Управление конфликтами в организации

Содержание:

Введение

Актуальность заявленной темы обуславливается тем, что конфликты являются важным фактором эффективности управления. Зачастую конфликты возникают и в процессе трудовой деятельности человека, воздействуя на его эмоционально-психологическое состояние и уровень трудоспособности.

К сожалению, совокупность объективных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказываются ограниченными сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе разногласия и противоречия представляют собой положительный фактор в качественном развитии производства, усовершенствовании технологии выпуска товара и т.д. Однако, трансформируясь в острые, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к серьезным конфликтам по принципу снежного кома, где конфликтующие стороны только втягивают новых участников, тем самым ставя под угрозу деятельность всего предприятия.

В любой организации межличностные и внутригрупповые отношения в основном формируются в результате деловых связей, общих интересов и идей. В идеале они направлены на то, чтобы создавать благоприятную психологическую атмосферу, обеспечивать всем работникам душевный комфорт, положительные эмоции, и предупреждать стрессовые ситуации. Актуальность данного вопроса определяется тем, что проблема внутриорганизационного конфликта является одной из важных в области трудовых отношений. Несмотря на широкую разработанность в целом проблемы конфликта, в самой организации, остается достаточно много вопросов, требующих нового осмысления и знаний в свете происходящих в обществе изменений.

Деятельность менеджера всегда связана с решением разного рода противоречий, многие из которых принимают форму как внутриорганизационных, так и межорганизационных конфликтных ситуаций. Однако даже при наличии соответствующих знаний и навыков успех в этой сфере может быть достигнут только в том случае, если есть необходимые инструменты управления: методы, конкретные методики, технологии, позволяющие не только минимизировать негативные последствия конфликтных ситуаций, но и по возможности сделать их полезным для организации. Следовательно, проблема эффективного управления конфликтами является актуальной, что и обусловило выбор темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является совершенствование управления конфликтами на предприятии.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

1. изучить теоретические основы управления конфликтами;
2. провести анализ управления конфликтами в ООО «Адресат»;
3. разработать мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Адресат».

Объектом исследования выступает ООО «Адресат».

Предмет исследования – особенности управления конфликтами на предприятии.

Информационной базой исследования послужили материалы научной и периодической печати, а также труды отечественных и зарубежных специалистов в области современной конфликтологии.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1. Сущность конфликтов

В научной литературе существует множество подходов к пониманию конфликтов. Конфликт понимается, как процесс взаимодействия [11, с. 226]. Конфликт также понимается, как ситуация, которая возникает в результате определенного поведения людей [3, с. 87]. Гапоненко А.Л. и др. рассматривают конфликт как вмешивающееся поведение, то есть, поведение, направленное против другой стороны [5, с. 139].

По мнению Кашапова М.М., главное, что фигурирует почти во всех определениях, это - «деятельность», «действие», «воздействие», «поведение». В переводе с латинского языка, конфликт означает столкновение или «ударить вместе». Изначально оно несло скорее физический, чем моральный смысл [12, с. 54].

Ученые рассматривают конфликт, как положительное, так и отрицательное явление. Первая, традиционная оценка конфликта, согласно которой конфликт – это негативное, разрушительное для организации явление, которого надо избегать любой ценой, получила широкое распространение в 30-40-е гг. прошлого столетия.

Второй подход преобладал с конца 40-х годов до середины 70-х гг.: конфликт – это естественное проявление существования любой социальной группы. Современный подход к конфликту основывается на том, что в организации необходимо постоянно поддерживать конфликт и управлять им на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности, достижения целей организации.

Конфликт - это одна из форм взаимодействия людей, социальных групп, общностей и институтов, при которой действия одной стороны, столкнулись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей. Другими словами, конфликт - это проявление объективных и субъективных противоречий, выражающихся в противостоянии сторон [9, с. 133].

Этапы развития научных исследований и различные подходы к определению понятия «конфликт» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Этапы развития научных исследований и различные подходы к определению понятия «конфликт» в российской научной литературе [18, с. 36]

Этап	Характеристика	Авторы
Конец 80-х гг.	Основное внимание направлено на своеобразные конфликты в техносфере, то есть, там, где применяются сложные системы управления с участием человека-оператора.	В.В. Дружинина, Д.С. Конторова и Д.М. Конторова
Начало 90-х гг.	Рассматривается истоки, мотивы, субъекты, объекты и наиболее часто встречаемые конфликты в рамках, преимущественно юридической конфликтологии.	А.В. Дмитриев, В.Н. Кудрявцев
С 1996 г.	Понимание сущности конфликта, как нормального явления общественного существования. Изучение конфликта и его диагностика представляются важными как для отдельных социальных групп, так и для общества в целом	А.Г. Здравомыслов

Характерной чертой конфликта является отсутствие ясности и определенности в его исходе: участники конфликта не знают, какие решения принимают их оппоненты. В ситуации, которая приводит к конфликту, происходит противостояние одной или нескольких сторон, которые заинтересованы в удовлетворении своих потребностей несколькими путями. Результат любого поступка одной стороны зависит от выбранного образа действий других сторон.

Конфликт по своей сути имеет как положительное, так и отрицательное значение. К негативным последствиям конфликта относится: ослабление сплоченности сотрудников, нежелание решения важных проблем, повышение враждебности, нетерпимости и противостояния в межгрупповых и межличностных отношениях, неудовлетворенность людей общим делом. Позитивным результатом конфликта можно отнести: решение проблем, достижение взаимопонимания, укрепление партнерских отношений [4, с. 25].

По содержанию конфликт охватывает как материальную сферу, так и духовную – нравственную. Его воздействие отражается на уровне эффективности совместной деятельности, в зависимости от эмоционального – психологического фона, сопровождающего конфликт, она может возрастать и снижаться. Наиболее важными для управления организацией и персоналом являются функции конфликта, представленные на рисунке 1.

Во всех сферах общественной жизни конфликты имеют различные формы проявления и распространения. Наибольший интерес со стороны управления персоналом представляют собой конфликты социально – экономического характера, т.к. они связаны с социальной защитой, удовлетворением материальных и духовных потребностей работников.

Для понимания глубинных психологических причин возникновения конфликтов обратимся к такому феномену сознания, как когнитивный диссонанс.

Когнитивный диссонанс – это диссонанс между противоречащими когнитивными элементами (знаниями). Существует четыре типа отношений диссонанса между знаниями [20, с. 100]:

- формально-логическая несогласованность знаний;

- несогласованность знаний с культурно-историческими нормами и традициями;

- несогласованность наличных актуальных знаний с прошлым опытом индивида;

- несогласованность знаний разной степени полноты и обобщенности.

В отличие от когнитивного личностный диссонанс включает также эмоциональный компонент.

Повышение интенсивности социальных отношений

Высвобождение созидательного напряжения

Информированность о связи проблем, требующих разрешения и путей их разрешения организации, качествах ее членов

Профилактика ситуаций, которые могут привести разрушительным последствиям

Повышение качества принятия управленческих решений, т.к. разногласия ведут к более тщательному подходу к решению

Изменение межличностных и межгрупповых отношений, повышение мотивации к разрешению проблем

Рис. 1. Функции конфликта, наиболее важные для управления организацией и персоналом [6, с. 72]

Эскалацию конфликта (внутриличностный – межличностный - меж-групповой) можно представить графически (рисунок 2).

Кроме собственно причинного конфликтологического начала важны механизмы, в которых следствия каких-то причин сами становятся причинами дальнейших следствий.

Таким образом, конфликт является обязательным явлением социально-трудовой жизни, т.к. это одна из форм взаимодействия людей, социальных групп, общностей и институтов, при которой действия одной стороны, столкнулись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей. В основе конфликтов лежат объективно-субъективные факторы, недостаток и несправедливое распределение значимых для жизнедеятельности людей материальных и духовных благ приводит к естественному столкновению их интересов.

Рис. 2. Эскалация конфликта [10, с. 69]

В основе конфликта, который происходит в рамках организации, находится ситуация, которая включает различные позиции сторон по какому-то вопросу; противоположные цели достижения своих интересов; несовпадение желаний и др. Следовательно, базой любого конфликта являются объекты и субъекты конфликта [7, с. 111].

Для начала развития конфликта необходимо наличие инцидента, сущность которого заключается в ущемлении интересов одной стороны другой. Инцидент может возникнуть вследствие целенаправленных действий субъектов конфликта (или оппонентов), а также вследствие случайных обстоятельств. Кроме того, конфликтная ситуация может переходить «по наследству», от одних оппонентов к другим. Может быть создана оппонентами и намеренно, чтобы достичь каких-то определенных целей или, напротив, без определенной цели, нанося определенный вред обеим сторонам конфликта.

1.2. Управление конфликтами на предприятии

В настоящее время специалисты по управлению персоналом считают, что конфликт в организации, как возможен, так и бывает желателен. Естественно, конфликты чаще всего имеют отрицательный характер. К примеру, человек может спорить потому, что он просто не может не спорить. Группа может принять решение спорщика только потому, что желает избежать конфликта, а это может снизить эффективность предприятия в целом. Однако во многих случаях конфликт может выявить разнообразные точки зрения, большое число альтернатив, может дать дополнительную информацию и т.п. Именно это помогает людям удовлетворить свои потребности во власти и уважении.

В результате можно сделать вывод, что конфликт многофункционален и может привести к повышению эффективности предприятия или же быть деструктивным и привести к снижению эффективности, группового сотрудничества и личной удовлетворенности. Таким образом, роль конфликта зависит только от того, насколько эффективно им управляют в организации.

Выделяют три основных элемента управленческого воздействия:

- предотвращение конфликта на стадии латентной (скрытой) фазы в целях уменьшения его актуализации;

- регулирование хода конфликта, направление конфликтных процессов, ставших актуальными, по развитию в наиболее желательном направлении;

- воздействие на завершение конфликта, получение по возможности желаемого результата для всех сторон конфликта.

Наиболее действенный, но и наиболее сложный способ предупреждения конфликта в организации, обществе – устранение его причин, поводов, условий дезорганизации деятельности. Предупреждение социальных конфликтов в более широком плане (для всех социальных субъектов) означает:

1) выявление их на стадии зарождения;

2) направление субъектов, в том числе и посредников, на нахождение общих точек соприкосновения между конфликтующими субъектами;

3) действия, направленные сдерживание перерастания стадии предконфликта в стадию развертывания.

Система предупреждения социальных конфликтов обычно оценивает предметы, участников, условия, поводы, причины конфликтов. Прежде всего обращается внимание на интересы его участников, способы решения конфликтных ситуаций, прогнозирование возможных последствий (и не только положительных) в случае развертывания и эскалации конфликта.

Управленческая деятельность, так или иначе всегда связана с целенаправленным влиянием на объект и субъект управления для преодоления возникающих в ходе достижения целей организации рассогласований. Рассматривая способы управления процессом конфликта, важно учитывать, что цель менеджера – как можно более раннее вмешательство в этот процесс с тем, чтобы конфликт не достигал ощущаемой и особенно открытой манифестируемой стадии.

В любой организации, находится ли она на стадии становления или стабильного развития, имеется конфликтный потенциал (объективный или субъективный). Конфликты для организации являются необходимым элементом ее жизни, становления организационной культуры и развития ее в дальнейшем.

Логику действия применительно к социальному конфликту можно представить в виде определенной схемы (рисунок 3).

В деятельности организации многое зависит от эффективности управления конфликтом: размер негативных последствий, устранение, либо сохранение причин, возможность последующих конфликтов и прочее. В связи с этим современному менеджеру необходимо использовать управленческое преимущество: умение вырабатывать цель, способ и метод ее достижения, обеспечивать реализацию и анализировать результаты.

Ситуация

Конфликт

Анализ конфликта

Разработка решения по разрешению конфликта

Реализация решений

Исход конфликта

Анализ итогов конфликта

Предупреждение конфликта

Уход

от

конфликта

Рис. 3. Модель процесса управления конфликтом [14, с. 97]

Целью управления конфликтом является непосредственное воздействие на его течение, в первую очередь недопущение разрастания и обобщения конфликтов, создание условий для конструктивных последствий. В научной литературе приводятся следующие типы управления конфликтом:

- эндогенный (конфликтующие стороны сами проводят необходимые для разрешения конфликта действия);

- экзогенный (действия, которые предпринимаются внешними для организации сторонами).

Основная проблема управления конфликтом это переход от столкновения к общению (переговорам).

В понятие «переговоры» вкладывается:

- процесс, при котором позиции, изначально противоположные, становятся идентичными;

- процесс прихода сторон конфликта к соглашению взаимоотношений.

Позиции при участии сторон в переговорном процессе могут иметь наименования: «арбитр», «посредник», «переговорник» и так далее [12, с. 92].

Для эффективного управления конфликтным взаимодействием рекомендуется применять картографию конфликта. Перед составлением картограммы определяется суть проблемы конфликта. На этом этапе нет необходимости глубоко вдаваться в причину конфликта, проблему, а также пытаться ее решить, важно определить саму природу конфликта, который будет отображать картограмма.

В стратегии управлении конфликтами применяются различные методы и стили:

- соревновательный стиль - сторона не обращает внимания на интересы других делает акцент на своих интересах;

- стиль приспособления - одна сторона уступает другой за счет своих интересов;

- избегающий стиль – одна сторона отказывается иметь дело с конфликтом;

- сотрудничающий – стороны стремятся к решению, которое удовлетворило бы обе стороны;

- компромиссный стиль – чтобы достичь соглашения, причина разногласия раскладывается на обе стороны в одинаковой степени.

В современных организациях роль руководителя и его поведение является важнейшим аспектом управления конфликтами.

Для преодоления конфликтной ситуации применяют следующие методы:

1. Информационно-профилактическое воздействие. Снижение уровня противоречий, доказательство взаимных выгод сотрудничества, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность.

2. Разделение объекта спора. Обозначение перечня полномочий, ответственности и компетенции. Предложение одной из конфликтующих сторон решить другой, не менее спорный вопрос, в то время, когда вторая сторона будет решать прежний. Передача спорной проблемы третьему лицу.

3. Организационные действия. Создание «организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты. Новая организационная связь создается также тогда, когда нет никакой инстанции, ответственной за решение спорной проблемы, или когда это слишком строгие требования для отдельных функций, не позволяющие использовать взаимно - приемлемые решения. Как последнее средство используется увольнение или перемещение работников. Рекомендуется перемещать обоих работников только в том случае, когда другие меры исчерпаны, и когда каждый из конфликтующих осуществляет действия по свои собственным убеждениям и в интересах организации.

Процесс управления конфликтными ситуациями во многом зависит от позиций руководителя, его собственных интересов и целей, от стиля его поведения, от применяемых средств по сдерживанию расширения конфликта. Не всегда руководитель имеет возможности свободно выбирать необходимые средства по противодействию или предотвращению начавшегося конфликта. Руководителю необходимо учитывать два обстоятельства, которые возникают практически в любой конфликтной ситуации:

1) возможная реакция на те или иные меры, предпринимаемые со стороны непосредственных участников конфликта и тех, которые соблюдают временную нейтральную позицию;

2) имеющиеся устойчивые правила, формальные и неформальные нормы поведения, привычки и обычаи, принятые в конкретной организации и оказывающие влияние на поведение людей, как в спокойной обстановке, так и в моменты конфликтов.

Существуют различные инструменты воздействия на конфликты. Наиболее плодотворными чаще всего оказываются средства, основанные на умеренной реакции, поскольку именно они бывают вполне достаточными.

Предупреждению деструктивных конфликтов способствует:

- искусство руководить. Работа руководителя состоит в значительной степени из решения постоянно возникающих противоречий. Благодаря этому, далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно урегулировать;

- отношение к конфликтам. К конфликтам разной природы отношение руководителей должно быть неодинаковым. Касательно деструктивных конфликтов, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше. Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него [4, с. 71].

Важно определить суть проблемы конфликта и того, насколько она затрагивает интересы каждого участника противостояния. При этом эффективное управление развитием конфликта должно опираться на глубокий анализ причин его возникновения. Восприятие конфликта таким, каков он есть - идеальный вариант, чтобы достичь соответствия между субъективной оценкой конфликта и состоянием объективного развития противостояния.

2. Анализ управления конфликтами в ООО «Адресат» и разработка мероприятий по его совершенствованию

2.1. Общая характеристика организации

В качестве объекта исследования выступает ООО «Адресат».

Основные виды деятельности ООО «Адресат»: предоставление посреднических услуг при купле-продаже недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе (68.31.1).

Сотрудничество с крупными застройщиками и банками позволяет оказывать максимальное количество услуг клиентам, гарантируя при этом качественное и своевременное исполнение.

Основные направления деятельности - продажа, покупка, аренда и обмен жилой и коммерческой недвижимости, в последние годы одним из ключевых направлений также стал ипотечный брокеридж (предоставление льгот на ипотеку от ведущих банков региона).

Коллектив предприятия состоит из профессиональных сотрудников, регулярно повышающих свою квалификацию как с помощью внутренних программ в собственном учебном центре, так и с помощью привлекаемых специалистов смежных направлений риелторской деятельности (юриспруденция, маркетинг, финансы, IT, банковское дело и пр.).

Управление деятельностью ООО «Адресат» осуществляется ее руководителями и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала (рисунок 4).

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Касса

Отдел кадров

Заместитель генерального директора по управлению недвижимостью

Отдел по работе с жилой недвижимостью

Отдел по работе с коммерческой недвижимостью

Отдел финансового обслуживания

Коммерческий директор

Начальник отдела кадров

Рис. 4. Организационная структура управления ООО «Адресат»

Линейный персонал - работники аппарата ООО «Адресат» и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством.

Функциональный персонал - риелторы, работники отдела финансового обслуживания и др.

Управление ООО «Адресат» осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом - администрацией.

Генеральный директор является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу ООО «Адресат», без доверенности действовать от его имени, представлять агентство во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия.

Генеральный директор непосредственно руководит бухгалтерией и отделом кадров. Руководство остальными отделами Генеральный директор осуществляет через своих заместителей.

Одним из заместителей Генерального директора является коммерческий директор.

Коммерческий директор руководит риелторской деятельностью компании. Под его руководством работают отдел по работе с жилой недвижимостью и отдел по работе с коммерческой недвижимостью.

Заместитель генерального директора по управлению недвижимостью обеспечивает деятельность компании по доверительному управлению недвижимостью. Он руководит отделом финансового обслуживания и отделом технического и эксплуатационного обслуживания.

Отдел по работе с жилой недвижимостью выполняет следующие функции: организует процесс покупки, продажи или обмена квартир на рынке первичного и вторичного жилья, в новостройках; осуществляет услуги по аренде (сдачи в аренду) жилья; услуги по информационному обеспечению процесса продажи объекта (размещение информации в средствах массовой информации, Интернете, и пр.).

Отдел по работе с коммерческой недвижимостью выполняет следующие функции: организует процесс покупки, продажи офисов, торговых, складских и прочих помещений на первичном и вторичном рынке; осуществляет услуги по аренде (сдачи в аренду) коммерческой недвижимости; услуги по информационному обеспечению процесса продажи объекта.

Отдел технического и эксплуатационного обслуживания выполняет следующие функции:

- организует и контролирует эксплуатацию принятой на управление недвижимости; обеспечивает и производит работу по содержанию объекта недвижимости и всех его систем в надлежащем состоянии;

- рассматривает и согласовывает документацию, контролирует ее поступление; оформляет договора подряда и субподряда, контролирует их выполнение.

Отдел финансового обслуживания контролирует правильность расчетов по эксплуатации и содержанию недвижимости, своевременность расчетов обязательным, коммунальным и прочим платежам, определяет направление эффективной эксплуатации объекта недвижимости, обеспечивает рентабельность его использования; составляет бухгалтерские и финансовые отчеты, оговоренные с заказчиком.

Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский учет хозяйственной деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств.

2.2. Система управления конфликтами в организации

Анализируя систему управления конфликтами в ООО «Адресат», необходимо отметить, что в организации функция по управлению конфликтными ситуациями возложена на генерального директора предприятия по причине малочисленности штата. Также начальник каждого отдела и подразделения ООО «Адресат» решает текущие вопросы по разрешению и урегулированию конфликтов между сотрудниками в пределах своей компетенции.

Деятельность в сфере услуг, связанных с недвижимым имуществом, считается довольно конфликтной сферой. Конфликты проявляются как столкновения между:

- сотрудниками ООО «Адресат» в результате получения недостоверной информации;

- руководителями и подчиненными;

- клиентами и менеджерами ООО «Адресат»;

- ООО «Адресат» и государственными подведомственными и контролирующими органами.

Специфика деятельности агентства недвижимости накладывает отпечаток на особенности работы и мотивацию разных категорий сотрудников. Так, у сотрудников аппарата управления наибольший удельный вес в структуре заработной платы занимают оклады, в то время как, например, у агентов, премиальные выплаты, поскольку заработная плата последних зависит от объема оказанных услуг.

Так, основные сотрудники – агенты, достаточно долгое время после начала работы в агентстве не получают оклад, их заработная плата складывается только из комиссионного вознаграждения в размере от 3 до 6% от суммы сделки. Положительным моментом является то, что сумма вознаграждения может быть довольно существенной при завершении удачной сделки. К примеру, после продажи квартиры, которая стоит 7 миллионов рублей, комиссионные агента составят 3 %, это 210 тысяч рублей. Из этой суммы 50 % агент обязан отдать агентству, а 50 % забирает себе.

Несмотря на положительные моменты, имеются существенные недостатки в таком подходе к мотивации сотрудников, приводящие к постоянным конфликтам. Так, у агентов, зачастую, возникает недовольство по отношению к руководству в связи с тем, что половина комиссионных остается в распоряжении предприятия, хотя большую часть работы по сделкам с недвижимостью осуществляют именно агенты.

У агентов практически отсутствуют возможности карьерного роста и развития в организации. Агенты работают самостоятельно, организация не дает клиентов, а каждый агент находит их сам (это очень сложно, особенно на начальной стадии работы). Работа агентов связана с высокими нагрузками, огромным трудовым вкладом, высоким уровнем стрессогенности (это степень влияния события на переживания человека), в связи с чем, именно среди данной категории сотрудников ООО «Адресат» наблюдается высокая текучесть кадров.

К сотрудникам, чья заработная плата не зависит от объема реализации, относят: менеджеров рекламного отдела, бухгалтеров, сотрудников отдела кадров и др. Их заработная плата не зависит от количества и объема совершенных сделок в агентстве, она фиксированная, и включает в себя: должностной оклад; премии за надлежащее выполнение работниками трудовых функций, производимые сверх заработной платы. Заработная плата данной категории сотрудников небольшая, что также вызывает недовольство и может провоцировать конфликтные ситуации в коллективе.

Таким образом, можно отметить, что в данной организации неэффективная система мотивации сотрудников.

В качестве типового конфликта, который часто возникает в ООО «Адресат», можно назвать конфликт между директором и специалистами по поводу того, что в расценки за выполненные работы не включена операция оформления экспертных заключений по оценке недвижимого имущества, в то время как ранее директор агентства недвижимости обещал принять соответствующие меры и удовлетворить требования работников.

Причины конфликтного поведения разберем методом картографии.

Работа состоит из нескольких этапов:

- определение проблемы;

- идентификация главных участников;

- выявление потребностей и опасений каждого.

На рисунке 5 представлено картографирование конфликтной ситуации, произошедшей в ООО «Адресат».

Участники

Директор ООО «Адресат» Проблема: несогласие агентов с оплатой выполненных работ: (невыполнение директором обещания внести в расценки за выполненные работы работу по оформлению экспертных заключений по оценке имущества) Потребности: 1. минимизация издержек компании 2. сохранить авторитет и уважение со стороны подчинённых 3. не допустить разрастания конфликта 4. повысить мотивацию работников Опасения: 1. повтора сложившейся ситуации (возможно в несколько ином ключе) 2. потерять авторитет в глазах подчинённых 3. снижения эффективности работы агентства 4. демотивации сотрудников компании 5. идти на уступки 6. возрастающих затрат на оплату труда работников

Агенты по работе с недвижимостью Потребности: 1. оплата выполняемой работы 2. справедливое разделение труда между сотрудниками 3. удовлетворение потребности собственной значимости в глазах начальства 4. добиться своего Опасения: 1. отказ руководителя оплачивать работу по оформлению экологических заключений 2. ухудшение отношений с начальством 3. разрастание конфликта 4. потеря работы 5. их потребности не интересуют начальство

Рис. 5. Картографирование конфликта в ООО «Адресат»

Далее оценим эффективность разрешения конфликтов в организации.

Для выявления причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Адресат» было проведено анонимное анкетирование сотрудников всех подразделений компании и последующий анализ ответов (Приложение А). Частота возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Адресат» представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Частота возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Адресат», %

Как видно из проведенного анализа, 28% сотрудников указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 42% - часто, 12% считают, что конфликтные ситуации в организации редки, и 18% утверждают, что конфликты возникают очень редко. Таким образом, можно сделать вывод, что конфликтные ситуации в ООО «Адресат» возникают достаточно часто. Далее сотрудникам было предложено указать на возможные причины своего увольнения, недовольства работой в организации. Распределение ответов представлено на рисунке 7.

Рис. 7.Причины возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Адресат», %

На вопрос: что бы вы предложили изменить в системе мотивации в вашей организации, большинство опрошенных лиц выбрали ответ «сделать более понятной и прозрачной систему вознаграждения» - 36 %, далее идет ответ «учитывать мнение непосредственного руководителя при распределении доходов» - 32 % (рисунок 8).

Рис. 8. Пожелания сотрудников ООО «Адресат» по мотивации труда, %

Как видно из ответов сотрудников на этот вопрос, предположение о том, что они плохо осведомлены о системе мотивации в организации, или она непонятна, подтвердилось. Так же можно сделать предположение, что сотрудники доверяют непосредственным руководителям, считая необходимым учитывать их мнение при распределении премий.

Как видно из полученных результатов, главной проблемой организации, вызывающей конфликты, является неэффективная система мотивации труда. Недовольство платой труда сотрудниками, заработная плата которых имеет высокий удельный вес постоянной части, необоснованно порождает недовольство руководителем, поскольку он имеет лишь косвенное влияние на ее выдачу и может лишь начислять премии особо отличившимся работникам, когда сама заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию.

Выявив основные причины увольнения сотрудников организации, руководителям ООО «Адресат» следует, в первую очередь, акцентировать на них внимание с целью снижения уровня текучести кадров и повышения эффективности работы предприятия в целом. В данном случае проблемными зонами является неэффективная система мотивации, уровень конфликтности в коллективе в целом, а также отсутствие карьерного роста в организации.

2.3. Предложения по совершенствованию управления конфликтами на предприятии

В ООО «Адресат» должны осуществляться профилактика и постоянный мониторинг возможных конфликтов. В большинстве случаев возникающие конфликты удается разрешить. Однако не всегда стороны конфликтов довольны условиями их разрешения. В этих условиях задача их профилактики становится одной из главных задач руководителя ООО «Адресат».

Программа мероприятий по снижению уровня конфликтогенности в ООО «Адресат» представлена в виде схемы на рисунке 9.

Рекомендации по снижению уровня конфликтогенности в ООО «Адресат»

Совершенствование организационных коммуникаций

Проведение корпоративных тренингов

Повышение медиативной компетентности* руководства

Внедрение элементов медиации

Мониторинг конфликтов в коллективе

Возложение дополнительных обязанностей на начальника отдела кадров

Применение информационных технологий

Внедрение конвергентной** телекоммуникационной сети

Рис. 9. Программа мероприятий по снижению уровня конфликтогенности в ООО «Адресат»

* Медиативная компетентность - это способность умело выстраивать взаимодействия и при случае выходить из возникающих трудностей, осознавая и контролируя ситуацию.

** Конвергентная (телекоммуникационная сеть) – объединенная.

Предложенные инновации в управлении конфликтами в ООО «Адресат» воспринимаются разными людьми по-разному, следовательно, в команде есть представители разных субкультур, т.е. слоев населения разного социального уровня и мировоззрения. В этой связи, чтобы улучшить организационную культуру предприятия, целесообразно ввести программу обучающих семинаров для сотрудников, где будут осваиваться современные коммуникационные навыки.

Для формирования команды, которая способна решать задачи в сложных ситуациях, предлагается проводить тренинги. Это позволит сотрудникам получить новые навыки и освоить компетенции, а руководителям выявить причины конфликтов.

Следующее предложение - повышение медиативной компетентности руководителей подразделений и внедрение элементов медиации.

Возможность разрешения конфликтов является одним из ключевых компетенций руководителя ООО «Адресат».

В настоящее время стремительно меняется общество, в соответствии с ним и бизнес-среда, а также изменяется и модель управления конфликтами. В последнее время наиболее эффективной считается рациональная модель управления, в которой управленческие решения однозначно нацелены на успех бизнеса. Руководитель здесь выступает арбитром, источником и модератором решений, влияя на подчиненных через свой авторитет и власть. Эта модель идеально подходит для небольших организаций, где власть полностью сосредоточена в руках владельца, персонал по большей части разделяет цели компании, и все члены имеют значительную часть информации о текущих процессах в организации. В этом случае, конфликт снижает результативность деятельности предприятия.

С организационным развитием ООО «Адресат» у руководителя становится все меньше прямого контакта с сотрудниками и, таким образом, все сложнее использовать прямое воздействие на работников. Связь становится все более опосредованной. В условиях растущей неопределенности, разграничения функций и задач руководителя, информации недостаточно, либо она становится противоречивой, поэтому на первый план выходит политическая модель, в которой любое административное решение будет эффективным, только если соблюден баланс интересов. Решение должно прийти в соответствие с развитием организации, а руководителя необходимо согласовать его с многочисленными связанными звеньями в управлении.

Конфликтные ситуации в ООО «Адресат» являются в некотором роде законными и ожидаемыми, соответственно, руководитель организации должен обладать определенными навыками и быть «мульти-специалистом» по урегулированию конфликтов, выполняя следующие коммуникативные навыки и роли:

- консультант, т.е. человек, который, по его профессиональной компетентности выявляет конфликты на предприятии;

- арбитр, в роли которого выступает сотрудник, который разрабатывает предложение об урегулировании конфликта;

- медиатор (посредник), человек, способный превращать врагов в партнеров в переговорах и поиске решений.

Руководитель ООО «Адресат» должен стать своеобразным «режиссером» переговоров между сотрудниками, в ходе которого они производят решение, используя знания, энергию и творческий потенциал. Сотрудники должны мотивировать себя для исполнения решения, а не увлекаться примером руководителя, а роль главы сводится только к процессу ненавязчивой направления для достижения желаемого результата.

Процесс, в котором стороны могут сами в безопасной и творческой атмосфере решить конфликт, называется медиация (или посредничество). Комплекс основных навыков коммуникации, которые в этом случае используется, называется медиативной компетентностью.

Использование руководителем ООО «Адресат» медиативной компетентности будет состоять в сведении конфликта к содержательной стороне, чтобы разработать и внедрить взаимоприемлемое решение.

Проведение медиации в ООО «Адресат» должно быть реализовано последовательно:

• прояснение предмета и цели переговоров;
• определение списка обсуждаемых тем в рамках предмета;
• исследование позиций сторон и выявление интересов;
• согласование интересов в процессе совместного поиска решения;
• консенсус, заключение и оформление совместно найденного решения.

Структура медиативной компетентности руководителя ООО «Адресат» включает три группы компетенций: саморегуляция; коммуникативная компетентность и управление процессом переговоров.

Последнее предлагаемое мероприятие по совершенствованию системы управления конфликтами - применение информационных технологий в практике управления конфликтами в ООО «Адресат».

Информационная технология в управлении конфликтами в ООО «Адресат» предусматривает ликвидацию дефицита информации в конфликте, исключение из информационного взаимодействия ложной, искаженной информации, устранение слухов. Современные компьютерные технологии коммуникации «оттягивают» на себя значительный объем деятельности по управлению информационными потоками и координации работы персонала иногда даже, как в случае больших сложных организаций, оптимизируя эти процессы.

Управление конфликтами в ООО «Адресат» должно строиться на корпоративной информационной системе (далее КИС), структура которой представлена на рисунке 10.

Управленческие решения на разных уровнях

Информационная система учета и финансов

Информационная система контроля за процессом оказания услуг

Информационная система управления персоналом

Информационная система управления информационными ресурсами

Рис. 10. КИС как комплекс нескольких информационных систем, обеспечивающих деятельность ООО «Адресат»

Система КИС в ООО «Адресат» обеспечивает:

- эффективное управление и координацию информационных потоков по всем цепочкам их движения и на всех иерархических уровнях;

- доставку информационных потоков в необходимое место и время;

- накопление структурированных данных для проведения полномасштабного анализа;

- анализ и подготовку данных для принятия решений;

- доведение решений до исполнителей и контроль выполнения;

- помогает создать безбумажный документооборот организации, что позволяет в наименьшие сроки обеспечить доставку и обработку информации с минимальными затратами;

- формирование глобальных сетей влечет за собою расширение границ организации, делает их менее замкнутыми.

Возможности Интернета и других сетевых технологий позволяют сотрудникам общаться друг с другом и потребителями и другими организациями на разных уровнях иерархии (вертикальном и горизонтальном), дают возможность взаимодействия с большим количеством людей. Широкое распространение в последнее время получили порталы для обмена информацией: Интранет и Экстранет, работающие на основе сети Интернет. Портал - это приложение, которое обеспечивает персонифицированный и настраиваемый интерфейс, дающий возможность людям взаимодействовать с другими людьми. Интранет используется для обмена информацией между структурными подразделениями компании, содержит списки работников, телефонные справочники.

Многие организации, в том числе ООО «Адресат», уже имеют свои локальные сети, средства видеонаблюдения и средства передачи аудио. Чаще всего локальные сети организаций построены с использованием кабелей, что не соответствует современным тенденциям развития средств связи. В связи с интенсивным ростом компьютеризации актуальна установка и настройка прокси-сервера на домашнем компьютере, это дает доступ к сети интернет другим компьютерам. Для внедрения в ООО «Адресат» предлагается конвергентная сеть, объединяющая в себе виды телекоммуникационных сетей: телефонную сеть; мобильную телефонную сеть; сеть передачи видеосигналов; Интранет; Интернет.

Таким образом, для ООО «Адресат» с целью оптимизации коммуникационных потоков предлагается решение по организации конвергентной сети, работающей по протоколам TCP/IP с возможностью передачи аудио-видео контента. Конвергентная сеть – это сеть, объединяющая в себе пять видов телекоммуникационных сетей:

– телефонную сеть (внутренняя и городская телефонная сеть);

– мобильную телефонную сеть;

– сеть передачи видеосигналов;

– Интранет;

– Интернет.

Видеонаблюдение организовывается посредством IP-камер, которые устанавливаются в различных отделах агентства. IP-камеры подключаются непосредственно к коммутатору или к беспроводной точке доступа. Данные полученные с камер посредством шифрованного канала передаются в хранилище данных (NAS) расположенное в кабинете генерального директора ООО «Адресат». К камере подключаются датчики, при срабатывании одного из датчиков отправляется сообщение на почтовый сервер в кабинет начальника. Таким образом, руководитель ООО «Адресат» возможность постоянно быть в курсе событий. Передача аудио сигнала по сети осуществляется за счет установки VoIP-шлюзов и подключения к ним аналоговых телефонных линий. Таким образом сотрудники получают возможность общаться посредством использования IP-телефонии, без значительных затрат на междугородние и международные переговоры.

Схема управления работой конвергентной сети представлена на рисунке 11.

VoIP-шлюзы

IP-камеры

Кабинет генерального директора

Хранилище данных (NAS)

IP-телефония

Рис. 11. Схема управления работой конвергентной сети

Предложенная схема позволяет с легкостью построить и динамически управлять сложными конвергентными сетями ООО «Адресат». Данная схема позволяет достаточно просто передавать медиаконтент по сетям разной ширины каналов путем настройки требуемой полосы пропускания. Сеть имеет возможность наращивания, как количества, так и функционала без сложного перестроения СКС^[1], простым добавлением новых устройств либо конфигурирования уже находящихся в сети.

Таким образом, используя современные технологии, руководитель ООО «Адресат» может более оперативно разрешать возникающие конфликтные ситуации. Предлагаемые нами информационные технологии могут помочь руководителю более эффективно контролировать различные конфликтные ситуации с целью их минимизации.

Проведя анализ управления конфликтами в ООО «Адресат», представляется возможным возложить дополнительные обязанности на начальника отдела кадров.

Представим основные задачи начальника отдела кадров в области управления конфликтами в виде схемы (рисунок 12).

разработка и применение методики оценки организационной культуры, морально-психологического климата и стилей управления и предоставление руководству информации и рекомендаций

разработка мероприятий по повышению качества отбора персонала при найме и адаптации новых сотрудников в организации

ведение общей статистики увольнений

Основные задачи

выявление причин увольнения работников, проведение активной работы с персоналом

подготовка предложений руководству и участие в реализации мероприятий, направленных на повышение производительности труда и удовлетворенности трудом

участие в осуществлении мер по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов

Рис. 12. Основные задачи начальника отдела кадров в области управления конфликтами

Начальник отдела кадров будет выполнять следующие обязанности в области управления конфликтами:

- идентификация причин увольнения сотрудников, активной работы с персоналом (исследование с целью определения уровня потенциальной текучести и определить причину недовольства сотрудников работой) и увольняющимися (беседы, интервью, «постзаключительные» интервью, опросы, анкеты);

- проведение общей статистики увольнений (число месяц, за квартал, за год) и статистика увольнений, дифференцированная по разделам, отделам, категориям должностей, профессий, опыта работы, возраста выхода на пенсию сотрудников;

- разработка мероприятий по повышению качества подбора и адаптации в найме новых сотрудников в организации;

- подготовка предложений по участию в управлении и реализации мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности и производительности работы;

- участие в реализации мер по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов;

- разработка и применение практических методов оценки организационной культуры, климата в организации и управления в ООО «Адресат» и предоставление управленческой информации и рекомендаций, исходя из результатов исследования.

Мониторинг конфликтов в коллективе заключается в том, что два раза в год данный специалист будет анализировать организационный климат с целью выявления, предотвращения и профилактики конфликтов на предприятии.

Мониторинг конфликтов в рабочем коллективе будет происходить следующим образом. Два раза в год начальник отдела кадров будет анализировать организационный климат в целях выявления и предотвращения конфликтов на предприятии.

Мониторинг будет проводиться в несколько этапов (рисунок 14).

5. Составление рекомендаций

Проведение масштабного мониторинга, сбор первичной эмпирической информации по всему персоналу

3 Полевая стадия исследования

Уточнение потребностей в информации, формулирование проблемы, определение объекта и предмета исследования, постановка целей и задач мониторингового исследования, обоснование выборки и деление её на определенные группы, выделение и научное обоснование показателей мониторинга, и другое

1. Подготовительный

Этапы мониторинга конфликтов

Проведение пилотного исследования на небольшой группе сотрудников ИФНС России №3, обработка и анализ данных, корректировка содержания анкет, методик и инструкций

2. Пилотное проведение мониторинга

Обработка информационного материала, обсуждение полученных результатов, создание аналитической справки для органов управления по результатам мониторинга

4. Обработка и анализ информации

Рис. 14. Этапы мониторинга конфликтов в коллективе ООО «Адресат»

Ожидается, что работа сотрудника будет благоприятно влиять на атмосферу на рабочем месте, уменьшит стресс, связанный с работой и отношениями в коллективе, что, соответственно, уменьшит текучесть кадров.

Заключение

В ходе исследования было установлено, что конфликт является обязательным явлением социально-трудовой жизни, т.к. это одна из форм взаимодействия людей, социальных групп, общностей и институтов, при которой действия одной стороны, столкнулись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей. В основе конфликтов лежат объективно-субъективные факторы, недостаток и несправедливое распределение значимых для жизнедеятельности людей материальных и духовных благ приводит к естественному столкновению их интересов.

Объектом практического исследования являлось предприятие ООО «Адресат». В ходе проведенного анализа эффективности управления конфликтами были исследованы основные методы и стили управления конфликтными ситуациями и дан анализ конфликтности в ООО «Адресат».

В процессе осуществления деятельности ООО «Адресат» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

В результате исследования выявлена неудовлетворенность сотрудников условиями труда, управлением рабочим процессом и организацией работы в целом. Неблагоприятным образом на психологический климат влияет низкая удовлетворенность сотрудников размером заработной платы, взаимоотношениями с коллегами и руководством ООО «Адресат». Для совершенствования системы управления конфликтами в ООО «Адресат» были предложены следующие мероприятие:

1 мероприятие – мониторинг конфликтов в коллективе путем возложения дополнительных обязанностей на начальника отдела кадров.

2 мероприятие – совершенствование организационных коммуникаций путем проведения корпоративных тренингов.

С целью формирования творческой команды, способной решать целый ряд практических задач, снижения уровня конфликтности и повышения эффективности организационных коммуникаций в ООО «Адресат» необходимо провести корпоративный тренинг командообразования.

3 мероприятие – повышение медиативной компетентности путем внедрения элементов медиации в деятельности генерального директора.

В практику деятельности руководителя в процессе управления конфликтами в ООО «Адресат» рекомендовано внедрить элементы медиации. Проведение медиации в организации необходимо реализовывать последовательно, поэтапно.

4 мероприятие – применение информационных технологий путем внедрения конвергентной телекоммуникационной сети.

В качестве информационной технологии в управлении конфликтами в ООО «Адресат» предлагается конвергентная сеть, объединяющая в себе виды телекоммуникационных сетей: телефонную сеть; мобильную телефонную сеть; сеть передачи видеосигналов; Интранет; Интернет и его преимущества. Это позволит руководителю ООО «Адресат» контролировать и более оперативно и эффективно разрешать возникающие конфликтные ситуации.

Данные мероприятия направлены на снятие противоречий между конфликтантами, более эффективное распределение ролей в структуре трудового коллектива, обучение руководителей разного уровня управленческим навыкам, формирование благоприятного социально-психологического климата.

Список использованных источников

1. Годовая отчетность ООО «Адресат» за 2019 год

2. Абчук В.А., Трапицын С.Ю., Тимченко В.В. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2020. – 239 с.

3. Астахова Н.И., Москвитин Г.И. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2020. – 422 с.

4. Бунтовская Л.Л., Бунтовский С.Ю., Петренко Т.В. Конфликтология. – М.: Юрайт, 2020. – 144 с.

5. Гапоненко А.Л. и др. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2020. – 398 с.

6. Еркаева А.А. Управление конфликтами и стрессами в организации // Моделирование в менеджменте и маркетинге: проблемы и пути решения. Сборник научных трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции. - 2019. - С. 72-75

7. Зельдович Б.З. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2020. – 293 с.

8. Иванов О.Б., Ильинская Ю.И. Медиация как инновационный способ управления социальными конфликтами: опыт практического исследования // Власть. - 2018. - Т. 26. - № 8. - С. 17-23

9. Иванова И.А., Сергеев А.М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2020. – 305 с.

10. Изюмцева Н.В., Нечаева О.И. Действенные способы разрешения конфликтов // Актуальные научные исследования в современном мире. - 2019. - № 10-4 (54). - С. 69-73

11. Казимир А.Н., Шевченко А.А., Блоховцова Г.Г. Современные тенденции и методы управления конфликтами на предприятиях // Актуальные вопросы развития социально-экономических систем. Сборник статей Межвузовской научно-практической конференции. - 2019. - С. 226-230.

12. Кашапов М.М. Основы конфликтологии. – М.: Юрайт, 2020. – 116 с.

13. Керимов Т.Т. Историко-теоретические предпосылки появления понятия «медиации» как функции управления конфликтами // Проблемы современного педагогического образования. - 2019. - № 63-2. - С. 220-223

14. Коргова М.А. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2019. – 197 с.

15. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2020. – 566 с.

16. Кулакова Т.В. Медиация как альтернативный способ урегулирования социальных противоречий // Современное общество и власть. - 2018. - № 2 (16). - С. 72-78

17. Куприк А.И., Старков М.А., Владимирова Н.В. Применение медиации в управлении для регулирования и разрешения социально-групповых конфликтов в рабочем коллективе // Сборник избранных статей по материалам научных конференций. - 2019. - С. 57-59

18. Леонов Н.И. Конфликтология: общая и прикладная. – М.: Юрайт, 2020. – 395 с.

19. Маслова В.М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2018. – 400 с.

20. Миронова А.С. Управление конфликтами как метод повышения качества менеджмента на предприятии // Наука и общество. - 2020. - № 2 (37). - С. 100-103

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета

1. Как часто, по Вашему мнению, возникают конфликты в ООО «Адресат»?

- часто;

- очень часто;

- редко;

- очень редко.

2. Каковы, по Вашему мнению, причины возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Адресат»?

- низкий уровень заработной платы;

- недовольство руководством;

- отсутствие карьерного роста;

- не устраивает существующий соц.пакет;

- конфликтные отношения с сотрудниками;

- недовольство условиями труда.

3. Что бы вы предложили изменить в системе мотивации в вашей организации?

- сделать более понятной и прозрачной систему вознаграждения;

- учитывать мнение непосредственного руководителя при распределении премий;

- сделать более понятной и прозрачной систему премирования;

- поощрять новых сотрудников за добросовестный труд;

- отказаться от поощрения одних и тех же сотрудников из года в год.

1. СКС – это законченная совокупность кабелей связи и коммутационного оборудования, отвечающая требованиям соответствующих нормативных документов. ↑