаемого вопроса, длительность конфликтной ситуации.

Более вероятным исходом конфликта является компромисс, поскольку какие-либо шаги навстречу может сделать хотя бы одна из сторон. При этом можно достичь как симметричного итога (равнозначные уступки сторон) или ассиметричные (одна сторона уступает в большей степени, а другая – в меньшей).

Исследование методов решения конфликтов между руководством и подчиненными показало, что 1/3 конфликтных ситуаций завершается компромиссом, а 2/3 – уступкой (чаще всего, подчиненного). Только 1-2% конфликтных ситуаций завершаются сотрудничеством. При конфликтах между руководителем и подчиненным в 60% случаев руководитель прав (касается рабочих моментов, где работник допустил небрежность, невнимательность и т.д.). Именно поэтому начальники применяют в конфликтных ситуациях соперничество, чем добиваются от сотрудников нужного поведения.

Еще в 1942 г. американский социальный психолог М. Фолет указывала конкретно на разрешение (урегулирование) конфликтов, а не их подавление. В перечне способов она выделяет победу одной стороны, компромисс и интеграцию. Интеграция – новое решение вопроса, при принятии которого обеспечивается выполнение условий обеих сторон и ни одна из них не несет ущерба. В дальнейшем этот способ стал называться «сотрудничеством».

В основании компромисса находится технология стремления к взаимодействию или так называемый торг. Однако здесь можно отметить недостатки в следующих позициях: спорах в отношении позиций сторон, которые приводят к сокращению договоров; формировании условий для уловок; возможно ухудшение ситуации и отношений, за счет чего возникают угрозы, ликвидация контактов и т.д. При этом стоит учитывать, что торг может быть усложнен при наличии в конфликте нескольких сторон [23, С. 102]

Несмотря на все нюансы, в реальной жизни компромисс используется довольно часто. Для достижения компромисса рекомендуется техника открытого разговора, состоящая в следующем: предложение прекращения конфликта; признание своих ошибок, уже сделанных в конфликтной ситуации; реализация уступок оппоненту в тех вопросах, в каких это возможно, включая те моменты, которые не являлись главными в конфликте. В любой ситуации нетрудно найти несколько моментов, в которых можно уступить. Можно сделать уступку и в более значимых вещах, но не являющихся принципиальными, а также озвучить пожелания в отношении уступок, которые необходимы от другой стороны и они, чаще всего, касаются основных вопросов в конфликте; без проявления отрицательных эмоций обговорить взаимные уступки, по возможности провести их коррекцию, и, если поучилось договорится, необходимо зафиксировать состояние исчерпанности конфликта.

Сотрудничество требуется реализовывать по принципу переговоров.

Отделение человека от проблем: дифференциация оппонента и проблемы; можно поставить себя на место второй стороны; демонстрация готовности решить проблему; требуется быть твердым в решении проблем мягким по отношении к людям.

Необходимо обращать внимание больше на интересы, а не на позиции. Это способствуют вопросы «почему?», «почему нет?» и т.п. Кроме того, необходимо отмечать основные и общие интересы, объяснять важность собственных интересов, и обязательно признавать интересы второй стороны как часть проблемы.

Можно предлагать взаимовыгодные версии: не искать только одно решение проблемы; отделить поиск версий от их анализа; расширить круг версий решения вопроса; искать взаимные выгоды; выяснить предпочтения второй стороны.

Необходимо использовать объективные критерии: быть открытым для принятия доводов второй стороны; не поддаваться давлению, а только принципам, для конкретной доли вопроса использовать только каждой части объективные критерии; использовать ряд критериев; использовать справедливые критерии.

Комплекс стратегий позволит обеспечить метод ликвидации противоречий, которые лежат в основании конфликтной ситуации.

Предупреждение конфликта представляет собой деятельность, которая направлена на то, чтобы не допустить возникновения конфликта и его негативного воздействия на стороны или элементы общественности. Такой вид деятельности является активным вмешательством управляющего субъекта в процессы взаимоотношений между людьми, а также их взаимодействие различных областях жизни. В данном случае хаотичный ход процесса может быть прекращен, при разумном вмешательстве, целесообразным с точки зрения общественных интересов.

Регулирование конфликтной ситуации еще не является ее решением, так как имеют место все структурные элементы конфликта. Однако все действия, которые осуществляются при регулировании данной ситуации, становятся предпосылками для решения вопроса или элементами процесса решения проблемы. Разрешение конфликтной ситуации является завершающим моментом. Отличают полное и неполное решение проблемы в конфликте. В том случае, если наблюдается преобразование или ликвидация основания конфликта, то считается, что конфликт решен полностью.

1.3 Роль специалиста по управлению персонала в управлении конфликтами

При урегулировании конфликтов в роли третьей стороны выступает, как правило, одно лицо, реже - группа из двух-трех и более профессионалов. Работники-оппоненты могут обратиться к менеджеру по персоналу, как к медиатору, в следующих случаях:

а) при урегулировании затянувшегося конфликта, то есть, если были исчерпаны все силы и средства для этого, но результат не достигнут;

б) стороны отстаивают каждый свои интересы и не приходят к общему, взаимовыгодному мнению;

в) по разному истолковывают правовые нормы, либо другие критерии, которые являются ключевыми при разрешении конфликта;

г) утверждение одной из сторон о причинении значительного ущерба и требование санкций по отношению к оппоненту;

д) желание обеих сторон сохранить хорошие отношения при незначительном конфликте, но невозможность найти приемлемое решение;

е) конфликтующие стороны пришли к временному соглашению, но внешний объективный контроль за его выполнением необходим.

Менеджер по персоналу оперативно может вмешаться в конфликт в ситуациях, когда:

а) происходят опасные конфликтные события, при которых существует непосредственная угроза применения насилия;

б) интенсивно применяется насилие одной из сторон; в) лично для кадрового работника этот конфликт не выгоден;

г) контролируемый менеджером по персоналу служебный конфликт негативно влияет на весь коллектив;

д) хотя стороны к согласию не пришли, менеджер по персоналу имеет возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

За принимаемым решением медиатора устанавливается контроль нескольких ролей третьей стороны в конфликте:

- третейский судья, который изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который ни в коем случае не оспаривается. В этом случае медиатор обладает наибольшими возможностями при выборе вариантов решения проблемы;

- арбитр, имеющий значительные полномочия. Арбитр изучает причины конфликта, обсуждает с его участниками, а затем выносит окончательное решение, обязательное для выполнения. Но если стороны не согласны с решением арбитра, они могут обратиться в вышестоящие инстанции;

- посреднику выделена нейтральная роль. Имея специальные знания, посредник должен обеспечивать конструктивное обсуждение проблемы. Но окончательное решение остается за оппонентами;

- помощник участвует в организации встреч и переговоров, выполняя цель совершенствования процесса обсуждения проблемы, не вмешиваясь в полемику по содержанию проблемы и принятия окончательного решения;

- наблюдатель. В зоне конфликта сдерживает стороны от взаимной агрессии или от нарушения ранее достигнутых договоренностей. Создает условия для решения спорных вопросов путем мирных переговоров.

Изучение вида конфликта, выбор подхода к его разрешению и последующий подбор методов вмешательства - это работа консультанта, умеющего видеть многообразие аспектов конфликта и творческого подхода в выборе методов работы. Определенная последовательность действий в конструктивном управлении конфликтом является важным моментом в разрешении подобных ситуаций. Стратегия эффективного вмешательства, осуществляемая консультантом, определяется несколькими основными условиями урегулирования конфликта, где должны определяться и приниматься целесообразность вмешательств и их виды.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны быть позитивно настроены на разрешение конфликта и производить действия соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому консультанту важно установить хорошие взаимоотношения с любой из сторон и не отдавать предпочтения ни одной из них, так как деятельность его будет не эффективной [24,C.123].

2. Определение структуры взаимоотношений сторон Работник отдела кадров должен четко изучить структуру сторон-участников конфликта. Лидерство, острое соперничество, внутренняя борьба и другие факторы могут быть препятствием к разрешению конфликта. Поэтому очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, и, зная не только их мнение, но и понять их степень готовности к активным действиям в процессе урегулирования конфликта. И значит, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон-участников конфликта, но и в праве иногда помочь им разработать внутреннюю структуру более определенную.

3. Поддержание равновесия сторон Без определения равновесия отношений между сторонами работник отдела кадров не сможет разрешить конфликт. Приглашение консультанта является свидетельством того, что между сторонами есть определенное равновесие и желание разрешить противоречия. Если все-таки имеется значительное силовое различие, то вероятнее всего, что более сильная сторона захочет разрешить конфликт путем навязывания своей воли, принуждая при этом вторую сторону признавать ее.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта При высокой интенсивности конфликта очень трудно им управлять, а иногда даже невозможно. Это говорит о том, что ни одна из конфликтующих сторон не желает общений с другой стороной. Бывают случаи, что обе стороны не нуждаются в деятельности консультанта в том случае, когда его деятельность ограничена какими-то определенными условиями одной из сторон.

5.Дифференциация вмешательства по четырем видам конфликта

На предыдущих стадиях рассматривались проблемы управления структурой конфликта. Здесь рассмотрим качественную сторону разногласий и природу их появления.

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез.

Практика показала, что функционирование консультанта является эффективным только в том случае, когда изучение предмета спора и конфронтации сторон осуществляется поэтапно. Данный подход приводит к тому, что происходит выработка определенных решений и достижение понимания.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу

Главной задачей сотрудника по персоналу является четкое и твердое определение процессов, которые должны выполняться сторонами, а также разъяснение и обоснование данных процессов.

2. Анализ управления конфликтами в ООО «Норма-Сервис»

2.1 Характеристика организации

Компания «Норма-Сервис» работает на рынке с 1998 года.

Компания осуществляет розничную торговлю, оптовую торговлю, торговлю на заказ подшипниками, манжетами, фильтрами, смазками для автотехники, сельхозтехники, газонефтяного машиностроения, химического машиностроения, для любого вида оборудования.

Отдельным направлением в деятельности компании является реализация гелия в баллонах.

Таблица 2

Динамика занятых на ООО «Норма-Сервис» за
2010-2014 гг., чел.

	2010	2011	2012	2013	2014
Количество сотрудников	30	34	38	42	45

Анализ динамики количества сотрудников на ООО «Норма-Сервис» за последние 5 лет показало, что количество работающих на предприятии стало выше в 2 раза.

Таблица 3

Возрастная структура ООО «Норма-Сервис», чел.

Возрастные группы	2010	2011	2012	2013	2014
менее 20 лет	-	2	2	1	1
20 – 30 лет	15	15	18	22	23
30 – 45 лет	10	9	10	11	13
45 – 60 лет	5	5	8	8	8
более 60 лет	-	-	-	-
Всего кол-во сотрудников	30	34	38	42	45

Данные, приведенные в таблице, показывают, что основная категория работников на фирме - категория служащих - 27 человек, что составляет 60% от общего количества сотрудников. За последние 5 лет в компании увеличился состав руководящего состава и специалистов в 2,3 раза. Число рабочих увеличилось в 2 раза.

Таблица 4

Категории занятых ООО «Норма-Сервис», чел.

Категорий занятых	2010	2011	2012	2013	2014
Руководящие сотрудники	4	7	7	7	7
Сотрудники, явл.специалистами	5	5	5	6	7
Служащие	18	19	24	25	27
Рабочие	3	3	4	4	4
Всего кол-во сотрудников	30	34	40	42	45

В Компании используется повременно-премиальная структура оплаты труда. Работнику выплачивается тариф пропорционально времени работы, согласно графику или штатному расписанию.

В штатном расписании установлены оклады. Расписание утверждается Директором филиала. В Компании могут быть установлены другие системы оплаты, которые вводятся нормативными актами локального значения.

2.2 Исследование причин конфликтов в организации

С помощью анкетирования проводилось исследование, цель которого – выявление причин и последствий конфликтных ситуаций в компании и выяснение возможных путей для профилактики таких ситуаций.

Задачи данного исследования:

провести систематизацию конфликтов в ООО «Норма-Сервис»;
выявить основные условия возникновения напряженных ситуаций в коллективе организации, которые в будущем могут привести к возникновению конфликтных ситуаций;
на основании сведений о причинах, в связи с которыми возникают конфликты, выявить наиболее эффективные способы управления конфликтными ситуациями.

В число респондентов вошли 30 человек различных возрастных групп, различного уровня образования и длительностью, как общего стажа, так и времени работы в компании.

Анализ показал, что основными целями конфликтов выступают:

Борьба за служебное продвижение
Недовольство заработной платой
Проблемы взаимодействия между сотрудниками.

Результаты, которые получены в процессе исследования, дают возможность подвести итоги о причинах начала конфликтных ситуаций и о роли субъектов в конфликтах, а также о способах решения вопросов и проблем в организациях.

Рис. 1. Частота возникновения конфликтов в организации

Так, при опросе на тему, как часто происходят конфликтные ситуации на в организации, 36% респондентов отметили, что это возникает периодически (рис. 1). При этом, 69% из них при возникновении таких ситуаций хотят покинуть компанию, и только 6% респондентов сказали о том, что конфликты возникают довольно часто.

В организации возникают следующие типы конфликтов:

- межличностные (например конфликт двух менеджеров),

- между личностью и группой (например, конфликт бухгалтера и остальных сотрудников).

Большая часть участников опроса (66%) не считают себя конфликтными личностями (рис. 2), однако, больше половины из них отметили, что они вынуждены участвовать в конфликтах. Кроме того, почти каждый третий анкетируемый имеет возможность избежать столкновения.

Рис. 2. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

58% респондентов отметили, что конфликты, которые возникают в их компаниях, полностью регулируются. Кроме того, для разрешения конфликтов применяется правовой метод. Второе место заняли участники, которые выделяют психологический метод разрешения конфликтов.

Организационный метод тоже используется с целью эффективного управления конфликтными ситуациями. 80% опрошенных думают, что необходимы определенные структурные изменения в реализации деятельности в организации. Часть респондентов, которые не нуждались в каких-либо изменениях, составила приблизительно 10%.

В отношении силового способа только 2% респондентов сказали, что он применяется время от времени.

Как показали данные мониторинга, основные причины появления конфликтов (рис. 3) представляют собой: высокие амбиции сотрудников, недостойная оплата труда и неоптимальная организация работы.

Рис. 3. Причины возникновения конфликтов

Помимо этого, по мнению анкетируемых, на появление напряженности в организации оказывают влияние неоптимальное распределение каких-либо привилегий, зависть у сотрудников друг к другу и превышение собственных полномочий начальниками. Как причина возникновения конфликтных ситуаций, было названо противоборство за должность, однако, по мнению участников, она не имеет такого влияния на возникновение конфликтов.

В результате исследования сведений выяснилось, что 50% респондентов, которые считают единственной причиной проблем взаимоотношений в их компании довольно высокие амбиции сотрудников, время от времени становятся участниками конфликтных ситуаций. Это же относится и к тем людям, которые отметили в числе главных причин конфликтных ситуаций недостаточную оплату труда и нерациональную организацию труда.

Чувство зависти, как отмечают 13% респондентов, также становится причиной конфликтов. При этом 15% из них считают, что сотрудники чаще всего увольняются из компании по причине неблагоприятного социального и психологического климата.

Касаемо распределения ролей при решении проблемных ситуаций в организации 48% респондентов считают , что полное влияние на управление данными ситуациями имеет высшее руководство, 38% считают, что влияние имеют собственники. Респонденты (24%) отметили также, что активно участвуют в разрешении конфликтных ситуаций, а в 10% говорят о том, что в решении определенных проблем участвовали определенные лица.

Руководящий состав компании отмечает, что начинающиеся конфликты в коллективе и при общении с постоянными (потенциальными) клиентами сильно влияют на престиж компании, а также сильно подрывают престиж компании и процесс следования целям.

Однако, исследование полученных в ходе анкетирования сведений показало следующее (рис. 4): 70% респондентов думают, что только какие-то конкретные сотрудники смогут защитить их интересы в конфликтной ситуации; 20% считают, что высшее руководство сможет защитить интересы сотрудников, и только 6% для защиты обратятся в органы правосудия.

Как считают 64% работников, в первую очередь следует защищать интересы рядовых работников, 10% респондентов – собственников, 8% - интересы сотрудников, относящихся к среднему звену. Высшее руководство, по мнению опрошенных, не нуждаются в защите интересов. При этом, при условии, что рядовые сотрудники становятся самой защищенной категорией, 31% опрошенных отметили, что такие работники оказывается на более слабой стороне. Однако 41% респондентов не могут сказать, каким образом в такой ситуации поступают сотрудники.

Рис. 4. Чьи интересы прежде всего необходимо защищать в Вашей организации?

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большая часть респондентов считает, что это происходит время от времени, при этом две третьих производили защиту его от сотрудников и 40% – от клиентов. 54% респондентов сказали, что им не приходилось осуществлять защиту своего коллеги от действий начальства.

В том случае, если респонденту приходилось защищать другого сотрудника, и при этом правда была на его стороне (стороне слабого), 20% ответили, что стараются занять нейтральную позицию и стараются не вмешиваться. 14% думают, что в их компании ситуация складывается по-разному и зависит от обстоятельств.

Опрашиваемые, которые время от времени были вынуждены отстаивать права коллег перед другими коллегами, составляют 64%. Из них 80% говорят, что при существовании конфликтной ситуации между «сильным» и «слабым» работники компании встают на защиту слабого противника. И только один респондент ответил, что осуществляется защита более сильной стороны конфликта.

На основании анализа делаем вывод о том, что из тех респондентов, которые все время вынуждены защищать своих коллег от других работников компании, только 75% иногда являются участниками конфликтов. Можно предположить, что данные сотрудники либо имеют какой-то высокий статус в компании, либо пользуются авторитетом. Среди тех сотрудников, которые успешно избегают конфликтных ситуаций, 28% иногда защищают своих коллег от несправедливых поступков других работников.

Кроме того, среди анкетируемых, которые иногда были участниками конфликтных ситуаций, 60% осуществляли защиту коллег от несправедливых действий начальства.

Для 18% респондентов является характерной ситуация, при которой сотрудники молчат, не возмущаются, но у них последовательно уменьшается результативность труда. Респонденты, которые являются работниками этих компаний, разделились на два объединения: 54% время от времени все же защищали своих коллег от действий начальства, 46% - никогда не делали этого.

2.3 Рекомендации по управления конфликтами в организации

Анализ выявил следующие виды конфликтных ситуаций в компании:

между продавцами (25% от общего числа конфликтов).
с поставщиками товара. Претензии от поставщиков – несвоевременная доставка, неправильное оформление документов и др. Причина несвоевременной доставки - строгие временные рамки, которые установлены поставщиком.
между продавцами и администраторами (25% от общего числа). Причина данных ситуаций – неравномерное распределение должностных обязанностей и объема работы.
между работниками и руководителями. Причины – низкий уровень оплаты труда, нерациональная организация труда, превышение полномочий.

Опрос рядовых работников организации показал, что конфликтные ситуации в ООО «Норма-Сервис» –частое явление. Основные причины возникновения конфликтов:

недостаточная оплата труда не рациональное распределение привилегий;
малооптимальная организация работы;
уровень амбиций работников организации.

Анализ документов показал, что основными методами, которые применяются при решении конфликтов, являются организационные.

Данные методы связаны с решением кадровых проблем. Здесь может быть использована система поощрения и наказания сторон конфликта, а также кадровые реорганизации. К примеру, при выявлении конфликтов между продавцами обнаружилось, что работники достаточно компетентны, отлично относятся друг к другу, а накаленная ситуация объясняется, что коллективу для достижения целей не хватает еще нескольких сотрудников.

От стабильной обстановки в коллективе зависит стратегия развития организации, конфликтные ситуации приводят к нестабильности поведения членов коллектива, препятствуют выполнению задач. Именно поэтому исследование конфликтов и поиск путей решения является наиболее актуальной темой в данной организации.

Роль и значение конфликта определяется тем, насколько эффективным оказывается управление конфликтом, но это возможно только в том случае, если выявлены причины конфликта. Менеджеры считают, что причиной конфликтов являются столкновения по работе сотрудников компании. На практике выявляются и другие причины.

В каждом конкретном конфликтном случае есть и конкретная причина его начала. Практика показала, что конфликты чаще всего начинаются из-за мелочей (слово, взгляд, инцидент). Но настоящая причина конфликтов не в инциденте, а в тех противоречиях, которые имеют место быть и требуют разрешения. В основании всех конфликтных ситуаций находится противоречие между настоящим положением дел и ожиданиями. Здесь можно выделить следующие направления в поиске путей:

– изменить существующее положение дел согласно ожиданиям людей;

– изменить оценки и отношения людей к существующим ситуациям.

На деле руководство действует одновременно в двух направлениях, при этом приоритет отдается первому или второму, все зависит от конкретной ситуации. Опытные управленцы при возникновении конфликтной ситуации могут применять следующие методы:

– убеждать стороны избежать конфликтной ситуации;

– всячески демонстрировать участникам, что добиться эффекта невозможно при помощи конфликта;

– организовать совместный поиск путей решения конфликта (переговоры);

– прилагать усилия для объединения конфликтующих сторон при стремлении к общей цели;

– угрожать выявить виновного и наказать его;

– использовать административные методы;

– использовать специальные методы (арбитраж, посредник).

Конфликт в организации часто удается разрешить либо с помощью структурных изменений и согласования интересов личности с интересами коллектива, либо ликвидации элементов, не способствующих успеху в общем, с применением непопулярных мер (угроз, административных мер, в том числе и увольнение).

В процессе работы торговой организации могут применяться различные факторы и способы решения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликтной ситуации должно начинаться с того, что стороны перестают видеть друг в друге противников. С этой целью осуществляется оценка своих позиций и действий. Признание своих ошибок уменьшает отрицательное восприятие другой стороны, а также стороны стараются больше понять интересы друг друга – это увеличивает масштабы представления об оппоненте и делает его объективным. Также необходимо выделить конструктивные начала в планах оппонента. В каждом сотруднике, человеке есть положительные качества, на что можно опираться при разрешении конфликтной ситуации. Затем работники уменьшают отрицательные эмоции другой стороны при помощи:

готовности идти на сближение;
положительной оценки некоторых факторов другой стороны;
критичного отношения к самому себе и уравновешение поведения.

После этого должна быть выбрана оптимальная стратегия решения конфликта:

1. с помощью компромисса - если возникла конфликтная ситуация руководителя с подчиненным; покупателя с продавцом; администрации рынка с компанией; между продавцами компании; компании и поставщиками; конкурентов и налоговой инспекцией.

2. с помощью стратегии соперничества, которая применяется для разрешения конфликтов руководителей с подчиненными; налоговой службой с компанией; продавца с конкурентом; администрации рынка с компанией.

3. с помощью стратегии сотрудничества, которая используется при возникновении конфликтов между: руководителями и подчиненными; компанией и поставщиками; покупателем и продавцом; между продавцами компании.

4. с помощью стратегии приспособления (уступки), которая используется в конфликтах между: руководителями и подчиненными; продавцами компании, продавцом и покупателем; администрацией рынка и компанией; налоговой службой и компанией.

При разрешении конфликтов с подчиненными начальство должно применять следующие методы:

выслушивание подчиненных во избежание принятия неверного решения;
не доведение конфликта до его обострения, поскольку его сложнее решить. В итоге обострения личностные отношения ухудшаются, увеличивается степень отрицательных эмоций, уменьшается уровень правоты сторон из-за взаимной грубости;
соблюдение дистанции при общении руководителя и подчиненного;
исключение грубости при конфликтах руководства и подчиненного;
недопустимость злоупотребления должностными полномочиями;
возможность уступок подчиненному со стороны руководителя;
недопустимость затягивания конфликтов.

Подчиненные при решении конфликтов с руководителями должны стараться выполнить следующие рекомендации:

не противодействовать руководству в конфликте;
не уступать в главном;
предлагать варианты решения вопросов, не настаивая на одном;
не оскорблять или резко выражаться;
вызывать начальство на откровенный разговор;
возможность уступить, если неправ;
изучение и учет личностных особенностей руководителя ,что позволит быстрее решить конфликт;
невозможность предложения противоположных решений.

Для решения конфликтов, которые возникают между потребителем и продавцом, в компании применяется разъединение сторон.

Данный вариант будет эффективным при возникновении конфликта между покупателями (не поделили товар), и между покупателем и продавцом. При конфликтных ситуациях между покупателями, разъединяет их продавец. При конфликтных ситуациях между покупателем и продавцом применяют скрытое разъединение. Продавец, который не справляется с ситуацией, может быть подменен кем-то из работников компании, кто не вызывает раздражения другой стороны, а первый продавец устраняется под предлогом.

Кроме этого, может применяться посредничество третьего лица.

Данный вариант будет эффективным при разногласиях между продавцами компании. В качестве третьего лица может выступить руководитель компании, поскольку ему доверяют стороны конфликта. Руководитель, чаще всего, выводит стороны из возникшей тупиковой ситуации, оказывает помощь в прояснении недоразумений и разногласий, а также помогает достичь компромисса. Руководитель может применить конъюнктивный вид посредничества.

Контакты с начальством дополняются прямыми контактами сторон конфликта друг с другом.

Применяется также прием ответственности на себя.

Данный прием применяется при наличии разногласий между продавцом и покупателем, между начальником и подчиненным.

Продавец и подчиненный принимают ответственность на себя путем озвучивания обвинения, которое могло бы прозвучать в их адрес, с уточнениями, либо полностью, либо только в части, выражая готовность исправить положение.

Решая конфликтные ситуации, необходимо, прежде всего, учитывать интересы самого дела, а также уровень развития в образовательном, культурном и умственном аспекте, мировоззрение сотрудников и желание и способность выполнять свои функции.

Выбор оптимального пути разрешения конфликтной ситуации зависит от участников конфликта и конкретных обстоятельств.

С целью решения конфликтных ситуаций в компании, мы предлагаем организовать психологическую службу.

Цель создания данной службы в организации – уменьшение текучести кадров и профилактика конфликтов.

Основными задачами психологической службы по разрешению конфликтов являются – тщательный отбор персонала; коррекция конфликтных сотрудников, если они несут какую-либо ценность организации.

Если в коллективе выделился работник, который провоцирует конфликтные ситуации, является в процессе активным «борцом за справедливость», даже испытывает удовлетворение от возникновения конфликта и усиления напряженности в коллективе, необходимо реализовать следующие методы управления данным работником.

Объективная оценка положительных результатов работы конфликтного сотрудника. Требуется формулировка пользы работника. Если положительный результат превосходит недостатки, обычно начальство мирится с таким положением дел.

Организация эффективного «тандема». Прием, когда в пару с конфликтным работников руководство ставит сотрудника, который обладает противоположным набором качеств.

Воспитательная работа. Проведение периодических бесед, разъяснение целей и требований, которые стоят перед коллективом.

Перевод в другое подразделение. Часто отрицательные стороны сотрудника превосходят его положительные результаты и могут разрушить созданный коллектив. Поэтому руководитель имеет право принять решение на перевод работника в другое подразделение или уволить сотрудника.

Психологические особенности конфликтной личности таковы, что он часто винит в своих неудачах и конфликтах не себя, а других. Он видит конфликтные ситуации там, где их нет, а при инициировании или провоцировании конфликта склонен переносить свои недостатки на других. Ему психологически проще обвинить других, чем признать свою ошибку, заняться перевоспитанием самого себя.

Первое, что необходимо сделать психологу фирмы, это посоветовать такому сотруднику обратить энергию на собственный критический анализ. При этом человек должен задать себе такие вопросы, как – Что сделал я сам, чтобы возник конфликт? Какие черты характера не нравятся другим людям? и т.д.

Начало положительных изменений проявляется в способности к коммуникативной рефлексии, что означает самопознание, самоанализ и умение увидеть себя со стороны. Также рефлексия помогает встать на место партнера и понять, каким образом другой человек может реагировать на слова и поведение в конфликте - Что он чувствует? Что думает? Какие последствия могут быть, если сказать жестокие слова?

Сотрудники организации должны знать правила поведения и коммуникации в конфликте:

Сохранение самоконтроля и сдержанности.
Предоставление партнеру «выпустить пар».
Недопустимость «подливания масла в огонь»: вступление в конфликтный диалог, увязание в критических замечаниях, переход «на личности».
Формулировка партнером сути претензий и результат.
Высказывание свое позиции.
Поведение на равных.
Извинения или признание своей ошибки.
Оформление принятой договоренности взаимоотношений на будущее. Четкое определение границ: что конкретно не нужно делать дальше, чтобы не вызвать повторения ситуации.
Поддержка деловых отношений в конструктивных границах. Выход за границы допускается только в случае. Если это необходимо с условиями совместной работы.
Недопустимость враждебного взгляда.
Недопустимость приписывания ему отрицательных черт характера и низменных намерений.
Недопустимость демонстрации своего превосходства.
Недопустимость обвинений.
Недопустимость игнорирования интересов клиента.
Недопустимость смотреть на ситуацию только со своей стороны.
Недопустимость уменьшения имеющихся заслуг партнеров и клиентов и преувеличения собственных заслуг.
Недопустимость обрушивания своих работников слишком большого количества претензий. Недопустимо ставить ультиматум такого типа: «Если вы не сделаете то-то, отношения с вами у меня будут закончены».

Для того, чтобы снизить конфликтные ситуации в общении с клиентами, нужно разработать и провести с сотрудниками следующие тренинги:

Деловая беседа с клиентом.

Прием захвата внимания.
Значение первых сказанных Вами фраз
Установка хорошего контакта с клиентом
Запрещенные слова-»раздражители».
Недопущение начала тупиковых бесед.

Анализ потребностей.

Выяснение мотивов клиента для принятия решения.
Способы мотивации клиента к покупке.
Виды вопросов и техника их постановки.
Для чего задаются вопросы? Проявление активности и внимания в беседе с клиентом.
Контроль в диалоге.
Сбор полной информации.
Правила эффективного восприятия.

Технологии ответов на возражения.

Значение возражений.
Смысл возражения.?
Главное при ответе.
Аргументы в защиту стоимости.
Сопоставление цены и ценности.

Принципы клиент - ориентированной компании.

10 принципов данной организации в применении к компании.
Корпоративная культура: уровень качества обслуживания.

Психологическая подготовка к работе с клиентом.

Саморегуляция.
Практика формирования требуемых состояний (уверенность в себе, в своем товаре и др.)
Ликвидация подсознательных страхов перед будущими контактами с потенциальными клиентами.

Хороший эффект метода управления конфликтами, по мнению многих исследователей, дает метод игровых технологий, к примеру:

Игра «Общий ресурс». Цель данной игры заключается в обеспечении участникам условий, дающих возможность опробовать различные варианты сочетания личных стратегий со стратегиями партнеров в конфликтной ситуации.

Игра «Конфликт понимания» предназначается для моделирования и изучения ситуаций соотнесения внутренних и внешних конфликтов при создании условий организации понимания в учебных коммуникациях, либо когда передаются управленческие решения для исполнения.

Игра «Экстериоризация внутреннего конфликта» - умение моделировать процессы разрешения конфликтов в развернутом виде с прогнозом последствий.

Итак, с помощью этих трех методов разрешения конфликтных ситуаций, у компании ООО «Норма-Сервис» есть возможность полностью реализовать поставленные перед собой цели, а именно стремление к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а также желание показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач в области современных информационных технологий.

Нами было проведено эмпирическое исследование, цель которого – вывить условия возникновения и пути преодоления конфликтных ситуаций в компании ООО «Норма-Сервис».

Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом сотруднике организации, его личностных и поведенческих особенностях. Применялся метод включенного наблюдения.

Результаты исследования решения конфликтных ситуаций показали, что 40% сотрудников склонны к конфликтным ситуациям и 60% в общении бесконфликтны. Сотрудники компании имеют средний уровень общительности, высокий самоконтроль и умение выходить из конфликтных ситуаций. Но, в конфликте соперничество любят удерживать 20% сотрудников, а 33,3% - предпочитают конфликтов избегать.

Были также определены условия преодоления конфликтных ситуаций в общении сотрудников в трудовом коллективе, с руководителем компании, с клиентами - умение придерживаться в общении норм морали, этики; вовремя выполнять обязательства перед клиентом, угождать ему, идти на сотрудничество, находя компромисс; держать себя под контролем, чтобы не нагрубить, не поддаваться на эмоциональные провокации; быть доброжелательным и уверенным, сохраняя спокойствие.

По результатам исследования даны практические рекомендации для использования в психологической службе организации.

Для построения эффективной системе внутренних отношений и корпоративной культуры требуется придерживаться следующих рекомендаций:

- разработать и реализовать программу по формированию и укреплению положительного внутреннего имиджа работникам организации всех уровней;
- создание личного имиджа руководящего состава;
- организация и реализация мероприятий корпоративного значения: юбилеи, праздники, тренинги по командообразованию (team-building);
- формирование и выпуск изданий корпоративного значения.

Система по формированию и укреплению положительного имиджа внутри включает:

Создание корпоративной общности. Работники должны чувствовать, что они являются членами одной корпоративной команды. Люди могут чувствовать себя частью целого только в том случае, если существует единое информационное поле. Именно поэтому корпоративная общность имеет большое значение и является актуальным для филиалов ООО «Норма-Сервис».
Сохранение и развитие культуры корпоративного характера –ценностей и норм поведения.
Поддержка решений в отношении управления информационного характера. Для реализации управленческих решений в жизни им необходима информационная поддержка. Именно поэтому управление изменениями требует развитых коммуникаций.
Определение проблем коммуникации и управления, поскольку многие вопросы в организации носят скрытый характер.
Активизация ресурсов работников и общественного мнения с целью решения задач корпоративного характера.

Проблема формирования руководительского имиджа возникает, чаще всего, при организационных изменениях, которые связаны с изменениями в составе руководства. Однако существуют ситуации, когда руководителю требуется, по личным мотивам, поднять вопрос своего имиджа внутри организации.

Кроме задач внутри организации, создание определенного имиджа руководителя может решить и внешние задачи - представительство и позиционирование организации во вне.

Тренинги по командообразованию и рассмотренные мероприятия позволяют создать корпоративную культуру, усилить дух команды, сплотить и эмоционально вовлечь работников в деятельность организации.

Однако, необходимо помнить, что и мероприятия, и тренинги по командообразованию (team-building) способны решать разные задачи. Если тренинги направлены на глубокую работу с проблемами отдельно взятого внутриколлективного объединения, то мероприятия поднимают эмоциональный фон, повышают чувство принадлежности работников к организации.

Именно поэтому довольно важно, чтобы мероприятие не превратилось в обычный «пикник», а было живым и насыщенным.

Компания «Норма-Сервис» подготавливает и выпускает корпоративные издания, из которых сотрудники получают информацию об основных направлениях бизнеса, ориентирах и целях организации. Это эффективный способ признания достижения и успехов не только сотрудников, но и организации в целом.

В корпоративных изданиях можно найти публикации об официальной позиции организации по актуальным вопросам, корпоративные новости. Также информация по достижению целей, поставленных перед организацией.

Такие издания имеют разное направление и доступны целевой аудитории: сотрудникам, акционерам, спонсорам, партнерам. Расширяется список существующих и потенциальных клиентов.

Заключение

В развитии любого общества, разного рода социальной общности или группы, или отдельного индивида происходит сложный процесс, при котором не всегда проходит все гладко. В любом случае возникают развертываемые и разрешенные противоречия. В жизни любого человека, коллектива или организации, даже любой страны имеются противоречия. Функционирование общества не может существовать без конфликтов и консенсусов, согласия и противоборства.

На примере ООО «Норма-Сервис» результаты исследования решения конфликтных ситуаций показали, что 40% сотрудников склонны к конфликтным ситуациям и 60% в общении бесконфликтны. Сотрудники компании имеют средний уровень общительности, высокий самоконтроль и умение выходить из конфликтных ситуаций. Но, в конфликте соперничество любят удерживать 20% сотрудников, а 33,3% - предпочитают конфликтов избегать.

Чтобы определить основные условия преодоления конфликтных ситуаций в общении сотрудников компании ООО «Норма-Сервис», также были проведены исследования по которым были выданы рекомендации:

1.Строгое выполнение своих обязанностей по работе;

2.Знание своих слабых мест, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;

3.Ликвидация привычки брать чужие проблемы на себя (большая часть случаев - это личные проблемы «трудного» человека);

4.Нахождение компромисса, стремление к сотрудничеству в конфликте;

5.Разграничение личных взаимоотношений и рабочих.

6.Включение в разрешение конфликта авторитетного лица (начальников отделов, руководителей)

7.Разъяснение вышестоящими лицами требований к работе.

8.Своевременное и качественное выполнение своей работы.

9.Установление сотрудничества в разрешении конфликтов – поиск вариативных путей решения проблем.

10.В общении с руководителем - сохранение уверенности и спокойствия, доброжелательного тона.

11.Обеспечение удовлетворение потребностей клиента (идти на сотрудничество, находить компромисс).

12.Отсутствие реакций на провокации;

13.Сохранение уверенности и спокойствия, доброжелательного тона.

Было предложено организовать психологическую службу в компании для решения конфликтных ситуаций.

Целью создания психологической службы является снижение текучести кадров и профилактики конфликтных ситуаций в компании.

Задача психологической службы заключается в тщательном отборе персонала при найме на работу, проводить коррекционную работу с конфликтными, но ценными для организации работниками.

Человек начинает позитивно меняться при самоанализе, самопознании, умении увидеть себя со стороны. Рефлексия учит общаться и понимать, как другой человек может реагировать на грубые слова и действия конфликтующего. Что это человек чувствует, думает в этот момент? Как могут отразиться жестокие и обидные слова, произнесенные конфликтующим?

Перед психологом стоит задача разъяснить работникам правила поведения и общения в конфликтной ситуации.

Чтобы снизить конфликтные ситуации в общении, нужно разработать и провести с менеджерами следующие тренинги:

Деловая беседа с клиентом.
Анализ потребностей.
Технологии ответов на возражения.
Принципы клиент - ориентированной организации.
Психологическая подготовка к работе с клиентом.

Также эффективны игровых техники профилактики и разрешения конфликтов.

Преодоление, профилактика и своевременное разрешение конфликтных ситуаций в ООО»Норма-Сервис» - вот пути полной реализации своих целей, которые заключают в себя стремление к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, желание показать, как наиболее полно и комплексно решать все задачи, поставленные перед ними в области современных информационных технологий.

Список использованных источников

Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л..,Управление персоналом 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2015.
Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. «Внимание: конфликт», Новосибирск, 2014.
Ватель И. А., Ерешко Ф. И. Математика конфликта и сотрудничества. М., 2015.
Веснин В.Р. Менеджмент: - 3-е издание, перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015.
Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2015.
Грейсон Дж. К. Мл., О'Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХI века». М.: Экономика, 2015.
Гришина Н. В. «Я и другие: общение в трудовом коллективе». Л., 2014.
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2015.
Дворецкая Г. В., Махнарылов В. П. Социология труда: Уч. пособие. — Киев: Выща шк„ 2014.
Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда: Уч. пособие. — М.: Высшая школа, 2015.
Дмитриев А. В. Конфликт на российском распутье//Социологические исследования.- 2015- № 9.
Дорин А. В. Экономическая социология: Уч. пособие. — Мн.: ИП «Эколерспектива», 2014.
Дружинин М. В., Конторов Д. С., Конторов М. Д. Введение в теорию конфликтов.- М., 2015.
Зайцев А. К. Социально-трудовой конфликт — это норма. // Социологические исследования. 2015. № 8.
Зайцев А. К. Трудовой конфликт. Калуга. 2015. №3.
Здравомыслов А. Т. Фундаментальные проблемы социологии конфликта в динамике массового сознания. // Социологические исследования. 2015. № 8.
Зельдович Б.З., Деловое общение -М.: Альфа-Пресс, 2015.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 2015.
Зущиш Г. М., Костин Л. Л. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества. — М., 2014.
Игумнова Г.В. Методы разрешения конфликтов. - Йошкар-Ола: Изд-во Марийского унив-та, 2015.
Кабушкин Н.И., Основы менеджмента.5-е изд.,стереотип. –Мн.:Новое знаение, 2015.
Кибанов А.Я Управление персоналом организации М.: Инфра-М, 2015.
Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. - М.: Ин-т психологии РАН, 2015.
Кравченко А. И. Трудовые организации: Структура, функции, поведение / Отв. ред. А. Н. Камозин. — М.: Наука, 2015.
Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах.- СПб: изд-во Военмеха, 2015.
Маневич В. М., Тучков А. И. Трудовые отношения. — СПб.: Изд-во университета «Экономика и право», 2014.
Марцинкевич В. И., Соболева И. В. Экономика человека. — М., 2015.
Меньшова В.Н. Конфликтология. - Новосибирск: изд-во СибАГС, 2015.
Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента/пер.с англ.-2015.
Облаухова М. В. Трудовые ресурсы в рыночной экономике. — Новосибирск, 2015.
Одегов Ю. Г. Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2015.
Организация и нормирование труда / Под ред. Адамчука В. В. — М.: Финстатинформ, 2014.
Организация и регулирование оплаты труда / Под ред. Адамчука В. В. — М.: Финстатинформ, 2014.
Ошуркова Н.А. Конфликт в трудовом коллективе и способы их разрешения. - М.: 2015.
Петровская Л. А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта. // Теоретические и методологические проблемы социальной психологии, 2015.
Петросян Л., Зенкович Н. А. Оптимальный поиск в условиях конфликта. М.: Инфра-М, 2015.
Платонов О. А. Повышение качества трудовой жизни. Опыт США. — М., 2014.
Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Асс авторов и изд. «Тандем», 2015.
Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: Изд-во МУ, 2015.

Приложение А

Оценка способов реагирования в конфликте

а) Иногда я предоставляю возможность другим людям взять на себя ответственность за осуществление решения спорных вопросов;

б) Вместо того, чтобы обсуждать то, в чем проявляется несогласие, я стараюсь обращать внимание на то, в чем мы о согласны.

а) Я стараюсь найти компромисс;

б) Я стараюсь уладить дело с учетом интересов партнера и моих собственных.

а) Обычно я настойчиво добиваюсь своего;

б) Иногда я приношу в жертву свои собственные интересы ради интересов других.

а) Я стараюсь найти компромисс;

б) Я стараюсь не задеть чувства другого человека.

а) Решая спорную ситуацию, я пытаюсь найти поддержку у другого человека;

б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезного напряжения.

а) Я пытаюсь избежать неприятностей для себя;

б) Я стараюсь добиться своего.

а) Я стараюсь отложить решение спорной проблемы, для того, чтобы со временем решить ее окончательно;

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться в другом.

а) Обычно я настойчиво пытаюсь добиться своего;

б) Я прежде всего стараюсь выяснить, в чем состоит затронутый интерес и спорный вопрос.

а) Думаю, что не всегда стоит переживать из-за каких-то возможных разногласий;

б) Я предпринимаю попытки, чтобы добиться своего.

а) Я твердо предпринимаю попытки добиться своего;

б) Я пытаюсь найти компромисс.

а) В первую очередь я стремлюсь точно выяснить то, в чем состоит затронутый интерес и спорный вопрос;

б) Я стараюсь успокоить другого, и главное, пытаюсь сохранить наши отношения.

а) Часто я предпочитаю избегать позиции, которая может вызвать спор;

б) Я даю возможность другому человеку в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.

а) Я предлагаю позицию «золотой середины»;

б) Я настаиваю, чтобы все было по-моему.

а) Я склонен сообщить другому человеку свою точку зрения и узнаю о его взглядах;

б) Я пытаюсь доказать другому человеку логику и преимущество моей позиции.

а) Я делаю попытки успокоить другого человека и сохранить наши отношения;

б) Я стараюсь делать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

а) Я стараюсь не задеть чувств другого человека;

б) Я как правило пытаюсь убедить другого человека в преимуществах моих взглядов.

а) Обычно я настойчиво пытаюсь добиваться своего;

б) Я стараюсь сделать все возможное, чтобы избежать ненужного напряжения.

а) Если это сделает другого счастливым, я позволю ему настоять на своем;

б) Я позволю настоять на своем мнении другому человеку, если он пойдет мне навстречу.

а) В первую очередь я пытаюсь выяснить, в чем состоит затронутый вопрос и интерес;

б) Я стараюсь отложить спорный вопрос, для того, чтобы в будущем решить его окончательно.

а) Я пытаюсь незамедлительно преодолеть наши разногласия;

б) Я стараюсь найти лучшее сочетание выгоды и потери для нас обоих.

а) Во время переговоров я стараюсь быть внимательным к другому человеку;

б) Я всегда склонен прямо обсуждать проблему.

а) Я пытаюсь найти позиции, которые находится «на золотой середине» между моими и позициями другого;

б) Я умею отстаивать свою позицию.

а) Как правило я озабочен вопросами удовлетворения желаний каждого из нас;

б) Иногда я предоставляю другим людям взять на себя ответственность за решение каких-либо спорных вопросов.

а) Если позиция другого человека кажется для него очень важной, я стараюсь пойти ему навстречу;

б) Я стараюсь убедить другого человека пойти на компромисс.

а) Я стараюсь убедить другого человека в своей правоте;

б) При переговорах, я пытаюсь быть внимательным к аргументам другого человека.

а) Обычно я предлагаю позицию «золотой середины»;

б) Я почти всегда пытаюсь удовлетворить интересы, как собственные, так и другого человека.

а) Часто я пытаюсь избежать споров;

б) Если это может сделать другого человека счастливым, я могу дать ему возможность настаивать на своем.

а) Как правило я настойчиво пытаюсь добиться своего;

б) При решении ситуации, я обычно пытаюсь найти поддержку у другого человека.

а) Я предлагаю позицию «золотой середины»;

б) Думаю, что далеко не всегда нужно волноваться по причине возникающих споров.

а) Я стараюсь не задевать чувства другого человека;

б) Я всегда занимаю позицию в разногласиях, чтобы мы вместе могли добиться успеха.

Ключ для опросника.

Соперничество: 3а, 6б, 8а, 9б, 10а, 13б, 14б,16б, 17а, 22б, 25а, 28а.

Сотрудничество: 2б, 5а, 8б, 11а, 14а, 19а, 20а, 21б, 23а, 26б, 28б, 30б.

Компромисс: 2а, 4а, 7б, 10б, 12б, 13а, 18б, 20б, 22а, 24б, 26а, 29а.

Избежание: 1а, 5б, 7а, 9а, 12а, 15б, 17б, 19б, 21а, 23б, 27а, 29б.

Приспособление: 1б, 3б, 4б, 6а, 11б, 15а, 16а, 18а, 24а, 25б, 27б, 30а.

Приложение Б

Тест на оценку уровня конфликтности личности

Для вас характерно стремление к лидерству, т.е. к тому, чтобы подчинить своей воле других людей?

а) нет; б) когда как; в) да.

Существуют ли на Вашей службе люди, которые вас немного боятся, а возможно, и ненавидят?
Вы кто, в большей степени?

а) да; б) затрудняюсь ответить; в) нет.

Вы кто, в большей степени?

а) пацифист; б) принципиальный; в) предприимчивый.

Как часто вам требуется выступать с критическими оценками?

а) часто; б) периодически; в) редко.

Что для вас было бы более характерно, если бы вы возглавляли новый коллектив сотрудников?

а) разработал бы программу работы коллектива на год вперед и убедил бы коллектив в его целесообразности;

б) изучил бы кто есть кто и установил контакт с лидерами;

в) чаще бы советовался с людьми.

В случае неудачи, какое состояние для Вас характерно?

а) пессимизм; б) плохое настроение; в) обида на самого себя.

Характерно ли для вас попытка соблюдать и сохранять коллективные традиции?

а) да; б) скорее всего да; в) нет.

Можете ли Вы отнести себя к людям, для которых лучше горькая правда, чем молчание?

а) да; б) скорее всего да; в) нет.

Из трех личностных качеств, с которыми вы боретесь, прежде всего стараетесь ликвидировать в себе:

а) раздражительность; б) обидчивость; в) нетерпимость критики других.

Вы кто, в большей степени?

а) независимый; б) лидер; в) генератор идей.

Каким человеком Вас считают друзья?

а) экстравагантным; б) оптимистом; в) настойчивым.

Против чего вам часто приходится трудится?

а) с несправедливостью; б) с бюрократизмом; в) с эгоизмом.

Что для вас более характерно?

а) недооцениваю свои способности;

б) оцениваю свои способности объективно;

в) переоцениваю свои возможности.

Что вас приводит к конфликту с другими чаще всего?

а) излишняя инициативность; б) излишняя критичность; в) излишняя прямолинейность.

Ключ.

А Б В

1. 1 2 3

2. 3 2 1

3. 1 3 2

4. 3 2 1

5. 3 2 1

6. 2 3 1

7. 3 2 1

8. 3 2 1

9. 2 1 3

10. 3 1 2

11. 2 1 3

12. 3 2 1

13. 3 2 1

14. 1 2 3

Уровни развития конфликтности

14 – 17 – предельно низкий уровень

18 – 20 – низкий

21 – 23 – ниже среднего

24 – 26 – чуть ниже среднего

27 – 29 – средний

30 – 32 – чуть выше среднего

33 – 35 – выше среднего

36 – 38 – высокий

39 –42 – предельно высокий

Приложение В

Результаты тестирования

№№	Показатели			Общий вывод
№№	Стиль конфл. поведения	Уровень общит.	Самоконтроль в общении (коммуникат. контроль)	Общий вывод
1	Сотруднич. Компромисс	Выс. уровень	Ср. уровень	Излишняя общительность, способность на сотрудничество, компромисс; искренность, несдержанность в эмоциональных проявлениях
2	Сопернич.	Ср. уровень	Низ. уровень	Общительность, склонность к соперничеству, устойчивость поведения, «неудобен в общении»
3	Сотруднич.	Норм. коммуникаб.	Выс. уровень	Общительность, способность к сотруднич., гибкая реакция на измен. коммуникат. Сит.
4	Избегание	Низкий уровень	Выс. уровень	Необщительость, избегание конфликтов, гибкая реакция на изменен. коммуникат. ситуации
5	Сотруднич. Компромисс	Нормальная коммуникаб.	Выс. уровень	Общительность, способность к сотрудничеству и компромиссу, гибкая реакция на изменен. коммуникат. ситуации
6	Компромисс Избегание	Ср.уровень	Ср. уровень	Высок.уровень общительности, склонность к поиску компромисса или избегание конфликтов, несдержанность в эмоциональных проявлениях
7	Приспособл.	Низ. уровень	Выс. уровень	Необщительность в конфликтной ситуации, старание приспособиться; гибкая реакция на изменение коммуникат. ситуации
8	Сотруднич.	Норм. коммуникаб.	Выс. уровень	Общительность, способность к сотрудничеству, гибкая реакция на изменение коммуникат. ситуации.
9	Сопернич.	Ср. уровень	Низ. уровень	Общительность, склонность к соперничеству, устойчивое поведение, «неудобен в общении»
10	Компромисс Избегание	Выс. уровень	Выс.уровень	Чрезмерная общительность, нахождение компромисса или избегание конфликта, гибкость реакции на изменение коммуникат. ситуации
11	Компромисс Избегание	Выс. уровень	Ср. уровень	Чрезмерная общительность, нахождение компромисса или избегание конфликта, несдержанность в эмоциях
12	Сопернич.	Ср. уровень	Низ. уровень	Общительность, склонность к соперничеству, устойчивое поведение, «неудобен в общении»
13	Сотруднич.	Низ. уровень	Ср. уровень	Необщительность, способность к сотрудничеству в конфлик. ситуации; не сдержан в эмоц. проявлениях
14	Сопернич.	Выс. уровень	Низ. уровень	Общительность, склонность к соперничеству, устойчивое поведение, «неудобен в общении»
15	Избегание компромисс	Низ. уровень	Выс. уровень	Необщительность, избегание конфликтов или принятие компромисса; гибкость реакции на изменение коммуникат. ситуации