Управление конфликтами в организации (Понятие конфликта, виды, структура, стадии протекания)

Содержание:

Введение

Мы привыкли думать, что, возражая кому-то, мы неминуемо вступаем с этим человеком в конфликт, который обязательно должен выявить победителя и побежденного или ущемить чье-то самолюбие. Но давайте не будем воспринимать все в таком свете. Давайте всегда искать между нами что-то общее. Секрет успеха заключается в том, чтобы с самого начала проявить заинтересованность в точке зрения собеседника. Я совершенно уверен, что это под силу каждому из нас.

Далай Лама

Мы все живем в очень изменчивом человеческом мире. Человек есть самое сложное существо на этой планете. У него всегда найдется масса желаний и масса потребностей, а в условиях ограниченности ресурсов, интересы людей всегда будут сталкиваться, и пока они будут сталкиваться (отбросив малую долю компромиссов и консенсусов) будут существовать конфликты. Именно поэтому ситуации в состоянии конфликта давно не редкость. Строго говоря, конфликты существовали всегда, начиная с первобытных времен и заканчивая сегодняшним днем, ведь объектом спора может любая мелочь приглянувшаяся человеку.

Из истории мы знаем, что огромные войны начинались с малых раздоров и оканчивались колоссальными бедствиями, разрушениями и невосполнимыми потерями.

Именно поэтому тема конфликтов не потеряла своей актуальности и сейчас, когда более разумно найти общее решение и понести меньше убытков. И именно для этого необходимо научиться находить эти правильные решения с учетом требований всех сторон.

Актуальность исследования. Каждому из нас неоднократно приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Практически в любой организации конфликты неизбежны, поскольку цели, ценности и потребности работающих в ней групп и отдельных лю­дей не всегда совпадают. Очевидно, что понимание при­роды конфликтов и обладание навыками их разрешения — неотъемлемая составляющая управленческого искус­ства.

Как образно заметил американский психолог Б. Вул: «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому руководству необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении; к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход их них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.

Разумеется, разные типы конфликтных столкновений, проявления в них избыточной напряженности изучаются не ради удовлетворения любопытства и простого обогащения знаний, а для того, чтобы овладеть методами (примерами и правилами) профилактики и урегулирования конфликтов, получить конкретное представление о примирительных процедурах, позволяющих привести к согласию участников трудовых споров. Важно быть готовым к характеристике и оценке соответствующих стилей конфликтного поведения, созданию и поддержанию в отношениях между людьми высокой культуры общения, взаимоотношения и сотрудничества, функционального и социального партнерства.

В современных условиях нашей жизни, когда нестабильность всех областей существования оказывает на любого человека сильное психологическое и эмоциональное давление, умелое поведение и, как следствие, управление конфликтами, может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов, проблем. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести особого значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

Постановка проблемы управления конфликтными ситуациями в организации является достаточно актуальной, поскольку конфликты в современных отечественных государ­ственных структурах создают дополнительные трудности в реше­нии проблем управления. Конф­ликтные ситуации возникают до­вольно часто и могут переходить в серьезные конфликты как меж­ду руководителями и подчинен­ными, так и между самими под­чиненными. Как показывает прак­тика управления, часть конфлик­тов, относящихся к сфере произ­водства, носит деловой характер и разрешается рациональным пу­тем. Это подтверждается рядом исследователей. Но конфлик­ты, носящие межличностный ха­рактер, в большинстве случаев остаются неразрешимыми. Это серьезно осложняет работу не только руководителей организа­ции, но и самих работников.

Проблема изучения конфлик­тов на производстве была впер­вые поставлена в первой поло­вине XX века М. Фоллет и Э. Мэйо. В конце двадцатых го­дов Э. Мэйо высказал идею «бес­конфликтного» существования в организациях. Он считал возмож­ным обучить администрацию предприятия определенным ме­тодам, с помощью которых мож­но решать конфликты мирным путем.

Представители организацион­ной психологии (Ф. Эмери и Э. Торсрад) показали, что конф­ликты в организации неизбежно ведут к изменениям, которые в свою очередь порождают другие конфликты. Как считают наши оте­чественные психологи (Ковалев А.Г., Гришина Н.В. Рощин С.К., и др.), страшен не сам по себе кон­фликт, а деструктивный конфликт, приводящий к серьезному рассогласованию в работе всей органи­зации. В психологии предприни­мались попытки описать все орга­низационные конфликты с помо­щью следующей концептуальной модели (по Л. Понди): 1) бюрок­ратический конфликт, относящий­ся к взаимодействиям по «верти­кали»; 2) конфликт переговоров; 3) системный конфликт. Отече­ственные психологи считают, что не существует единой классифи­кации организационных конфлик­тов.

Объектом данной работы являются организационные отношения.

Предмет исследования – сам конфликт и методы его управления.

Цель курсовой работы – исследовать основу конфликта в организации, проанализировать методы их разрешения и внести свои предложения по эффективному управлению конфликтными ситуациями в организациях.

Достижению поставленной цели служат следующие задачи:

1) изучить предшествующие знания по данному вопросу.

2) выявить и определить, что такое конфликт. Его понятие, виды и структуры. Определить стадии протекания конфликтов, предпосылки возникновения; выявить структурные методы разрешения конфликта;

3) рассмотреть конфликтные ситуации и методы разрешения этих ситуаций;

4) предложить пути совершенствования управления предприятием с учетом решений конфликтных ситуаций.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 Понятие конфликта, виды, структура, стадии прохождения

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.

Рассмотрим, как термин «конфликт» раскрывается рядом ученых.

«Конфликт есть противоборство между субъектами, вызванное трудноразрешимыми и субъективно значимыми противоречиями, сопровождающееся острыми эмоциональными переживаниями»^[1]1.

Т.С.Кабаченко так же указывает, что «… в общем виде под конфликтом понимается сложное многоуровневое явление, ключевым элементом которого является противоречие»^[2]2.

Бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны, т. к. конфликт во многих ситуациях помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д.

Таким образом, конфликт может быть:

• функциональным и вести к повышению эффективности организации;
• дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворительности, группового сотрудничества и эффективности организации.

В любой конфликтной ситуации выделяют участни­ков конфликта и объект конфликта. Среди участников конфликта различают

1) оппонентов, 2) вовлеченные группы и 3) заинтересованные группы.

Оппоненты - это стороны, которые вступают в противостояние из-за притязаний на объект конфликта.

Объектом конфликта называется его реальная и значимая для оппонентов причина, из-за которой они и вступают в конфликтное противоборство.^[3]1

Таким образом, сущность любого конфликта может быть представлена в виде схемы:

конфликт

оппоненты

объект конфликта

инцидент

= + +

Рис.1. Схема конфликта

Современная школа управления установила, что в боль­шинстве организаций конфликты могут иметь конструктивные начала^[4]2. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то ча­ще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного раз­решения.

Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Дж.К.Лафта совершенно верно указывает, что «…конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это в свою очередь ведет к снижению морали и сплоченно­сти. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей си­лой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах»^[5].

Конструктивная сторона проявляется в том случае, если конфликт по уровню достаточен для мотивации лю­дей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается тоже активным обменом информацией, согласованием различных пози­ций и желанием понять друг друга.

Различают внутриличностный, межличностный и межгрупповой конфликт^[6]2.

Внутриличностный конфликт — это столкновение пример­но равных по силе и значимости, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов, влече­ний у одного и того же человека, отражающих проти­воречивые связи с социальной средой.

Межличностный конфликт — это столкновение взаимодействующих людей, чьи цели, интересы, цен­ности, нормы поведения или методы работы взаимо­исключают друг друга или мешают, противодейству­ют, т.е. несовместимы в данной ситуации.

Межгрупповой конфликт — это противоборство в коллективе или в различных социальных группах, от­стаивающих противоположные интересы, преследующих несовместимые цели и своими практическими действи­ями препятствующих друг другу.

Межгрупповой конфликт возникает между различными (формальными и неформальными) группами в организации, между высшим и более низкими уровнями управления (рис. 2).

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительностью труда.

Президент

Конфликт

Производство

Маркетинг

Рис.2. Межгрупповой конфликт

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

С практической точки зрения проблема регулирования межгрупповых отноше­ний формулируется как задача изменения стереотипов. Г. М. Андреева определяет ее содержание как «замену деструктивных, враждебных, негативных стереотипов такими, которые не актуализировали бы межгрупповую агрессию и конфликт и не препятствовали бы установлению взаимоотношения и использованию компромисс­ных стратегий при принятии решений. Иначе говоря, «защита» от стереотипов в психологическом плане означает не ликвидацию стереотипов вообще, но замену одних — деструктивных и враждебных — другими, более конструктивными и ло­яльными»^[7]1.

2. Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70—80% всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам».

3. Допустима также классификация по характеру причин, вызывающих конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается тремя группами причин, обусловленными:

1) трудовым процессом;

2) психологическими особенностями человеческих взаимоот­ношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т. д.;

3) личностным своеобразием членов группы, например, не­умением контролировать свое эмоциональное состояние, агрес­сивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т.д.

4. Конфликты различают и по их значению для организа­ции, а также по способу их разрешения. Различают конструк­тивные и деструктивные конфликты.

Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жиз­недеятельности организации и ее членов, и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

1.2. Структурные методы управления конфликтами

Существуют четыре структурных метода управления конфликта: это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе.  Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.  Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией полезны методы, которые применяются для интеграции структуры (т.е. предотвращают появления ситуации «лебедь, рак и щука»). В работе приводятся различные способы интеграции структуры, направленные на предотвращение конфликтной ситуации в зависимости от типа среды, в которой находится организация (см. табл. 1).

Общеорганизационные комплексные цели.  Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.

Таблица 1.1.

Методы интеграции для различного окружения

Подходящие способы интеграции	Типы окружающей среды
Правила Процедуры Графики Иерархические структуры управления	Относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов Организация или её подразделения, обычно характеризуемые использованием технологии массового производства, повторением возникающих задач и непрофессионально подготовленной рабочей силой
Личные взаимосвязи Сводные комитеты Межфункциональные творческие коллективы и рабочие группы Межотдельские совещания	Более подвижная и изменчивая внешняя среда, характеризующаяся быстрыми изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов. Организация или её подразделения, обычно характеризуемые использованием технологий производства отдельных изделий, более разнообразными задачами и более квалифицированной рабочей силой.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.

Структура системы вознаграждений.  Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

Схема 1.1.

Алгоритм разрешения конфликта через решение проблемы

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений. 2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон. 3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. 4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. 5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

В схеме 1 содержатся некоторые предложения по использованию стиля управления конфликта, выдвинутые Аланом Филли. Исследования показывают, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.

Выводы:

• Конфликт – весьма распространенное явление в каждодневной жизни, сущностью которого является противоречие.
• Конфликт как понятие не отождествляется только с негативом. Он так же может иметь и положительный вектор.
• Деструктивность конфликта зависит от того, как конфликт управляется.
• Главное отрицательное свойство конфликта – стресс его участников.
• Главное положительное свойство – мотивация людей и обзор различных точек зрения.
• 4 структурных метода управления конфликта:

-разъяснение требований к работе,

-использование координационных и интеграционных механизмов,

-установление общеорганизационных комплексных целей

-использование системы вознаграждений

Глава 2. Анализ конфликтов и конфликтных ситуаций в рамках ООО «Дельта»

2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия

Производство перфорированного металлического листа ООО «ДЕЛЬТА» занимается выпуском продукции:

- перфорированного металлического листа

- просечно-вытяжного листа

- малых архитектурных форм

- торгово-выставочного оборудования

- пробивных сит

- металлическая мебель и стеллажи

Предоставляет услуги:

- лазерной резки металла

- изделий по чертежам заказчика

- художественной перфорации

Продукция изготовляемая предприятием находит применение :

- дизайн интерьера и архитектура

- ландшафтный дизайн

- переработка с/х продукции и пищевое производство

- перфорированный лист в торгово-выстовочном оборудовании и мебели

Свою деятельность предприятие начинало в 1998 году с реализации перфорированного металлического листа европейского производства.

В 1999 году была основана совместная германо-российская производственная компания по выпуску перфорированного металлического листа. Российский соучредитель при этом предоставлял производственные, складские, офисные помещения, коммуникации и инфраструктуру. С германской стороны были предоставлены оборудование, технологии и

методика организации бизнес-процессов. Совместное предприятие занималось выпуском и реализацией перфорированных металлических листов, а также импортом перфорированных листов европейского производства. Парк оборудования состоял из бывших в употреблении широкополосного и листового прессов, гильотины и правильной машины.

В 2004 году российским соучредителем была выкуплена доля в уставном капитале компании. Одновременно было зарегистрировано Общество с ограниченной ответственностью «ДЕЛЬТА» со стопроцентным российским капиталом, зарегистрированы товарные знаки «ДЕЛЬТА» и «DELTA».

С этого момента началось активное развитие компании, увеличение производственных мощностей и расширение ассортимента выпускаемой продукции. Объём реализованной продукции вырос в три раза, были закуплены две производственные линии на основе широкополосных пробивных прессов, четыре координатно-пробивных пресса, была приобретена высокоточная правильная машина. В 2007г. начал работу цех готовых изделий, в котором осуществляется дополнительная механическая обработка листового металла и сборка готовых изделий.

В настоящее время компания «ДЕЛЬТА» — это производственное предприятие, оснащённое современным высокопроизводительным и

высокоточным оборудованием. Производственный цикл компании включает изготовление перфорированных листов и их дальнейшую механическую обработку и производство готовых изделий.

Компания была создана благодаря сотрудничеству российских и германских предприятий и сумела взять и сохранить лучшие традиции от тех и других. Сохранены принципы организации и культуру производства, которые были переданы немецкими коллегами. Квалифицированный российский персонал в полной мере позволяет реализовать потенциал современного и высокопроизводительного оборудования для наиболее полного удовлетворения требований клиентов.

Компания продолжает движение вперед. Осваивается выпуск новых типов перфорации и новых изделий, наращивается объем выпуска продукции и расширяется её ассортимент. Непрерывно продвигается в новые сегменты рынка.

Производственные мощности ООО «ДЕЛЬТА» позволяют пробивать отверстия стандартных и нестандартных размеров от  1  до 70 мм  в диаметре. Станок  лазерной резки  способен  обрабатывать металл  толщиной до 20 мм с полной свободой контуров.

Европейское оборудование, металл ведущих российских  и зарубежных металлургических комбинатов, многолетний опыт работы специалистов  - это те составляющие, которые обеспечивают высокое качество  продукции ООО «ДЕЛЬТА».

Процесс перфорации начинается с  настройки точности  инструментов обработки, в соответствии со строгими допусками.

Станки применяемые на предприятии:

- Станок для лазерной резки металла: TruLaser 3030

- Координатно-пробивные прессы: Trumatic 2020R, TruPunch 5000, TruPunch 5000 (производственная линия с двумя компонентами автоматизации), компоненты автоматизации SeetMaster, GripMaster.

- Широкополосные перфорирующие производственные линии: Soenen 500 MR 16 , Soenen 250 MR 12, Bruck400/1600

- Гидравлические листогибочные прессы: Amada HFT 130.3

2.2. Конфликтные ситуации на предприятиях и управление ими

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения. Относительно общение между людьми стиль есть манера вести себя, совокупность характерных приемов, отличающих образ действий, т. е. в данном случае способ преодоления конфликтной ситуации, решения проблемы, приведшей к конфликту. Следовательно, путь к урегулированию конфликтов лежит через те же пять способов, что и в сетке Томаса-Килменна, и которые были упомянуты выше, а именно: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс.

Определение стратегии разрешения конкретного конфликта связано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения. При этом приходится принимать в расчет ряд существенных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к использованию мер стимулирования, включая убеждение и принуждение.

Во-первых, основная задача в урегулировании любого конфликта состоит в том, чтобы по возможности придать ему функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от негативных последствий противостояния или от острого противоборства. Такой результата достижим, если участники конфликта проявят честный и доброжелательный подход к улаживанию своих разногласий, общую в этом заинтересованность, если они приложат совместные усилия к поиску положительного решения на основе консенсуса, т. е. устойчивого, стабильного согласия всех сторон.

При консенсусе вовсе не обязательно, чтобы общее согласие было единогласием – полным совпадением позиций всех участников процесса урегулирования конфликта. Достаточно того, чтобы отсутствовало возражение кого-либо из оппонентов, ибо консенсуса несовместим с отрицательной позицией хотя бы одной из сторон, участвующих в конфликте.

Во-вторых, возможен двоякий исход конкретного конфликта – его полное или частичное разрешение. В первом случае достигается исчерпывающие устранение причин, вызвавших конфликтную ситуацию, а при втором варианте происходит поверхностное ослабление разногласий, которые со временем могут вновь обнаружить себя.

При полном разрешении конфликт прекращается как на объективном, так и на субъективном уровнях. Конфликтная ситуация претерпевает кардинальные изменения, ее отражение в сознании оппонентов означает трансформацию, превращение «образа противника» в «образ партнера», а психологическая установка на борьбу, противодействие сменяется ориентаций на примирение, согласие, партнерское сотрудничество.

Частичное же разрешение не искореняет причины конфликта. Оно, как правило, выражает только внешнее изменение конфликтного поведения при сохранении внутреннего побуждения к продолжению противоборства. Сдерживающими факторами выступают либо волевые, идущие от разума аргументы, либо санкция сторонней силы, воздействующей на участников конфликта. Предпринимаемые меры направляются на то, чтобы убедить или заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, исключить чье-либо поражение, указать на средства, способствующие взаимопониманию.

В-третьих, отдельное лицо или социальная группа, соотнося интересы конфликтующих сторон и параметры их поведения, выбирают приоритетный для себя способ разрешении конфликта, наиболее доступный и приемлемый в данных условиях. Необходимо понимание того, что не всякий стиль, следовательно, и способ подходят к конкретной ситуации. Каждый из способов эффективен лишь при разрешении определенного типа конфликтов.

Для подтверждения этого обратимся к ситуации, описанной в книге В. П. Шейнова «Конфликты в нашей жизни и их разрешение».

Частное предприятие процветает. Собственники – физические лица, два человека, работают на этом же предприятии. Они получают большие дивиденды на вложенный капитал. Главный бухгалтер же, кроме заработной платы и премии к отпуску, ничего не имеет. Работой он буквально завален. В законодательных актах много неясного и противоречивого. Но главбух умело «продирается» через частокол законов, постановление и инструкций, обеспечивая дополнительную прибыль за счет экономии на налогах (ввиду умелого нахождения лазеек в нормативных материалах). Претензий у контролирующих органов, у налоговой инспекции нет, правда, чтобы этого достичь, приходится систематически перерабатывать. Главбуха раздражает, что он за свой профессионализм, переработки и создания дополнительной прибыли в материальном плане ничего не имеет. Тем более что доходы его несравненно меньше доходов учредителей.

Учредители же считают, что они условия договора выполняют и не желают ничего менять. Назревает конфликт. Формально собственники предприятия, обладающие к тому же более высоким рангом, правы: размер зарплаты главного бухгалтера и порядок его премирования предусмотрены трудовым договором, который выполняется без нарушений. В этом случае учредители вполне обоснованно могут оставить претензии своего служащего без внимания, избрав для разрешения назревшего конфликта способ уклонения.

Но в таком выборе учредителей есть большой риск столкнуться в дальнейшем с серьезными неприятностями, если в ответ на их бездействие главный бухгалтер будет менее изворотлив в ведении финансовой документации, перестанет творчески относиться к работе или вовсе уйдет в другую фирму. Развитие конфликта по любому из упомянутых вариантов грозит предприятию потерей части прибыли. Оно, возможно, лишится опытного специалиста бухгалтерского дела. Поэтому собственникам выгоднее пойти на уступку, повысить материальную заинтересованность главбуха, изменив договорные условия оплаты его труда. В этом случае с их стороны приоритетным окажется способ приспособления.

Способ конфронтации часто избирают участники коллективных трудовых споров, локальных и всеобщих конфликтов. Нередко они доводят свои разногласия с работодателями по социально-трудовым проблемам до крайней формы – забастовки, пуская в ход угрозу нанесении ощутимого экономического ущерба, а также психологическое давление посредством проведении митингов, демон6страций и голодовок, выдвижение политических требований к органам власти и т. п. Сотрудничество – весьма результативный способ разрешения конфликтов в организациях, позволяющий путем открытого коллективного обсуждения, взаимного согласования достигнуть удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Обратимся для примера к конкретной ситуации. Относительно проекта перестройки одного из основных цехов крупного промышленного предприятия столкнулись совершенно разные подходы к решению задачи. Группа специалистов, поддерживаемая работниками цеха, предложила вариант модернизации оборудования и совершенствования существующей технологии без приостановки производственного процесса. Группа же специалистов, представляющая общезаводские службы, выступила с более радикальным проектом, рассчитанным на полную замену оборудования и перевод цеха на новую технологию. Обе группы апеллировали к руководству предприятия, доказывая преимущество своего проекта и неприемлемость другого. Между ними разрастался конфликт.

Генеральный директор принял решение провести общезаводское совещание по предварительному рассмотрению предлагаемых проектов реконструкции цеха. Он также обратился к ученым отраслевого научно-исследовательского института с просьбой дать экспертное заключение по упомянутым проектам.

Всестороннее обсуждение предложенных к рассмотрению проектов реконструкции цеха и авторитетное суждение специалистов НИИ позволили выявить сильные и слабые стороны проектов, вникнуть в суть авторских обоснований. В ходе дискуссии произошло сближение позиций сторонников разных проектов и в конечном счете сложилось единое мнение относительно параметров оптимального варианта. Ориентация руководства предприятия на создание благоприятных условий для сотрудничества дала возможность не только примирить конфликтующие стороны, но и разрешить разраставшийся было конфликт таким образом, чтобы направить общие усилия всех специалистов на реализацию важной производственно-технической задачи.

Широко распространенным способом разрешения конфликтов является компромисс. В частности, это связано с тем, что наше время отличается повышенным динамизмом событий и тесным сопряжением общественных сил. Требуются определенное равновесие и баланс, непременный учет как того, что ведет к сближению к сотрудничеству, так и того, что нарушает партнерские отношении, порождает конкуренцию, противоборство и обострение конфликтов.

Классический пример компромисса – отношения продавца и покупателя на рынке, в том числе при мелкооптовой торговле продуктами питания и непродовольственными товарами. Результат купли-продажи (главным образом соглашение о цене) и есть желанный плод компромисса, взаимных уступок, устраивающих обе стороны.

Вместе с тем постоянное обращение к компромиссам показывает, что нет универсальных, единственно пригодных средств, что любой способ как совокупность приемов и правил имеет ограничения в зависимости от ситуации, участников конфликтов и решаемых ими задач. Компромисс тем и удобен, что не противостоит другим способам урегулирования конфликтов, не исключает их использования наравне или в сочетании с собой.

В-четвертых, конфликтующая сторона может при определенных условиях воспользоваться не одним, а двумя-тремя или вообще всеми способами разрешения конфликта. Это обстоятельство также служит подтверждением того факта, что ни один из пяти стилей поведения в конфликтах, способов их разрешения нельзя выделять, признать как наилучший и соответственно как наихудший. Главное заключается в том, что нужно обрести умение с пользой применять любой из способов, сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной конфликтной ситуации.

Упомянутыми Томасом и Килменном был разработан специальный тест на способ разрешения конфликтов, позволяющий каждому составить примерную характеристику своей реакции на конфликтные ситуации. Эта реакция оценивается в баллах – от 5 (высокая оценка) до 1 (низкая оценка) – в зависимости от частоты использования способа и испытываемого самочувствия при большинстве случающихся конфликтов. Результаты фиксируются в таблице, которая представляет собой инструмент наглядного упорядочения ответов и систематизации полученных оценок.

Таблица 2.1.

Оценка реакции человека на конфликты

Способ разрешения конфликта	Отношение к использованию способа
	Использую чаще всего	Предпочитаю использовать	Использую реже всего	Чувствую себя наименее комфортно
УКЛОНЕНИЕ Стараюсь уклониться от участия в конфликте
ПРИСПОСОБЛЕНИЕ Стараюсь выработать решение, удовлетворяющее конфликтующих
КОНФРОНТАЦИЯ Активно отстаиваю собственную позицию
СОТРУДНИЧЕСТВО Ищу пути совместного решения проблемы
КОМПРОМИСС Ищу решение, основанное на взаимных уступках

Обязательным условием предлагаемого теста является, прежде всего, готовность человека уяснить для себя, какой из пяти стилей конфликтного поведения используется им чаще или реже всего при разрешении конфликтов, какой из способов он считает наиболее подходящим и удобным, позволяющим чувствовать себя достаточно комфортно. Несомненно, важны искренние и быстрые ответы, выражающие непосредственную и интуитивную реакцию на предусмотренные вопросы. Требуется также незамедлительная, без раздумий и колебаний, запись своей оценки в соответствующем столбце таблицы. Только при соблюдении этих условий можно рассчитывать на получение общей объективной картины того, как данное лицо относится к разным методам разрешения конфликтов, какие из них в данный момент для него предпочтительны.

Значение тестирования по модели Томаса-Килменна не исчерпывается фиксированием реакции на конфликт со стороны данного человека, свойственной ему на момент прохождении теста. Не менее существенно и то, что полученные результаты пригодны для целенаправленной корректировки его отношения к стилям поведения, способам разрешения конфликтов в дальнейшем^[8].

Как уже говорилось, разного рода противоречия, могут быть даже полезными для организации. Поэтому умение управлять конфликтами с необходимостью входит в перечень функций современного менеджера. Но даже при наличии соответствующих знаний, умений и навыков на успех можно надеяться только в том случае, если есть необходимые инструменты управления: методы, конкретные методики, технологии, позволяющие не только минимизировать негативные последствия конфликта, но и по возможности сделать его полезным для организации.

Как отдельную часть глобального управления конфликтами, можно выделить «технологии разрешения и предупреждения»^[9]. Такие технологии ориентированы на формирование такой ситуации, когда изначально в качестве нормы задается их отсутствие в организации. То есть главной задачей будет являться снижение вероятности возникновения конфликтов или минимизация деструктивных последствий.

Что касается создания технологий управления конфликтами, то их принципиальное отличие состоит в использовании конфликтов как фактора развития организации: в этом контексте они могут выступать и как средство диагностики организации, и как движитель организационных изменений.

Все это послужило основанию двух принципиально противоположных подходов к управлению конфликтами:

1) признание, что конфликт представляет собой патологическое явление, и тогда управленческой задачей становится "лечение" организации, основанное на стремлении избавить ее от этой патологии.

2) или признание, что конфликт - неизбежное и закономерное явление, представляющее собой оборотную сторону сотрудничества, особый, неизбежный тип взаимодействия, требующий совершенно других действий и решений.

Конфликтные ситуации на предприятиях и управление ими. В качестве классического примера рассмотрим ситуацию конфликтов на одном из российских производственных предприятий. (ООО «ДЕЛЬТА»)

Там были проведены исследования по данной теме. Работа была построена на психологическом обследова­нии 15 руководителей среднего звена управления и 120 рабочих из 15 смен завода. Анализ полу­ченных ответов руководителей показал, что основные конфлик­ты, происходящие в сменах, от­носятся к сфере производствен­ных отношений между руководи­телями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие меж­личностные отношения в основ­ном между работниками смен (20%) (диаграмма 1).

Рис. 2.1. Структура конфликтов по результатам опроса

Показательно, что, по мнению руководителей смен, в конфлик­тах были виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. При­чем конфликты затрагивают как сферу производства, так и меж­личностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководи­тели в 50% случаев активно уча­ствуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассив­ными участниками конфликтов.

По мнению самих руководите­лей до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управ­ления не могут изменить корен­ным образом условия труда или повысить заработную плату. По­этому недовольство со стороны рабочих по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в ком­петенцию мастеров смен.

Достаточно часто конфликты возникают и из-за претензий руководителей к рабочим. Из опросных листов (для руководителей) было выявлено, что многие конфликты возникают из-за элементарного невыполнения должностных инструкций.

Руководители смен не вме­шиваются в межличностные кон­фликты между работниками, что вполне можно посчитать обосно­ванным. В имеющихся конфлик­тах внутри смен не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное пове­дение выражается в спорах меж­ду рабочими и выяснении отно­шений. В сменах, где конфликты случаются редко, они заканчива­ются, как правило, примирением и сохранением дружеских отно­шений, что в целом не отражает­ся на профессиональной деятель­ности работников.

Вместе с тем в отдельных сме­нах (в 4 из 15) конфликтное по­ведение наблюдается довольно часто. В этих сменах рабочие про­являют нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивают свое мнение, в их поведении присутствуют агрессивные тен­денции. В случаях, когда руково­дители не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, рабочие предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в поведении рабочих.

Проявление конфликтного поведения может частично объясняться и наличием отрица­тельных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно-мотивационной сфе­рой личности. Руководители смен на воп­рос: «Чего хотят добиться работ­ники во время конфликта?» - еди­нодушно отвечают, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда про­сто «пошуметь», что на языке пси­хологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдель­ных случаях мастера смен не мо­гут понять причины конфликта либо не вникают в них.

Представляет опреде­ленный интерес не только точка зрения руководителей смен по поводу возникающих конфлик­тов, но и самих работников. Для этой цели также применялся оп­росный лист, специально состав­ленный для подчиненных. В ре­зультате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения ма­стеров и работников относитель­но частоты проявления конфлик­тов совпадают.

То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя ра­ботники. В остальных случаях под­чиненные возлагали ответственность за возникновение конфлик­тов на своих руководителей. Для психологического анализа инте­ресен тот факт, что и сами руко­водители брали на себя ответственность за возникновение кон­фликтов. В тех сменах, где, по мнению и руководителей, и под­чиненных, вина возлагалась на руководителей, конфликты про­исходят достаточно часто.

Важно отметить, что в сменах, где конфликты оказывались час­тыми, по мнению подчиненных, руководители либо активно уча­ствуют в урегулировании конф­ликтов, либо являются их пассив­ными участниками. В этих же сме­нах вина за возникновение кон­фликтов (в 50 - 70% ответов) воз­лагается на руководителя или на обе стороны. О наличии органи­зационных и межличностных кон­фликтов мнение подчиненных соответствовало мнению их руко­водителей.

При обследовании рабочих смен было выявлено наличие длительных, затяжных конфлик­тов, они составляли 30% от об­щего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отно­шения после попыток урегулиро­вания не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличнос­тные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявле­ния возникающих конфликтов, было выявлено, что большинство подчиненных счи­тают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упря­мого отстаивания своей точки зре­ния.

При анализе конфликтных си­туаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание меж­ду сотрудниками, а также неспра­ведливое применение системы поощрений наиболее часто вы­зывают конфликты во многих сменах завода. Конфликтные си­туации, связанные с критикой руководства, перерастают в конф­ликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руково­дителями и подчиненными. Про­тиворечивые указания руковод­ства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руковод­ство - подчинение» в 60 случаях из 100. Следует также отметить, что в сменах, где часто наблюда­ются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны ра­ботников, что является фактом неадекватного ее восприятия.

При анализе межличностных конфликтов оказалось (это довольно-таки предсказуемо), что в значитель­ной степени они объясняются не­желанием отдельных лиц соблю­дать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личнос­тного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рас­согласование организационных и личностных целей. Показательно, что этот факт имел место в сме­нах, где руководителями являлись старые, опытные работники. К причинам возникновения и под­держания межличностных конфликтов следует отнести проявле­ния грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе. Ус­пешного разрешения межлично­стных конфликтов в обследуемых сменах работников завода выя­вить не удалось. И это вряд ли возможно. Этот вывод совпадает с выводами других исследователей, которые занимались аналогичны­ми исследованиями межличнос­тных конфликтов в рабочих кол­лективах, проводившихся на другом контингенте лиц и в других производственных условиях.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Рекомендации подчиненным

1. Добросовестное выполнение слу­жебных обязанностей и распоря­жений начальников резко снижает вероятность возникновения конф­ликтов с ними. Это означает мень­ше накопленных обид.
2. Если вы не в состоянии выполнить указания старшего начальника, своевременно доложите ему об этом, а также ваши предложения по решению проблемы.
3. Внимательно изучайте индивиду­ально-психологические особенно­сти своих руководителей, это по­зволит вам с меньшими издержка­ми разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации.
4. Не допускайте нарушений субор­динационных отношений даже во внеслужебной обстановке. Всегда помните свой статус подчи­ненного и сохраняйте его с досто­инством.
5. Помните, что начальники преимущественно старше по возрасту, имеют больше знаний и опыта в ре­шении возникающих проблем. Если начальник ошибся или огово­рился, не акцентируйте на этом внимание окружающих.
6. Старайтесь вообще избегать кон­фликтов с начальниками.
7. Не критикуйте руководителей.Если все же такая критика необходи­ма, критикуйте действия, а не лич­ность, и желательно один на один
8. Если вы правы, то старайтесь не уступать в главном. При необходи­мости повысьте свой ранг в конф­ликте, обратившись за помощью к старшим начальникам или обще­ственности.
9. Вызывайте начальника на откро­венный разговор.
10. Не отвечайте оскорблением на ос­корбление. Очень часто скандал
    удается погасить молчанием

3.2. Рекомендации руководителю

1. Объективное отношение ко всем подразделениям и отдельным спе­циалистам.
2. Организация тщательного контрол­линга за атмосферой в подразделе­ниях с помощью информаторов, а также технических аудио- и видео­наблюдений. Текущий контроль за исполнением распоряжения снижает вероятность возникновения конфликтов в связи с качеством и своевременностью выполнения указания. Кроме того, внимание к деятельности подчинен­ного - это проявление уважения к его роли в команде и отличный сти­мул для него.
3. Важно проводить своевременный мониторинг личных и производ­ственных проблем и запросов, сте­пени удовлетворенности персонала вплоть до каждого работника с по­мощью анкетирований, собеседова­ний и опросов.
4. Обратите внимание сотрудников на корпоративную культуру, создайте правильную обстановку в рабочем процессе.
5. Информирование персонала и вов­лечение его в принятие решений.
6. Менеджеры не должны выяс­нять отношения на глазах под­чиненных.
7. Ставить конкретные и выполнимы е задачи. И обеспечь выполнение поставленной задачи подчиненному всем необходимым.
8. Сделать ясными роли – означает добиться от сотрудников твердого знания и выполнения служебных ин­струкций и во многом предотвратить конфликты.
9. Не следует перекладывать вину на рядовых сотрудников за управленческие ошибки.
10. Чаще помогай исправлять допущен­ные подчиненными ошибки.
11. Уважай права подчиненного: даже военнослужащий, плохо выполняю­щий служебные обязанности, имеет вполне определенные права^[10].

Выводы:

• 5 способов разрешения конфликтов:

-уклонение,

-приспособление,

-конфронтация,

-сотрудничество,

-компромисс.

• Главная задача в разрешении конфликта – придать положительный характер или свести к минимуму неизбежный ущерб от последствий.
• Исход конфликта может быть двояким: полное или только частичное его разрешение.
• Каждый из способов разрешения конфликта эффективен лишь при разрешении определенного типа конфликтов.
• Ни один из пяти стилей поведения в конфликтах, способов их разрешения нельзя выделять, признать как наилучший и соответственно как наихудший.
• при определенных условиях можно воспользоваться не одним, а двумя-тремя или вообще всеми способами разрешения конфликта. Это не кем не оговорено, ничем не ограничено.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы были изучены теоретические основы конфликта, проанализированы существующие в управление конфликтной ситуацией стратегии поведения, рассмотрены структурные методы разрешения конфликта, а так же на примере одного предприятия исследованы конфликты и способы их разрешения.

Существует несколько определений конфликта, однако наиболее распространенное звучит следующим образом. Конфликтом называют столкновение людей, групп или организаций, причиной которого являются противоречия в целях и ценностях или желание получить ресурс, имеющийся в ограниченном количестве.

Для того чтобы эффективно управлять конфликтом в организации, необходимо знать какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить или искусственно породить.

Сегодня разработан ряд эффективных способов (методов, стилей) управления конфликтной ситуацией. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.

Совершенно очевидно, что руководителю важно обладать знаниями об общих особенностях развития конфликтного процесса и навыками его эффективного управления.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

В результате анализа организационных отношений на производственном предприятии можно сказать, что конфликтные ситуации - достаточно частое явление, вызванное вполне обоснованными причинами.

В работе были предложены пути разрешения конфликтных ситуаций, в частности можно создать специальные подразделения специалистов-конфликтологов или использовать другие способы и методы по управлению и разрешению конфликтов.

Представляется, что приоритетной задачей работодателя и Совета трудового коллектива должно быть создание таких условий, которые позволят сотрудникам решать возникающие конфликты самостоятельно и наиболее эффективно. Необходимо разработать внутренние правила разрешения конфликтов, которые будут основываются на тщательном предварительном изучении специфики конфликтов в конкретном подразделении предприятия и определении целей противоконфликтной программы. В специальных документах необходимо детально регламентировать порядок разрешения рабочих споров – начиная с этических принципов и заканчивая дисциплинарными мерами.

Для прекращения многих конфликтов бывает достаточно устранить их непосредственную организационную причину. Такими причинами могут быть: недостаточная информированность коллектива о происходящих в компании событиях, отсутствие четкой регламентации полномочий или служебной иерархии, плохая обратная связь руководства с рядовыми сотрудниками и так далее.

Все эти проблемы легко решаются, если удается вовремя их диагностировать и распланировать систему мероприятий, направленных на устранение структурных недостатков.

Для быстрого и безболезненного разрешения разногласий необходимо учитывать мнения и ожидания конфликтующих сторон. Если производственные конфликты происходят в коллективах, где умеют эффективно вести переговоры, быть членами команды, вовремя реагировать на кризисные моменты, понимать своего партнера и воспринимать конфликт как некую энергетическую и креативную ситуацию, то они решаются гораздо легче и гораздо менее разрушительны для организации.

Кроме того, необходимо формировать сильную организационную культуру на предприятии. Так как ее главная - регулирующая функция - обеспечивает соблюдение людьми правил и норм пове­дения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в слож­ных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходи­мым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуа­лов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.

Библиография

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов [Текст] / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - М.: Экоперспектива, 2014.
2. Бочаров В.В. Интеграция систем менеджмента - объективная потребность и реальность [Текст] / В.В. Бочаров // Экономист. - 2013.
3. Веснин В.Р. Менеджмент [Текст]: Учебник. – М.: Проспект, 2012.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 2013.
5. Владимирова И.Г. Организационные формы международного бизнеса: российская практика. / « Менеджмент в России и за рубежом» №1, 2012.
6. Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. - М.: Мысль, 2013.
7. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 2012.
8. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов [Текст] / А.И. Кравченко. - М.: Академический Проект, 2014г.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст]. – М.: Дело, 2013.
10. Менеджмент [Текст]: Учебник / под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 2014.
11. Опалев A.B. Умение обращаться с людьми ... Этикет делового человека. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2013.
12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2013.
13. Семенова И.И. История менеджмента [Текст]: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2012.
14. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом [Текст], М, Бизнесшкола,2012.
15. Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента [Текст]. – М.: Дело Лтд.,2014.
16. Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. С англ. - М.: Экономика, 2012.
17. Хоскинг, А. Курс предпринимательства: практическое пособие / Хоскинг А. – М. : Международные отношения, 2013.
18. Шим, Д. К. Основы коммерческого бюджетирования : пошаговое руководство / Д. К. Шим, Д. Г. Сигел. – М. : Азбука, 2012.
19. Шейное В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера) - 2-е изд., доп. - Минск.: Амалфея, 2013.
20. https://ru.wikipedia.org
21. http://mmlib.net
22. https://lib.nspu.ru
23. http://www.studfiles.ru

Приложения

Опросный лист

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

1. Имеет ли место на вашем предприятии частое про­явление конфликтов между руководителями и подчинен­ными?

1. Кто, по вашему мнению, виновен в возникновении конфликтов: руководитель или его подчиненные?
2. Какую сферу деятельности затрагивают возникающие конфликты?
3. Как ведут себя подчиненные в условиях конфликта?
4. Чего добиваются и какие претензии предъявляют
   работники при возникшем конфликте? Кому они адресова­ны?
5. Имеет ли место агрессивное поведение подчинен­ных, направленное на руководителя?
6. Проявляет ли агрессию руководитель к подчинен­ным? Как часто?
7. Какую позицию вы выбираете в возникающих конф­ликтах?
8. Чем заканчиваются и к чему приводят конфликты в вашей смене?
9. Как меняется поведение работников после разре­шения конфликтов?
10. Сопровождаются ли возникающие конфликты стрес­сами?

Опросный лист

ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ

1. Как часто происходят кон­фликты в вашей смене?
2. Кто, по вашему мнению, виновен в возникновении конф­ликтов?
3. По каким поводам чаще всего возникают конфликты?
4. Имеют ли место длитель­ные, затяжные конфликты в сменах?
5. Принимает ли руководи­тель смены участие в урегули­ровании конфликта?
6. Налаживаются ли отноше­ния в смене после разрешения конфликта?
7. Сопровождаются ли кон­фликты стрессами?
8. В какой форме происхо­дят конфликты в смене: спор, выяснение отношений, отстаи­вание своего мнения?

1. 1 Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психология личности в конфликте. - СПб.: Питер, 2006. - С.15. ↑

2. 2 Кабаченко Т.С. Психология управления. – М.,2005. – С.248 ↑

3. 1 Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психология личности в конфликте. - СПб.: ПИТЕР,2005. - С.17 ↑

4. 2 Виханский О.С. и Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики,2002. - С.411. ↑

5. 3 Лафта Дж.К. Менеджмент. - М.: ТК Велби,2004. - с.323. ↑

6. 2 Бандурка А.М., и др. Психология управления / Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. –Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 2005. – С.334 ↑

7. 1 Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер,2008. – С.113. ↑

8. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. - М.: ИНФРА-М, 2006. - С.49. ↑

9. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КВАЛИФИКАЦИИ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ КОНФЛИКТАМИ [обращение к документу: 13 мая 2011]. Доступ через http://www.ebiblioteka.ru/browse/doc/19225141 ↑

10. Полухина А.М. Конфликты в организации и медиация// ЭКО. - 2007. - №4. – С.184 ↑