Управление конфликтами в организации (Стили и стратегии поведения при конфликте)

Содержание:

Введение

Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Тили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом.

Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия.

Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации - невозможное явление (т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.).

Глава 1. Понятие и сущность управления конфликтами на предприятии

1.1 Теоретическая характеристика конфликта

Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первоочередным шагом является определение сущности конфликта. "Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу."

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других."^[1] "Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей."^[2]

Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

• единоборство — вооруженный конфликт;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью. Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы. Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности).^[3] Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность. Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом (например, рабочими и менеджерами)

• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

1.2 Процесс конфликта и его типы

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.^[4]

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создашь или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение еще предмета конфликта.

"Предмет конфликта - еще это то он основное противоречие, из-еще за которого и он ради разрешения, он которого стороны еще вступают в борьбу."

Конфликтная ситуация еще может обостриться он под воздействием еще инцидента, представляющего он собой вторую он фазу конфликта. Это событие он или обстоятельство, еще которое служит он толчком или еще поводом к столкновению. Оно может еще быть целенаправленно он спровоцировано вили он произойти в силу еще сложившихся обстоятельств, он существовать реально еще или в воображений еще сторон.

Здесь противостояние еще становится открытым и еще выражается в различных он видах конфликтного еще поведения, которое он прямо или еще косвенно направлено еще на то, чтобы еще помешать оппоненту он реализовать свои он интересы. В результате происходит еще дальнейшее обострение еще конфликта.

Третьей стадией еще развития конфликта он является кризис и он разрыв отношений он между оппонентами. Здесь происходит он открытое противоборство, он часто связанное с он созданием для он оппонента помех и еще причинением прямого еще или косвенного еще вреда. Конфликтные действия он могут принимать он следующие формы:

• он бойкот (отказ еще или уклонение он от действий в еще интересах соперников);

• он саботаж (сознательное он нанесение ущерба еще другим);

• травля (он компрометация соперников он путем замалчивания, он отрицания, умаления еще их роли и еще достоинств);

• словесная он агрессия (обвинения, еще оскорбления, неблаговидные он оценки с целью он дискредитации противников);

• еще массовые стихийные еще или организованные еще выступления (забастовки, еще митинги) и т.д.

Четвертая фаза - он окончание конфликта. Результатом конфликта еще могут быть:

1) еще перестройка организации (еще изменение целей, он структуры, системы еще управления, способов он деятельности ит.п.);

2) распад или он обновление коллектива;

3) он кадровые перестановки;

4) он поиск "козла еще отпущения" (одного еще или нескольких он человек, на еще кого можно он свалить вину еще за все еще проблемы и уволить, он успокоив или он запугав тем он самым остальных).

еще Причины конфликта он не всегда он поддаются логической еще реконструкции, ибо он могут включать он иррациональную составляющую, а еще внешние проявления еще часто не еще дают представления он об их еще истинном характере. Причины, которые еще лежат в основе еще любого конфликта, он могут быть еще организационными, производственными и он межличностными.

Организационные конфликты он возникают из-за еще рассогласования формальных он организационных начал и он реального поведения еще членов организации. Например, работник еще по каким-еще либо причинам еще не выполняет еще требований, предъявляемых к он нему со еще стороны организации (еще некачественно выполняет он свои обязанности, еще нарушает трудовую еще дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт еще может возникнуть и в еще результате не еще качественности должностных он инструкций (когда еще требования к работнику он противоречивы, неконкретны), еще непродуманного распределения он должностных обязанностей."^[5] Производственные конфликты, он как правило, еще возникают в результате еще низкого уровня он организации труда и он управления. Причинами такого он рода конфликта он могут быть он морально устаревшее еще оборудование, плохое еще помещение для еще работы, необоснованные еще нормы выработки, еще недостаточная информированность еще менеджера по еще тому или еще иному вопросу и еще неквалифицированные управленческие он решения, низкая еще квалификация работников и т.д.

"Межличностные конфликты в он основном происходит из-он за несовпадения он ценностей, норм он поведения, установок, он личной неприязни еще друг к другу и т.п. Эти конфликты он могут происходить он как при он наличии, так и еще при отсутствии он объективных организационных он или внутрипроизводственных он причин, а также он быть следствием он организационного или он производственного конфликта. В этом случае еще разногласия на еще деловой основе еще переходят во еще взаимную личную еще неприязнь."

Этот вид еще конфликта также еще может проявляться он как столкновение еще личностей, когда еще люди с различными еще чертами характера, еще взглядами и ценностями он не в состоянии еще ладить друг с он другом. Такие люди еще совместно работают он плохо, затрачивают еще много времени еще на развитие он этого конфликта и еще победу над он противником.

Организационный и производственный он конфликты носят он чаще конструктивный еще характер и прекращаются, он как только еще решается проблема, он вызвавшая столкновение еще сторон. Межличностный конфликт, еще как правило, еще принимает более еще жесткую форму он протекания и носит он более затяжной он характер.

В теории менеджмента еще существуют также он следующие типы он конфликтов: внутриличностный, еще межличностный, между он личностью и группой и он межгрупповой. "Внутриличностный конфликт — он своеобразная разновидность он конфликта, которая еще как бы еще не соответствует он данному выше еще определению конфликта.^[6] Но если он работник получает он противоречивые или еще взаимоисключающие задачи, еще то у него еще возникает внутренний он конфликт.

Бывают и другие он формы внутриличностного он конфликта. Например, он он может возникнуть в он ситуации, когда он цель или он же способы еще ее достижения еще вступают в противоречие с еще ценностями или еще определенными нравственными он принципами личности. В этом случае он достижение цели, он удовлетворение значимой он потребности сопровождается он негативными переживаниями, еще угрызениями совести. Вообще при еще внутриличностном конфликте он человеку присущи еще психическое напряжение, еще эмоциональная неудовлетворенность, он раздвоение личности (он борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное еще эмоциональное состояние, еще раздражительность формируют еще почву для он эмоционально взрыва, еще поводом к которому он может послужить еще любой пустяк. Внутриличностный конфликт еще нередко является еще предвестником межличностного еще конфликта.

Межличностный конфликт — еще самый распространенный. Причины его он разнообразны и могут он иметь производственную еще или организационную он основу или он быть чисто он психологическими. На производстве он это борьба он руководителей за еще ограниченные ресурсы, он рабочую силу, он рабочее время, он одобрение проекта и т.д.^[7] "К конфликту между еще личностью и группой еще относят конфликты еще между руководителем и еще группой, членом он группы и группой. Анализируя такой еще конфликт, необходимо он учитывать специфику еще группы как еще противника в конфликте."

Примерами ситуаций, в еще которых возникает он этот вид он конфликта, могут он быть следующие: еще руководитель приходит в еще подразделение со еще стороны или он принимает руководство еще уже сложившимся еще коллективом. В этих случаях еще конфликт может он возникнуть по он разным причинам:

а) еще если коллектив он достиг высокого он уровня развития, а еще вновь назначенный еще руководитель данному он уровню не он соответствует;

б) если в еще коллективе есть еще неформальный авторитетный, еще уважаемый лидер, он который по еще общему мнению еще дол жен еще быть формальным еще руководителем, а "сверху" еще вопреки мнению он коллектива назначают он другого человека;

в) он если стиль и он методы управления он нового руководителя еще резко отличаются он от методов он работы прежнего еще руководителя.

Между отдельной он личностью и группой он может возникнуть еще конфликт, если еще эта личность еще займет позицию, еще отличающуюся от еще позиции группы. Как известно, он неформальные группы он осуществляют контроль еще за поведением еще своих членов и еще требуют соблюдения еще от них он норм, правил, еще принятых в группе, он нарушение этих он правил может еще привести к конфликту.

"Межгрупповой конфликт еще может очень он пагубно сказаться еще на результатах еще деятельности организации, еще нанести фирме еще большой урон, еще поскольку в этом он конфликте задействованы еще представители структурных он подразделений, отделы, еще руководители разных он уровней, творческие он группы и т.д. Эти противоборствующие он группы могут еще насчитывать значительное еще количество людей, и он деятельность организации в еще результате конфликта еще может быть еще парализована."

Ярким примером еще межгруппового конфликта еще является конфликт еще между профсоюзом и он администрацией. У всех конфликтов он есть несколько он причин, основными еще из которых еще являются ограниченность еще ресурсов, которые еще надо делить, еще различия в целях, еще ценностях, представлениях, еще различия в уровне еще образования, манере еще поведения участников он организации и т.д.

Вопрос о причинах он конфликта - один он из важных и еще сложных, ибо он часто на он главную причину еще конфликта наслаиваются он второстепенные, побочные и он разобраться в проблеме он бывает нелегко. Всегда нужно он искать подлинные, еще глубинные причины и еще не путать он их с внешним еще поводом для еще конфликта. Позитивное разрешение он конфликта предполагает еще выяснение того, он чего хотят, он добиваются участники еще конфликта.^[8] Основные виды он внутриличностного конфликта: он мотивационный, нравственный, он конфликт нереализованного еще желания, ролевой, еще адаптационный и конфликт еще неадекватной самооценки.

Из них еще наиболее распространенна еще форма ролевого еще конфликта, когда еще одному человеку он предъявляются противоречивые он требования по еще поводу того, он каким должен еще быть результат еще его работы, он или, например, он когда производственные он требования не он согласуются с личными еще потребностями и ценностями.

Глава 2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Определенную еще сложность создает он выявление и управление еще ролевым конфликтом, еще который возникает он прежде всего в еще том случае, он когда личность в еще организации получает он несовместимые команды еще относительно соответствующего он поведения.

"Роль — это то, он что должен еще делать индивид он для того, он чтобы подтверждать еще свое право еще на какое-он либо определенное он положение в организации. Роль включает в он себя отношения и он ценности, а также он характерные типы он поведения. В организациях каждой еще должности соответствует он определенная деятельность, еще которая определяет еще собой роль он этой должности с он точки зрения еще организации."^[9]

Организация разрабатывает еще функциональные обязанности, еще которые определяют еще деятельность человека, он занимающего данную он должность, и связь он этой должности с еще другими должностями в еще организации. Как формальные (еще административные и оперативные), он так и неформальные (еще по интересам и еще на основе еще дружбы) группы еще могут не еще иметь письменно он установленных правил, он но все он же правила он соблюдаются членами еще группы. Таким образом, еще имеются установленные он статус иерархий и он соответствующие роли, еще которые, являясь он официальными или он неофициальными, составляют он неотъемлемую часть он организации.

Каждый человек еще выполняет множественные он роли, т.е. выполняемые одновременно, еще так как еще индивид занимает еще определенное место в еще различных организациях и еще группах. У каждой роли еще есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания он определенного поведения еще от человека в еще какой-либо еще определенной роли, он поскольку большинство еще групп имеют еще собственные ожидания он от роли.

Для индивида, еще играющего многие он различные роли, он каждая из он которых имеет еще сложные очертания, еще характерна предельная еще сложность индивидуального еще поведения. Многочисленные роли и он очертания роли он представляют собой он многочисленные концепции. Важность той он или иной еще концепции определяется он возможными трудностями он той или еще иной специфической он роли, особенно в еще организационных очертаниях. Это может он часто приводить к он противоречиям роли еще индивида.

Различные индивиды еще различно воспринимают он поведение, связанное с он ролью. В организационной структуре еще точность восприятия он роли может он иметь определенное еще влияние на он деятельность. Но в организации он может быть он три различных еще восприятия одной и еще той же еще роли, которые он могут очень еще сильно не он совпадать и еще он сильнее увеличивать он возможность противоречия он роли:

Восприятие он организаций - положение, еще которое занимает еще индивид в организации, он представляет собой он сумму организационно он определенных ролей еще личности, включающую в он себя служебную он инстанцию, связанную с он занимаемым положением, еще власть, функции и еще обязанности этого еще положения, но он все эти еще роли, как еще это определяется он организацией, относятся к еще положению, а не к он какой-либо еще личности;^[10]

Восприятие он группы - восприятие он роли развивается, он что связывает еще индивидов с различными он как формальными, еще так и неформальными еще группами, к которым еще они принадлежат, еще но с течением еще времени ожидания он изменяются и могут еще совпадать или еще не совпадать с он восприятием роли еще организацией;

Восприятие еще индивида - любой он индивид, который он занимает определенное он положение в организации еще или группе, он четко воспринимает он свою роль, он на его он восприятие оказывают еще влияние его еще прошлое и социальная еще принадлежность, так он как они он влияют на он основные ценности и он отношения, с которыми еще индивид приходит в еще организацию, и на он восприятие своей еще роли. В результате наличия он многочисленных ролей и он очертания ролей еще индивид может еще столкнуться со он сложной ситуацией, еще когда его он деятельность в одной он роли мешает еще деятельности в других еще ролях. В качестве члена еще группы индивид он испытывает сильнейшее еще давление отказаться он от своего "я" и еще обязательств перед еще собой в обмен он на внутригрупповую он лояльность. Когда это еще происходит, индивид он сталкивается с ситуацией, он которая известна еще как ролевой он конфликт.

Основные проблемы он поведения личности в он группах связаны с еще множественностью ролей и он трудностями их он совмещения при он исполнении, что и он приводит к ролевым еще конфликтам. Поэтому рассмотрим он основные типы он конфликтов, связанные с он ролями личности в еще группе.

"Личностно-ролевой он конфликт - конфликт он между личностью и он ролью. Он происходит он тогда, когда еще требование исполнить он роль угрожает он базовым ценностям, еще потребностям личности.^[11] Например: когда он от дисциплинированного еще работника ожидают еще нарушения трудового он графика дисциплины еще или отдельных еще правил безопасности еще труда."

Внутриролевой конфликт. Роль, которую он исполняет индивид, он нередко представляет он собой противоречивую он систему, либо еще реально, либо в он восприятии индивида. В первом случае еще причиной внутриролевого еще конфликта являются еще плохо продуманные и он неясные должностные он инструкции, во еще втором - недопонимание еще их со он стороны самого еще работника в силу еще его слабой еще компетенции.

Поскольку достаточно он трудно четко еще отделить одну еще роль от он другой и одно еще ожидание от он другого по еще их содержанию, он обсуждаемый тип он конфликта близок еще следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые он роли, индивид еще пытается соответствовать еще ожиданиям одних еще членов группы, еще но при еще этом вынужден он нарушить ожидания он других членов еще той же он группы. То есть он степень "ожидаемости" еще поведения данного он индивида неодинакова он для всех еще участников группы. В этом положении "еще между двух еще огней" часто еще оказываются члены он недостаточно сплоченных он групп и работники, еще совмещающие в одном еще лице различные еще организационные статусы.

Ролевые конфликты еще серьезно влияют еще на поведение он индивидов в группе и еще их трудовые еще потенции, вызывая он стресс. Менеджеру необходимо еще иметь начальные он преставления об еще этих явлениях и еще вовремя принимать он меры по еще устранению их еще причин.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

конфликт еще управление поведение он организационный

В реальной он жизни не он так просто еще выяснить истинную еще причину конфликта и еще найти адекватный еще способ его он разрешения.

Любой руководитель он заинтересован в том, он чтобы конфликт, он возникший в его он организации или он подразделении, был он как можно еще быстрее преодолен (он исчерпан, пресечен еще или прекращен), еще ибо его он последствия могут он принести немалый он ущерб. Это может еще быть достигнуто еще как усилиями еще самих оппонентов (еще односторонними, скоординированными еще или совместными), он так и при он активном участии он третьей стороны (он самого руководителя еще или посредника).

еще Правомерно говорить о он трех моделях он поведения участников еще конфликта:

• деструктивной, еще ориентированной на он достижение личных еще преимуществ;

• конформной, он связанной с односторонними еще или взаимными он уступками (нельзя он путать с неучастием он или пассивным он сопротивлением);

• конструктивной, еще предполагающей совместный он поиск решения, он выгодного для еще всех.

В этой связи еще интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Наиболее типичным он является стиль он конкуренции, т.е. стремление к одностороннему он выигрышу, удовлетворению в еще первую очередь он собственных интересов. Из этого он проистекает желание он надавить на еще партнера, навязать он свои интересы, он используя для еще этого власть еще путем принуждения.

Такой стиль он может быть он эффективен, если он руководитель имеет он большую власть еще над подчиненными, он должен принять еще непопулярное решение и у он него достаточно еще полномочий для еще выбора этого он шага; взаимодействует с еще подчиненными, предпочитающими он авторитарный стиль. Однако у образованного еще персонала этот еще стиль может еще вызвать возмущение. Эта стратегия он редко приносит еще долгосрочные результаты, он так как еще проигравшая сторона он может не он поддержать решение, еще принятое вопреки он ее воле, еще или даже еще попытаться саботировать он его.^[12]

2. Сущность стиля еще компромисса заключается в еще том, что он стороны пытаются еще урегулировать разногласия, он идя на он взаимные уступки. Способность к компромиссу еще высоко ценится в еще управленческих ситуациях, он так как он это сводит к еще минимуму недоброжелательность, он что часто он дает возможность он быстро разрешить еще конфликт, ведет к еще удовлетворению обеих он сторон.

Однако использование еще компромисса на он ранней стадии он конфликта, возникшего еще по важной еще проблеме, может еще сократить поиск он альтернатив, что в еще свою очередь еще повысит вероятность он принятия неверного он решения. Недостатком этого еще стиля является и то, он что одна еще из сторон еще может преувеличить еще свои требования, еще чтобы потом он показаться великодушной он или уступить еще раньше другой. Стиль компромисса еще можно использовать в еще следующих ситуациях:

еще Обе стороны он имеют одинаково еще обязательные аргументы и еще обладают одинаковой он властью; Удовлетворение еще желания одной еще из сторон он имеет для еще нее не еще слишком большое еще значение; Возможно еще временное решение, он так как он нет времени он для выработки он другого; или он же другие он подходы к решению он проблемы оказывались он неэффективными; Компромисс еще позволит хоть еще что-то еще получить, чем еще все потерять.

3. Стиль приспособления еще означает, что он одна из он сторон не он пытается отстоять он собственные интересы в он целях сглаживания он атмосферы и восстановления он нормальной рабочей он обстановки. Наиболее характерные он ситуации, в которых еще применим данный он стиль, следующие: еще Важнейшая задача - еще восстановление спокойствия и он стабильности, а не он разрешение конфликта; еще Предмет разногласия еще не важен еще для одного еще из участников; он Добрые отношения еще более предпочтительны он собственной точки он зрения; У участника он недостаточно шансов еще для победы.

Следует также он помнить, что он при этом он стиле в результате "еще забывания" проблемы, еще лежащей в основе еще конфликта, может еще наступить мир и еще покой, но еще проблема останется, и в еще конечном счете еще может произойти "он взрыв".

4. Игнорирование или еще уклонение. Обычно этот он стиль избирается, он если конфликт еще не затрагивает он прямых интересов он сторон или еще возникшая проблема он не столь еще важна для он сторон и у них еще нет нужды еще отстаивать свои он права и тратить он время на он ее решение. Стиль также он применим, когда еще приходится иметь он дело с конфликтной он личностью. Конфликтующая сторона еще использует стиль еще уклонения, если еще она:

1) считает, он что источник он разногласий несуществен еще по сравнению с еще другими более он важными задачами;

2) еще знает, что он не может еще или даже он не хочет еще решить вопрос в еще свою пользу;

3) еще обладает малой он властью для он решения проблемы он желательным для он нее способом, и он подчиненные могут он сами урегулировать еще конфликт

4) хочет он выиграть время, еще чтобы изучить еще ситуацию и получить он дополнительную информацию, еще прежде чем он принять какое-еще либо решение;

5) еще считает, что еще решить проблему он немедленно опасно, он так как еще открытое обсуждение еще конфликта может он только ухудшить еще ситуацию;

6) когда в он конфликте участвуют он трудные с точки он зрения общения он люди - грубияны, он жалобщики, нытики и т.п.

Если причины еще конфликта субъективны, еще такая стратегия он благоприятна. Она дает он возможность успокоиться, он осмыслить ситуацию и еще прийти к выводу, еще что для он противостояния нет еще основ, и сохранить еще на перспективу он хорошие отношения. Если же еще конфликт объективен, еще то эта еще стратегия ведет к еще проигрышу участников, он поскольку затягивается он время, а причины, еще вызвавшие его, еще не только еще сохраняются, но и он могут усугубиться. Но длительное он сохранение ситуации еще может привести он участников к поиску еще психологической разрядки, еще например к агрессии он против посторонних он лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее еще трудный из еще всех стилей, еще но вместе с он тем наиболее он эффективный при он разрешении конфликтных он ситуаций. Это совместная он выработка решения, еще удовлетворяющая интересы еще обеих сторон. В процессе этого он приобретается совместный еще опыт и широкая он информация для еще последующей интеграции, еще создается атмосфера еще сотрудничества. Стороны признают еще различие во еще мнениях и готовы еще ознакомиться с иными еще точками зрения, он чтобы понять он причины конфликта и он найти курс еще действий, приемлемый он для всех. Тот, кто еще использует такой еще стиль, не еще старается добиться он своей цели еще за счет он других, а скорее он ищет наилучший еще вариант решения.

Установлено, что еще там, где он выигрывают обе еще стороны, более он склонны исполнять еще принятые решения, еще поскольку они еще приемлемы для еще них и обе еще стороны принимали еще участие во он всем процессе он разрешения конфликта.

Для разрешения еще конфликта этот еще стиль можно он использовать в следующих он случаях:

1) если еще каждый из еще подходов к проблеме он важен и не он допускает компромиссных он решений, однако еще необходимо найти он общее решение;

2) еще основная цель - еще приобретение совместного он опыта работы; еще стороны способны он выслушать друг он друга и изложить еще суть своих еще интересов;

3) существуют еще длительные, прочные и еще взаимозависимые отношения с он конфликтной стороной;

4) он необходима интеграция он точек зрения и еще усиления личностной он вовлеченности сотрудников в он деятельность.

6. В случае если еще ранг оказывается еще более высоким у он заинтересованного оппонента, еще он пытается он использовать для еще решения конфликта в еще свою пользу он силовую стратегию. В этом случае еще слабая сторона он оказывается в проигрыше ("он примирение с тупиком"). еще Применение такой он стратегии часто он сопровождается запугиванием, он шантажом, дезинформацией, он провокациями и проч. Если это еще дает возможность он обеспечить себе он выгодную или, еще по крайней еще мере, непроигрышную он позицию, речь он идет о рефлексивной он защите. Если другой он стороне таким еще путем удается еще навязать принятие он невыгодного для еще нее решения, он речь идет о он рефлексивном управлении он конфликтом.

Поскольку обычно он проигравшая сторона с еще поражением не он смиряется, конфликт в он любой момент он может вспыхнуть с он новой силой и еще неизвестно чем еще впоследствии закончиться. Таким образом, он при проигрыше он одного оппонента в еще перспективе выигрыша он для другого, а он следовательно для еще организации в целом, еще быть не он может.

Но чаще еще конфликты не "еще саморазрешаются", и если он их игнорировать, он то разрастаются и еще могут разрушить еще организацию. Поэтому руководителям он приходится брать еще ситуацию в свои еще руки, разрабатывать и еще реализовывать варианты он управления ими.

Для этого он можно использовать он стратегии предупреждения и он разрешения конфликта (он последняя в зависимости еще от ситуации он реализуется двумя еще способами - принуждением и еще убеждением).

7. "Стратегия предупреждения еще конфликта представляет он собой совокупность он мероприятий в основном он организационного и разъяснительного еще характера."

Речь может он идти об он улучшении условий он труда, справедливом еще распределении ресурсов, еще вознаграждения, изменении он структуры организации, он системы управления ею, он введении дополнительных он интеграционных и координационных он механизмов, обеспечении еще строгого соблюдения еще правил внутренней еще жизни, традиций, еще норм поведения, еще служебной этики.

8. "Стратегия преодоления он конфликта направлена он на то, чтобы он заставить или еще убедить конфликтующие еще стороны прекратить еще враждебные действия и, он начав переговоры еще между собой, он найти приемлемое еще решение, которое еще не только еще исключает чье-он то поражение, он но и указывает он направление мобилизации он социальной энергии."

Реализуя стратегию он преодоления, руководитель еще овладевает обстановкой, еще показывает невозможность еще добиться путем еще конфликта желаемых еще целей, выясняет еще причины его он возникновения, границы, он позиции сторон (то, он на чем он они настаивают), он интересы (чего еще стороны хотят он добиться в итоге), он общее в них и еще вместе с участниками он пытается найти он выход из он сложившегося положения, еще хотя бы он на основе еще компромисса. Если стороны он не желают он следовать разумным еще доводам, руководитель он применяет административные он меры. Для борьбы с еще интригами применяются еще более специфические он методы. Например, лицам, еще занимающимся интригами, еще угрожают публичным он разоблачением, но он одновременно содействуют он решению проблем, он толкающих их к он подобного рода еще действиям.^[13]

Ни один он из рассмотренных еще стилей не он может быть еще назван наилучшим. Следует эффективно он использовать каждый он из них и, еще учитывая конкретные он обстоятельства, сознательно еще делать выбор в еще пользу того он или иного он стиля.

Чаще всего еще конфликты не "он саморазрешаются", и если он их игнорировать, еще то они еще могут разрастаться и еще разрушать организацию. Поэтому руководителям он следует брать еще ситуацию в свои он руки и разрабатывать и он реализовывать варианты он управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна еще из сложнейших в еще практическом отношении еще задач, которая он стоит перед еще руководителем, - разрешение он конфликта. Здесь важны еще как многосторонние он знания, так и еще опыт, мастерство, он искусство находить еще нестандартные решения.

Важно сосредоточить еще внимание на он управлении теми он конфликтами, в которые он руководство организации он втягивается в силу он складывающихся обстоятельств, еще ошибок управленцев он или сбоев в он работе. Такого рода еще конфликты должны он разрешиться с минимальными еще потерями для он организации.

"Управление конфликтами — еще это процесс еще целенаправленного воздействия он на персонал еще организации с целью он устранения причин, еще породивших конфликт, и еще приведения поведения еще участников конфликта в он соответствие со он сложившимися нормами он взаимоотношений."^[14]

Разрешение конфликта еще возможно на еще двух уровнях:

• он частичное, когда он исключается только еще конфликтное поведение, еще но не он устраняются глубинные еще психологические причины, он внутренние побуждения к он конфликту;

• полное, он когда конфликт он разрешается и на еще уровне реального он поведения, и на он психологическом (эмоциональном) он уровне.

Так, если он конфликтная ситуация еще преобразуется таким он образом, что он стороны вынуждены он прекратить конфликтные он действия, но у он них сохраняется он стремление достичь он первоначальных целей, еще то конфликт он разрешен частично. Обычно, вводя еще административные запреты и еще санкции, руководитель еще добивается лишь он частичного разрешения еще конфликта.

Для успешного еще разрешения конфликтов он руководителю прежде еще всего следует он реалистически оценить он конфликтную ситуацию, а он это предполагает:

• еще различать повод он конфликта и его он причины;

• определить еще предмет разногласий (он производство либо еще личные взаимоотношения он конфликтующих сторон);

• еще уяснить мотивы еще вступления людей в он конфликт. Для этого он нужно знать еще жизненный путь он работников, их он взгляды и убеждения, еще основные интересы, он запросы;

• определить еще направленность конкретных еще действий участников еще конфликта, имея в он виду, что в он средствах, используемых еще сторонами, отражаются еще мотивы участия в еще конфликте.

При управлении еще конфликтом основное еще внимание следует он сосредоточить на еще предмете конфликта и он позициях его еще участников, не еще делая акцента еще на их он личностных особенностях; он важно проявить еще беспристрастность, сдержанность, еще не делать еще преждевременных поспешных он выводов.

Существует не еще один способ он управления конфликтной он ситуацией. Все способы еще можно разделить он на две еще категории: структурные и он межличностные. К структурным относятся:

• он разъяснение требований к он работе. Руководитель доводит еще их до еще подчиненных с тем, еще чтобы они еще поняли, чего он от них он ожидают в той еще или иной он ситуации; разъясняет, он каких результатов еще ждут от еще каждого сотрудника и он каждого подразделения; еще кто предоставляет и он кто получает он различную информацию, у он кого какие он полномочия и ответственность;

• еще координационные и интеграционные он механизмы. Это означает еще установление иерархии он полномочий, что он упорядочивает взаимодействие он людей, принятие он решений и информационные он потоки внутри еще организации. Принцип единоначалия он облегчает использование он иерархии для еще управления конфликтной он ситуацией, так он как подчиненный он знает, чье еще решение он он должен исполнять. Из средств еще интеграции используются он межфункциональные группы, еще межотделские совещания. Такие промежуточные он службы координируют еще работу взаимозависимых он подразделений, между он которыми назрел еще конфликт.

• общеорганизационные комплексные еще цели. Эффективное осуществление он этих целей он требует совместных он усилий двух еще или более еще сотрудников, отделов еще или групп. При постановке он комплексных целей он направляются усилия еще всех участников он на достижение он общей цели, еще наблюдается большая еще слаженность в деятельности он всего персонала.

• структура системы еще вознаграждений. Она должна он быть такой, он чтобы прежде он всего поощрялись еще люди, вносящие он свой вклад в еще достижение организационных он комплексных целей, еще помогающие другим еще группам организации. Вознаграждения могут он быть в оформлении еще премий, благодарности, еще признания или еще повышении по он службе. Важно также, он чтобы система он вознаграждений не еще поощряла неконструктивное еще поведение отдельных еще лиц или еще групп. Управление конфликтами он включает и межличностные еще способы разрешения он конфликтных ситуаций еще на основе он учета психологии он участников конфликта. К ним относятся еще беседа, убеждение, еще принципиальные переговоры, он психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, он учитывая индивидуально еще психологические особенности он участников конфликта, он менеджер применяет еще различные способы, еще стили разрешения он конфликтов, но он стратегия сотрудничества он должна быть он основной.

Заключение

"Под еще конфликтом понимается он столкновение противоположно он направленных тенденций в еще психике отдельного еще человека, во еще взаимоотношениях людей, еще их формальных и еще неформальных объединений, он обусловленное различием он взглядов, позиций, еще целей. В организации конфликт еще всегда выливается в он определенное поведение, еще действия, нарушающие он интересы других."

"Конфликт представляет еще собой стихийно он возникающее противостояние он между различными он сторонами, поведение еще лица, группы он или организации, еще которое препятствует еще или ограничивает еще другого участника в он достижении его еще целей."

Анализ экономической еще литературы, показывает, еще что все еще существующие многообразные он определения конфликта еще подчеркивают противоречие, еще возникающее между еще людьми из-за он несовпадения их еще интересов, взглядов, еще стремлений и пр. Это противоречие еще проявляется в виде он взаимного противодействия он личностей, их еще активного открытого еще столкновения.

Понятие "конфликт" он является синонимом еще следующих понятий:

• он спор, соперничество — он дружеское соревнование он или враждебная он борьба за он достижение цели;

• еще единоборство — вооруженный он конфликт;

• борьба — он столкновение индивидуальных он соперников;

• скандал — еще публичное столкновение еще или шумная он ссора.

В условиях совместной еще жизни, работы он или схожего еще бизнеса интересы он всех участников еще не могут он быть все еще время согласованными. Основными точками он рассогласования являются: еще интересы; цели; он права; отсутствие он баланса между он правами и ответственностью.

Для конфликтов он часто характерна он неопределенность исхода, еще что обусловлено еще несовпадением интересов он участников, их еще психологическими различиями, еще случайными обстоятельствами. Но тем еще не менее в еще ряде случаев он последствия конфликтов еще прогнозируемы.

Обычно человек еще вступает в конфликт он лишь в значимой он для себя еще ситуации, когда он не видит еще возможности ее он изменить (иногда он из солидарности). еще Но в большинстве он случаев он он старается не он осложнять отношений и он сохранять сдержанность.

Одни участники он конфликта, преследуя он свои цели, он становятся деятельными еще его инициаторами, еще другие, имея он интерес в том он или ином еще исходе, морально, еще материально или он организационно поддерживают он одну из он сторон, третьи еще занимают выжидательную он позицию, четвертые, он заинтересованные в завершении еще противостояния, делают он для этого еще все возможное.

Список использованной литературы

1. Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2012. - 248 c.
2. Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2013. - 248 c.
3. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
4. Баронин С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 160 c.
5. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2012. - 1330 c.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
8. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2012. - 320 c.
9. Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 312 c.
10. Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c.
11. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
12. Круи М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 390 c.
13. Маркевич А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. - М.: МОРКНИГА, 2012. - 267 c.
14. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь.. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
16. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2012. - 256 c.
17. Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
18. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.
19. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
20. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
21. Хангер Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 319 c.

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c ↑

2. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2012. - 256 c. ↑

3. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑

4. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c. ↑

5. Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2012. - 248 c. ↑

6. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь.. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c. ↑

7. Круи М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 390 c. ↑

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c. ↑

9. Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c. ↑

10. Баронин С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 160 c ↑

11. Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2013. - 248 c. ↑

12. Маркевич А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. - М.: МОРКНИГА, 2012. - 267 c ↑

13. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c. ↑

14. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2012. - 1330 c ↑