Управление конфликтами в организации

Содержание:

Введение

В любой сфере человеческого взаимодействия люди сталкиваются с таким явлением, как конфликтные ситуации. Управленческая деятельность не исключение, на любом уровне данной деятельности встречаются конфликты, как в малых предприятиях, состоящих из двух человек, так и в многомилионных государствах. Люди, которые осуществляют процесс управления, вынуждены сталкиваться с конфликтами, как среди своих подчиненных, так и с вышестоящими инстанциями. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные противодействия. Базисным для управления конфликтными ситуациями является понимание социального конфликта^[1].[3]

Тема работы весьма актуальна в связи с тем, что конфликты – одно из важнейших и сложнейших явлений современной социальной и политической жизни. Столкновение интересов, как отдельных людей, так и социальных групп происходит из-за возникновения противоречий между ними. Если люди научатся управлять конфликтами, эффективность работы организаций возрастет.

Конфликты существуют с самого начала появления человечества, так как их возникновение обусловлено общением людей. В наше время практически любой человек большую часть своего времени проводит на работе, взаимодействуя с подчиненными, начальством и коллегами, таким образом строится совместная деятельность с партнерами в компании. К спорам зачастую приводит недопонимание между ними, связанное с плотным графиком общения. И если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу хотя бы для одного из участников взаимодействия, возникает конфликт. По статистике 43% Россиян попадает в рабочие конфликты из-за того, что руководство считает, что они не выполняют должностную инструкцию, 23% психологически не выдерживают нагрузок, 12% несогласны с размером заработной платы и 10% недовольны с распределением отпусков.

Большинство конфликтов возникают даже если участники не желают этого. Это происходит из-за того, что большинство людей не владеют элементарными психологическими познаниями и пренебрегают правилами общения и коммуникации.

В центре любого управленческого конфликта находится руководитель организации, его задача решить его любыми возможными методами. Можно сказать, что одной из важнейших функций руководителя является решение конфликтных ситуаций, ведь для продуктивной работы предприятия важно взаимодействие между сотрудниками и отделами, а если его не будет, работа будет нарушена.

Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций. Управление конфликтами нужно для слаженной работы коллектива и организации в целом. Если коллектив разделится на две части или настроится против руководства, эффективность работы предприятия резко снизится.

Цель работы – изучить и проанализировать возможные конфликтные ситуации в организации и способы управления ими.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Изучить природу конфликта и его структурные компоненты.
2. Рассмотреть возможные типы конфликтов в организации.
3. Изучить причины, динамику возникновения и развитие возможных конфликтных ситуаций.
4. Разобрать процесс развития конфликтной ситуации.
5. Разработать схему действий при возникновении конфликтной ситуации и дать оценку методам управления конфликтами на примере ООО «Ремдорстрой».
6. Выявить основные проблемы решения конфликтных ситуаций в организации и выделить основные направления совершенствования системы управления конфликтами.

Объектом моей работы являются конфликты в организации.

Предмет работы – способы управления конфликтами в организации и эффективные стратегии их преодоления.

Теоретическая значимость курсовой работы определяется тем, что результаты данного исследования могут способствовать повышению эффективности работы предприятия ООО «Ремдорстрой» за счет уменьшения количества конфликтных ситуаций, а также могут быть использованы другими организациями для уменьшения количества конфликтов и повышения эффективности их преодоления.

Теоретической базой исследования послужили данные интернет-ресурсов, материалы периодических изданий, посвященные вопросам урегулирования конфликтных ситуаций и нормативно-правовые акты.

В качестве методов исследования использовались сбор и анализ научной литературы, анализ конфликтных ситуаций на выбранном предприятии, а также моделирование способов их решения. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложения.

Глава 1. Природа и сущность конфликта

1.1 Понятие и сущность конфликта

Конфликт может возникнуть в любой среде, как в маленькой организации, состоящей из нескольких человек, так и в государстве с многомилионной численностью населения. Управленческая деятельность всегда связанна с конфликтами, в связи с тем, что мнения людей зачастую расходятся.

С латинского конфликт переводится как столкновение. Суть конфликта в столкновении мнений и интересов^[2] [3].

В первую очередь всегда рассматривается моральный конфликт, когда перед человеком стоит моральный выбор – действовать в своих интересах или выполнять указания другого. В сознании формируется противоречие: поступок во имя одной моральной нормы одновременно ведет к нарушению другой^[3] [4].

Социология рассматривает социальный конфликт, в котором происходит столкновение двух сторон, сил и мнений.

В процессе делового общения могут возникать вышеперечисленные конфликты и сложность их исследования и регулирования заключается в том, что причин и стратегий поведения человека в конфликтной ситуации слишком много и каждая из них имеет свою причину.

На западе широко распространено понятие конфликта, в котором утверждается, что конфликт – это борьба за ценности и притязания за определенный статус, власть, ресурсы, в которой целью противника является нейтрализация, нанесение ущерба и устранение соперника^[4] [8]. Это определение в большей степени раскрывает конфликт с социологической точки зрения.

Автором наиболее интересного рассуждения о значении данного понятия является И.В. Курбатов: «Всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается в противоборстве между его различными сторонами.» Сторонами воздействия могут выступать индивиды, социальные группы, организации, общности, государства. В любом конфликте у его участников есть цели, люди борются за утверждение своих интересов и, как правило, любой конфликт сопровождается негативными эмоциями.

Если объединить все вышеперечисленные признаки конфликта, можно вывести следующее определение: конфликт – есть качество взаимодействия между людьми, выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей^[5] [7].

В данном определении отражены необходимые свойства любого конфликта.

Если рассматривать конфликт с управленческой точки зрения, то он определяется как отсутствие согласия между сторонами, одна или каждая из которых прилагает все усилия для того, чтобы была принята ее цель или точка зрения.^[6] [8].

Различают два теоретических подхода к понятию конфликта в теории управления:

1. Конфликт – это противоречие и столкновение, следовательно он является негативным явлением.^[7] [2]

При чем сторонники этой теории делят конфликты на деструктивные и конструктивные. Хотя конструктивные конфликты встречаются достаточно редко и в большинстве своем, являются искусственно созданными.

Манипулирование считается инструментом для управления такого рода конфликтами. Главной его целью является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

1. Конфликт – это система развития отношения, процесс развития взаимодействия.

Сторонники данного подхода считают конфликт естественным условием для существования взаимодействия между людьми. Несмотря на то, что конфликт имеет деструктивные последствия, он несет в себе меньше последствий чем его разрешение.

Данный подход предполагает невозможность управления конфликтом, оправдывая данное явление, как саморегулируемый механизм. Вместо разрешения конфликта сторонники предлагают его преодолевать, предполагая, что это обеспечивает развитие, усиливая профессиональную дифференциацию между людьми. В обществе, в связи с этим происходит социальная стратификация, что является основой организационной стабильности^[8]. [7]

Ко второму подходу склоняются политические технологии, опирающиеся на такую конфликтологию в моделировании организационных процессов и обеспечении будущего успеха фирмы. Подход позволяет выявить группы сторонников и противников, как реальных, так и потенциальных, а также выстроить стратегию работы с ними. [8]^[9]

В любом случае, в ходе любого конфликта, выявляются требования или предпочтения обеих сторон, а некоторые конфликтологи и психологи считают конфликт положительным явлением, так как, чем быстрее обнаруживается недовольство, то есть проблема, тем быстрее ее можно решить. [4]^[10]

1.2 Классификация и причины конфликтов.

Конфликтология является малоизученной отраслью социально-психологических знаний, в связи с этим точно сформулированной классификации конфликтов не существует. Ниже приведены наиболее известные:

По отношению к субъекту конфликты делят на внутренние и внешние. Внутриличностные конфликты относятся ко внутренним, межличностные к внешним.

Все конфликты тесно связанны между собой, таким образом внутриличностный конфликт может спровоцировать агрессивное поведение индивида, что приведет к межличностному или даже межгрупповому конфликту. [5]^[11]

Внутриличностный конфликт возникает вследствие выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий или несовпадения внешних требований и внутренних позиций. Конфликт происходит на уровне индивидуального сознания. Когда индивид ищет его причину во внешней среде, чаще всего возникает межличностный конфликт.

Межличностный или межгрупповой конфликт включает в себя разногласия между двумя сторонами. Ими могут быть, как группы, так и отдельные личности. Данное противостояние может иметь разные основы, например: рабочие – руководители; лентяи – работяги. Чаще всего данный вид конфликта порождается ограниченностью ресурсов или сферой влияния в рамках организации. [7]^[12]

Конфликт принадлежности чаще всего происходит, когда внутри одной группы образуется другая или когда индивид одновременно входит в две конкурентные группы, преследующие одну и ту же цель.

Конфликт с внешней средой может возникнуть в результате давления извне, к примеру культурных, экономических или административных предписаний, чаще всего индивид или группа вступают в конфликт с институтом, поддерживающим данные предписания. [6]^[13]

Проблема решения конфликтов в том, что зачастую причина разногласий скрывается обеими сторонами. В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой.

К примеру Н.А. Кислякова утверждает, что каждый сотрудник имеет собственные цели и интересы в организации, при этом достижение личных целей приходится согласовывать с руководством, в процессе достижения личных целей и выполнения интересов организации между двумя сторонами могут возникать конфликты.

В пример таким разногласиям можно взять ситуации, когда руководство просит сотрудника выйти на работу в свое свободное время, чем нарушает личные планы работника. Если подчиненный откажется от такого предложения, это приведет к снижению эффективности деятельности фирмы, что приведет к возникновению конфликта. [12]^[14]

Конфликт, как правило сопровождается стрессом хотя бы у одной из его сторон, из-за этого снижается уровень сплоченности коллектива, а также трудоспособность конфликтующих.

В самом общем виде причины конфликтов делят на три группы:

1. Возникающие в процессе труда
2. Вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений
3. Обусловленные личностными особенностями индивидов [3]^[15].

Главными источниками конфликтов обычно являются недопонимание между людьми и явно выраженный дискомфорт одной из сторон, который она тщательно скрывает. [13]^[16]

Когда человек накапливает в себе негативные эмоции, со временем они выходят наружу в виде конфликта, при этом такая ситуация чаще всего возникает не с виновной стороной.

Не следует забывать о симпатиях и антипатиях, которые возникают между сторонами во время взаимодействия, нередко человек с антипатией может вызвать конфликт искусственно, для удовлетворения своих моральных нужд.

1.3 Фазы и последствия конфликтов.

Мнения конфликтологов насчет динамики конфликтов расходятся, кто-то считает, что их следует делить по стадиям, кто-то уверен, что фазы конфликтов гораздо крупнее, и их число всегда различно.

На первой фазе всегда возникает конфликтная ситуация, то есть интересы сторон друг другу противоречат, но открытого выявления недовольства еще нет.

Вторая фаза, которая превращает конфликтную ситуацию в конфликт – это инцидент. Обычно он происходит случайно и является пиковой точкой во взаимоотношении сторон. К примеру, можно взять ситуацию в офисе, когда два сотрудника, сидящие за соседними столами общаются друг с другом только при необходимости в рабочих условиях. Допустим сотрудник А интроверт и перфекционист, а сотрудник Б экстраверт и нечистоплотная личность. Сотрудник А постоянно просит сотрудника Б держать свое рабочее место в порядке, так как первому грязная обстановка мешает работать, сотрудник Б забывает или ленится выполнять просьбы коллеги, поэтому между ними появляется конфликтная ситуация. Инцидентом в данном случае может послужить вовремя неубранная кружка и тогда их конфликт перерастет в третью фазу.

Третьей фазой обычно является кризис или разрыв отношений между оппонентами, эта фаза, как говорилось ранее состоит из одного этапа конструктивного или деструктивного, или же совмещает оба поочередно. В таком случае сотрудник А может сорвать свой гнев на сотрудника Б, а тот в свою очередь ответит взаимно или же поймет коллегу.

На четвертой фазе конфликт завершается. Обьективный конфликт завершается прекращением существования его обьекта. Если же этого не случается, начинают работать психологические механизмы, превращающие обьективный конфликт в субьективный.

Субьективный конфликт можно прекратить только путем разьединения его участников либо их полной психологической перестройкой с помощью профессионалов. [11]^[17]

Однако исходя из последствий конфликта, его нельзя считать исключительно негативным явлением. Конфликт может быть функциональным, то есть нести в себе решение проблем, которые мешают производительности сотрудника и даже фирмы. Конфликт позволяет выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию и приводит к поиску альтернатив. [5]^[18]

Тем не менее, конфликт может быть и дисфункциональным и привести к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.

Глава 2. Теоретическо-методологические основы анализа конфликтов в организации

2.1 Природа, структура и классификация конфликтов в организации

Под конфликтом в организаци принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. [15]^[19]

Многие ученые считают, что конфликт в организации представляет собой процесс, цель которого состоит в достижении вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, или даже увольнения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отсюда ясно, чем конфликт отличается от конкуренции, которая представляет собой процесс достижения вознаграждения путем опережения соперника. Различие между этими процессами в организации очевидно: если при конфликте происходит подавление противника, то при конкуренции - лишь его опережение. [7]^[20]

Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, особенно в условиях рабочего процесса, а значит на каждое агрессивное действие поступает ответное, зачастую более сильное, чем первоначальное.

Если в организации возникает конфликт, обычно постепенно он усиливается и захватывает все большее число работников в организации, а в некоторых случаях переходит даже на внешний уровень, охватывая несколько организаций. Это означает, что даже несущественное событие, противоречащее интересам одного из будущих участников конфликта, будь то представители различных подразделений организации или же представители различных структурных уровней организации (например, руководитель и подчиненный) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту. [11]^[21]

Конфликты в организации можно поделить на два их направления:

1) горизонтальные конфликты, или конфликты “равный с равным”, характеризуются тем, что их участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс - статус в организации. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для его участников условиях, так как руководители имеют большие ресурсы и возможности. [7]^[22]

В организациях с эффективным управлением некоторые конфликты даже желательны. Как говорилось ранее, такие конфликты создаются искусственно. Важно обратить внимание на то, что функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы уметь управлять конфликтом, важно знать причины его появления, тип и всевозможные последствия для того, чтобы найти наиболее эффективный метод его разрешения.

Следовательно, встает вопрос, какие функции несет в себе конфликт: позитивные или негативные. Психологи утверждают, что конфликт – это положительное явление, потому что он:

• помогает обнаружить проблему и различные точки зрения на нее, разные подходы к устранению проблем;
• способствует повышению эффективности деятельности;
• внешний конфликт зачастую может сплотить коллектив.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что конфликт имеет лишь негативное влияние, потому что он:

• ведет к ухудшению социально-психологического климата;
• повышает нервозность людей, приводит к стрессам;
• отвлекает внимание от выполнения непосредственных служебных обязанностей многих людей. [6]^[23]

Самым опасным негативным последствием конфликта является его затягивание и формирование в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами могут привести к созданию кризисной ситуации. Таким образом, конфликт может спровоцировать на предприятии кризис, а тот, в свою очередь, сам создает почву для конфликтов.[13]^[24]

Основные структурные компоненты конфликта в организации:

• Объект конфликта
• Участники конфликта
• Конфликтная ситуация
• Инцидент

Объект конфликта - социальное явление, вызвавшее данную конфликтную ситуацию. Борьба за право владеть этим явлением и перерастает в конфликт. Объект конфликта характеризуется тем, что он может быть как материальным, так и психологическим;

• всегда достаточно значим для участников противоборства, хотя эта значимость может быть ситуативной;
• обычно является одним из факторов, определяющих поведение конфликтующих.

Участники конфликта – это отдельные лица, группы людей и даже организации. В структуре конфликта также выделяют внутреннюю и внешнюю позицию участников. Во внутренней позиции участников можно выделить цели, интересы и мотивы участников; она непосредственно влияет на течение конфликтной ситуации, находится как бы за кадром и часто не проговаривается в ходе конфликтного взаимодействия. Внешняя позиция проявляется в речевом поведении конфликтующих, она отражается в их мнениях, точках зрения, пожеланиях.

Также необходимо различать прямых и косвенных участников конфликта. Последние представляют собой определенные силы, преследующие в чужом конфликте свои интересы.

Как говорилось ранее, конфликт возникает из конфликтной ситуации, которая лежит в основе конфликта. Чтобы из конфликтной ситуации вырос конфликт, должен возникнуть инцидент - действия участников конфликта, притязающих на объект. При этом люди могут начать инцидент, когда реального противоречия не существует (конфликт иллюзорен). Либо, напротив, конфликтная ситуация может существовать задолго до начала инцидента (конфликт «тлеющий»). [11]^[25]

Инцидент может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т.е. существовать лишь в воображении сторон. [4]^[26]

Исходя из полученных данных, можно выявить причины возникновения конфликтов.

2.2 Причины возникновения конфликтов в организации

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях:

1) Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы зачастую ограничены. Необходимость распределять их зачастую неизбежно приводит к конфликтам. Люди всегда хотят получать больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

2) Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

3) Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях увеличивается по мере увеличения организации, когда она разделяется на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из потребностей рынка; при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

4) Различия в способах достижения целей. У руководителей и исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все желают повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь абсолютно разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение подходит наилучшим образом.

5) Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

6) Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален. [12]^[27]

Существование всех вышеперечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут отказаться вступать в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. [15]^[28]

Зная причины, следует изучить методы разрешения или предотвращения конфликтных ситуаций.

2.3 Методы решения конфликтных ситуаций в организации

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач [2]^[29].

Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою сознательную активность субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное взаимодействие. Управление становится реальным при наличии некоторых обязательных условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта; признание возможности или необходимости активного воздействия на конфликт; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций [5]^[30].

Существуют две основные и очевидные стратегии управления конфликтами: предупреждение конфликтов и разрешение конфликтов.

Стратегия предупреждения имеет цель создания такой атмосферы в коллективе, в которой невозможно возникновение конфликта. Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной структуры управления, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, формирование корпоративной культуры.

Стратегия разрешения конфликтов предполагает действия руководителя по анализу возникших конфликтов и определению методов их разрешения.

Организационно-структурные методы предполагают четкое формулирование работнику его задач, прав и обязанностей, что предотвращает дальнейшее возникновение конфликта. Так же существует практика установки общей цели предприятия, формирования корпоративной культуры и разработки системы поощрений, что безусловно объединяет работников и стимулирует их на эффективную работу.

Административные методы управления конфликтом предполагают жесткое волевое вмешательство руководства с целью завершить конфликт, самые распространенные способы – увольнение и перевод в другое подразделение.

Межличностные методы предполагают уход от конфликта, в такой ситуации проигрывают обе стороны, так как несогласие одной из сторон с положением вещей игнорируется, а вторая сторона получает в свою сторону все больше негатива. Второй вариант межличностного управления — это противоборство или конкуренция, когда одна сторона полностью подавляет инициативу другой, однако такой вариант редко приносит долгосрочные результаты. Далее идет приспособление, когда сотрудники стараются любой ценой поддерживать хорошие отношения в коллективе. В результате проблемы не решаются, а лишь накапливаются, но бывают случаи, когда конфликты решаются без вмешательства в них лишь за счет хороших отношений. Компромисс в решении конфликтов межличностными методами используется для быстрого решения конфликта, когда обе стороны частично получают желаемое. И самый положительный вариант решения конфликтной ситуации — это сотрудничество, то есть применяется решение приемлемое для обеих сторон, преимущество такого подхода в том, что взаимоотношения не портятся, а конфликт не имеет отрицательных сторон.

В настоящее время стиль разрешения конфликта посредством решения проблемы признан наилучшим, выработана методика его использования, представленная на схеме:

Идентификация проблемы в категориях целей, а не решений

Определение решений, приемлемых для всех сторон

Сосредоточенность внимания на проблеме, а не на личных качествах сторон

Создание атмосферы доверия, обмен информацией

Создание позитивных чувств у сторон по отношению друг к другу, принятие мнений обеими сторонами, сведение к минимуму негативных эмоций

Рис.1 Методика разрешения конфликта посредством решения проблемы

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем:

1. определение проблемы конфликта в общих чертах;
2. определение сторон, вовлеченных в конфликт;
3. определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта. [8]^[31]

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

На основе полученной информации можно изучить особенности управления конфликтами в организации ООО «Ремдорстрой», смоделировать методы их разрешения и предложить рекомендации для эффективного управления.

Глава 3. Особенности управления конфликтами в организации ООО «Ремдорстрой»

3.1. Характеристика ООО «Ремдорстрой»

ООО «Ремдорстрой» г. Голицыно ведет свою деятельность с 2006 года. Основным видом деятельности организации является ремонт и строительство дорог. Генеральный директор гражданин К, находится на своей должности, а также является учредителем фирмы с самого ее открытия.

Выбранная мной организация имеет линейную структуру управления рис. 2. Организационная структура, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи.

Генеральный директор

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Рис 2. Линейная организационная структура.

Линейная организационная структура характеризуется тем, что у каждого подразделения есть свой руководитель, но все основные и важные для предприятия вопросы решаются через генерального директора. Руководитель предприятия ООО «Ремдорстрой» проводит регулярные планерки, на которых собираются руководители подразделений для установки плана на неделю.

3.2. Виды и пути решения конфликтов на предприятии.

Решение одной проблемы зачастую приводит к решению менее значимых, но сопряженных с ней проблем. Аналогично происходит и при игнорировании возникшей проблемы – появляются другие. Многие проблемы ООО «Ремдорстрой» имеют такое происхождение. Проблемы не решают по причине того, что для решения одной следует разобраться с другими.

Один из самых распространенных конфликтов происходит между работниками предприятия и руководством, это конфликт между группой и личностью.

Ниже представлена хронологическая структура конфликта:

1. Недовольство работников из-за условий труда
2. Игнорирование проблемы со стороны руководства
3. Работники вынуждены приспособиться к положению начальства

В результате конфликт несет дисфункциональные последствия, которые проявляются в следующем:

1. Неудовлетворенность работников
2. Возрастание текучести кадров
3. Снижение производительности труда
4. Нежелание работников проявлять инициативу
5. Незаинтересованность работников в сотрудничестве и контакте с руководством.

Важно выделить, что на предприятии не сложная структура управления, что облегчает коммуникацию между работником и руководителем. Тем не менее в организации не продуман план решения конфликта настолько, что руководство зачастую не знает о недовольстве работника, которому в свою очередь не к кому обратиться с проблемой. Это является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешает отдельным работникам и группам рассмотреть и понять ситуацию с точки зрения других. Следствием является неоднозначность критериев и показателей качества работы, неспособность определить должностные обязанности и функции каждого работника, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, а в особенности конфликтов между работниками и руководством ООО «Ремдорстрой», является снижение производительности труда, снижение качества работы, отсутствие у работников желания работать. Как правило в результате внутренняя проблема перерастает во внешнюю и происходит внешний конфликт с заказчиком работы.

Зачастую люди, находящиеся в конфликтной ситуации достаточно долго, свыкаются с ней и принимают как должное. Это происходит из-за незнания того, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, вследствие которого произойдет открытое противостояние сторон.

Исходя из данной проблемы руководство предложило следующие пути решения:

1. Руководство ООО «Ремдорстрой» должно интересоваться возникшими конфликтами и принимать меры по их разрешению. Нужно чаще проводить собрания сотрудников разных подразделений, на которых каждый сотрудник сможет высказаться, а руководство будет обязано выслушать проблему и предложить некоторые пути ее решения.
2. Повысить мотивацию сотрудников путем ввода премий. Уровень производительности труда возрастет, так как это ключевой фактор заинтересованности работников в улучшении качества производимых работ и выполнении плана на неделю.
3. Донесение до сотрудников, что по мере надобности, у них есть возможность обратиться к руководству или его заместителю с вопросом о решении возникшей конфликтной ситуации.
4. Проблему коммуникации между работниками и руководством решит установка стендов со всей важной информацией, а также обо всех нововведениях и изменениях в процессе деятельности компании.

Предпринятые меры значительно снизят количество конфликтов между работниками и руководителем, а также между группами работников.

Рассмотрим следующий конфликт. Кадровый отдел организации состоит из 5 человек и только женщин. Руководителем кадрового отдела является Трушникова Ю.А. – женщина с большим стажем работы, свою позицию она занимает практически с начала работы организации и успешно справляется со всеми своими обязанностями.

Гражданин К нанимает в качестве нового сотрудника кадров своего давнего знакомого Александрова Н.Н., который приехал из деревни, в которой они росли вместе, и на данный момент не имеет возможности найти работу. Его приход был встречен дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела.

Некоторое время новый сотрудник работал наравне со всеми и лишь изредка упоминал свою дружескую принадлежность к руководству. Но спустя несколько недель он стал уклоняться от обязанностей, не выполнять часть работы или вовсе возвышать себя над остальными сотрудниками.

Так как Трушникова Ю.А. была руководителем отдела кадров, ей приходилось выполнять работу за Александрова для того, чтобы сдать отчетность руководителю и отчитаться перед проверками.

Перед Трушниковой Ю.А. встал вопрос о переходе в другую фирму, так как просить прибавки к зарплате было неразумно, ведь руководитель не знает о том, что она выполняет работу за двоих, а рассказывать об этом генеральному директору Трушникова не хотела, так как боялась быть обвиненной в обмане.

Другие сотрудники отдела внешне не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру гражданин К достаточно властный человек и никто не хотел ему перечить, а нового сотрудника коллектив принял за должное.

Составим карту данного конфликта. (рис. 3)

Сотрудник	Потребности	Опасения
Трушникова Ю.А.	Уважение подчиненных Повышение з/п Возвращение статуса и своего свободного времени	Потеря контроля Быть подвергнутой критике Быть обвиненной во лжи
Александров Н.Н.	Денежные средства Статус значимого сотрудника Свободное время	Быть наравне с остальными сотрудниками
Коллектив отдела	Сохранение своих позиций Нормальные отношения с начальством	Потеря своих должностей

Рис. 3 Карта возникшего конфликта

На первый взгляд участниками этого конфликта являются: Трушникова, Александров и сотрудники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника с подчиненными. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис.3.

При решении данного конфликта было выяснено, что данная ситуация имела и второй, вытекающий из первого, внутриличностный конфликт.

Трушникова Ю.А. решила подать заявление на увольнение, так как ей было тяжело справляться с таким объёмом работы. Но руководитель не хотел терять такого ценного сотрудника и поэтому решил выяснить причину ухода. После рассказа Трушниковой руководитель не знал, что ему делать. Возник внутриличностный конфликт, у него было два решения:

1. Уволить Трушникову и тем самым снизить эффективность работы отдела кадров. При таком решении руководителю пришлось бы назначать на ее должность нового, уже имеющегося сотрудника, и заново объяснять ему в какой форме предоставлять информацию на проверку, в какое время подходить и когда приносить документы на подпись. В то же время руководитель понимал, что проблема с Александровым останется нерешенной и через какое-то время повлечет за собой увольнение еще одной сотрудницы.
2. Уволить Александрова и тем самым поставить под угрозу его семью, так как они переехали совсем недавно и на данный момент он единственный кормилец.

Решить оба возникших конфликта достаточно сложно, так как инициатором является сам руководитель. Рассмотрим в таблице 1 (см. приложение) решение обоих конфликтов различными стратегиями и их исход.

В данной конфликтной ситуации руководитель предприятия решил пойти на сотрудничество и нашел Александрову рабочее место в другом отделе с другим руководством, под предлогом более выгодных условий труда недобросовестный работник был переведен на новое место, где уклоняться от своих обязанностей у него не было возможности. В итоге руководитель не испортил отношения с сотрудницей кадрового отдела, сохранил продуктивную работу предприятия, сохранил взаимоотношения с Александровым Н.Н. и не поставил под угрозу благополучие его семьи.

Трушникова Ю.А. быстро сменила стратегию компромисса на соперничество, так как поняла невыгодность таких условий, руководитель понял стремления и негодование женщины и пошел ей навстречу.

Рекомендации по управлению конфликтными ситуациями.

Общие рекомендации по решению конфликтных ситуаций в ООО «Ремдорстрой» могут быть сведены к следующему:

1. Научиться признавать существование конфликта. Руководство предприятия признает наличие сложных и неразрешенных конфликтов между работниками и организацией, тем не менее не уделяет достаточно внимания и времени на выявление причин, оппонентов и их целей.
2. Уделить время переговорам. Руководитель предприятия часто проводит совещания с руководителями подразделений для определения планы работы, следует выделить некоторое количество времени на обсуждение и решение возникших проблем. Сотрудники должны иметь возможность высказывать свое недовольство чем-либо руководителю подразделения, а те в свою очередь доносить сведения до руководителя предприятия.
3. Организовать мероприятие для переговоров. На информационном стенде предприятия разместить объявление о переговорах, которые может посетить абсолютно каждый сотрудник. Во время мероприятия будут обсуждаться нерешенные проблемы и пожелания сотрудников для улучшений условий труда. На собрании обязательно должен присутствовать руководитель, важно уделить внимание каждой обсуждаемой проблеме. В случае успеха проведения данного мероприятия следует проводить подобные переговоры периодически.
4. Разработать варианты решения конфликтов. В случае возникновения новых конфликтов в зависимости от их значимости либо руководитель, либо его заместитель должен провести беседу с конфликтующими с целью определить желаемые варианты решения. Если у конфликтующих нет пожеланий, руководитель сам предлагает возможные варианты завершения конфликта, которые помогут прийти к общему положительному результату.
5. Принимать согласованные решения. После рассмотрения ряда различных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, представить решение в письменном виде.
6. Реализовывать принятые решения. Когда конфликтующие принимают согласованное решение, но ничего не делают для его осуществления, то зачастую случается так, что появляются все новые конфликтные ситуации, а изначальный конфликт лишь их провоцирует. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезают, а лишь усиливаются невыполненными обещаниями. В таком случае повторные переговоры проводить гораздо сложнее.

Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера.

В специальной литературе предлагается привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель выступает в роли нейтрального организатора встречи, который направляет дискуссию в сторону поиска решения проблемы и способствует налаживанию диалога. Однако на практике, на первый взгляд такое простое решение, обычно вызывает сложности. Самая большая ошибка руководителя в кризисной ситуации организации – это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе и ООО «Ремдорстрой» не исключение.

Руководитель выбранного мной предприятия в конфликтных ситуациях часто совершает следующие действия, которые являются ошибочными:

1. Постоянное игнорирование интересов работников
2. Предъявление завышенных требований к сотрудникам

Так же среди руководителей часто встречаются следующие ошибочные действия:

1. Чрезмерно критическая оценка событий
2. Игнорирование мероприятий по сплочению коллектива

Трудности в решении конфликтов простыми способами часто вызваны неправильны представлением руководителей о природе и психологии человека. На предприятии ООО «Ремдорстрой» также присутствует эта проблема, а ее решением была бы инициатива руководителя посетить разовую лекцию или целый курс по эффективной коммуникации в кризисной ситуации.

Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими.

Эффективна практика по профилактике конфликтов, то есть по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, быстрый переход на нейтралитет обеих сторон.

Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт.

Как итог руководителю предприятия ООО «Ремдорстрой» рекомендуется выполнить следующие пункты (также прилагаю обоснование):

1. Посетить курсы по психологии для изучения поведения людей в различных стрессовых ситуациях. Это позволит руководителю не относиться критично к складывающимся в организации конфликтам, ограничить себя от негативного воздействия, обучиться самоконтролю, а также находить оправдания поступкам людей в тех или иных ситуациях.
2. Уделять больше внимания мероприятиям по сплочению коллектива. На предприятии ООО «Ремдорстрой» коллективом принято отмечать все праздники, что положительно влияет на отношения внутри него, тем не менее руководитель крайне редко находит время для проведения времени с коллективом, как следствие сотрудники теряют доверие к руководству.
3. Проводить переговоры для обсуждения общих проблем. Это позволит руководителю быть в курсе всех событий мероприятия и предотвратить возможные серьезные проблемы. Мероприятия следует назначать с определенной частотой и объявлять о них на информационном стенде.
4. Уделять время вопросам и недовольствам сотрудников на планерках. Дать коллективу понять, что в случае возникновения проблемы или конфликта, всегда есть возможность обратиться к руководителю подразделения, а те в свою очередь займутся решением проблемы, если такой исход будет невозможен, руководитель подразделения донесет информацию до руководителя предприятия на планерке. Тем самым увеличится уровень доверия между руководителями и сотрудниками.

При соблюдении предложенных рекомендаций, руководитель ООО «Ремдорстрой» сможет стабилизировать ситуацию и в дальнейшем избегать и предотвращать любые конфликтные ситуации, а в случае их возникновения, что маловероятно, руководитель сможет их решить не превращая ситуацию в стрессовую ни для себя, ни для подчиненных.

Заключение

В данной курсовой работе было изучено управление конфликтами на предприятии.

Выяснено, что конфликт – это признак неэффективной коммуникации и управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны.

Руководить без конфликтов возможно, если на­учиться такому управлению, при котором в целенаправ­ленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

В качестве объекта для изучения конфликтов в моей работе выступает ООО «Ремдорстрой». Были выявлены основные конфликты, возникающие в организации; подробно рассмотрен один из конфликтов, составлена его карта, а также способы его решения; предложены практические меры по их решению.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. Именно на это следует опираться при решении проблемы на ООО «Ремдорстрой».

К отрицательным последствиям конфликта, наблюдаемым на исследуемом предприятии, относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Для выведения предприятия из кризиса необходимы такие меры со стороны руководства, как сближение с работниками, выяснение общих проблем, уделение времени этим проблемам, заинтересованность в их решении и решение таких проблем, как плохая связь между начальством и подчиненными, несогласованность правил работы. Но первое, что следует сделать - наладить отношения с подчиненными, чтобы они были заинтересованы в решении проблем организации. Необходимо рассмотреть сотрудничество, как приоритетный метод решения конфликтов в организации так как он является самым эффективным и обе стороны получают желаемый результат. Данный метод решает конфликт, а не замораживает его.

В заключительной части моей работы были предложены методы профилактики, устранения и эффективного управления конфликтами.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций. Поэтому очень важно для руководителя уметь оперативно управлять возникающими конфликтами.

Рекомендации, разработанные на основании теоретической и практической части данной работы, помогут руководителям различных организаций вести эффективную деятельность, наладить отношения с работниками и среди работников, снизить уровень стресса и сладить работу коллектива.

Библиография

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001
2. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. - 284 c.
3. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.
4. Авдеев, В.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций / В.В. Авдеев. - М.: Авторское издание, 2018. – 219-220 c.
5. Прикладная конфликтология. - М.: Харвест, 2018. – 624-630 c.
6. Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 282 c.
7. Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.
8. Коваленко, Б. В. Политическая конфликтология / Б.В. Коваленко, А.И. Пирогов, О.А. Рыжков. - М.: Ижица, 2017. - 400 c.
9. Мазурин, Э.Б. Экономика, организация и управление предприятием: учебник / Э.Б. Мазурин. - М.: Academia, 2019. - 253 c.
10. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю., Семенова Н. К. Проблемы понятия «лидерство» // Молодой ученый. — 2016. — № 7. — С. 745–747.
11. Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, Ю.П. Анисимов. - М.: Инфра-М, 2019. - 544 c.
12. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – С. 193.
13. Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999 – 160 c.
14. Здравомыслов Л.Г. Социология конфликта. М., 1996 – 54 c.
15. Причины конфликтов в организации https://psyholic.ru/obshhenie/prichiny-konfliktov-v-organizatsii.html Тришкина Светлана Николаевна /2018
16. Пути решения конфликтов на предприятии https://www.b17.ru/article/61029/ Белинская Елена /2016

Приложение

Таблица 1

Использование стратегий в конфликтной ситуации

Стратегия поведения	Трушникова	Руководитель
Соперничество	Женщина отстаивает свою позицию руководителя отдела кадров, пишет жалобы на нового работника руководителю. Скорее всего данная стратегия быстрее помогла бы руководителю понять, что Александров недобросовестный работник.	Руководитель называет жалобу Трушниковой ложной и отказывает в добровольном увольнении под угрозой увольнения по статье. Как результат руководитель в любом случае теряет ценного сотрудника и портит взаимоотношения с ним.
Сотрудничество	Женщина пробует наладить отношения с Александровым, пробует договориться с ним о добросовестном выполнении работы взамен на просьбу начальства о премии. Данная стратегия скорее всего бы не сработала, так как стремления Александрова неоправданы.	Руководитель переводит Александрова в другой отдел, тем самым оставляя Трушниковой рабочее место и статус в коллективе. В результате предприятие продолжает функционировать, как раньше, а отношения руководителя и Александрова не испорчены.
Компромисс	Женщина делит работу с Александровым, тем самым сохраняя свою должность и часть свободного времени. Тем самым оба наполовину удовлетворяют свои потребности.	Руководитель предлагает Трушниковой повышенную ставку.
Уклонение	Трушникова игнорирует невыполненную работу Александрова, а на недовольство начальника отвечает правдой	Руководитель игнорирует жалобу Трушниковой
Приспособление	Женщина выполняет работу за Александрова, прикрывая его перед начальством. Как результат возможная депрессия и потеря самоуважения.	Руководитель подписывает заявление об увольнении против своих интересов.

1. [3 ] Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. – 336 c. ↑

2. [3 ] Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. – 337 c. ↑

3. [4] Авдеев, В.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций / В.В. Авдеев. - М.: Авторское издание, 2018. – 219c. ↑

4. [8] Коваленко, Б. В. Политическая конфликтология / Б.В. Коваленко, А.И. Пирогов, О.А. Рыжков. - М.: Ижица, 2017. - 400 c. ↑

5. [7] Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c. ↑

6. [8] Коваленко, Б. В. Политическая конфликтология / Б.В. Коваленко, А.И. Пирогов, О.А. Рыжков. - М.: Ижица, 2017. - 400 c. ↑

7. [2] Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. - 284 c. ↑

8. [7] Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c. ↑

9. [8] Коваленко, Б. В. Политическая конфликтология / Б.В. Коваленко, А.И. Пирогов, О.А. Рыжков. - М.: Ижица, 2017. - 400 c. ↑

10. [4] Авдеев, В.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций / В.В. Авдеев. - М.: Авторское издание, 2018. – 220 c ↑

11. [5] Прикладная конфликтология. - М.: Харвест, 2018. – 625 c. ↑

12. [7] Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.

    ↑

13. [6] Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 282 c. ↑

14. [12] Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – С. 193. ↑

15. [3] Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. – 338 c. ↑

16. [13] Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999. ↑

17. [11] Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, Ю.П. Анисимов. - М.: Инфра-М, 2019. - 544 c.

    ↑

18. [5] Прикладная конфликтология. - М.: Харвест, 2018. – 626 c. ↑

19. [15] Причины конфликтов в организации https://psyholic.ru/obshhenie/prichiny-konfliktov-v-organizatsii.html Тришкина Светлана Николаевна /2018 ↑

20. [7] Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 203 c. ↑

21. [11] Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, Ю.П. Анисимов. - М.: Инфра-М, 2019. - 488 c. ↑

22. [7] Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 254 c ↑

23. [6] Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 282-288 c. ↑

24. [13] Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999. – 46 c. ↑

25. [11] Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, Ю.П. Анисимов. - М.: Инфра-М, 2019. - 448 c. ↑

26. [4] Авдеев, В.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций / В.В. Авдеев. - М.: Авторское издание, 2018. – 192 c.

    ↑

27. [12] Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – С. 195.

    ↑

28. [15] Причины конфликтов в организации https://psyholic.ru/obshhenie/prichiny-konfliktov-v-organizatsii.html Тришкина Светлана Николаевна /2018 ↑

29. [2] Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c. ↑

30. [5] Прикладная конфликтология. - М.: Харвест, 2018. – 590 c. ↑

31. [8] Коваленко, Б. В. Политическая конфликтология / Б.В. Коваленко, А.И. Пирогов, О.А. Рыжков. - М.: Ижица, 2017. - 400 c. ↑