Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «СТРОИТЕЛЬ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура компании – это единое социально-экономическое пространство компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании. Это некое социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии. Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что роль организационной культуры в компании чрезвычайно важна, в связи с этим сегодня исследователями этого феномена по-разному оценивается ее значение как социально-экономического управленческого инструмента. При этом практически все солидарны во мнении в отношении компонентов, характеризующих ее экономическую сущность - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

Целью данного исследования является рассмотрение понятия организационной культуры, разработка предложений по совершенствованию организационной культуры на примере организации.

Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие организационной культуры и ее принципы
2. Увидеть влияние культуры на организационную эффективность 9
3. Изучить роль руководителя в повышении уровня организационной культуры
4. Описать характеритики организации
5. Сделать анализ структурных элементов организационной культуры организации
6. Сделать анализ соответствия организационной культуры стратегии организации
7. Предложить рекомендации по совершенствованию организационной культуры

Для работы были использованы труды Бурра В., Вейли П.Б., Грошева А., Демьяненко И., Левкин Н., Малхотра Х. и др.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Организационная культура и ее принципы

Организационная культура определяет принципы и правила внутренней жизни предприятия. Культура компании может рассматриваться как представления основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, влияя на них.

Организационная культура – это совокупность самых важных положений деятельности предприятия, обусловленных миссией и стратегией развития, которые находят свое отображение в социальных нормах и ценностях, которые разделяет большинство работников. [3].

Такая культура позволяет отличить одну корпорацию от другой, генерирует соответствие целям компании, создает атмосферу идентификации для членов компании, укрепляет социальную стабильность, является контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Организационная культура является специфической формой существования взаимозависимой системы, которая включает в себя:

- иерархию ценностей, которая доминирует среди сотрудников предприятия;

- совокупность образов их реализации, которые преобладают в компании на определенном этапе развития [10].

Таким образом, организационная культура, с одной стороны, система личных и коллективных ценностей, которые принимаются и разделяются всеми членами компании. С другой стороны, под организационной культурой понимают набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, которые оправдали себя в прошлом и подтвердили свою актуальность в настоящее время [10].

В успешно работающих предприятиях существует собственная культура, которая помогает им в достижении положительных результатов. В каждой большой компании существует целый набор правил, норм, принципов игры, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом носителями культур этих групп есть отдельные личности, которые выражают подобные интересы.

Составляющими организационной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; принятая символика и лозунги, гербы, ритуалы [16].

На корпоративную культуру в целом влияют привычки и вкусы отдельных сотрудников компании, их нужды и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.

Организационная культура играет исключительно важную роль. Много компаний распространяют культуру, обеспечивая тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами, между руководителями филиалов разных стран. Перемещение работников из одной страны в другую расширяет представление этих людей и повышает их преданность системе ценностей и целям компании. Люди, которые прошли подготовку в штаб-квартире компании, как правило, думают и действуют, как ее сотрудники [10].

В литературе, как правило, культура организации рассматривается как производную двух составляющих - культура тех, кто ее создал, опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержка на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Эффективная деятельность организации невозможная без специализированного разделения труда, по которому каждый вид работы поручается тем специалистам, которые могут сделать ее лучше, чем другие. Осуществление разделения труда и координирование действий исполнителей - одно из самых важных задач менеджмента, умное решение которого дает возможность организации быть более производительной по сравнению с конкурентами. Результатом горизонтального и вертикального разделения труда является структура организации [12].

Структура организации - логические отношения уровней управления и функциональных единиц, построенные в такой форме, которая дает возможность наиболее эффективно достигать целей организации.

Формирование структуры организации обусловлено многими факторами:

Спецификой деятельности, размерами предприятия, технологией, масштабами деятельности, стратегией и т.п. [5].

Разделение труда, на котором основывается построение структуры организации, может касаться работы с машинами, людьми и с информацией. В зависимости от вида работ, взятые за основу разделения труда, соответственно говорят о производственной структуре, структуре аппарата управление и организационную структуру управления [1].

Производственную структуру формирует горизонтальное разделение труда.
Производственная структура - группирование конкретных задач в пределах производственных подразделов, которые между собой связаны единой технологической цепью.

Структура аппарата управления основывается на вертикальном разделении труда, вследствие которого устанавливается количество уровней управления, выстраивается управленческая вертикаль, и формируются скалярные цепи (цепи команд), по которым осуществляется руководство или передается информация на высшие равные управления [21].

Структура аппарата управления - распределение власти и ответственности между управленческими работниками характеризуется формальной подчиненностью лиц на каждом уровне. Менеджер высшего уровня непосредственно руководит несколькими подчиненными среднего звена, которые работают в разных функциональных сферах. Менеджерам среднего звена подчиненное определенное количество линейных руководителей еще низшего уровня и так далее, вплоть до уровня простых исполнителей.

В пределах организационной структуры происходит взаимодействие организации с внешней средой, поэтому она должна быть гибкой, способной к постоянным изменениям. Культура экономической организации - это сравнительно новое понятие и направление деятельности предприятий. Оно возникло в результате формирования определенных экономических предпосылок, гуманизации внутренних и внешних отношений предприятия, интеграции его со своей внешней и внутренней средой [7].

Эта новая парадигма бизнеса ориентирована на человеческие нужды и интересы, учет их в хозяйственной практике экономической организации. При этом самая сфера нужд и интересов человека, который работает на предприятии, существенным образом расширяется. Работника рассматривают как члена определенного сообщества, социальной группы, коллектива с присущими им ценностями и правилами поведения. В нынешнее время функции человека на предприятии одновременно усложняются и обогащаются, а потому возникает потребность в компетентном, творческом, инициативном работнике. Новые технологии также содействуют необходимости в повышении квалификации, освоении сопредельных профессий, много вариантности и многоплановости трудовой деятельности [1].

1.2. Организационная культура и организационная эффективность

Возрастающее значение человека в деятельности предприятия приводит к осознанию того, что оно является не только организацией, которая нацелена на получение прибыли, а и сообществом людей с их межличностными отношениями, от которых зависит успешность работы предприятия [8].

Ключевым понятием при определении сути организационной (корпоративной) культуры является человеческая среда, то есть она является продуктом взаимодействия:

-   предприятия как социальной организации;

-   сотрудников предприятия, с их личными интересами и нуждами;

-   коллектива в целом и отдельных группах в пределах организации;

-   внешнего среды, с его требованиями к деятельности предприятия.

Все интересы, нужды, цели, которые существуют в экономической организации, под влиянием человеческого фактора формируют корпоративную культуру [13].

Согласно модели Г. Харрисона организационная культура может быть четверых типов:

1. Организационная культура, которая ориентирована на роль. Предприятия с таким типом культуры максимально рациональные в своих действиях. В центре их внимания: соблюдение правил и процедур, иерархия и статус. Карьерный рост происходит четко определенными путями. Стабильность и респектабельность ценятся не меньше, чем компетентность.

2. Организационная культура, которая ориентирована на задачу. На предприятиях, где она внедрена, выше всего ценится выполнения задач. В центре внимания - гибкость, способность справляться с любыми новыми ситуациями, быстро адаптироваться к ним. Карьера зависит от взноса каждого в решения сложных задач, способности делать это быстро и качественно. Власть является законной, если она основана на знаниях и компетенции, а не на силе и социальном статусе [19].

3. Организационная культура, которая ориентирована на человека. Такая культура предусматривает, что предприятие - это средство для выполнения работниками своих желаний. Главным при этом является умение и потенциал персонала, потому что они определяют успешность деятельности предприятия. Карьера зависит от качества работы работника и его достижений.

4. Организационная культура, которая ориентирована на власть (силу). На предприятиях с таким типом культуры стараются жестко противостоять влиянию внешней среды. Главной целью является рост предприятия, и этому подчинено все. Руководители хотят иметь абсолютный контроль над работниками. Карьерный рост основывается на борьбе за должности [19]

Кроме того, взаимодействие элементов организационной культуры в коммерческой организации сводится к следующим типам:

- организованные, когда элементы и ресурсы хорошо подобраны, скоординированы и помогают деятельности друг друга; 

- дезорганизованные – целое оказывается практически меньше суммы своих частей. При этом элементы, ресурсы подобраны плохо, деятельность внутри организации не скоординирована, потенциал организации меньше суммы потенциалов входящих в нее элементов. Так, например, два работника мешают друг другу, когда тянут веревку в разные стороны; 

- нейтральные: элементы, ресурсы хорошо соединены друг с другом, их потенциал равен сумме потенциалов всех составляющих частей. Например, люди, не связанные сотрудничеством, но и не враждебные друг к другу. Уравновешены процессы растворения и выпадения, т.е. динамическое равновесие [2].

М. Армстронг утверждал, что организационная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех работников данной организации. Они не всегда могут быть четко выраженные, но при отсутствии прямых инструкций определяют образ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы [22].

То есть речь идет о духовной культуре в организации.

Но в организации духовная культура неразрывно связана с материальной.

Говоря о материальной культуре организации, следует отметить, что под этим термином обычно понимаются искусственно созданные предметы, которые позволяют людям оптимальным способом приспособиться к природным и социальным условиям жизни [4].

Предметы материальной культуры создаются для удовлетворения разнообразных потребностей человека и поэтому рассматриваются в качестве ценностей. Говоря о материальной культуре того или иного народа, традиционно имеют в виду такие конкретные предметы, как одежда, оружие, утварь, продукты питания, украшения, устройство жилища, архитектурные сооружения. Современная наука, исследуя такие артефакты, способна реконструировать стиль жизни даже давно исчезнувших народов, о которых не остаюсь упоминаний в письменных источниках.

При более широком понимании материальной культуры в ней усматривают три основных элемента [6].

Собственно предметный мир, созданный человеком, - здания, дороги, коммуникации, приборы, предметы искусства и быта. Развитие культуры проявляется в постоянном расширении и усложнении мира артефактов, «одомашнивании» среды обитания человека. Жизнь современного человека трудно представить без сложнейших искусственных устройств - компьютера, телевидения, мобильных телефонов и т.д., которые лежат в основании современной информационной культуры.

Технологии - средства и технические алгоритмы создания и использования объектов предметного мира. Технологии материальны, поскольку воплощены в конкретных практических способах деятельности [9].

Техническая культура в организации - это конкретные навыки, умения, способности работника фирмы. Культура сохраняет эти навыки и умения наряду со знаниями, транслируя из поколения в поколение как теоретический, так и практический опыт. Однако в отличие от знаний навыки и умения формируются в практической деятельности, обычно наличном примере. На каждом этапе развития культуры наряду с усложнением технологий усложняются и навыки.

Выводы по первой главе: создание организационной культуры является неотъемлемым элементом стратегического управления фирмой.

На сегодняшний день актуальным являются вопросы социокультурных тенденций. В связи с этим необходимо радикальное изменение концепции управления, направленное на отдельные процессы в организации, где целесообразно использовать технологические процедуры, ориентированные на человека с его системой ценностей, взглядов, убеждений, традиций.

Такой современной концепцией становится организационная культура, которая является идеологией управления, а также охватывает все сферы жизнедеятельности предприятия. Однако, в данное время мы имеем разногласие между общим пониманием важности роли организационной культуры в обеспечении успешной деятельности предприятия и организации, объективной необходимостью формирования организационной культуры на предприятиях и отсутствием технологии, с помощью которой можно это практически осуществить.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ в ООО «СТРОИТЕЛЬ»

2.1. Характеристика организации

ООО «СТРОИТЕЛЬ» создано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Учредительным документом исследуемого предприятия является устав предприятия.

Организационно-правовой статус предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество создается без ограничения срока деятельности.

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные не имущественные права и нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Уставом и другими внутренними документами общества.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли за счет реализации услуг, как физическим лицам, так и юридическим.

Основной вид деятельности - сдача внаем собственного недвижимого имущества.

Также к целям деятельности ООО «СТРОИТЕЛЬ» можно отнести формирование и поддержание положительного имиджа, расширение хозяйственных связей, повышения качества работы.

На деятельность ООО оказывает влияние комплекс внутренних факторов, которые взаимосвязаны между собой: персонал, технологии, ресурсы, финансовое состояние и т.д.

ООО «СТРОИТЕЛЬ», вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Компания стремится к имиджу надежного партнера в области реализации услуг для своих клиентов.

Стратегия управления предприятием заключается в стремление укрепить рыночные позиции, расширить долю рынка и стать одним из лидеров в своем сегменте на рынке [28].

Тактика управления заключается в оптимизации внутренних процессов, повышении квалификации сотрудников для эффективного осуществления ими своей деятельности [14].

Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей как прибыль и рентабельность. Величина прибыли и уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

2.2. Анализ организационной культуры организации

Всего в исследуемом предприятии работает 18 сотрудников. Структура ООО «СТРОИТЕЛЬ» построена по линейному принципу.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- четкое обеспечение согласованности действий исполнителей [17].

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений [15];

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими услуги, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев [15].

Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления.

В целом, организационная структура управления ООО «СТРОИТЕЛЬ» является эффективной и соответствует целям и задачам предприятия.

В ООО трудовой процесс протекает на конкретном рабочем месте в определенном социальном окружении. Причем влияние окружающей среды во многом зависит от характера самого процесса труда - от наличия непосредственных трудовых связей и трудового взаимодействия работников [15].

Кооперация труда, как взаимодействие частичных трудовых процессов, может иметь различную степень жесткости - от индивидуальной работы до потока и конвейера, где бесперебойность производственного процесса определяется степенью взаимосвязи работников во времени и в пространстве [2].

Организационно-распорядительные методы предприятия устанавливают основные регламенты функционирования системы: определяют соотношение подчинения, определяют порядок функционирования предприятия, и подчиненность, закрепляют определенные функции.

Так же в них входят:

- соблюдение положения об отделах (закрепления за ними определенных функций);

- соблюдение соподчиненности одних служб другим. К этой же группе можно отнести должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей [5].

К методам организационного нормирования относятся номенклатурно-классификационные нормативы, такие как:

• положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты и т.д.;
• положение об организационной структуре, штатное расписание;
• правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.

К методам методического инструктирования можно отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета в ООО, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости услуг в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д. [23].

Иногда менеджер проводит различные опросы и анкетирования (тестирования) сотрудников с целью выявления информации о межличностных и групповых отношениях в трудовом коллективе; об уровне способностей и психологических свойствах личности; о групповой психологической совместимости членов коллектива [15].

Содержанием системы оперативно-производственного планирования является разработка планов на короткие промежутки времени: месяц, декаду, сутки и организация их выполнения.

В ООО управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Анализ тенденций при этом не проводится. Принятое управленческое решение подлежит конкретизации для исполнителей и контролю за выполнением. Иначе говоря, управленческое решение должно содержать ответ на вопрос - как реализовать принятое решение и как проконтролировать его исполнение.

В виду небольшого размера ООО отдельного подразделения, ответственного за организацию рекламной и маркетинговой деятельности нет.

Реализацией функций рекламы и маркетинга занимаются практически все сотрудники компании (директор, заместитель директора, и в особенности – торговый персонал – менеджеры по продажам) [26].

Ценовая политика ООО представлена основными группами реализуемой услуг. Ценовая политика компании строится на основе сочетания рыночного и затратного подходов. Затратный подход основывается на определении общего объема издержек и определении необходимой нормы прибыли. Издержки и выделенная норма прибыли составляют цену услуг [7].

Специфика рыночного подхода заключается в учете цен конкурентов и выстраивании собственной ценовой политики в зависимости от ценовой политики конкурентов. ООО при использовании рыночного (или сравнительного) подхода придерживается следующей стратегии: реализация услуг по среднерыночной стоимости или по стоимости немного ниже среднерыночной (при наличии такой возможности – например, при условии снижения каких-либо издержек).

Тем не менее, именно руководитель компании определяет возможный объем ресурсов, который может быть направлен на рекламную деятельность (исходя из таких критериев как уровень прибыли компании за определенный период, цели относительно развития компании и т.д.).

В то же время при определении объема ресурсов, затрачиваемых на рекламные нужды, руководитель взаимодействует с главным бухгалтером [18].

Непосредственно осуществление рекламной деятельности ведется как на уровне менеджеров, так и на уровне директора, но носит весьма ограниченный характер.

В ООО отсутствует разработанная рекламная стратегия и рекламная политика, рекламная деятельность осуществляется отдельными рекламными акциями или действиями.

Также задача каждого менеджера – формирование «клиентской базы», то есть удержание клиентов. Если для привлечения клиентов используются определенные элементы рекламной деятельности, то для удержания – элементы программ лояльности клиентов. К элементам программ лояльности клиентов можно отнести скидки для постоянных клиентов. Впрочем, в компании отсутствует разработанная система скидок, как правило, менеджеры определяют тот или иной размер скидки в зависимости от конкретной ситуации [9].

Коммерческие предложения формируют непосредственно менеджеры. При этом есть определенные разработанные шаблоны коммерческих предложений. Коммерческое предложение включает в себя личное обращение (по имени, отчеству) к потенциальному клиенту (руководителю компании, руководителю отдела снабжения или специалисту по снабжению), описание компании, предложение сотрудничества с описанием условий данного сотрудничества и преимуществ сотрудничества с ООО (точные сроки поставок услуг, отсутствие сбоев в поставках, возможность поставок услуг в рассрочку, возможность скидок для постоянных клиентов и при больших объемах заказов). В заключение коммерческого предложения указаны контактные данные менеджера [4].

Для рассылки коммерческих предложений с помощью справочников составляются базы. Иногда менеджер по продажам совершает телефонные звонки потенциальным клиентам, чтобы уточнить ФИО руководителя или необходимого специалиста и предварительно обсудить возможность сотрудничества.

В целом, можно сделать вывод, что рекламная деятельность компанией ООО ведется недостаточно интенсивно. Для того, чтобы исследуемой компании улучшить свои рыночные позиции, повысить уровень конкурентоспособности ей необходимо вести активную рекламную деятельность.

Для анализа организационной культуры предприятия необходимо прежде всего учесть, взаимосвязь организационной культуры с показателями предприятия и положением его на рынке в целом [15].

Современный рынок характеризуется высокой насыщенностью. Он уже занят крупными фирмами, которые не желают новых конкурентов. В нашем конкретном случае необходима разработка уникальных сильных сторон.

Подтверждением данного тезиса служит анализ деятельности фирмы. Так в структуре имущества предприятия на протяжении всего периода исследования преобладают оборотные активы, доля которых в 2016 г. оставила 69,37%, а в 2017 г. – 69,77%. Среди оборотных активов высока доля, как запасов, так и дебиторской задолженности, что свидетельствует о зависимости предприятия от выплат клиентов. Кроме того, ликвидность баланса находится не на высоком уровне. Следовательно, в целях повышения эффективности деятельности предприятия необходимо оптимизировать его объем запасов и дебиторской задолженности. Отсюда вытекает необходимость интенсификации маркетинговой политики [24].

Фирма должна разработать единую рекламную концепцию, соответствующую рыночным реалиям. Поэтому, целесообразны новые вложения в рекламу.

Кроме того, на фирме практически отсутствует работа по созданию имиджа фирмы. В то время как одним из чрезвычайно важных стратегических ресурсов (нематериальных, то есть таких, что не имеют материальной составляющей, активов) субъектов хозяйствования, социальной и политической деятельности является репутация [25].

Вывод по второй главе: репутация является своеобразным кредитом доверия, источником отношения потребителей услуг к фирме. Ведь интересы, требования современного потребителя не ограничиваются лишь качеством, функциональным надежностью или ценой товара (услуги). Они касаются также общественного признания, социального лица организации, подтверждённых реальными делами перед общественностью. Факторами, которые обеспечивают репутацию фирмы, являются организационная культура, совокупный опыт, опыт и стиль руководства, образа ведения бизнеса, способность привлекать к сотрудничеству талантливых специалистов, уровень инновации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

Как уже отмечалось для организационной культуры ООО характерна виолентная  стратегия. Виоленты -  фирмы  с наступательной “силовой” стратегией, действующие в сфере стандартного бизнеса [6].

Виоленты, как правило, используют стратегию, которая опирается на доминирование на рынке.

ООО не является виолентом и придерживается данной стратегии только в силу традиции. Для увеличения эффективности ООО должно изменить стратегию и внести в корпоративную культуру элементы патиентной стратегии.

Такие компании приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности.  Предпринимательская философия фирмы патиента направлена не на прямую борьбу с ведущими компаниями, а на выискивание недоступных для тех сферы деятельности. Итак, на наш взгляд, задачей ООО является внесение новых элементов в корпоративную культуру [15].

Характер организационной культуры проявляется через систему отношений: отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности; их отношение к предприятию как к объективному условию осуществления трудовой деятельности и реализации своего отношения к деятельности и к предприятию. Специфика организационной культуры, как формы существования, заключается в том, что, отображая реальную ситуацию, она особенно акцентирует внимание на тенденциях ее изменения. Итак, ООО предстоит введение новых элементов в корпоративную культуру [9].

Необходимо учесть, что механизм влияния организационной культуры на деятельность предприятия состоит в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно которой они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации. Содержание организационной культуры определяется степенью личной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников [5].

Характер организационной культуры описывается системой признаков, определенных по нескольким критериям:

- положительная организационная культура - фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как образа реализации ценности, ее саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации такого образа;

- негативная – отображает ситуацию, когда положение на конкретном предприятии в целом является положительным, однако, для отдельного сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации – невыгодным [11].

ООО нужно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов предприятия.

Субкультуры получают развитие на больших предприятиях и отображают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники.

Организационная культура ООО относится к открытым.

Открытые культуры относятся к сильным структурам, что сами по себе открыты как изнутри, так и извне.

Однако опасность открытой сильной структуры заключается в том, что отсутствует любая готовность к конфликтам, обсуждению противоположных точек зрения и т.п. При этом появляется ошибочная уверенность коллектива в правоте действий предприятия. Это может быть исправлено на основе следующего:

- проведение регулярных опросов сотрудников относительно внутреннего климата на предприятии; [22]

- стиля управления, условий труда;

- вступление в открытый диалог друг с другом, как в формальной, так и в неформальной обстановке, с помощью проведения семинаров и других подобных мер [24].

Все эти контакты, направленные на обмен мыслями относительно сотрудничества, содействуют усовершенствованию культуры и деятельности предприятия.

Необходимо учесть, что предприятия с «несильной» культурой, каковым ООО подвергаются опасности, которая со временем развивает в них определенное самодовольство и «глухоту» относительно критики извне. Это ощущают и клиенты, в результате чего фирма становится закрытой относительно внешнего среды, потому что не будет реагировать на изменения, которые в ней происходят [26].

В каждой организации существует своя особая организационная культура, а предприятия часто формируют объединение корпоративных культур разных типов, которые могут проявляться в разных сферах деятельности. Соответственно, разные люди отдают преимущество разным типам организационных культур. В настоящее время существует множество подходов к типам определения организационной культуры. Рассмотрим некоторые самые известные с них. Наверное, кратчайшую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основные виды:

1. Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры являются собственность на ресурсы.

2. Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

3. Клановую культуру, ее основу составляют внутренние ценности организации, которые направляют деятельность последней [13].

Источником власти в таком случае служат традиции. Выделяют следующие ее типы: бюрократическая, опекунская, праксиологическая и предпринимательская [4].

Наиболее известная типология управленческих культур дана З. Хонди. Каждому из типов он присвоил имени соответствующего олимпийского бога.

1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный аспект - личная власть, источником которой является владение ресурсами. Организации, которые формируют такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, таким образом, это позволяет быстро принимать и реализовывать решение. Такая культура характерная для молодых коммерческих структур [10].

2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, которая основывается на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, обязанностей, ответственности между работниками управления. Она негибкая, усложняет нововведение, а потому малоэффективна в условиях изменений. Источником власти является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3. Культура задачи, или Афины. Эта культура, которая приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно сменных ситуациях, поэтому основное внимание предоставляется скорости решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективном генерировании идей, общих ценностях. Власть базируется на знаниях, компетентности, профессионализме и владении информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способен превратиться в один из предыдущих. Он присущий проектным или венчурным организациям [15].

4. Культура лица, или Диониса. Она связанная с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальной цели. Решения принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер [14].

 Существует много факторов, которые влияют на организацию, ответственность за которые несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которым должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Кроме того, существуют и нетрадиционные факторы, которые, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относят корпоративную культуру и ее образ [14].

Организационная культура – это стойкая целостность, которая владеет большой инерцией. Чтобы обеспечить выполнение стратегических планов организации, а иногда и сохранить ее существование, нужное вмешательство в этот процесс. Для выполнения разовых работ из развития организационной культуры, а особенно первичной работы, часто привлекаются специализированные организации и консультанты. Но для того, чтобы выполнять эту работу в организации, нужно создать свой постоянно действующий подраздел [9].

Организационная культура – особый объект проектирования. Организация должна планировать себя самую, и даже такие деликатные вопросы, как ценностные ориентации, взаимоотношения сотрудников, отношение руководства к людям, стиль поведения. При этом реализация проекта должна осуществляться через самосовершенствование организаций и ее сотрудников. Поэтому желательно, чтобы как можно больше сотрудников всех звеньев принимали участие в разработке и обсуждении программы развития организационной культуры. Тогда и возникнет чувство соучастия, и работники будут считать проект своим [6].

Таким образом, фирме ООО необходимо внести изменения в характер развития корпоративной культуры. Наиболее подходящим для фирмы ООО является, на наш взгляд, культура задачи, или Афины. Хотя фирма и не является предприятием венчурным, но находится в достаточно сложных конкурентных условиях.

Процесс работы над развитием организационной культуры имеет непрерывно-циклический характер. Рассмотрим детальнее этапы проектирования.

1. Задача целей.

2. Анализ внешних и внутренних условий.

3. Анализ состояния организационной культуры.

4. Планирование изменений организационной культуры.

5. Планирование изменений вида менеджмента.

6. Разработка методов изменения организационной культуры и вида управления.

7. Проведение эксперимента.

8. Корректирование проекта.

9. Обучение и психологическая подготовка сотрудников.

10. Преодоление сопротивления и реализация проекта.

Цель изменений – поиск, определение, интерпретация, формулирование реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать как ориентиры для составления планов [18].

Организация процесса изменения культуры должна проходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Для управления изменениями на каждом из направления необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанный срок, и с помощью выделенных средств [9].

Для координации действий и контроля над ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные группы и работники [4].

Важной задачей при проведении изменений является комплектация состава рабочей группы. Необходимо создать команду, которая состоит из специалистов разных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальниками [4].

Проектная группа и рабочие группы имеют потребность в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации из планирования изменения культуры организации содействуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, делать более качественную продукцию и получение более высоких прибылей. Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями для принятия решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так можно добиться хорошего результата [9].

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать тот или иной специалист. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

2. Определение и четкое формулирование целей, выделение расхождений между старым и новым, описание изменений.

По функциональному содержанию можно выделить следующие составляющие интеллектуального капитала ООО: персонифицированный, инфраструктурный, клиентский, марочный, технико-технологический. Как известно, составляющие интеллектуального капитала находятся в тесной диалектической взаимосвязи. Ключевым является персонифицированный интеллектуальный капитал, эффективность использования которого определяет формирование и возможности использования других его элементов [2].

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5. Выделение необходимых кадров для осуществления запланированных изменений.

6. Держать коллектив в курсе дел относительно реализации проекта путем подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации). Решению этой задачи будет способствовать предлагаемый корпоративный портал.

7. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими размежеваниями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания наименьшие сигналы).

8. Постоянный контроль за узкими местами в проекте, и быстрое реагирование на возникающие сложности.

9. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучения).

10. Постоянный контроль над полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия [20].

3.2. Эффективность рекомендаций

Как указывает Кибанов А.Я., коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег [19].

Как результат деятельности можно рассматривать: объем реализованных товаров, прибыль, а как затраты – фактический фонд заработной платы или сумму прямых выплат персонала, отчислений в централизованные фонды, затраты на социальные мероприятия. Эти показатели целесообразно анализировать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий [6].

В ситуации, когда постоянно осуществляются разного рода нововведения, направленные на экономию живого труда и создания более благоприятных условий его функционирования, часто возникает потребность оценить разные варианты связанных с этим инвестиций.

Адаптируя методику Кибанова А.Я. с учетом того, что успех предприятия является возможным лишь при условиях взаимодействия всех сотрудников, которые преследуют общие цели, которые должны быть реальными, понятными каждому и отображать основную специфику предприятия, подчеркнем, что для оценки организационной культуры на ООО необходимо установить влияние уровня развития организационной культуры предприятия на эффективность его деятельности, который можно определить двумя методами:

1. Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.
2. Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты [7].

Метод поэлементной качественной оценки организационной культуры является наиболее преобладающим, поскольку его можно использовать во время последовательного усовершенствования существующей культуры. Поскольку точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно, предлагается использовать систему тестов, (согласно иерархической структуре), которые позволят на основе опроса оценить уровень организационной культуры на фирме.

Для анализа организационной культуры со всеми сотрудниками были проведены опросы. Таким образом, осуществлено исследование по всем уровням организационной структуры предприятия. С помощью данного опроса был осуществлён анализ организационной культуры ООО экспертным методом с использованием пятибалльной оценочной шкалы по двум направлениями:

1. Оценка внешних субъективных атрибутов организационной культуры;
2. Оценка внутренних субъективных атрибутов [15].

Принцип данного метода состоит в определении свойств – самых важных элементов организационной культуры фирмы, и удельного веса каждого из них. Удельный вес избранных свойств, которые являются составляющими качества организационной культуры, был определен на основе опроса фокус - группы. Главной задачей было установление целесообразного баланса между ценностями и интересами сторон фокус – группы [1].

Общая оценка организационной культуры ООО после проведения диагностики: «удовлетворительно». При этом показатели внешних субъективных атрибутов организационной культуры ООО выше, чем показатели внутренних атрибутов, что свидетельствует о недостаточном внимании со стороны руководства на развитие последних. Данный анализ показывает необходимость внесение изменений в корпоративную культуру фирмы. Это значит, что ООО необходимы инвестиции в корпоративную культуру, в частности в человеческий капитал. В 2017 году на фирме были проведены тренинги с целью повышения квалификации и мотивации персонала. Эффективность тренингов можно определить рассчитав ROI, показатель, который представляет собой обобщенную формулу анализа прибыльности инвестиций [29].

Организационная культура является эффективным инструментом, использование которого может привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но неумелое или неуместное применение некоторых направлений может иметь очень негативные результаты. Поэтому, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием и развитием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органической частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, которые диктуются экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия, и содействовать достижению поставленных целей. Как уже отмечалось, важнейшей составляющей организационной культуры является персонал. Поэтому большое значение имеют методы оценки его эффективности [2].

В настоящее время возрастает значение научного обоснования показателей эффективности управления персоналом, которые отображают конечные результаты социального развития предприятия.

Показатели для оценки социальной эффективности управления персоналом предприятия:

1. Состояние морально-психологического климата в трудовом коллективе. Это очень важный социальный показатель, который позволяет судить о мотивации, нуждах и конфликтности в трудовом коллективе.

2. Показатели, которые характеризуют влияние социальных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом (повышение производительности труда, рост объёма реализации, экономия затрат).

3. Степень удовлетворенности персонала работой (оценивается на основе анализа мнений и реакции работников на кадровую политику предприятия и её отдельных направлений) [1].

Такие мнения учитываются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования. Обследования могут охватывать большой круг вопросов: общую удовлетворенность работой; удовлетворенность конкурентоспособностью рабочей силы; организацией труда; его производительностью и оплатой и т.д. [20].

1. Средние затраты на кадровые меры в расчете на одного работника:

Средние затраты

на нового = Затраты на наем персонала \ количество кандидатов

работника

Средние затраты

На обучение = Общая стоим. обучен \ количество обученных работн.

Нового работника

Очевидно, что состав показателей должен быть сменным, он должен уточняться и дополняться в условиях динамического развития предприятия.

Показатели для оценки организационной эффективности управления персоналом предприятия:

1. Текучесть кадров (свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива предприятия).

Высокая текучесть может быть следствием плохой организации работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, соблюдение техники безопасности и механизации труда.

2. Соотношение численности управленческого аппарата и других категорий работников.

3. Надежность работы персонала (определяется количественной зависимости возможных сбоев в работе всех подразделов предприятия в результате несвоевременного предоставления информации, ошибки в расчетах, нарушения трудовой дисциплины).

4. Равномерность загрузки персонала (характеризует удельный вес потерь из-за перегрузки работников).

5. Уровень трудовой дисциплины (отображает отношение количества случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности работников предприятия) [14].

Он позволяет судить об организационном порядке на предприятии и его организационной культуре.

6. Укомплектованность кадрового состава.

Она оценивается:

- количественно – путем сопоставления фактической численности персонала с необходимой величиной (рассчитанной по трудоемкости операций) или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием);

- качественно – соответствием профессионально-квалификационного уровня, образования, практического опыта персонала требованиям занятых рабочих мест (должностей).

Приведенный состав показателей позволяет оценить такие основные параметры организации труда персонала предприятия, как: экономичность, надежность, равномерность и качество. Все вместе они характеризуют организационную эффективность корпоративной культуры предприятия [5].

Рекламная деятельность требует больших денежных затрат. Именно поэтому очень важно осуществлять расчеты эффективности рекламы, которая даст возможность:

- получить экономическую информацию относительно целесообразности рекламы;

- показать результативность отдельных средств ее распространения;

- определить условия оптимального влияния рекламы на потенциальных покупателей. Осуществление рекламы нуждается в анализе специфической информации о возможностях разных видов и приемов рекламы, их преимуществ и недостатков, мощности и экономичности разных рекламных средств [21].

Исследование эффективности рекламы в исследуемой фирме имеет целью выяснить изменение спроса, обусловленного проведением рекламных мероприятий, установить приросты объема продажи и дохода, обусловленного как самой рекламой, так и затратами на ее осуществление.

Наиболее известными являются два подхода к определению эффективности рекламных мероприятий:

1) эффективность психологического влияния рекламы на сознание человека (привлечение внимания к рекламе, фиксирование в памяти и т.п.);

2) экономическая эффективность рекламы [19].

Суть эффективности психологического влияния рекламы состоит в определении степени привлечения внимания потенциальных покупателей, глубиной их восприятия, эмоционального подъема, фиксированием в памяти. Это особенно необходимо на стадии внедрения товара на рынок. Для определения эффективности психологического влияния рекламы существует много методов, основными из которых являются:

- тесты на запоминаемость;

- тесты на словесные ассоциации (сходство);

- лабораторные тесты;

- опрос мнений об отношении к рекламе фирмы.

Для определения влияния рекламного обращения нужно пользоваться аналитическими данными оперативного и бухгалтерского учета.

Определяя стоимость рекламы, нужно учесть и непроизводительную аудиторию, которая не реагирует на рекламирование, то есть не является целевым сегментом рынка предприятия [3].

Проведя ранжирование печатных органов по стоимости рекламы на 1000 читателей легко сориентироваться, которому из них отдать предпочтение. Однако, следует учитывать и аудиторию, которая может быть заинтересована в рекламе, в частности отраслевую.

Отдельная часть читательской аудитории просматривает печать с определенной целью, рассчитывая на определенную рубрику в ней: экономическую, политическую, культурную и т.п., и совсем не рассчитывая на определенную рекламу. Не менее важным является выбор радио - и телеаудитории, инфраструктурных объектов (транспорта, зданий и т.п.) [20]. При этом учитывается как численность потребителей рекламы, так и ее стоимость и престижность рекламодателей.

Важными показателями, которые помогают избирать средство распространения рекламы, является степень охвата, кратность выхода (в эфир, на столбцы газет и т.п.) и сила влияния на зрительскую аудиторию [20].

Степень охвата - это численность граждан, которые ознакомились с рекламным обращением за определенный срок времени.

Кратность выхода - это среднее число фактов влияния рекламного обращения на отдельных лиц (групп, сегментов) за промежуток времени.

Сила влияния - это эффект, который реклама осуществляет на среднего представителя целевой аудитории.

Существует также показатель периодичности рекламного обращения - это информирования целевой аудитории по графику или расписанию выхода отдельных обращений отдельными, избранными средствами рекламирования.

Расчет результативности рекламных мер зависит от соблюдения специальных принципов измерения эффективности рекламирования:

1) отбор конкретных и базовых данных целевого рекламирования;

2) объединение и сопоставление методов измерения;

3) учет стимулов и поведения потребителей при осуществлении проверки;

4) учет единичного и повторного рекламирования (кратности);

5) тщательная проверка результатов проведенного исследования (точность, надежность) [11];

6) публичное объявление выборочной аудитории, ее границ, количества участников;

7) соблюдение согласия в вопросе использования результатов исследования [11].

Реклама была и в дальнейшем остается основным носителем распространения информации о товаре, фирме, рыночные возможности субъектов рыночной конкуренции и главным фактором налаживания коммуникативных связей производителей, продавцов и потребителей в системе маркетинга [11].

Таким образом, организационная культура фирмы требует совершенствования. Для оценки результатов изменения необходимо использовать количественные показатели.

Выводы по 3-й главе: приверженность виолентной стратегии ООО - не является необходимым и достаточным.

Для увеличение эффективности ООО должно изменить стратегию и внести в корпоративную культуру элементы патиентной стратегии. Компания с патиентной стратегией старается контролировать свою часть рыночного сегмента. В случае ООО привлекать клиентов качеством, удобством обслуживания и ценами.

Также задачей ООО является внесение новых элементов в корпоративную культуру на основе проведения анализа действующих на фирме системой признаков, определенных по нескольким указанным выше критериям.

Кроме того организационная культура фирмы требует совершенствования и на основе оценки результатов изменений по периодам деятельности с использованием указанных выше количественных показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были изучены актуальные совершенствования организационной культуры с целью стимулирования торговой деятельности.

В ходе выполнения работы разрешены следующие задачи.

Проведен анализ организационной культуры в ООО. В работе сделан вывод, что основными недостатками маркетинговой и рекламной деятельности ООО является отсутствие системности в осуществлении рекламной деятельности. В частности, отсутствует сайт, отсутствует специалист, который осуществлял бы рекламную деятельность.

Исследованы сильные и слабые стороны организационной культуры ЗАО.

Виолентная стратегия, которой придерживается ООО в условиях современного конкурентного рынка требует совершенствования. Кроме того, услуги, предлагаемые фирмой не являются уникальным. Это значит, что для достижения успехов в конкурентной борьбе должны быть выработаны стратегии связанные в основном с качеством и быстротой обслуживания. Фирме необходимо интенсифицировать маркетинговую политику. Необходимы новые вложения в рекламу и в создание имиджа фирмы.

В работе внесены предложения по развитию организационной культуры ООО.

Цель работы достигнута, задачи выполнены.

Проведен анализ организационной культуры в ООО .

Внесены и обоснованные предложения по совершенствованию организационной культуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Батра Р., Майерс Д., Аакер Д. Рекламный менеджмент. – Москва, СПб, Киев: Вильямс, 2015.

2.  Богданов Е. Н., Зазыкин В. Г.  Психологические основы «Паблик рилейшнз». 2-е издание. СПб., 2016.

3.  Борисов Б.Л. Технологии рекламы и PR: Учебное пособие. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2014. – 113, 146 с.

4.  Викентьев И. Л. Приёмы рекламы и public relations: 215 примеров, 130 учебных задач и 18 практических приложений. СПб., 2018.

5.  Борисов Б.Л. Технологии рекламы и PR: Учебное пособие. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2018. – 113, 146 с.

6. Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 1. – С. 107-108.

7.  Вилочкин И. Л. Реклама и средства массовой информации. СПб., 2009.

8.  Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. - М., 2015.

9. Вейли П.Б. Культура предпринимательства и культура организации: Часть 1. – М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2014. – 95 с.

10.  Викентьев И. Л. Приёмы рекламы и public relations: 215 примеров, 130 учебных задач и 18 практических приложений. СПб., 2015;

11.  Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 2018;

12. Герет Т.Г., Клонски Р. Дж. Этика бизнеса. – К.: Основы, 2007. – 48 с.

13. Грошев И. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 7. – С. 18-21.

14. Гуляр Ф.Ж., Кеми Дж. Н. Преобразование организации / Пер. с англ. – М.: Дело, 2015. – 376 с.

15. Дедиков С. Альтернативный и традиционный менеджмент: сравнительный анализ // Проблемы теории и практики. – 2016. – № 3. – С. 74-82.

16. Демьяненко А., Дятлова Л. Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 4. – С. 21-24.

17.  Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Организационная культура и PR. М., ИКЦ «МарТ», Ростов-н/Д, Издательский центр «МарТ», 2013.

18.  Карпов А.В., Скитяева И. М., Волкова Н.В., Ямщиков И.А. Организационная культура: понятие и реальность. Учебн. пособие. - М.: Институт психологии РАН, 2010. – 157 с.

19. Козлов В.Д., Козлова А.А. Организационная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. - 2017. - № 11, с.17.

20. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Дело, 2003. – 345 с.

21. Красильников С. Мотивация в системе внутрихолдингового управления // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – №8. – С. 27-30.

22.Левкин Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 4. – С. 9-11.

23. Малхотра Х. Маркетинговые исследования. – М., СПб, Киев: Вильямс, 2014 – 543с.

24. Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации [Электронныйресурс] : учебное пособие / К. Э. Оксинойд. - М.: Издательство «ФЛИНТА», 2016.

25. Питерс Т., Уотермен Р.В. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки: Пер. с англ. – М.: Узд. дом «Вильямс», 2005. – 560 с.

26. Ромат Е.В. Реклама. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2016. – 760с.

27. Рутицкая В. Организационная культура и внутренний PR // Менеджмент по персоналу. – 2016. – № 12. – С. 19-22.

28. Хромов Л.Н. Рекламная деятельность: искусство, теория, практика: Настольная книга делового человека – менеджера и бизнесмена. – Петрозаводск АО «Фолиум», 2013– 256с.