Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в организации мебельная фабрика «Виконт-Мебель»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли.

Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации.

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.).

Успех работы организации, обеспечивают люди, работающие на нем. Принимая это во внимание, современная концепция управления предприятием выделяет из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности ту, которая связана с управлением кадровой политикой.

В обществе всегда возникали и проявлялись различного рода конфликты между людьми: от межличностных и семейных до социально-классовых и межгосударственных. Главные из них уходили своими корнями в условия жизни людей, в способ распределения благ и власти, в сферу удовлетворения потребностей и интересов.

Конфликты представлялись настолько очевидными, что долгое время не привлекали к себе внимания со стороны обществоведов. Конфликты, особенно массовые, были объектом практической морали, в основе которой лежит борьба добра и зла, и права, преследующего противозаконные поступки граждан.

Работа предприятия в рыночных условиях требует постоянного развития, совершенствования всей системы управления, в том числе и системы управления персоналом. Персонал предприятия представляет собой сообщество людей, в котором происходят конфликты различного уровня. Конфликты в производственных коллективах серьезно могут мешать производственному процессу.

Найти эффективные пути их разрешения – очень важная производственная задача управления. Этим и определяется актуальность выбранной темы.

Предмет исследования – конфликты в организации.

Объект исследования – управление конфликтами в организации мебельная фабрика «Виконт-Мебель».

Цель работы – предложить эффективные мероприятия, направленные на улучшение производственного климата предприятия через выработку методов управления конфликтами, возникающими в процессе производственной деятельности.

В соответствии с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтными ситуациями;
Осуществить анализ природы конфликтов и действующие методы их разрешения в организации «Виконт-Мебель»;
Разработать и обосновать эффективные мероприятия по совершенствованию принятых в «Виконт-Мебель» методов разрешения производственных конфликтов.

Практическая значимость настоящего исследования заключается в том, что предложенные в работе мероприятия по снижению конфликтности в коллективе «Виконт-Мебель» можно использовать для внедрения в реальной деятельности предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ОСОБЕННОСТЕЙ

1.1. Сущность конфликтов в организации и их причины

Конфликты существуют столько времени, сколько существует человек. В некоторых исследованиях родоначальников теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских ученых-социологов, выполненные в начале XX века: Г. Зиммеля, Л. Гумпловича, Д. Смолли, У. Самнера.

Организационный конфликт неизбежен. Ни одно предприятие не является свободным от конфликтов. Однако его влияние зависит от того, как им управляют. Конфликт на организационном уровне имеет как преимущества, так и недостатки. Если конфликт не разрешен, то на начальных этапах он проявляется в явном поведении, направленном на то, чтобы намеренно блокировать усилия друг друга по достижению их целей.

Организационный конфликт может иметь несколько полезных преимуществ. В целом организационный конфликт приводит к изменению стиля и культуры труда. Определение причины организационного конфликта и предложение решения вызывает изменения в рабочей среде. Люди подпитываются организационным конфликтом. Это заставляет людей продвигаться к успеху, давая им денежные выгоды и предотвращая скуку. Организационный конфликт, когда он признается в нужное время, открывает новые и эффективные каналы связи. Организационный конфликт воспитывает людей, помогая сотрудникам узнать много о себе, а также других. Последствия конфликта могут привести как к укрепле - нию корпоративной культуры и отношениям между сотрудниками, так и увеличению разобщенности коллектива. Организационный конфликт дает фирмам возможность перестроить свою внутреннюю культуру и разрешить конфликт таким образом, чтобы он не влиял на ценности поставщиков и клиентов [2]. Организационный конфликт позволяет менеджерам пересмотреть свои цели и роли. Это позволяет улучшить взаимоотношения между сотрудниками и помогает в улучшении общей производительности предприятия. Организационный конфликт помогает людям выйти из их рамок стандартного мышления и внедрять лучшие идеи. Конфликт побуждает к творчеству сотрудников. [1]

Организационный конфликт способствует неструктурированному мышлению, которое очень важно для решения проблем с неопределенными условиями. Зарождение организационных конфликтов часто помогает сотрудникам думать легко и более продуктивным способом. [3]

Когда возникает конфликт на рабочем месте многие небольшие организации и семейные предприятия не готовы к нему. Для того чтобы вернуть команду в нужное русло, требуется тщательная разработка корпоративной политики.

Существуют 9 оптимальных советов для руководителей по разрешению конфликтов в компании.

Понять и оценить реакцию людей на конфликт, когда сотрудники имеют резкую эмоциональную реакцию на рабочий спор, весь их внутренний защитный механизм может прибегнуть к борьбе или бегству, и их способность думать и рассуждать, как правило, занимает второе ме - сто. Лучшая стратегия заключается в том, чтобы общаться с участниками конфликта, после того, как гнев и расстройство рассеялись. Спор с кем-то, кто эмоционально спровоцирован, обычно ведет в никуда.
Нужно осознавать, как проявляете себя как лидер при разрешении конфликтных ситуаций. Знайте, кто Вы, как Вы сами справляетесь с конфликтом, и какое влияние Вы оказываете на данную ситуацию. Не каждый может хорошо реагировать на Ваш стиль управления, и будут времена, когда Вам, возможно, придется адаптироваться и продемонстрировать лучшие лидерские качества.
Учитывайте мнения всех сторон, участвующие не хотят слушать, что они не правы. На самом деле, диалог часто прекращается, когда кто- то оказывается неправ. Присутствуют ли лидеры в Вашей организации, создающие конфликт, не позволяя другим иметь голос или делать вклад? Являются ли члены команды слишком праведными, чтобы способствовать работе команды? Важно всегда учитывать разные точки зрения.
Необходимо добраться до корня проблемы. Иногда конфликт - это проявление более глубокой проблемы, либо на уровне руководства, либо на уровне подчиненных [2].
Принимать людей такими, какие они есть, и что каждый человек по своему обрабатывает информацию и принимает решения. Знание того, как члены Вашей команды подходят к своей работе, дает бесценное понимание, позволяя им использовать силу других, а не дискредитировать их стили работы или привычки.
Осуществлять регулярную обратную связь через заседания. Стоит рассмотреть вопрос о еженедельных собраниях или планерках с целью лучшего понимания, что работает, а что нет. Это позволит Вам решать вопросы, когда они маленькие, прежде чем они разовьются.
Можно уменьшить риск возникновения конфликтов, если вовлечь работников в создание определенных кодексов, правил [2]. Инвестирование времени на создание протокола по урегулированию конфликтов принесет огромные дивиденды в долгосрочной перспективе.
Быть бдительными и соблюдать меры, которые разработала команда. Однако, как только будут разработаны четкие руководящие принципы урегулирования конфликтов и коммуникации, они должны осуществляться стратегическим и последовательным образом.
У Вас есть правильные люди? Если член команды плохо работает или создает конфликты, стоит оценить мастерство этого человека. Может он лучше вольется в другую команду или подойдет на другую должность, либо он мешает развитию Вашей организации.

1.2 Роль руководителя в управлении конфликтами

Управление конфликтами является неотъемлемой частью методического инструментария, которым должен владеть современный специалист по управлению человеческими ресурсами. Большинство компаний не имеют в своем штате конфликтолога, поэтому задачи разрешения конфликтных ситуаций входят в должностные обязанности других специалистов, а также руководителей. В этой ситуации видится логичным передача функций и полномочий по управлению конфликтами в компании, особенно если они затрагивают большие группы работников, именно специалисту по УЧР, поскольку он знаком с личными качествами и психологическими особенностями отдельных работников, при этом имеет представление о трудовом коллективе, в целом, как системе. Если специалист по УЧР не обладает всей полнотой полномочий для разрешения конфликта, то он может выступать медиатором, то есть “профессиональным посредником, выступающим третьей стороной при разрешении спора и помогающий оппонентам достигнуть соглашения [3]”.

Конфликт в управлении человеческими ресурсами представляет собой отсутствие согласие между двумя сотрудниками или группой сотрудников на почве столкновения реальных интересов или субъективного восприятия своих интересов (в том числе, принципиально не противоречащих другой стороне). Конфликт может носить и иррациональный характер, вызванный не противоречием реальных или декларируемых интересов, а психологической несовместимостью людей или другими субъективными причинами, обусловленными личными качествами человека.

Так или иначе, не верно рассматривать конфликт исключительно как негативное явление. Как отмечают И.В. Стазаева и С.М. Гвоздева, “во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить более число альтернатив или проблем и т.д. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организации. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. [4]”

Задача специалиста по УЧР заключается, во-первых, в определении вида конфликта (деструктивный или конструктивный), а, во-вторых, в трансформации деструктивных конфликтов в конструктивные, превращение управленческих рисков в шансы и возможности. Многие конфликтологи полагают, что важным принципом разрешения конфликтов является необходимость в достижении компромисса - при конструктивном разрешении конфликта должно не оставаться “победителей” и “проигравших”, одна сторона не должна силой “продавливать” свою позицию в ущерб другой стороне.

Оптимальное разрешение конфликта в компании - когда в выигрыше остаются все его участники, которые в ходе разрешения ситуации объединяют свои возможности для развития организации, в целом.

Для успешного управления конфликтами важно осознавать факторы, которые могут привести к возникновению конфликтной ситуации. Среди них можно выделить следующе:

Ограниченность ресурсов в организации, неравномерность их распределения. Любая компания действует в условиях ограниченности ресурсов, что является естественным в рамках рыночной экономики, когда предприятия стремятся минимизировать издержки. В большинстве крупных компаний идет соперничество за выделение каких-либо ресурсов той или иной структурной единице. Речь может идти о финансовых, технических, человеческих ресурсах. Различные подразделения стремятся склонить руководство компании распределить ресурсы в свою пользу, получив больше. Аналогичное соперничество за ресурсы может происходить и внутри самих структурных подразделений.
Плохие коммуникации между персоналом. Фактором, вызывающим конфликтные противоречия в компании, могут быть плохие коммуникации. Данную проблему можно рассмотреть в двух плоскостях: под плохими коммуникациями следует понимать как изъяны в организационной структуре, которые могут быть вызваны сложностью подчинения сотрудников друг другу, так и технологические проблемы, вызванные низким освоением компании информационных технологий.
Рассогласование целей и задач различных работников или подразделений. Одним из ключевых факторов, обуславливающих возникновение конфликтных ситуаций в организации, может выступать несогласованность целей и задач, кода отдельные работники или функциональные подразделения могут уделять больше внимания достижению целей своего функционального подразделения в ущерб деятельности организации, в целом. Например, производственный отдел нацеливается на максимизацию объема произведенной продукции в то время, как отдел маркетинга не способен обеспечить реализацию такого объема произведенных товаров. Часто рассогласование целей и задач демонстрирует финансовый департамент, стремящийся сократить издержки, подчас в ущерб текущей и перспективной деятельности отделов, которые нуждаются в средствах компании для выполнения текущей работы.
Отсутствие организационного сопровождения введения инноваций. Большинство технических или организационных инноваций несет в себе риск, связанные со сложностью их освоения персоналом компании. Следует уточнить, что под инновацией понимается новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов, то есть вариант внедрения изначально ошибочных новаторских идей здесь не рассматривается. Однако, при освоении инноваций сотрудниками важное значение может иметь человеческих фактор. Разные сотрудники по-разному воспринимают новшества: как показывает психология, значительная часть людей всегда сопротивляется изменениям, стремясь и впредь использовать уже наработанный опыт. Такое поведение может вызвать конфликт с сотрудниками, которые более быстро и последовательно осваивают инновации и не желают возвращаться к старым практикам.
Задержка в выполнении операций по вине других отделов. Конфликт в компании может возникнуть в силу того, что деятельность работника, группы работников или отдела зависит от быстроты выполнения задач, стоящих перед другими отделами. Данный фактор обусловлен тем, что компания представляет собой систему, где существует полнота взаимосвязей. В случае, если какой-либо работник не добросовестно выполняет свой обязанности, возможны сбои в работе всего подразделения, а они, в свою очередь, могут обеспечить проблемы в работе всей компании. Соответственно, из-за действий виновного не выполняются задачи стоящие перед зависящими от него субъектами и структурами.

Задержки в выполнении операций не всегда возникают по вине исполнителей. Часто они являются следствием ошибок в распределении полномочий, в низко контроле со стороны руководства, в неэффективной организации технологического процесса, поэтому разрешение конфликтов, вызванных этим фактором, часто лежит в плоскости оптимизации бизнес-процессов, а не корректировки межличностных отношений.

Низкий уровень проработанности этических норм в компании. Отсутствие внутрикорпоративной этики может приводить к ситуации, когда работники раз за разом попадают в конфликтную ситуацию, вызванную изъянами в деловом общении. Компания, акцентирующая внимание на развитии человеческих ресурсов, обычно имеет неписанные правила, традиции, выработанный опытом стиль межличностных коммуникаций.

Иногда возникает ситуация, когда наличие неписанных, неформальных норм является недостаточным. Тогда компания может принять этический кодекс (этические нормативы), где зафиксировать нравственные нормы, принятые ей, в том числе, в общении между сотрудниками. В ряде случаев возможно даже формирование специализированного комитета по этике внутри компании, разбирающего конфликтные ситуации, возникшие в результате нарушения этических норм.

Плохие условия труда. Низкая приспособленность рабочих мест для эффективной трудовой деятельности также может стать фактором, возбуждающим конфликтные ситуации. Плохие условия труда снижают мотивацию работников, повышают уставаемость, негативно влияют на восприятие сотрудниками своей роли в организации. Результатом может стать утрата восприятия работниками корпоративной культуры, что может создавать конфликты в организации.

Рассматриваемые выше факторы, обуславливающие возникновение конфликтом, могут проявляться по-отдельности, а могут и системно. В свою очередь, разрешение конфликтов в компании также следует рассматривать с точки зрения системного подхода, что подразумевает рассмотрение конфликта как феномена, который состоит из элементов, находящихся на различном уровне и объединенных разными типами связей. С помощью системного подхода можно глубже проникать в природу конфликта, проследить эволюции позиции участвующих в нем сторон, спрогнозировать и спланировать различные варианты его разрешения в рамках управления человеческими ресурсами.

1.3. Особенности управления конфликтами в организации

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организации, конфликтологи.

Она может вестись по четырем направлениям:

1) Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе, по-видимому, невозможно. Создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо;

2) Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций — важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов;

3) Устранение социально-психологических причин конфликтов;

4) Блокирование личностных причин возникновения конфликтов [8, с. 101].

Профилактика большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем направлениям.

Эффективное управление конфликтами включает:

• Прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности;

• Предупреждение или стимулирование;

• Регулирование;

• Разрешение [6, с. 152].

Эти виды деятельности могут проявляться как по отдельности, так и в сочетании.

Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать условия взаимодействия людей и их индивидуально-психологические особенности, (социально-психологический климат в организации, стиль управления, лидерство (его формы и проявления), уровень напряженности и т.д.). Для точного и своевременного прогнозирования необходим постоянный анализ причин возникновения конфликта.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта основано на его прогнозировании. В том случае, если конфликт назревает, и проясняются причины его назревания, предпринимаются действия, нейтрализующие его. Такая форма предупреждения конфликта называется вынужденной.

Стимулирование является противоположным предупреждению действием, направленным на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправданно, когда результатом конфликта может быть конструктивное решение проблемы. Арсенал средств, используемых для стимулирования конфликта, может быть весьма разнообразен. Для вызова конфликта можно:

вынести проблемный вопрос на совещание;

дать возможность развиться конфликту на собрании;

выступить с критическим материалом в СМИ;

пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга на любую тему, поставив основную задачу, — разрешение или прояснение конфликта;

раскритиковать сложившуюся ситуацию во время выступления в коллективе.

Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта основная ответственность за его конструктивное управление лежит на руководителе. Исключение составляет вариант с приглашением консультанта.

Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения.

Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов:

признание конфликтующими сторонами факта существования конфликта;

установление и признание норм конфликтного поведения между конфликтующими сторонами, например путем достижения соответствующего соглашения, т.е. продвижение конфликта в сторону легитимности;

создание соответствующих органов, например рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия [21, с. 98].

В процессе регулирования конфликта проводятся следующие мероприятия:

контроль распространения информации о конфликте с целью ликвидации информационного дефицита;

исключение из информации о конфликте искажений и слухов;

организация эффективного общения между субъектами конфликта;

снижение социально-психологической напряженности в коллективе, работа с неформальными лидерами;

изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и наказания, решение кадровых вопросов.

Разрешение заключительный этап управления конфликтом. Для разрешения конфликта необходимы:

потребность участников в его разрешении;

достаточное количество ресурсов и средств;

достаточная зрелость конфликта.

Пути разрешения конфликта:

Формальные:

обращение в суд;

увольнение;

перевод на другую работу;

административные решения;

Неформальные:

беседа;

просьба;

убеждение;

разъяснение.

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Выводы

Конфликт - это такое противоречие, которое характеризуется противоборством. Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток самостоятельности, неоправдавшиеся ожидания и т.п.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ – МЕБЕЛЬНАЯ «ВИКОНТ - МЕБЕЛЬ»

2.1 Организационно – экономическая характеристика Мебельной фабрики «Виконт - Мебель»

Основным видом деятельности фабрики «Виконт-мебель» является производство мебели.

Основное направление фабрики - производство качественной и недорогой мебели.

Для изготовления мебели используются современные экологически чистые материалы. Готовые изделия мебели проходят многоступенчатый контроль качества. Помимо изготовления мягкой мебели, фабрика «Виконт-Мебель» оказывает услуги по ремонту, реставрации, перетяжке и обивке старой мебели.

Мебельная фабрика «Виконт-Мебель» также занимается изготовлением интерьерной, нестандартной мягкой мебелью на заказ для офисов организаций, банков, кафе, баров, клубов, ресторанов, гостиниц, любых помещений общественного пользования.

Фабрика «Виконт-Мебель» производит следующую номенклатуру продукции: диваны: диван-кровати, диваны раскладные, диваны угловые, диваны-книжки, еврокнижки, диваны выкатные, аккордеоны, кушетки, детские диваны, кресла, кресла-кровати, пуфы, пуфики, диваны для кухни, кухонные уголки, а также диваны для животных;

Мебельная фабрика выполняет как мелкие, так и крупные оптовые заказы мебели. Вся выпускаемая продукция сертифицирована и имеет гарантию. Располагается фабрика «Виконт-Мебель» в городе.

Миссия:

«Выявление спроса и потребностей рынка, а также профессиональное и качественное удовлетворение запросов потребителей всех групп населения на качественную мебель».

Основные экономические показатели мебельной фабрики «Виконт-мебель» за 2017 – 2019 гг. представлены в (табл. 2.1).

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволяет дать общую оценку работы, не раскрывая внутреннего содержания каждого фактора, повлиявшего на формирование отдельных показателей, а также дать возможность непосредственно ознакомиться с масштабами деятельности, ее особенностями.

Таблица 2.1

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности «Виконт-мебель»

Наименование показателей	2017	2018	2019	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции (работ, услуг)	695995	837464	848716	152721	121,94
Себестоимость проданных товаров, услуг	502520	628116	641413	138893	127,64
Валовая прибыль	193475	209348	207303	13828	107,15
Коммерческие расходы	13505	15808	18912	5407	140,04
Управленческие расходы	148803	132890	146223	-2580	98,27
Прибыль от продаж	31167	60650	42168	11001	135,30
Проценты к получению	124	1	0	-124	0,00
Проценты к уплате	13382	25078	28018	14636	209,37
Прочие доходы	14441	4161	4762	-9679	32,98
Прочие расходы	20280	18389	14211	-6069	70,07
Прибыль до налогообложения	12070	21345	4701	-7369	38,95
Отложенные налоговые активы	341	8259	18304	17963	5367,74
Отложенные налоговые обязательства	3643	3510	585	-3058	16,06
Текущий налог на прибыль	3777	5390	1128	-2649	29,86
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	4991	14416	3573	-1418	71,59

Предприятие достаточно стабильно развивается, в динамике наблюдается рост объемов реализации на 21,94% за 2017-2019 гг., в то время как себестоимость выросла на 27,64%.

В результате изменений выручки и себестоимости валовая прибыль выросла на 7,15%, наглядно динамика финансовых результатов представлена на (рис. 2.1).

Рис.2.1 Динамика финансовых результатов деятельности фабрики

Наблюдается заметный рост коммерческих расходов более чем на 40%, в то время как величина управленческих расходов в динамике несколько снизилась и составила в 2019 году 98,27% от уровня 2017 года.

В результате рассмотренных изменений прибыль от продаж выросла на 35,3% и составила в 2018 году 11001 тыс. руб.

Практически в два раза выросли проценты к уплате, это связано с более активным привлечением заемных средств в финансировании текущей деятельности предприятия.

В динамике наблюдается значительное сокращение величины прочих доходов и расходов, так в 2019 году величина прочих доходов составила 32,98% от уровня 2017 году, а величина прочих расходов 70,07%. Следует отметить, что на протяжении рассматриваемого периода прочие расходы стабильно превышали величину прочих доходов.

В результате рассмотренных изменений за период 2017 - 2019 года прибыль до налогообложения сократилась на 7369 тыс. руб. и составила в 2019 году 38,95% от уровня 2018 года.

Мебельная фабрика «Виконт-мебель» сегодня находится на стадии роста, о чем свидетельствуют следующие факты:

острая конкуренция на мебельном рынке;

ежегодный рост объемов продаж;

признание магазинов со стороны покупателей и постоянное привлечение новых клиентов;

уровень цен в большей степени постоянен. Иногда возможно незначительное колебание цен по мере изменения спроса;

затраты на маркетинг сохраняются или на прежнем уровне, или незначительно увеличиваются.

Для фабрики «Виконт-мебель» характерна линейно-функциональная организационная структура. Уровни управления и взаимосвязь между ними представлены на (рис. 2.2).

Генеральный директор

Отдел сбыта

Цех

распиловки

Цех сборки

Юридический отдел

Заместитель генерального директора

Отдел снабжения

Транспортная служба

Главный бухгалтер

Офис-менеджер

Производственные

цеха

Цех раскройки обивки

Менеджер по кадрам

Административно-хозяйственный отдел

Склад

Рис 2.2 Организационная структура управления фабрики

Простота линейной структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

оперативность принятия и реализации управленческих решений;

относительная простота реализации функций управления;

четко выраженная ответственность.

Недостатки:

разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений

увеличение количества уровней управления при росте организации.

Обычно такая структура применяется в организациях численностью до 300-500 человек при стабильной внешней среде.

На данный момент, численность работников фабрики «Виконт-мебель» составляет 113 человек. Состав и структура работников представлена в (таблице 2.2).

Таблица 2.2

Состав и структура работников фабрики «Виконт-мебель» в динамике с 2017 по 2019 гг.

Категории работников	2017		2018		2019
Категории работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководящие работники	5	3,45	4	3,25	4	3,54
Административный персонал	10	6,90	8	6,50	8	7,08
Производственный персонал	98	67,59	84	68,30	77	68,14
Технический обслуживающий персонал	15	10,34	12	9,75	10	8,85
Менеджеры по продажам	17	11,72	15	12,20	14	12,39
Всего	145	100,0	123	100,00	113	100,00

Из 113 работников, только 11 чел (10%) – женщины, остальные работники мужчины.

Рассмотрим образовательный уровень персонала:

Таблица 2.3

Средне образование (школа)	Среднее профессиональное образование	Высшее профессиональное образование
56%	22%	22%

Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении. При этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия (рис. 2.3).

рис. 2.3 Структура работников фабрики «Виконт-мебель» по возрасту

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников в возрасте от 21 года до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 31 года до 40 лет (36%), остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

Анализ персонала показал, что наибольшую группы составляют сотрудники, отработавшие в «Виконт-мебель» от 3 до 5 лет, сотрудников, отработавших более 1 года, но менее 3 лет – 28%, при этом каждый четвертый работает менее года (24%). Очень низкий процент тех, кто работает в организации «Виконт-мебель» более 5 лет, при этом предприятию уже 10 лет.

Анализ так же показал, что каждый четвертый сотрудник работает менее года, при этом увеличения штата не было, следовательно, вновь принятые работники приняты взамен уволившихся. Довольно большая текучка кадров может быть объяснена причинами увольнений. Движение и текучесть рабочей силы для фабрики «Виконт-мебель» будут рассмотрены в (таб. 2.3).

Таблица 2.3

Движение и текучесть рабочей силы.

№ стр.	Показатели	2018г	2019	Абс. отклонение	Отклонение %
1	Состояло работников на начало периода, чел.	145	123	- 22	-15%
2	Принято всего, чел.	22	24	+2	+9%
3	Выбыло всего, чел, в т.ч.:	44	34	-10	-23%
4	Состояло работников на конец периода, чел.	123	113	- 10	-8%
5	Среднесписочная численность, чел.	134	118	-16	-12%
6	Количество работников, проработавших год, чел.	16	15	-1	- 6%
7	Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.5)	16,4%	20%		+3,6%
8	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.5)	32,8%	28,8%		-4%
9	Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.5]	49%	49%		Без изм

Из расчетных данных движения персонала следует, что за последний год увеличился коэффициент оборота по приему на 3,6%, но снизился коэффициент оборота по выбытию на 4%. Коэффициент общего оборота очень большой – 49%. Что говорит о том, что в движении находится почти половина работников, то есть текучесть очень высока.

2.2 Анализ источников конфликтов в организации

Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И мебельная фабрика «Виконт-мебель» – не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен и повышенной конфликтностью в организации.

Рассмотрим, какие конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого предприятия.

Считается, что, говоря о «персональных» конфликтах работника, чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Считается, что это более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (т.е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.

На Западе подобные ситуации получили специальное наименование «индустриального конфликта». Оно используется применительно к широкому кругу явлений, куда относятся конфликты между различными социальными категориями работников в силу противоположности их интересов; противоречия организационных структур; межличностные конфликты в системе формальных (между руководителями и подчиненными) и неформальных отношений (взаимоотношения в группе, конфликты между лидером и членами группы и др.), а также противоречия между формальной и неформальной структурами организации и даже внутриличностные конфликты, переживаемые членами организации (ролевые конфликты, явления фрустрации, тревожности, напряженности и т. д.).

Проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются как следствие стремления руководителей к контролю за деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии.

В «Виконт-мебель» бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты.

Примером межгруппового конфликта может стать следующий конфликт:

Несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.

Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей.

Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее. Очень многое зависит от характера и стиля действий руководителей.

У конфликтов есть и положительные особенности. Благодаря конфликту оказывается возможным первичное установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено. Однако не каждый тип конфликта будет способствовать укреплению группы, равно как и не во всех группах конфликт может реализовывать подобные функции. Наличие этих позитивных потенций конфликта определяется его типом, равно как и особенностями группы.

Внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.

Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины:

Необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Межличностные конфликты также имеют место в организации.

Для того чтобы лучше понять их причины, был проведен опрос сотрудников о психологическом климате в организации и причинах конфликтности в коллективе.

При анализе организации трудового процесса было выявлено отсутствие должностных инструкций каждого из сотрудников. Разработаны только «Положения об отделах и службах», в которых определены ключевые задачи служб, при этом распределение обязанностей внутри служб между специалистами отсутствует.

Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции специалистов, распределение конкретной работы производится непосредственным руководителем, при этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистам. При этом молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе всю работу, не получая за это достойной оплаты.

Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый считает, что больше других перегружен работой.

На работу предприятия оказывают влияние внешние факторы: со стороны государства и правовых органов в части обязательного регулирования деятельности. Это влияние имеется в повседневной деятельности, но не несет в себе сильного негативного воздействия и не влияет на снижения результативности деятельности организации.

Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают воздействие в той мере, в какой снижается или повышается покупательная способность потребителей. Конкурентная среда, безусловно, оказывает влияние на изменение объема производства, так как конкуренция в сфере производства мебели большая. Огромное количество предложений технологий, программного обеспечения и постоянное колебание спроса на те или иные виды мебели, заставляют организацию искать новые формы мебели, изучать покупательский спрос для того, чтобы не потерять своё место на рынке. Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность. Поэтому эффективность управления во многом зависит от его качества.

В процессе принятия решений на фабрике «Виконт-мебель» принимают участие в зависимости от важности будущего решения для деятельности, генеральный директор, заместитель генерального директора, руководители служб.

В процессе принятия того или иного решения, как правило, необходимо дать ответы на несколько вопросов: Что делать? Как делать? Кому делать? В какие сроки? Для чего нужно решение? Место процесса. Эффективность от принятого решения.

В ходе подготовки настоящей работы с согласия директора предприятия, было проведено добровольное анонимное анкетирование работников управления, в котором приняли участие 64 сотрудника.

Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав один, наиболее характеризующий процесс работы на фабрике «Виконт-мебель»

1. Оцените загруженность коллег:

Ответы на этот вопрос представлены на диаграмме (рис. 2.4)

Рис. 2.4 Оценка сотрудниками распределения обязанностей

Ответы сотрудников подтверждают выводы о причинах возникающих конфликтов: большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно.

Вопрос касающийся процесса принятия решений в фирме.

2. Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?

Рис 2.5 Причины конфликтности среди сотрудников

Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня.

3. Насколько Вы согласны с существующем порядком работы

Результаты опроса показывают (рис. 2.6), что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , (46%) желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя, и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

Рис 2.6 Результат опроса о процессе работы

Вопрос об отношениях в коллективе:

4. Как вы себя чувствуете в коллективе ? (допускается более 1 ответа)

Ответы сотрудников фабрики «Виконт-мебель» представлены на (рис.2.7)

Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а (13%) вообще все равно какой коллектив его окружает.

Рис.2.7 Результаты ответов сотрудников об отношениях в коллективе

Вопрос об улучшении процесса управления:

5. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)

Результаты ответов приведены на (рис. 2.8)

Рис. 2.8 Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса управлении

Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в «Виконт-мебель» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников.

Более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

Поскольку многие сотрудники считают повышенную конфликтность в «Виконт-мебель» результатом отсутствия самостоятельности при принятии решений, следует более внимательно рассмотреть процесс принятия решений в «Виконт-мебель».

2.3. Разработка мероприятий по снижению конфликтности в организации «Виконт-Мебель»

Для разрешения конфликтных ситуаций в организации мебельная фабрика «Виконт-Мебель» предлагаются методы и приемы управления конфликтами, т.е. их предупреждения, регулирования и разрешения.

Правильно и грамотно составленные должностные инструкции - инструмент эффективного управления персоналом не зависимо от размеров предприятия.

Рис 2.9 Механизм управления конфликтами в организации «Виконт-Мебель»

Организационно-управленческая деятельность немыслима без принятия общеобязательных правил и норм, управленческих решений, регламентирующих деятельность каждого работника с учетом специфики организации труда у конкретного работодателя - все это выражается в создании внутренних документов.

Внутренние нормативные акты - акты, содержащие нормы трудового права, разрабатываемые для регламентации трудовых отношений с учетом специфики труда у конкретного работодателя и установления работодателем условий труда.

Должностная инструкция должна служить оптимизации труда и, как следствие, к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала.

Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу.

То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.

Должностная инструкция упрощает решение проблем связанных с трудовой дисциплиной. Она обеспечивает обоснованность применения мер дисциплинарных взысканий и поощрений, ограничивая как самоуправство руководителей, так и сотрудников, искусно изображающих перегруженность работой. Ложные представления обеих сторон о составе и характере должностных обязанностей заменяются тем, что «написано на бумаге», со всеми вытекающими отсюда последствиями.

По мнению специалистов, должностная инструкция, как инструмент управления необходима для следующих целей:

1) рационального разделения труда;

2) верного подбора и использования кадров;

3) укрепления трудовой дисциплины;

4) создания нормативно - правовой основы работы каждого сотрудника.

На (рис. 3.2) схематично представлены общие и специальные цели создания должностных инструкций.

Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем.

Основная задача должностной инструкции - облегчение деятельности сотрудника, в том числе в период адаптации.

Грамотно подготовленная должностная инструкция позволит избежать ненужной инициативы и опасливой пассивности. Если содержит четко очерченные обязанности, права и подчиненность.

ЦЕЛИ

ОБЩИЕ

СПЕЦИАЛЬНЫЕ

Рациональное

разделение труда

Верный подбор и использование кадров

Укрепление трудовой ой дисциплины

Создание нормативно - правовой основы работы каждого сотрудника

Создание основы для разработки и заключения трудовых договоров

Повышение

эффективности

деятельности предприятия

Создание инструмента для объективной оценки труда, для наложения взысканий и поощрений работников

Рис. 2.10 Цели разработки должностных инструкций сотрудников предприятия «Виконт-Мебель»

Еще одна задача должностной инструкции - установление для каждого сотрудника сферы компетенции и ответственности. Чем более подробно описаны в инструкции все ключевые обязанности, тем четче будет представление работника о том, что входит и что не входит в его обязанности.

Четко очерченные обязанности играют важную роль:

Во-первых, на этапе подбора новых кадров, когда должностная инструкция дает точное представление о то, что от него потребуется и новый сотрудник может принять более взвешенное и ответственное решение.

Во-вторых, «пошаговое» описание обязанностей по должности предоставляет возможности контроля за работой сотрудника и самоконтроля. В случае каких-либо организационных изменений должностная инструкция может корректироваться.

В-третьих, должностная инструкция задаёт стандарты и технологии выполнения производственных задач.

Следующая задача должностной инструкции - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает обязанности по должности, требуемые результаты работы и критерии оценки, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, работник имеет дополнительную возможность оценить свою работу, а это в значительной мере облегчит непосредственному руководителю применение поощрений и наказаний.

Структура должностной инструкции схематично приведена в (приложении 2).

Подробная должностная инструкция содержит, обычно, следующие положения:

а) Общие положения (описывает должность, и кто на неё назначает и пр.).

б) Квалификационные требования (содержит требования к образованию, навыкам, соответствующих должности).

в) Обязанности по должности (подробное описание всей работы, которую специалист должен делать).

г) Критерии оценки выполняемой работы (может быть или не быть).

д) Права работника по должности (получение зарплаты в определённые сроки, использование материальных ресурсов предприятия в ходе исполнения обязанностей по должности, получение обратной связи от руководителя и пр.)

е) Ответственность работника (описание зоны ответственности)

В итоге получается документ, который в процессе работы даёт возможность выстроить взаимоотношения с сотрудниками.

Грамотно составленная должностная инструкция дает четкое представление о трудовых обязанностях работника и помогает разрешать возникающие трудовые споры.

Преимущества должностных инструкций:

• Должностная инструкция, подписанная работником, позволяет работодателю расторгнуть трудовой договор в связи с несоответствием работника занимаемой должности

• Должностные инструкции служат основой для аттестации персонала

• При наличии должностных инструкций трудовые споры часто разрешаются внутри организации без привлечения государственных органов

• Инструкции позволяют работодателю доказать в суде, что дисциплинарное взыскание за неисполнение обязанностей было наложено правомерно

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:

1. Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор «Виконт-Мебель» не только будет определять сроки выполнения задания, его объем, но и итоговый результат, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию приятого решения. Между собой они договорятся, как оформить и представить результаты. Непосредственному исполнителю предоставляется право на риск, право самому выбирать лучший путь достижения результата.

Директор даст разрешение на объем денежных средств, заместитель директора получит право подписи документации, согласований, ведения переговоров. То есть тот, кому права делегируются, получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая первого руководителя от детального сопровождения управленческого цикла. Директор получает свободное время для решения перспективных и стратегических задач.

Потребуются определенные усилия для того, чтобы наладить процесс делегирования полномочий. Так как директору «Виконт-Мебель» необходимо научиться принимать управленческие решения подчиненных, чтобы творчески вовлечь их в реализацию производственных задач.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ.

Приходя работать в организацию, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но, находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

за счет доверия к нему,

за счет возможности встречных предложений идущих к нему от них самих,

требованием обеспечивать необходимую помощь в случае необходимости.

Сегодня в «Виконт-Мебель» директор переживает ответственность за неверно принятые решения один, при этом руководитель также испытывает стресс, который сказывается на всем рабочем процессе. Ответственность может быть разделена, а конфликтность снижена.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: Самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит.

Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Как показал опрос, проведенный во второй главе работы, большинство ответов (46%) свидетельствуют, что сотрудники считают себя более компетентными, чем признает руководство и хотели бы большей самостоятельности в работе.

Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников «Виконт-Мебель» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников.

При этом профессионализм тех, кто берет на себя дополнительные задачи, будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе. В «Виконт-Мебель» директором может быть делегировано полномочия по решению оперативных вопросов в сфере поиска новых заказов и в сфере производства – заместителю генерального директора, который в свою очередь может делегировать часть полномочий руководителям служб.

Выводы

Таким образом, для оперативного контроля необходимо проводить еженедельные оперативные совещания руководителей служб и отделов, где обсуждать принятие решения на низовых уровнях и корректировать их при необходимости.

Детальный контроль может сыграть отрицательную роль, так как приводит к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность.

Через некоторое время руководителю вновь самому придется делать то, что ранее делали его работники, Вместо делегирования полномочий он начнет сам выполнять их работу, вникая во все мелочи.

Главным решением, урегулирования конфликтов для мебельной фабрики «Виконт-Мебель» является: Разработка должностных инструкций; Делегирование полномочий; Внедрение корпоративных правил.

Все разработанные мероприятия снижают уровень конфликтности в организации и помогают в управлении конфликтами.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий показала, что мероприятия эффективны

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы.

Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом, так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение причин является результатом, главным образом, системного анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках.

Стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять.

У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.

Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности организаций и на основе рассмотренных теоретических положений, дать рекомендации и разработать печень документов по урегулированию и разрешению конфликтов в коллективе организации «Виконт-Мебель».

Главным решением, урегулирования конфликтов для мебельной фабрики «Виконт-Мебель» является:

Разработка должностных инструкций;

Делегирование полномочий;

Внедрение корпоративных правил.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий показала, что мероприятия эффективны.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бахтерев В. Двенадцать правил составления должностной инструкции // кадровые технологии, № 2, 2007 - с 47
Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология», М., ЮНИТИ, 2008 , с.105
Гуттари Р.Д. Новый подход к формированию должностных инструкций // Служба кадров, № 4. 2005, с.51
Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 2002.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М:Новое знание, 2006., с.277
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М:Новое знание, 2006., с.277
Коновалов А. Зачем нужны должностные инструкции? // Кадровое дело, №3, 2017. с.44
Лигинчук Г.Г. Конфликтология. М: МИЭМП, 2017 – с.89
Луашевич В.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. М:КНОРУС, 2018 – с.117
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. М:Омега-Л, 2008. с.142
М.Федин Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников., // Топ-менеджер, № 4, 2007, с.56
Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2008., с.110
Огарков А.А. Управление организацией М:Эксмо, 2006, с.393
Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. М., МАРТ, 2007 г. с.117
Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. Пособие.- М:Ось-89, 2006, с.114
Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – М: Сентябрь, 2007., с.114
Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006., с.215
Смирнов А.К. Снижение конфликтности - путь к успеху организации// Служба кадров, № 3, 2008, - с.11
Стрельчук С. Оценка персонала, что выбрать?//Управление персоналом, № 3 , 2017 – с.61
Тоета Мондел Я. Методы эффективного управления. - М. Экономика, 1989.
Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2008 г, с.89
Удалов Ф.Е. Пути повышения эффективности труда руководителей производства. Учебное пособие. – НН.: Изд-во ННГУ, 2005.
Цыгичко В.Н. руководителю о принятии решений. – М.: Финансы и статистика, 2001.
Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью. // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - №3.
Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. СПб: Нева, 2008 – с.392