Управление конфликтами в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Большинство людей предполагает, что предотвратить, не допустить развития конфликтной ситуации, остановить его не только возможно, но и необходимо. Даже популярная книга В. Зигерта и Л. Ланга называется «Руководить без конфликтов», но на самом деле они утверждают, что «Конфликты – это не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации»^[1]

Общественная жизнь просто немыслима без конфликта мыслей, актуальных позиций в больших и небольших коллективах, других сообществ. Непрерывно появляются расхождения и противоречия разных сторон, которые довольно-таки часто перерастают в конфликты. Этим действиям нужно соответствующее управление, задачей которого просто обязано существовать предостережение происхождения ненужных конфликтов, негативных инцендентов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Актуальность предоставленной темы неограниченна: как теоретически, так и практически. В настоящее демократичное время недостаточно теоретических изучений в области управления конфликтами. При достаточно большом количестве публикаций, приуроченных к непосредственно-прикладным нюансам конфликтологии, фактически нет работ, в которых бы предпосылки инцендентов могли бы анализировать, а также воздействовать на жизнь организации в целом и индивидуальной личности в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или более числа сторон. Чтобы найти наилучшее и правильное заключение, надо воспринимать и владеть познанием того, как развиваются аналогичного рода конфликты, чтобы найти возможный путь выхода из конфликтной ситуации конструктивным методом. Нередко происходят столкновения, мнений, точек зрения, позиций в производственной и социальной жизни. Чтобы правильно действовать в сложившейся ситуации конфликта, а они могут быть различного характера, надо знать, что такое конфликты и как люди могут к согласию приходить. Знание видов конфликтов увеличивает культурное общение, жизнь человека становится наиболее стабильной, спокойной в психологическом отношении.

С фактической точки зрения актуальность темы имеет большое значение. В настоящее время не хватает конфликтологической культуры руководителям, не хватает им познаний о конфликтах, как возможно культурным методом их решить, не хватает умения вести конструктивный диалог. Большинство руководителей привыкли улаживать конфликтные ситуации силовыми способами, хотя существуют конструктивные и мирные способы выхода из инцидента. Деловое общение-это в первую очередь коммуникация, то есть обмен информацией, которая так значима для участников общения. Чтобы добиться максимального результата от встречи, необходимо управлять процессом общения, а для этого необходимо чувствовать ситуацию.

Цель работы – увидеть природу и суть конфликта в организации, изучить управление конфликтами в организации.

Задачи представленной работы следующие:

- рассмотреть понятийный аппарат проблематики;

- изучить различные виды конфликтов;

- найти предпосылки, фазы и результаты конфликтов;

- отметить способы управления, предостережения и профилактики конфликтов;

- Изучить степень конфликтности и способы управления конфликтами в «Центральном Управлении Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

Глава 1. Природа и сущность конфликта в организации

1.1 Понятие и сущность конфликта

В любом звене управленческой деятельности, на любом уровне, - от совсем маленькой организации, вплоть до многомиллионных государств, людям, которые осуществляют процесс управления, приходится регулярно с конфликтами сталкиваться. Непременно это их ставит перед необходимой потребностью овладеть навыками и умениями управления в развернувшемся конфликте, поисках методов его противодействия.

Руководителю просто необходимо и полезно знать, какие индивидуальные свойства личности имеют склонность и предрасположенность к конфликтным ситуациям с другими людьми.

Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение». Потому его сущность определяется в столкновении, сторон, интересов, сил, взглядов, а также отсутствие взаимопонимания по различным причинам.

Различные науки изучают конфликтные отношения и конфликтные ситуации, которые появляются в контексте их главного предмета. Этика рассматривает в первую очередь конфликт моральный — специфическую ситуацию морального выбора, в которой принимающий решение человек констатирует в своем сознании противоречие: поступок во имя одной моральной нормы одновременно ведет к нарушению другой...^[2]2

Психиатрию интересуют конфликты психические – существование одновременно противоположно направленных и несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельного индивида (интрапсихический конфликт) или между людьми в структуре межличностных отношений отдельных индивидов или групп^[3]3.

Социологи изучают конфликт социальный — столкновение сторон, мнений, сил; высшая стадия развития противоречий в системе отношений людей, социальных групп и институтов, общества в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов^[4]4.

В процессе делового общения, безусловно, очень часто могут возникать конфликты, что соответственно может осложнить задачу их изучения и попытку регулирования.

Понятие «конфликт» определяет широкое содержание и может употребляться во всевозможных значениях.

Например, на Западе широко распространено понятие конфликта, которое сформулировано знаменитым американским теоретиком Л. Козером: «Конфликт - борьба за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника»^[5]5. Это определение как никогда открывает конфликт с социологической точки зрения в наибольшей степени.

В отечественной литературе большая часть определений конфликта носит также характер социологический. Создатели выделяют в общественном конфликте всевозможные симптомы. Вот некоторые для примера:

Л.Г. Здравомыслов: «Конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями»^[6]6.

Ю.Г. Запрудский: «Конфликт — это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству»^[7]7.

А.В. Дмитриев: «Конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны»^[8]8.

Есть и иные определения конфликтологов и отечественных социологов, но, по-моему, предположению, наиболее увлекательными и аргументированными считаются размышления о конфликте И.В. Курбатова. Всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается в противоборстве между его различными сторонами. Такими сторонами взаимодействия выступать могут индивидуальные личности, социальные группы, общности и государства. В том случае, когда противоборство сторон осуществляется на уровне отдельного индивида, такими сторонами выступают различные мотивы личности, составляющие ее внутреннюю структуру. Далее, в любом конфликте люди преследуют те или иные поставленные цели и борются за утверждение своих интересов,

и эта борьба сопровождается, как правило, негативными эмоциями. Если теперь объединить названные признаки конфликта в единое целое, то можно дать следующее определение.

Конфликт — есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей»^[9]9

В выше представленном определении как нигде отражены нужные характеристики каждого конфликта.

Если конфликт рассматривать со стороны позиции управленческих дисциплин, то, как и у многих понятий в теории управления, у него имеется множество определений и разъяснений. Например, западные ученые Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое^[10]10.

Однако необходимо различать следующие два теоретических подхода о понятии конфликта в теории управления. На мой взгляд, наиболее понятно их разделяет Т.Ю. Базаров:

1. Конфликт — это столкновение целей, которые противоположно направлены. Конфликт - это борьба ценностей. Это противоречие, сопротивление сил, личностей, интересов, взглядов, позиций, в силу несовместимости, противоположности, противоборства.

Сторонники первого расклада конфликт обрисовывают как плохое воздействие. Они разделяют конфликты на конструктивные и деструктивные (практически все из них считают, будто конструктивные конфликты — неповторимые, будто конфликт постоянно плох и уж по крайней мерке ужаснее бесконфликтного сосуществования).

2. Конфликт — это система отношений, процесс развития взаимодействия, которые заданны различиями субъектов, которые участвуют в нем по ценностям, интересам, деловитости и т.п.

Сторонники второго подхода считают, что конфликт является естественным условием существования между взаимодействием людей, он является орудием развития организации, хоть какого общества, хотя и имеющим деструктивные результаты, однако в целом и на продолжительном интервале не настолько разрушительные, как результаты ликвидации причин конфликтов, их информационной и общественной войны.

Второй подход предполагает, что невозможно управлять конфликтом и оптимизировать взаимодействие, доказывая теоретически развитие конфликта, что он саморегулирующий механизм, подразумевая, будто конфликт не ликвидируется, а обеспечивает развитие, усиливая в организации разделение, а в обществе — социальное расслоение, что и лежит в основе общественной и организационной устойчивости. Он преобразуется в другие конфликты, которые наименее разрушительные, остальных социальных измерениях, в остальных сферах.

Общая тенденция в последние годы такова: все больше практиков и теоретиков общественной психологии склоняются ко второму.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как последствие первого выбора, форм работы и назначений собственной команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных обстановках.

С него и должно начинаться сегодня управление, ориентированное на долговременный успех и перспективу^[11]11.

1.2 Классификация и причины конфликтов

Конфликтология считается одной из недостаточно изученных отраслей общественно-эмоциональных познаний. И поэтому нет единого мнения по поводу того, по каким видам классифицируются конфликты. В представленном параграфе показано несколько наиболее увлекательных.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. В социальной психологии существует много вариантов типологии конфликта. К таким вариантам относятся - внутриличностный конфликты, это межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Все виды конфликтов тесно соединены меж собой. Внутриличностный конфликт имеет возможность заставить человека действовать враждебно и агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Происхождение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно порождается некоторым рядом обстоятельств:

- потребность выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, любой из которых в схожей степени крайне желателен;

- несовпадением наружных требований и внутренних позиций;

- неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств для их достижения, необходимостей и возможностей их удовлетворения;

- желаниями и обязанностями;

- разного рода интересами и т. п.

Чаще всего речь идет о конфликте мотивационного характера (большинство людей не удовлетворены работой, почти все не веруют в себя, испытывают стрессовые ситуации, перегрузки либо недогрузки на работе, не могут реализовать свой внутренний потенциал), или о конфликте ролевого характера (проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов).

В общественной жизни наиболее распространенным считается межличностный конфликт. Это столкновение людей с разными характерами, целями, взглядами и др. Чтобы конфликтная ситуация созрела, достаточно несовпадения интересов сторон, которые ведут к противоположным целям, где используют разные средства их достижения и пр. Чтобы конфликт произошёл, достаточно небольшого толчка.

В организациях конфликт проявляется по-разному, чаще всего в виде борьбы руководства за ограниченные ресурсы. 75—80 % межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это выглядит как несовпадение нравов, личных взглядов, либо нравственных ценностей. Такого рода конфликты называются коммуникационными, к примеру, они чаще возникают там, где окружающие их не хотят признавать, где идёт недопонимание в процессе общения.

Для руководителя такие конфликты наиболее проблематичны и трудны, так как все их действия, в первую очередь, рассматриваются через его призму.

Коммуникационными считаются и конфликты между личностью и группой. Они в основном связаны несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто никак не принимает их и становится в противодействие, тот рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным в коллективе.

Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за сферы влияния в рамках организации. Вследствие этого здесь могут возникать разногласия, которые легко перерастают в конфликты. Такое противостояние разногласий имеет различные основы. Например, профессионально-производственная основа (конструкторы - производственники - финансисты), социальная основа (рабочие - служащие - руководство) или эмоционально-поведенческая («работяги»-«лентяи»). Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников организации.

С точки зрения организационных уровней  конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и тому подобное. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Таких конфликтов имеется наибольшее количество — примерно, около 70—80%. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений нередко приводит к тому, что почти все конфликты считаются смешанными, которые, как правило, содержат элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных инструкций, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на конфликты симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором — одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие.

Пока же конфликт еще не разгорелся, он является скрытым, а это сильно затрудняет процесс управления им или его возможности разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, вследствие этого он менее опасен для организации.

Скрытые конфликты, как правило, развиваются в основном в форме интриги. Орудием интриги является искаженная информация, передаваемая третьими лицами.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием групп сотрудников с целью захвата формальной или неформальной власти в организации, либо для того, чтобы упрочить свои позиции среди коллег.

По характеру конфликты обычно принято делить на конфликты объективные и субъективные.

Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, которые могут возникать в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок каких-либо событий, отношений между людьми и др. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект; а в другом — субъективная оценка ситуации. Различия во взглядах, оценках может послужить предметом конфликта. В организации объективные конфликты, в основном, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные конфликты иногда являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, эти преобразования могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а потом вносит дезорганизацию в ход производственных процессов^[12]12.

По-моему мнению, данная классификация Д.Д. Вачугова, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова является более совершенной и отображает все виды конфликтов в обществе. Но существует несколько оснований для классификации, которые представлены новосибирскими учеными Л.К. Аверченко и Г.М. Залесовым и могут дополнить структуру Д.Д. Вачугова, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова.

По длительности протекания конфликты всегда подразделяются на затяжные и кратковременные. Первые чаще всего появляются вследствие ошибок или взаимного непонимания, но они осознаются быстро. Вторые же связаны объективными трудностями или с глубокими нравственно-психологическими травмами. Длительность конфликта зависит от психологической особенности черты характеров у столкнувшихся людей, а также противоречий. Длительные конфликты всегда очень опасны, потому, что в конфликтующих личностях надолго закрепляется негативное состояние.

По степени влияния на жизнь коллектива. В этом случае говорят о лихорадящих, организацию конфликтах и разрушительных для коллектива противоречиях. Если лихорадящие конфликты характеризуются мелкими столкновениями, связанными главным образом с психологической несовместимостью лиц, то вторые вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива.

По степени влияния конфликта на последующую жизнь и развитие коллектива, то различают конфликты, которые дают осложнения (называется послеконфликт) и не имеют каких-либо отрицательных последствий. Послеконфликт проявляется в чувстве неудовлетворенности и негативном поведении, после того как конфликт считается разрешенным. Это значит, что конфликт не разрешился или разрешился несправедливо, либо способами, которые задевают личное достоинство партнера.

Очень существенны также поведенческие и психологические факторы: с себя снять вину и найти виновного.

В зависимости от того, какие сталкиваются ценности и интересы - положительные или отрицательные, конфликты бывают трех видов: конфликт "плюс-плюс" (выбор из двух благоприятных альтернатив); конфликт "минус-минус" (оба варианта нежелательны); конфликт "плюс-минус" (сталкиваются хороший и плохой варианты)^[13]13.

Хочу отметить, что наиболее емкую классификацию и наиболее краткую в зависимости от зон разногласий представил Курбатов В.И.:

1. Личностный конфликт. Эта зона включает конфликты, которые происходят внутри личности индивида, на уровне индивидуального сознания. Подобные конфликты могут быть связаны с излишней зависимостью. Это всего лишь психологический конфликт, но он может оказаться толчком для возникновения группового напряжения, если причину своего внутреннего конфликта индивид будет искать среди членов группы.

2. Межличностный конфликт.  Эта зона включает разногласия между двумя или более членами одной группы или нескольких групп.

3. Межгрупповой конфликт.  Некоторое число индивидов, которые образуют группу, то есть социальную общность, способную на совместные координированные действия, они вступают в конфликт с иной группой, которые не включают в себя индивидов из первой группы. Это самый распространенный вид конфликта, так как индивиды, когда приступают к воздействию на других личностей, обычно привлекают к себе сторонников, формируют группу, которые облегчают действия в конфликте.

4. Конфликт принадлежности. Происходит в силу двойной принадлежности индивидов, например, когда они внутри другой образуют группу, большей группы или когда индивид одновременно входит в две конкурентные группы, которые преследуют одну цель.

5. Конфликт с внешней средой. Индивиды, которые составляют группу, испытывают давление извне (прежде всего со стороны культурных, административных и экономических норм и предписаний). Часто они вступают в конфликт с институтами, поддерживающими эти нормы и предписания^[14]14.

Причины конфликтов

Безусловно, первым социально-психологическим действием, которое создает предпосылку для разрешения конфликта и соответственно является умение определить и противостоять конфликтам. Необходимо понимать, что истинная причина конфликта довольно часто скрывается одной или обеими конфликтующими сторонами. Нередко в межличностном конфликте, чтобы избавиться от конкурента или занять его место, задетое самолюбие или обида маскируются заботой о деле, желанием исправить неприятную ситуацию.

В таких случаях срабатывает психологический прием самозащиты, потому что никому не хочется выглядеть в глазах окружающих скандалистом, инициатором ссоры, поэтому и придумывается благородный мотив, чтобы добиться улучшения ситуации, способствовать успеху общего дела. Вот поэтому необходимо отметить всевозможные причины конфликтов.

Всегда найдётся много причин для конфликта, так же как и самих конфликтов. Ученые не имеют однозначного мнения по этому поводу, но я выделила наиболее значимые группы причин у различных авторов.

Например, Л.К. Аверченко и Г.М. Залесов, ученые из Новосибирска, утверждают, что причины конфликтов можно объединять в пять групп, в зависимости с их факторами - структурой, информацией, ценностями, отношениями и поведением.

В основе многих конфликтов лежит информация, которая подходит для одной стороны и не подходит для другой. Это могут быть неточные и неполные факты, слухи, которые дезинформирует коллег по общению; подозрения в умышленном сокрытии информации; спорные вопросы законодательства, сомнения в надежности и ценности источников информации и т.д.

Структурные факторы возникновения конфликтов, как правило, связаны с существованием неформальной и формальной организаций общественной группы. Сюда относятся вопросы социального статуса, собственности, властных полномочий, системы безопасности. Также относятся вопросы поощрения и наказания, традиции, географическое положение, распределение ресурсов, услуг, доходов, товаров.

Важно учитывать основу отношений, которые бывают принудительные или добровольные. Важно учитывать сущность отношений, которые бывают зависимые, независимые и взаимозависимые. Необходимо учитывать значимость для себя и других, баланс силы, взаимного ожидания, совместимость сторон в отношении ценностей, личных и профессиональных целей, длительность отношений. Немаловажен вклад сторон в отношения - это время, надежды, деньги, эмоции, репутация, энергия; различия в жизненном, профессиональном опыте на образовательном уровне.

Неизбежно ведут конфликтам различного рода факторы, когда ущемляются интересы, подрывается самооценка, возникает угроза безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной), если создаются условия, которые вызывают негативное эмоциональное состояние, если в поведении людей проявляется эгоизм, безответственность, несправедливость.

Такая группировка причин конфликтов способствует их пониманию и анализу, но следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы и можно выделить множество иных причин возникновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте^[15]15.

Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. утверждают, что у всех конфликтов существует несколько причин и основными причинами конфликта являются

взаимная ответственность заданий, недостаточность ресурсов, которые нужно делить, различия в представлениях и ценностях, различия в целях, в уровне образования, различия в манере поведения, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях количественные меры всегда ограничены. Руководству необходимо решать, как распределить людские ресурсы, финансы и материалы между различными группами, для того чтобы наиболее эффективным и выгодным образом достигнуть целей организации. Если выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, группе или подчиненному, означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Абсолютно не имеет значения, касаемо чего это решение, например, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором или, к примеру, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, деление ресурсов почти всегда неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимосвязь задач. Конфликт может возникнуть в любом месте, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных, тем, что ремонтная служба неспособна достаточно быстро ремонтировать оборудование. В свою очередь руководитель ремонтной службы, может обвинить кадровую службу, якобы те не взяли на работу новых рабочих, в которых так нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из пяти инженеров, которые заняты разработкой новой продукции, не будет работать, как положено, то другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Поэтому это может привести конфликту между тем инженером, который, по их мнению, плохо работает и группой. Поскольку все организации являются системами, которые состоят из элементов, взаимозависящих, при неадекватной работе человека или одного подразделения взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выступает в роли консультанта или выясняет неполадки в производственном процессе. Более того, штабной персонал обычно зависит от линейного персонала при внедрении своих рекомендаций.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. При матричной структуре организации такая возможность возрастает, так как принцип единоначалия нарушается умышленно. Возможность конфликта также увеличивается в функциональных структурах, потому что каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: потребительскому, продуктовому, или территориальному), руководители взаимозависящих подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения могут свои цели формулировать и в силах уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, и ее разновидностей, потому что это увеличивает объемы сбыта и повышает их конкурентоспособность. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы материалов и сырья, для того чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, которые были взяты под товарно-материальные запасы и, инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди, как правило, могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, как они считают, благоприятны для их личных потребностей и группы. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили одну проблему решить. И каждый считал, что справиться с проблемой может только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. К примеру, подчиненный может считать, что он всегда вправе выражать своё мнение, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право на выражение своего мнения только лишь тогда, когда его спрашивают и безоговорочно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал исследований и отдела разработок ценит независимость и свободу. Если же их начальник считает, что необходимо следить пристально за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к рентабельности и эффективности, и медицинским персоналом, для которого качество оказываемой больным помощи является наибольшей ценностью. Конфликты также часто возникают в университетах между факультетами, которые ориентированы на образование (техника и бизнес).

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют враждебность и агрессивность, и которые готовы оспаривать каждое слово. Исследования показывают, что догматичные, авторитарные люди - безразличны к такому понятию, как самоуважение и быстрее всех вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в ценностях, жизненном опыте, стаже, образовании, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая группе или отдельным работникам понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана увеличить прибыль компании и укрепить ее положение среди конкурентов, а не “выжимать соки” из рабочих. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, которые вызывают конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей^[16]16.

К примеру, Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и Н.А. Кислякова утверждают, что причина возникновения конфликтов кроется, прежде всего, в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, интересами и стремлениями, так же как и организация. При этом достижение индивидуальных целей приходится согласовывать и увязывать с целями всей организации, особенно, если организация корпоративная. В процессе решения индивидуальных задач сотрудниками и достижения целей организации между ними могут возникать конфликты.

Расстройство интересов одной стороны часто вызывается применением власти другой стороной. Непризнание власти является одной из важнейших черт конфликта. Например, руководитель сообщает сотруднику о необходимости выйти на работу в выходной день, чем нарушает его планы. Если подчиненный не выполнит данное ему распоряжение, может сложиться ситуация, которая негативно будет влиять на эффективность совместной деятельности, впоследствии это приведет к возникновению конфликта.

Сильный конфликт сопровождается, как правило, развитием стресса у его участников, снижением уровня сплоченности и единства в коллективе, разрушением коммуникационной сети и пр.

Причины возникновения конфликтов. Как правило, каждый конфликт имеет свои причины и их можно разделить на три группы: 1) возникающие в процессе труда; 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации.

Для многих организаций главным источником возникновения конфликтных ситуаций являются причины, которые были порождены трудовым процессом. Например, взаимосвязь работников, которая негативно влияет друг на друга в технологической цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель - подчиненный», которое не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных и др.

Также факторами конфликта в трудовой деятельности, которые препятствует достижению целей, является высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха. Например, нерешенность организационных вопросов, при которой нарушается система распределения ресурсов; взаимосвязь людей, при которой заработок одних зависит от эффективной работы других.

Часто конфликты могут быть порождены несоответствием поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. К примеру, несовпадение ожиданий подчиненных относительно поведения своего руководителя при распределении полномочий или вознаграждении по итогам работы.

Вторая группа причин, которая порождает конфликты, и отражают психологические особенности человеческих отношений - это симпатии и антипатии людей, которые ведут к их совместимости и несовместимости.

В третью группу входят причины конфликтов, которые кроятся в своеобразии личности членов коллектива. Здесь имеются в виду неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность и т. п., а также социально-демографические характеристики. К примеру, конфликт женщин связан с их личным потреблением (отпуска, премии, оплата труда и т. п.), конфликт мужчин связан с трудовой деятельностью. С увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие качества работы предъявляемым требованиям и т. п.)^[17]17.

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин выделяет «причины неожиданного межличностного конфликта»^[18]18, которые, по моему мнению, наиболее характерны для данной темы и основаны на практическом опыте.

-внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;

-внешняя для фирмы кризисная ситуация;

-воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

-наличие большого числа претендентов на единственное, освободившееся карьерное место;

-резкое повышение одного из коллег по службе;

-обычная зависть или жажда славы;

-страх за свое существование;

-нежелание раскрытия подробностей, «старых дел»;

-неприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», представителей другой национальности, иностранцев;

-предубеждение против инвалидов;

-социально-политическая ангажированность;

-неприятие «белых ворон»;

-слабость;

-активное противостояние сексуальному насилию.

1.3 Фазы и последствия конфликта

Очень сильно расходятся взгляды ученых на динамику конфликта, одни рассматривают его по стадиям, другие выделяют более крупные фазы, число которых у всех различно. Мне хочется отметить в этой работе фазы конфликта, которые предложили Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и Н.А. Кислякова, потому что они наиболее полно показывают конфликт.

На первой фазе возникает конфликтная ситуация, при которой, интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

Элементами конфликтной ситуации являются, прежде всего, ее участники, или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Так, оппоненты первого ранга — это отдельные люди; второго ранга — группа людей; третьего ранга — организация. Человек, который вырабатывает решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Иным элементом конфликтной ситуации считается объект, который и вызывает ее к жизни. В результате чего, каждая из сторон конфликта, преследует свои интересы и претендует на решающее либо единоличное манипулирование им.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать отдельные недоразумения, которые могут возникать из-за недопонимания, нечеткого выражения мыслей или ложных выводов.

Спустя какое-то время конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, который породил ее. При изменении обстоятельств конфликтная ситуация может трансформироваться в другую форму или обостриться под действием инцидента, а именно от столкновения оппонентов.

Инцидент, который представляет вторую фазу конфликта, может возникнуть специально или произойти случайно и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении.

Субъективно конфликтная ситуация заканчивается сама по себе или же по инициативе оппонентов, которые пересмотрят свои взгляды. А объективная ситуация заканчивается путем устранения объекта, который обусловил ее возникновение.

Третьей фазой развития конфликта считается упадок и разрыв взаимоотношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа сохраняется возможность совместной деятельности. Поэтому оппоненты еще могут сесть за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно, так как оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить.

На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт заканчивается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации или самоликвидации, а именно: из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения подобного конфликта - это оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если противоборство затягивается, тогда применяются различные психологические приемы, которые превращают объективный конфликт в субъективный конфликт.

С субъективными конфликтами бороться намного сложнее, а поэтому превращение в них объективных крайне нежелательно. Как правило, преодолевают такие конфликты несколькими путями: 1) разъединение участников, что может противоречить решению текущих производственных задач; 2) их полная психологическая перестройка, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной; 3) изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных); 4) примирение, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется.

В зависимости, от конкретных особенностей ситуации, в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т. п.); может произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козел отпущения», то есть, один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных^[19]19.

Последствия конфликта. У людей, слово конфликт, чаще всего ассоциируется с угрозами, агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Желательно конфликт избегать и по возможности немедленно его разрешить, как только он возникает.

Западные ученые М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выражают современную точку зрения, она заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Безусловно, не всегда конфликт имеет положительный характер. Определенные группы людей могут принять точку зрения спорщика, только лишь потому, чтобы избежать конфликта, хотя и сомневаются, что поступают правильно. Но многие конфликтные ситуации помогают выявить наибольшее число альтернатив или проблем, увидеть разнообразные точки зрения и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность высказать собственные мысли и тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, потому что обсуждение разнообразных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества эффективности организации^[20]20.

В своей классификации Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и Н.А. Кислякова выделяют конструктивные и деструктивные последствия конфликтов.

Конструктивные конфликты предполагают вероятность рациональных преобразований в организации, в итоге устраняется сам их объект, а значит, есть все шансы способствовать ее развитию и принести ей огромную пользу. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушаются отношения между людьми, а затем вносится дезорганизация в ходе производственных процессов.

Обычно конструктивные конфликты возникают из-за различий в целях, с объективной точки зрения. Многие руководители различных подразделений организации (по горизонтали или вертикали) по-своему хотят видеть желаемое состояние объекта их деятельности в будущем. Развитие такого конфликта усиливает согласования позиций и процесс интенсивного обмена информацией и при стремлении может привести к более действенному решению стоящей перед коллективом общей задачи.

Существуют конфликты, которые искусственно предпринимаются для достижения положительного эффекта. В частности, визирование документа в разных службах - один из подобных случаев.

Необходимо понимать, что любой конструктивный конфликт превращается в деструктивный конфликт, если его вовремя не преодолеть. Люди начинают унижать находящихся вокруг, придираться, показывать друг другу личную антипатию, отказываться улаживать назревшие проблемы, навязывать им собственную точку зрения. Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный конфликт, связано с особенностями личности самих участников.

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин утверждают, что деструктивность конфликта – характеристика субъективная, и я тоже присоединяюсь к этому утверждению.

Деструктивность конфликта - характеристика субъективная.

Можно говорить о деструктивности методов, в случае если в результате их конфликт перешел в кризис. Деструктивные методы, которые соответствуют технологиям ранних фаз, которые применяются применяемые в поздних фазах. Например, военные методы, конфронтационные, деструктивны в политической и управленческой фазах, а политические - в управленческой фазе. А вот управленческие фазы не станут деструктивными и в ранних фазах, но, как правило, далеко и не оптимальны. В каждой фазе более конструктивны собственные фазовые способы, но только при условии ориентации на перевод взаимодействия в коммуникацию. Использование военных методов для войны до победного конца, которые направлены на преодоление главной преграды - другого субъекта, деструктивно при любых условиях, потому что затягивает конфликт в кризисную петлю и превращает бесконечную кровную месть.

В свою очередь сам конфликт можно называть деструктивным, если не удалось избежать кризисов. Бывают конфликты, которые проходят без кризисов. Хотя, очень редко и характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры, как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации, да и само общество должно быть на столь же высоком уровне развития.

Можно говорить и о «нежелательных конфликтах». Это конфликты по поводу различий, которые не существенны для реализации конкретных проектов, но приводящие к расходованию ресурсов организации в целом.

Тем не менее, сказать, что конфликт способствует или мешает деятельности организации, можно лишь после его завершения. И значит, нам остается одно: научиться жить, работать и отдыхать в конфликте^[21]21.

1.4 Управление конфликтом в организации

Общественная жизнь невообразима без жизненных позиций, столкновения идей, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, которые нередко перерастают в конфликты. Необходимо грамотное управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения негативных конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Поскольку тема данной работы «Управление конфликтами в организации», то нужно рассмотреть сущность организации.

Практически во многих случаях, люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения, собственно это наилучший путь для достижения их целей. Организация - это система скоординированного поведения. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и прочее, это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Ещё является важным тот факт, что люди в процессе вхождения в организацию приносят в жертву часть своей свободы и делают это с целью достижения собственных или организационных целей.

Организации образуются для достижения поставленных целей. При этом, организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов, при этом последним придается не меньшее значение, чем первым. Если бы организация оказалась неспособна, удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что цели организации побуждают людей членов вступать в нее и оставаться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели не достигнуты, эффективность работы организации ставится под большое сомнение.

Управление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулирование, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей ложится на людей, которые называются управляющие. Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру^[22]22.

Методы управления конфликтами. Каждая управленческая деятельность целенаправленно воздействует на объект и субъект управления с поочередным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. В основном это преодоление связано с нефункциональными конфликтами, которые часто являются бедствием допущенных управленческих ошибок, а также и с конфликтами, которые спровоцированы с целью стимулирования творческой активности и ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть напряженная ситуация, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы разумного. Иначе это может дезорганизовать работу организации. Следует помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточиться на управлении теми конфликтами, которые складывается из-за разных обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Подобного рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений^[23]23.

Есть некоторое количество эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные, межличностные, ответные действия.

Чтобы разрешить межличностный конфликт, существует несколько способов:

уклонение - нежелание участвовать в урегулировании конфликта; приспособление – уступить давлению противника; принуждение –применение силы и власти, чтобы заставить принять свою точку зрения; конфронтация – ориентирована на достижение цели без учета интересов другой стороны, здесь нет принуждения и этот способ ничего не разрешает; компромисс – возможность урегулировать конфликт путём уступок; сотрудничество – совместный поиск решения выхода из конфликта. Лучший способ разрешения конфликта является сотрудничество.

Структурные методы воздействуют в основном на участников организационных конфликтов, которые возникают из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относится: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработка или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Необходимо растолковывать требования к работе, тогда это будет одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый, работник должен знать свои обязанности, ответственность, права. Метод реализуется благодаря разработке соответствующих должностных, инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Необходимо использовать структурные подразделения организации или должностные лица, которые могут вмешаться в конфликт, и помочь устранить предпосылки спора между конфликтующими сторонами. Если у сотрудников имеется разногласие по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, если они вовремя обратятся к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, потому что подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Уточнение общеорганизационных целей или разработка позволяет объединить усилия всех сотрудников организации и направить их на достижение поставленных целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, потому что справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду со стилями конфликтного поведения - приспособление, уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, также необходимо обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто хочет это сделать, игнорирует мнение других и, как правило, ведет себя агрессивно, использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что здесь представлена лишь одна точка зрения, где подавляется инициатива подчиненных и подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части сотрудников.

Решение проблемы означает признание различного мнения и готовность ознакомиться с иными точками зрения, для того, чтобы понять причины конфликта и найти путь решения, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не стремится добиться своей цели за счет других, а ищет лучший вариант преодоления конфликтной ситуаций. В сложных ситуациях, где есть разнообразие подходов, и точная информация являются немаловажными для принятия здравого решения появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы^[24]24.

Методику решения конфликтов через решение проблемы предложил Алон Филли.

1. «Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение- друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз».

Ответные, агрессивные действия - методы, которые являются очень нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, а также с использованием грубой силы, насилия. Но бывают ситуации, когда разрешение конфликта можно решить только этим существенным методом.

Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. На практике выявлено, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое направление реализуется с помощью специальных методов.

Уход от конфликта. Основное преимущество данного метода состоит в том, что решение принимается очень быстро. Данный метод может применяться в том случае, когда этот конфликт никому не нужен, при наличии наиболее важных проблем, которые требуют своего решения.

Не следует уходить от конфликта, если проблема очень важна и в её основе лежат перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Метод бездействия - разновидность метода ухода от конфликта. При этом методе все происходит стихийно. Бездействие оправдано лишь в условиях полной неопределенности, когда уже нельзя предугадать варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода - уступки, или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация понимает, что они неправы; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания. Он используется в организациях, которые ориентированы на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, где подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты - акцентируются.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование разных методов. К примеру, метод скрытых действий применяется в тех случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил.

Здесь могут применяться «джентльменские» переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Часто проявляется прямой обман в форме провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативного настроения по отношению к руководству и т.п.

Также может оказаться эффективным метод быстрого решения. Сущность его в том, что решение проблемы принимается в короткие сроки, почти мгновенным соглашением.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта. Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то это будет положительно воздействовать на эффективность организации.

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия^[25]25.Необходимо помнить, что конфликтом, необходимо умело и грамотно управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, почти каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-нибудь разделял его убеждения.

Глава 2. Исследование уровня конфликтности и поиск резервов для управления конфликтами в «Центральном Управлении Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

2.1 Программа исследования

Цель исследования - изучить уровень конфликтности в коллективе, причины конфликтов и способы их регулирования. Выявить резервы необходимые для управления конфликтами в организации.

Объект исследования – коллектив «Центральное Управление Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области», состоящий из 33 человек, из них 24 женщины и 9 мужчин. В исследовании приняло участие 27 человек.

Возрастной состав членов коллектива от 22 до 57лет.

Образование: среднее специальное и высшее.

Предмет исследования – конфликты и отношения в коллективе.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1. Определить степень конфликтности в структурных подразделениях организации и, в целом, по «Центральному Управлению Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области».

2. Выявить причины и сущность конфликтов.

3. Изучить резервы для профилактики и регулирования конфликтов.

4. Разработать предложения по совершенствованию системы управления конфликтами.

Методика исследования разработана на основе индекса групповой сплоченности Сишора и «Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто.

Этапы исследования:

1. Стороннее наблюдение в естественных условиях.

2. Разработка методов и методик.

3. Сбор информации в соответствии с разработанной методикой.

4. Обработка и интерпретация полученных данных.

5. Разработка рекомендаций.

2.2 Характеристика «Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области»

Краткая история организации

В соответствии постановлением № 466 от 25.10.1990 г. Совета Министров РСФСР «Вопросы Государственного комитета РСФСР по земельной реформе» и приказа № 4 от 24.12.1990 г. Государственного комитета РСФСР по земельной реформе создан комитет по земельной реформе и земельным ресурсам Кемеровской области.

С 18января 1993 года Комитет по земельной реформе и земельным ресурсам Кемеровской области переименовался в Комитет по земельным ресурсам и землеустройству Кемеровской области (приказ Комитета РФ по земельным и землеустройству № 3 от 18.01.1993г.).

С 31 октября 2001 года Комитет по ресурсам и землеустройству Кемеровской области переименован в Комитет по земельным ресурсам и землеустройству по Кемеровской области (приказ Росземкадастра № П-181 от 31.10.2001г.).

С 21января 2005 года Комитет по земельным ресурсам и землеустройству по Кемеровской области переименован в Управление Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области (приказ Федерального агентства кадастра объектов недвижимости № П/60 от 14.11.2004г.).

Юридический адрес

Кемеровская область. Город Кемерово. Проспект Советский 33.

Организационная структура

Организационная структура «Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области» является линейно-функциональной. Приложение № 2. Во главе стоит руководитель организации, который имеет двух заместителей. Отделы возглавляют руководители отделов, которые имеют по одному заместителю.

Общее количество сотрудников «Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области» на 1 января 2006 года составляет 33 человека. Общая численность 34 структурных подразделений, расположенных по всей Кемеровской области, составляет 105 человек.

Финансовая деятельность «Центрального Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Кемеровской области».

Финансовая деятельность управления осуществляется за счет средств федерального бюджета, бюджета субъекта и бюджетов местных субъектных муниципальных образований. Основную часть составляет федеральный бюджет.

Одной из основных задач управления является финансирование региональной целевой программы «Создание автоматизированной системы ведения государственного земельного кадастра и государственного учета объектов недвижимости в Кемеровской области (20032007-)».

Федеральный бюджет финансирует оплату труда, оплату текущих расходов, материально-техническое обеспечение.

Балансовая стоимость основных средств на 1 января 2006 года составляет 124 миллиона рублей. Основные средства включают в себя: специальное оборудование для землеустроительных работ, автотранспорт и оргтехнику.

Расходы 2005 года составили 50,6 миллионов рублей, из них 22,7 миллионов рублей Бюджет субъекта. В том числе на оплату труда 15,8 миллионов рублей начисления на оплату труда 4,7 миллионов рублей. На приобретение услуг различного рода было затрачено 30,1 миллионов рублей, в том числе на оплату подрядчиков на региональную целевую программу «Создание автоматизированной системы ведения государственного земельного кадастра и государственного учета объектов недвижимости в Кемеровской области (20032007-)» 28,5 миллионов рублей.

2.3 Методический инструментарий исследования

Для достижения поставленных задач, на основе индекса групповой сплоченности Сишора и «Экспресс - методики», разработана методика по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто.

Инструментарий исследования: бланки опросников, авторучка, компьютерная программа «SPSS».

Анкета состоит из 19 пунктов, которая разделена на 3 блока. В первом блоке - 5 вопросов с несколькими вариантами ответов (адаптированная методика «Сишора»). Во втором блоке - 10 вопросов, которые направлены на выявление уровня конфликтности в организации и определения резервов для управления конфликтами. В последнем блоке – «Паспортичка» (блок персональных данных), который состоит из 3-х открытых вопросов и одного закрытого. Приложение № 1.

Методика определение индекса групповой сплоченности «Сшора».

Групповая сплоченность - это очень важный параметр, который показывает прочность группы, ее сплочения в единое целое, ее устойчивости и слаженности в процессе работы. Чем выше групповая сплоченность, тем выше эффективность работы. Сплоченность коллектива можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще это сделать с помощью методики со специальными тестами, которая состоит из 5 вопросов с несколькими вариантами, с ответами на каждый вопрос. Ответы кодируются в баллах. Максимальная сумма - 19 баллов, минимальная – 6 баллов.

«Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в подразделении организации разработана на кафедре социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета, авторами методики являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалы-то.

Исходя из опыта - проводимые исследования психологического климата, как правило, преследуют две цели:

1) подтверждение гипотезы о взаимосвязи между особенностями психологического климата в группах и закономерностями протекания в них ряда процессов;

2) выработку конкретных рекомендаций по оптимизации психологического климата в коллективе.

Если для решения второй группы задач необходимо создание в каждом случае специальной методики, то в первом случае, как показывает практика, возникает потребность делать диагностику состояния психологического климата в коллективе, прослеживать действенность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат и т.д. Эти измерения могут быть полезны при изучении адаптации новых работников, текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности деятельности.

2.4 Анализ полученных результатов и рекомендации

Для достижения поставленных задач была разработана «Анкета о коллективе» и проведен опрос в первичном коллективе, численность которого составляла 33 человека.

В опросе приняло участие 27 человек – это более 75 % от численности всего коллектива, что позволило считать опрос достоверным. Мера соответствия высокая, так как опрос сплошной, охватывал всю совокупность респондентов.

Из 27-ми человек опрошенных было 5 мужчин (18,5 %), 21 женщина (77,8 %) и один человек не указал свой пол. Средний возраст опрошенных 39 лет, самому старшему сотруднику было 57 лет, а самому молодому сотруднику 22 года, а трое сотрудников не пожелали указать свой возраст.

У большинства сотрудников высшее образование - 88,9 % (24), у одного сотрудника 3,7 % среднее специальное, научную степень имеет один сотрудник 3,7 % , а один сотрудник вообще не указал свое образование.

В первом блоке - 5 вопросов, которые направлены на определение групповой сплоченности коллектива в целом и групповой сплоченности отдельно по отделам. Ответы кодируются в баллах. Максимальная сумма — 19 баллов, минимальная — 6 баллов.

Уровень групповой сплоченности по отделам

Респонденты определили свою принадлежность к отделам следующим образом: 55 % (15) опрошенных всегда чувствуют членом себя частью отдела; 22,2 % (6) опрошенных респондента чувствуют себя себя частью отдела; 3,75 % (1), иногда чувствуют себя членом отдела, редко чувствуют себя членом отдела 3,75 % (1); еще 3,7 % (1) живет и существует отдельно от отдела; не знаю ответили 11,1 % (3) опрошенных. Средний бал по данному вопросу равен 4, максимум по методики 5 баллов, а минимум 1 балл.

Очень сильно хотят остаться в своем отделе 40,7 % (11), скорее всего, останутся 25,9 % (7), не видят различия между своим отделом и другими отделами 22,2 % (6), 11,1 % (3) не знают - переходить или нет. Средний бал по данному вопросу равен 3,85, максимум по методики 5, а минимум 1 балл.

Взаимоотношения между членами отдела респонденты определили следующим образом: 51,9 % (14) опрошенных считают, что взаимоотношения у них в отделе намного лучше, чем в других отделах; 33,3 % (9) считают, что взаимоотношения такие же, как и в других отделах, 7,4 % (2) утверждают, что взаимоотношения у них в отделе хуже, чем в других отделах; 7,4 % (2) не знают. Средний бал по данному вопросу равен 2,37, максимум по методики 3 балла, а минимум 1 балл.

Взаимоотношение с руководством отдела лучше, чем в других отделах определяют 40,7 % (11) опрошенных, а такими же, как и в других отделах определяют 44,4 % (12) респондентов, не знают 14,8 % (4) респондентов. Средний бал по данному вопросу равен 2,26, максимум по методики 3 балла, а минимум 1 балл.

40,7 % (11) считают, что отношение к работе у них в отделе лучше, чем в других отделах, 51,9 % (14) утверждают, что у них в отделе отношение к работе такое же, как и в других отделах, 7,4 % (2) считают, что отношение к работе у них в отделе хуже, чем в других отделах. Средний бал по данному вопросу равен 2,33, максимум по методики 3 балла, а минимум 1 балл.

Суммарный уровень групповой сплоченности по отделам равен 14,81, а это является хорошим показателем, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 19 баллам, а минимальный 6 баллам.

Уровень групповой сплоченности по организации в целом.

48,1 % (13) опрошенных респондентов всегда чувствуют себя членом, частью организации, 22,2 % (7) в большинстве случаев чувствуют себя частью организации, 7,4 % (2) иногда чувствуют себя членом организации, иногда нет, 7,4 % (2) живут и существуют отдельно от организации, 11,1 % (3) респондентов не знают ответ на вопрос о принадлежности к организации. Средний бал по данному вопросу равен 3,88, максимум по методики 5 баллов, а минимум 1 балл.

40,7 % (11) опрошенных респондентов очень сильно хотят остаться в своей организации, 25,9 % (7) скорее всего, останутся, нежели перейдут, 18,5 % (5) не видят различия между своей организацией и другими организациями, 3,7 % (1) предпочитают перейти в другую организацию, чем остаться, 11,1 % (3) не знают «переходить или нет». Средний бал по данному вопросу равен 3,81, максимум по методики 5 баллов, а минимум 1 балл.

Взаимоотношения между членами организации респонденты определили следующим образом: 33,3 % (9) опрошенных считают, что взаимоотношения у них в организации намного лучше, чем в других организациях; 55,6 % (15) считают, что взаимоотношения такие же, как и в других организациях, 7,4 % (2) утверждают, что взаимоотношения у них в организациях хуже, чем в других организациях; 3,7 % (1) не знает. Средний бал по данному вопросу равен 2,22, максимум по методики 3 балл, а минимум 1 балл.

Взаимоотношение с руководством организации лучше, чем в других организациях определяют 29,6 % (8) опрошенных респондентов, а такими же, как и в других организациях определяют 48,1 % (13) респондентов, хуже, чем в других организациях считает 3,7 % (1) опрошенных, не знают 14,8 % (4) респондентов. Средний бал по данному вопросу равен 2,07, максимум по методики 3 балл, а минимум 1 балл.

29,6 % (8) считают, что отношение к работе у них в организации намного лучше, нежели в других организациях, 51,9 % (14) утверждают, что у них в организации отношение к работе такое же, как и в других организациях, 18,5% (5) считают, что отношение к работе у них в хуже, чем в других организациях. Средний бал по данному вопросу равен 2,11 балу, максимум по методики 3 балл, а минимум 1 балл.

Суммарный уровень групповой сплоченности по организации, в целом равен 14,09 это несколько ниже, чем сплоченность в отделах, но его можно считать очень хорошим уровнем сплоченности, так как при коридорном расположении отделов и сотрудников уровень сплоченности организации, как правило, значительно ниже, чем по отделам.

Уровень конфликтности в отделах

48,1 % (13) опрошенных респондентов считают, что у них в отделе конфликтов нет, 40,7 % (11) респондентов утверждают, что конфликты иногда бывают, 11,1 % (3) опрошенных не знают. Суммарный бал по данному вопросу равен 2,07, позитивный максимум по методики 3 балла, а негативный минимум 1 балл.

Частоту конфликтов в отделе респонденты определили следующим образом: конфликты бывают редко, утверждают 59,3 % (16) опрошенных респондентов; не знают 40,7 % (11). Суммарный бал по данному вопросу равен 2,59, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Средний уровень конфликтности в отделах составил 2,33 балла - это положительный показатель, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3 балл, а минимальный 1 балл.

Уровень конфликтности, в целом по организации

33,3 % (9) опрошенных респондентов считают, что у них в организации конфликтов нет, 40,7 % (11) респондентов утверждают, что конфликты бывают, 25,9 % (7) опрошенных не знают. Суммарный бал по данному вопросу равен 1,93, позитивный максимум по методики 3 балла, а негативный минимум 1 балл.

Частоту конфликтов в организации респонденты определили следующим образом: конфликты бывают редко, утверждают 48,1 % (13) опрошенных; конфликты бывают часто, считают 7,4 % (2) респондентов; не знают 44,4 % (12). Суммарный балл по данному вопросу равен 2,41, позитивный максимум по методики 3 балла, а негативный минимум 1 балл.

Средний уровень конфликтности по организации, в целом составил 2,17- это несколько хуже, чем уровень конфликтности в отделах, но его можно считать положительным уровнем конфликтности, так как уровень конфликтности организации, как правило, значительно ниже, чем по отделам.

Степень устойчивости сотрудников к конфликтам в отделе

Значение конфликтов в отделе сотрудники оценили следующим образом: не имеют значения, ответили 18,5 % (5) опрошенных респондентов; не очень большое значение 18,5 % (5) респондентов; большое значение, оценили 59,3 % (16) респондентов; не знают 3,7 % (1). Суммарный бал по данному вопросу равен 1,59, позитивный максимум по методики 3, а негативный минимум 1.

Нервное напряжение от посторонних конфликтов в отделе испытывают 40,7 % (11) опрошенных респондентов, не испытывают 33,3 % (9) респондентов, не знают 25,9 % (7) сотрудников. Суммарный бал по данному вопросу равен 1,93, позитивный максимум по методики 3 балла, а негативный минимум 1. Средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам в отделах составила 1,76 этот показатель ниже среднего, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3, а минимальный 1 балл.

Степень устойчивости сотрудников к конфликтам в организации

В организации сотрудники оценили так: практически не имеют значения, ответили 18,5 % (5) опрошенных респондентов; не очень большое значение 18,5 % (5) респондентов; а большое значение, оценили 59,3 % (16) респондентов; не знают 3,7 % (1). Средний балл по данному вопросу равен 1,59, позитивный максимум по методики 3 , а негативный минимум 1 балл.

Нервозное напряжение в отделе, от посторонних конфликтов испытывают 40,7 % (11) опрошенных, не испытывают 33,3 % (9) респондентов, не знают 25,9 % (7) сотрудников. Средний балл по данному вопросу равен 1,93, позитивный максимум по методики 3 балла, а негативный минимум 1 балл.

Средняя степень устойчивость сотрудников к конфликтам в организации составил 1,76 балл, этот показатель ниже среднего, так как максимальный уровень, в соответствии с данной методикой, равен 3, а минимальный 1 балл.

Анализ причин конфликтов в отделах

33,3 % (9) опрошенных респондентов уверенны, что основная причина конфликтов в отделе – это психологическая несовместимость сотрудников, характеров и взглядов, 25,9 % (7) респондентов считают, что главная причина конфликтов связана с выполнением заданий, 18,5 % (5)думают - конфликты связаны с нарушением норм поведения и трудовой дисциплины, 3,7 % (1) считают, что основа конфликтов – распределение отпусков, 3,7 % (1) опрошенных респондентов полагают, что конфликты связаны с начислением заработной платы и премий.

Анализ причин конфликтов на уровне организации

29,6 % (8) опрошенных респондентов считают, что основная причина конфликтов в отделе - это психологическая не совместимость сотрудников, характеров и взглядов, 22,2 % (6) респондентов утверждают, что главная причина конфликтов связана с выполнением заданий, 25,9 % (7) предполагают, якобы конфликты связаны с нарушением норм поведения и трудовой дисциплины, 3,7 % (1) считают, что основная причина конфликтов в отеле – распределение отпусков, 7,4 % (2) респондентов утверждают, что конфликты связанны с начислением заработной платы и премий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимо помнить, что в наше время, невозможно добиться дисциплины только административными мерами. В наше время, в период демократии увеличиваются не только требования к людям, но также меняются методы воздействия на них, способы воспитания сотрудников. Сейчас для успеха в работе более действенна логика, убеждения, а не указания, распоряжения, приказы сотрудникам. Это привело к тому, что руководитель беспрерывно работает над собой, совершенствует свое профессиональное мастерство и умение работать с людьми. К сожалению, есть руководители, которые не сразу это понимают и тогда возникают преткновения между мастерами и рабочими, руководителями подразделений и служащими, и порой эти противоречия перерастают в конфликтную ситуацию.

Но конфликт не является глобальной трагедией и он может существовать внутри любого группового коллектива, когда неизбежно возникает соперничество между ее членами. Практически в каждом учебном заведении, на предприятии или в организации могут неоднократно создаваться конфликтные ситуации, где неизбежно повышается эмоциональная возбудимость и психическая напряженность людей.

Хочу обобщить выше сказанное, что умение управлять конфликтами — это очень важное профессиональное качество менеджера, без которого немыслимо эффективное осуществление им своих функций. Для того, чтобы управлять конфликтными ситуациями - необходимо осознавать и понимать, что такое общественный конфликт, которому характерно противоборство социальных субъектов (индивидов, групп, общностей, партий, стран и т.д.), который связан противоречием их целей, интересов, а также ролей социальных статусов, ролей и функций, и нацеленный на достижение вознаграждения с помощью навязывания своей воли, ослабления подчинения, а в некоторых случаях и ликвидировании конкурента, который хочет добиться того же вознаграждения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 288 с.

2. Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарика, 2000.

3. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Политический анализ. – Ростов н/Д: Изд-во РГУ, 1992.

4. Здравомыслов Л.Г. Социология конфликта. М., 1996.

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – С. 193.

6. Краткий психологический словарь/ Под ред. А.В. Петровского, Н.Г.Ярошевского. – М., 1990.

7. Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999.

8. Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с.

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г.

10. Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Выс. Школа, 2002, - 367 с.

11. Обозов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения. Л., 1991.

12. Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. – Москва: ЮНИТИ, 2000 г.

13. Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с.

14. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

15. Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.

16. Хрестоматия по социальной психологии. / Под ред. Кутасовой Т.В. - М.: МГУ. 1994.

ПРИЛОЖЕНИЯ

[1] Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.–С.193.

[2] Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. – Москва: ЮНИТИ, 2000 г.

[3] Краткий психологический словарь/ Под ред. А.В. Петровского, Н.Г. Ярошевского. – М., 1990.

[4] Хрестоматия по социальной психологии. / Под ред. Кутасовой Т.В. – М.: МГУ. 1994.

[5] Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999.

[6] Здравомыслов Л.Г. Социология конфликта. М., 1996.

[7] Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Политический анализ. – Ростов н/Д: Изд-во РГУ, 1992.

[8] Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарика, 2000.

[9] Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с.

[10] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г.

[11] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

[12] Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367 с.

[13] Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с.

[14] Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с.

[15] Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с.

[16] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г.

[17] Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367 с.

[18] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

[19] Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367 с.

[20] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г.

[21] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

[22] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г.

[23] Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.

[24] Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.

[25] Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.

1. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – С. 193. ↑

2. 2 Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. – Москва: ЮНИТИ, 2000 г. ↑

3. 3 Краткий психологический словарь/ Под ред. А.В. Петровского, Н.Г.Ярошевского. – М., 1990. ↑

4. 4 Хрестоматия по социальной психологии. / Под ред. Кутасовой Т.В. – М.: МГУ. 1994. ↑

5. 5 Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999. ↑

6. 6 Здравомыслов Л.Г. Социология конфликта. М., 1996. ↑

7. 7 Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Политический анализ. – Ростов н/Д: Изд-во РГУ, 1992. ↑

8. 8 Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарика, 2000. ↑

9. 9 Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с. ↑

10. 10 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г. ↑

11. 11 Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с. ↑

12. 12 Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367 с. ↑

13. 13 Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с. ↑

14. 14 Конфликтология / В.И. Курбатов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 445с. ↑

15. 15 Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001. – 150с. ↑

16. 16 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г. ↑

17. 17 Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367 с. ↑

18. 18 Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с ↑

19. 19 Основы менеджмента: Учеб. для вузов \Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002, - 367 с. ↑

20. 20 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г. ↑

21. 21 Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с. ↑

22. 22 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 1999 г. ↑

23. 23 Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с. ↑

24. 24 Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с. ↑

25. 25 Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с. ↑