Управление каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (на примере ООО «Перепелиное хозяйство»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. В условиях динамичного разви­тия современной рыночной экономики, усиления конкуренции на потреби­тельском рынке, усложнения конфигурации потребительских предпочтений возникает необходимость применения современных эффективных подходов к управлению предприятием.

Повышение эффективности управления торговой деятельностью пред­приятий-производителей способствует рационали­зации использования их финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также экономически оправданного результата деятельности - выпуска гото­вой продукции, доступной целевому сегменту рынка.

Актуальность изучения и решения проблем, связанных со сбытом, под­тверждается тем, что на его функционирование требуются финансовые ре­сурсы, доходящие до 40% от объёма реализации в розничных ценах. Роль системы сбыта в российской экономике будет неуклонно возрас­тать, поэтому компании всё большее внимание уделяют проблемам этой важнейшей составляющей сферы товарного обращения, в которой решающая роль принадлежит взаимодействию бизнес-партнёров, находящихся в цепоч­ке формирования ценности для потребителей.

Целью курсовой работы является уточнение теоретических и методических положений направленных на повышение эффективности управления каналами сбыта в системе товародвижения.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы и решены следующие задачи:

• Рассмотреть роль системы сбыта товаров в эффективном управлении предприятием.
• Определить основы формирования эффективной системы управления с учетом выбора каналов сбыта.
• Рассмотреть показатели деятельности предприятия как инструмент управления торговой деятельностью ООО «Перепелиное хозяйство».
• Исследовать управление выбором каналов сбыта на основе аналитического инструментария в ООО «Перепелиное хозяйство».

Объект исследования. В качестве объекта исследования выступают мя­соперерабатывающее предприятие ООО «Перепелиное хозяйство».

Предмет исследования. Курсовая работа посвящена исследова­нию совокупности экономических и управленческих отношений, возникаю­щих между ними и участниками каналов сбыта.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретиче­ская база курсовой работы представлена принципиальными науч­ными положениями и концепциями в области управления деятельно­стью предприятий, функционирования системы сбыта.

Методологическую основу исследования составляют диалектический, логический, системный, процессный и ситуационные подходы.

1. Теоретические аспекты управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации

1.1. Роль системы сбыта товаров в эффективном управлении предприятием

В современном непрерывном рыночном пространстве в процессе управления предприятием также большое значение уделяют сбытовой деятельности. Посредством сбыта достигается решение двух стратегических задач предприятий: получение прибыли от реализации готовой продукции и удовлетворение потребностей покупателей. Качественная организация взаимодействия предприятия со своими контрагентами (клиентами, покупателями, каналами сбыта) является основой для эффективного управления [21, с. 73]. Упрощенная схема анализа эффективности управления предприятием включает анализ деятельности на границе «рынок-сбыт» и на границе «сбыт-производство». Функционирование любого предприятия зависит, в первую очередь, от того, насколько эффективно осуществляется управление именно в этих точках (см. Рисунок 1). Степень адекватности оценки эффективности управления предприятием при такой модели соответствует степени ее упрощения. Чем детальнее модель, тем точнее будет оценка эффективности [26, c. 161].

Рисунок 1 - Упрощенная модель функционирования предприятия

Гордон Дж. Болт придерживается следующей точки зрения: сбыт входит в систему управления предприятия в качестве одного из функциональных типов управления наряду с производством, политикой компании. НИОКР и т.д. С его точки зрения, по своей сущности управление сбытом - это «одновременно и функции, и процесс менеджмента», в силу чего его основные характеристики имеют общие черты с другими функциональными задачами, образующими в совокупности процесс управления предприятием. Однако в данном случае маркетинг и сбыт рассматриваются как тождественные понятия, или, по крайней мере, очень близкие по своему значению и функциям [18, c. 129].

В работе многих зарубежных ученых сбыт и маркетинг фактически не разделены. Так, Дж. Вуттем и П. Аллен утверждают, что на текущий момент термины «сбыт» и «маркетинг» являются почти синонимами [11, 75]. Согласно их мнению, непосредственное маркетинговое планирование не будет способствовать генерированию выручки, также как, и сбыт не определяет долгосрочных задач. Так, в эффективном управлении предприятием маркетинговые исследования, изучение рынка, в том числе потребителей и конкурентов, должны предшествовать сбыту продукции. Следовательно, сбытовую деятельность необходимо рассматривать как процесс, который будет ориентирован на маркетинговое управление предприятием.

Согласно взглядам на место сбыта в управлении предприятием В. М. Тарасевича и Г. Л. Багиева политика сбыта является связующим звеном между управлением предприятием и потребителем [5, c. 209]. Указанные авторы в управлении предприятием выделяют четыре ключевых направления: политика сбыта, политика маркетинга, политика логистики и политика взаимодействия. Следует отмстить, что в данном примере значение (понимание) сбыта не является составной частью маркетинга или логистики, а служит отдельным самостоятельным направлением.

Таким образом, исходя из результатов исследования научных подходов, можно сделать вывод, что существующие взгляды на место системы сбытом в управлении предприятием можно условно разделить на четыре основных вида. Первый заключается в том, что «сбыт» и «маркетинг» являются тождественными понятиями и выполняют единую управленческую функцию в процессе управления предприятием. Второй подход подразумевает сбыт как составляющую подсистему маркетинга в управлении предприятием. Третий подход к определению места сбыта в управлении предприятия включает в себя мнения о том, что сбытовая деятельность является малой частью логистической деятельности. При этом согласно данному подходу логистика - становится центром управления предприятием. В качестве четвертого целесообразно выделить подход согласно которому сбыт является самостоятельным направлением управленческой деятельности.

Идея развития теории сбыта не является принципиально новой, хотя маркетинговая теория включала сбыт в состав собственного инструментария в рамках комплекса «4Р» маркетинга. Так. Ф. Котлер, Ж. Ж. Ламбен, П. руб. Диксон и многие другие исследователи традиционно уделяют в своих маркетинговых работах значительное внимание теории сбыта [12, c. 382]. Между тем развитие системы сбыта на практике доказало ее автономность, в связи с чем в большинстве предприятий сбыт не является подразделением или направлением маркетинга, а имеет самостоятельные функции и значение. Усиление рыночной конкуренции, ее переход на международный уровень, а затем и на региональный, что связано с развитием глобальных рыночных тенденции, - все это обусловило необходимость более тесной интеграции маркетинговой, логистической, производственной и сбытовой функций управления предприятием для достижения максимальных показателей эффективности. Таким образом, в связи с указанными современными тенденциями развития рынка, сбыт должен являться автономным и находиться в тесной взаимосвязи с производством, логистикой, маркетингом, а также включать в себя часть маркетинговых функций, к примеру, мероприятия по стимулированию сбыта. Это определяется тем, что в зависимости от выбранной стратегии сбыта и каналов сбыта определяется необходимость маркетинговых мероприятий их эффективность, размер издержек логистики, необходимый объем производства продукции. Предлагаемая схема управления и место сбыта в ней представлена на рисунке 2 [9, c. 20].

Управление предприятием

Разработка маркетинговой стратегии управления

Управление производством

Управление ассортиментом выпускаемой продукции

Управление качеством продукции

Управление объемом производства

Управление сбытом

Управление логистикой

Управление реализацией готовой продукции

Управление каналами сбыта

Программа по стимулированию сбыта

Рисунок 2 - Схема управления предприятием

Необходимо отметить, что в научной литературе встречаются различные определения и трактовки экономической категории «сбыта», что связано с неидентичностью перевода иноязычных аналогов на русский язык, а также с изменением функций и значения сбыта в процессе управления предприятием.

Таким образом, выделенное в исследовании место системы сбыта позволяет обозначить, с одной стороны, ее автономность в процессе управления предприятием, с другой - детерминировать наличие определенной се взаимозависимости с другими подсистемами управления. Более подробно аспект взаимосвязи эффективной системы управления и каналов сбыта будет рассмотрен в следующем разделе.

1.2. Основы формирования эффективной системы управления с учетом выбора каналов сбыта

Система сбыта готовой продукции является важной составляющей в управлении предприятия в целом, ток как от ее составляющих зависит размер реализуемой продукции, а, следовательно, и необходимый объем производимой продукции. Значительное влияние система сбыта оказывает и на занимаемую предприятием долю рынка. При ее эффективной организации возможно увеличение объема поступления денежных средств за счет эффективной работы с каналами сбыта, а также решение проблем с нехваткой оборотных средств. Выбор длины каналов сбыта определяет получаемую производителем прибыль. Таким образом, ключевые показатели успешной деятельности предприятия зависят от системы сбыта готовой продукции.

К системе сбыта относится: органы сбыта; каналы товародвижения; подсистема проектирования сбыта; подсистема маркетинговой поддержки сбыта (маркетинг сбыта); подсистему информационного обеспечения сбыта; подсистема логистики (см. Рисунок 3) [17, c. 92].

Органы сбыта включают отделы сбыта, отделы продаж, занимающиеся поиском потенциальных клиентов (посредников, потребителей), взаимодействием с постоянными клиентами), сбытовые региональные структуры предприятия, руководители компании различного уровня, прямо или косвенно отвечающие за результаты сбытовой деятельности. Важнейшими функциями органов сбыта является управление, планирование, координация сбытовой деятельностью предприятия и осуществление взаимодействия с участниками каналов сбыта (посредниками, потребителями).

ПОДСИСТЕМА ПРОЕКТИРОВАНИЯ СБЫТА

МАРКЕТИНГ

СБЫТА

РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНАЯ ЛОГИСТИКА

ОРГАНЫ

СБЫТА

КАНАЛЫ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ:

- каналы сбыта;

- каналы распределения (дистрибьюции);

-маркетинговые каналы;

- торговые каналы.

Рисунок 3 - Основные элементы системы сбыта

К задачам подсистемы проектирования сбыта относятся: разработка каналов сбыта, выбор бизнес-участников системы сбыта, организация сервисного обслуживания, разработка стратегий продаж и развития структуры сбыта и пр.

Подсистема маркетинговой поддержки сбыта (маркетинг сбыта) должна обеспечивать органы сбыта необходимой рыночной информацией, разрабатывать программы продвижения продукции компании, разрабатывать систему поддержки отношений с клиентами осуществлять прогнозы и направления развития сбыта. Важными задачами маркетинга сбыта являются проведение аудита и контроллинга сбыта и логистики, оценка удовлетворённости клиентов компании, проведение торговой разведки и бенчмаркинга сбыта.

Задачей подсистемы информационного обеспечения является организация информационных потоков для отделов сбыта, закупок, руководства компании, а также между компанией и её партнерами. Основными требованиями к данной подсистеме являются полнота, достоверность и оперативность вводимых данных. Эффективность подсистемы информационного обеспечения сбыта определяется уровнем совершенствования программных продуктов, квалификацией персонала, отлаженноетью бизнес-процессов.

Главной зоной ответственности подсистемы логистики (распределительной) является своевременная доставка заказанной продукции клиенту с максимальной скоростью при минимальных затратах, а также поддержание оптимального размера товарных запасов [24, c. 22].

Создание системы сбыта - стратегическая задача, любого предприятия. Ошибка в выборе органов или каналов сбыта будет означать отсутствие притока денег в компанию, что в конечном more может привести к её банкротству [23, c. 36].

Канал сбыта является важной (ключевой) составляющей системы сбыта. Однако следует отметить, что специалистами-практиками по сбыту и учёными используется различная терминология в отношении способов и механизмов взаимодействия производителя с посредниками и потребителями его продукции: канал сбыта, канат распределение, канал товародвижения, канал дистрибьюции (дистрибуции), логистический канал, маркетинговый канал, канал маркетинга и, наконец, цепочка поставок. Каждое из этих понятий трактуется разными специалистами по-своему, что вызывает необходимость проведения более глубокого содержательного семантического анализа.

Существуют различные мнения исследователей и в отношении понятия «канал сбыта». Например, Стивен Уилер и Ивен Хирш, консультанты фирмы Booz Allen Sc Hamilton и авторы книги «Властелины каналов», предлагают следующее определение: «Каналы сбыта - это то, как и где вы приобретаете продукт (или услугу), и то, как и где вы их используете». Тогда канат, как они полагают, является «квинтэссенцией взаимодействия потребителей и продуктов. Это путь бизнеса к потребителю и постоянная взаимосвязь с ним» [20, с. 86].

Американская маркетинговая ассоциация (American Marketing Association) определяет канал сбыта следующим образом: структура, объединяющая внутренние подразделения организации с внешними агентами и дилерами, оптовыми и розничными торговцами, через которых осуществляется продажа товаров, продуктов или услуг [27].

Имеет смысл использовать один термин - «канал сбыта», под которым понимается совокупность последовательных юридических или физических лиц, которые принимают па себя или помогают передать кому-то другому право собственности на товар или услугу на пути их движения от производителя к потребителю с целью товарно-денежного обмена

В отечественной литературе встречаются такие трактовки канала сбыта. А. Д. Чудаков отмечает, что канал сбыта представляет собой ряд организаций или отдельных лиц, которые осуществляют передачу того или иного товара на пути от производителя к потребителю [13, c. 170]. При этом происходит не простое перемещение товара из рук в руки, а имеет место передача права собственности на передаваемый товар. Происходит своеобразная перепродажа товара, причем, за исключением конечного потребителя, другие участники этой цепочки покупают его с целью последующей продажи, а не для использования в соответствии с назначением.

В ходе анализа научной литературы установлено, что все термины- аналоги «каналов сбыта» условно можно подразделить на три типа: «каналы сбыта» (дистрибьюции, сбыта), «логистические каналы» (цепочки поставок, сервисные каналы), «маркетинговые каналы». Данное деление не случайно, па наш взгляд, в каждом из выделенных трех типов существующие различия в толковании или полностью отсутствуют или не значительны. Поэтому предлагаем различные наименования внутри выделенных трех типов каналов их считать синонимичными понятиями. Вместе с тем, три выделенных типа каналов между собой имеют ряд функциональных различий.

При всем многообразии точек зрения один из родоначальников сбыта, как самостоятельной функциональной подсистеме управления предприятием, Жан-Жак Ламбен отмечал, что в состав канала сбыта входят потоки пяти различных типов [16, c. 297]:

• поток прав собственности: переход прав собственности на товары от одних организаций к другим;
• физический поток: последовательное физическое перемещение товаров от изготовителя через посредников к конечному потребителю;
• поток заказов: заказы, поступающие от покупателей и посредников и направляемые изготовителям;
• финансовый поток: различные выплаты, счета, комиссионные, которые движутся от конечного пользователя к изготовителю и посредникам;
• поток информации: этот поток распространяется в двух направлениях: сведения о рынке движутся в сторону изготовителя (маркетинговые исследования); сведения о предлагаемых товарах по инициативе изготовителя и посредников направляются в сторону рынка (стимулирование сбыта).

Заметим, что канал сбыта уже включает в себя функцию коммуникации между производителем посредником и конечным потребителем, а так же функцию доведения готового продукта от предприятия-производители до покупателя. И так как задачей данной научной работы является изучение и формирование эффективной системы сбыта мясных полуфабрикатов, а они относятся к продуктам питания, а не к услугам информационного обеспечения и напрямую нс являются услугой логистических организаций, следовательно, в качестве предмета изучения мы будем рассматривать «канал сбыта».

Сбытовой канал, в целом, выполняет ряд важнейших функций, позволяющих осуществить основную цель деятельности предприятия - обеспечение готовой продукцией конечного потребителя продвижение товара от производителя до потребителя [25, c. 43]. Этими функциями являются: распределение товаров установление контактов с покупателями; организация маркетинговых исследований (сбор и распространение информации об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и других субъектах и факторах маркетинговой среды); регулирование и установление цен на продукцию (достижение согласия по ценовым и другим вопросам для обеспечения передачи прав владения или распоряжения товаром); планирование товарного ассортимента; адаптация готовой продукции под требования потенциального клиента (сортировка, упаковка и т.д.); передача прав владения товаром от одного физического или юридического лица к другому; организация товародвижения (транспортировка, создание необходимых условий хранения, экспедирование доставок и т.п.); финансирование (изыскание и использование средств для покрытия издержек на функционирование канала сбыта); принятие риска (принятие на себя ответственности за функционирование канала сбыта); создание рекламы и стимулирование сбыта.

Высокий уровень затрат постоянно побуждает предприятия к поиску более совершенных каналов сбыта. При этом очевидно, что функции сбыта можно передать, но их нельзя исключить. С точки зрения предприятия, передача указанных функций организациям-посредникам оправдана в той мере, в которой они благодаря своей специализации способны выполнять их более эффективно и с меньшими затратами, чем сам производитель. Таким образом, выбор оптимального сочетания эффективных каналов сбыта является ключевой задачей управления сбытовой деятельностью.

Схематично процесс формирования системы сбыта на основе выбора каналов сбыта изображен на рисунке 4.

Центральным звеном этапа формирования оптимальной, системы сбыта является проектирование канала сбыта. В первую очередь, определяется цели и тип канала, далее формируется его структура, после чего разрабатывается стратегия построения капала в целом. На основе общей стратегии построения канала разрабатываются стратегии отдельных компонентов: определяется стратегия стимулирования сбыта и способы коммуникации, формируется стратегия охвата рынка, определение планируемой (желаемой) доли рынка и отбор посредников, выбирается стратегия логистики в канале но линии «логистика/сервис» [10, 160].

Постановка целей канала

Выбор типа канала

Определение степени интенсивности сбыта

Выбор способа стимулирования сбыта

Отбор посредников

Установление желательного уровня обслуживания в канале

Выбор требуемого типа физического распределения

Координация деятельности участников канала

Рисунок 4 - Этапы формирования каналов сбыта

С целью выбора оптимального сочетания каналов сбыта и формирования эффективной структуры сбыта готовой продукции в целом целесообразно рассмотреть существующую современную классификацию каналов сбыта. В зависимости от числа посредников в системе сбыта устанавливается уровень канала. Ф. Котлер уровень канала определяет как любого посредника, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю [12, c. 403]. Число промежуточных уровней может характеризовать протяженность (длину) канала. Например, канал нулевого уровня состоит из производителя, который с помощью собственных внутренних подсистем управления реализует готовую продукции или услугу потребителям. Данный тин канала сбыта Тарасевич В. М., Багиев Г. Л., Кирюков С. И. называют «прямым сбытом» [5, 275]. Одноуровневый капал сбыта включает в себя одного посредника, двухуровневый канал сбыта включает в себя два посредника и т. д. Каналы сбыта, включающие в себя посредников одноуровневые, двухуровневые, трехуровневые и. т.д. называются косвенным или непрямым сбытом. На рисунке 5 представлены примеры каналов сбыта разных уровней.

ПРОИЗВОДИТЕЛИ

ПОТРЕБИТЕЛИ

Прямой сбыт

Косвенный сбыт

Розничные торговцы

Розничные торговцы

Розничные торговцы

Розничные торговцы

Розничные торговцы

Оптовые

торговцы

Оптовые

торговцы

Оптовые

торговцы

Оптовые

торговцы

Оптовые

торговцы

Закупочные организации

Оптовые

торговцы

Рисунок 5 - Пример каналов сбыта различных уровней

Кроме длины и уровня канала к базовым характеристикам также относится ширина канала, которая определяется как число независимых участников канала на отдельном отрезке цепочки спроса (см. Рисунок 6).

По длительности функционирования каналов сбыта различают длительные (регулярные) каналы и каналы единичных сделок (нерегулярные).

По форме: созданные на основе производственных предприятий (прямой канал производителя; канал на базе оптовой компании, являющейся собственностью производителя); созданные на основе розничных торговых точек (франчайзинговый канал, прямой дилерский канал, торговля по каталогам, каналы на базе различных розничных компаний); созданные на основе независимых оптовых компаний: созданные на основе независимых компаний сферы услуг: созданные покупателями (на основе кооперативов и т. п.) [4, c. 17].

Производитель

Дистрибьютор

Дистрибьютор

Оптовый торговец

Розничный

торговец

Розничный

торговец

Представитель производителя

Дистрибьютор

Потребители товаров широкого потребления

Потребители товаров производственного потребления

Рисунок 6 - Длина и ширина каналов сбыта как базовые характеристики

Приведенная классификация каналов сбыта позволяет судить о многообразии различных вариантов проектирования структуры канала, которая, в конечном счете, зависит от целей (миссии) предприятия, интенсивности сбыта, характеристик рынков, предпочтений целевой аудитории, особенностей отрасли. Таким образом, для формирования эффективной системы сбыта и эффективного управления необходимо анализировать все возможные типы каналов сбыта, а затем выбирать наиболее эффективные.

Результаты исследования, основанные на научных положениях по проблеме повышения эффективности управления с учетом оптимального выбора каналов сбыта, дают возможность сделать вывод о том, что использование приведенной классификации каналов сбыта позволяет судить о многообразии различных вариантов проектирования структуры канала, которая, в конечном счете, зависит от целей (миссии) предприятия, интенсивности распределения, характеристик рынков, предпочтений целевой аудитории, особенностей отрасли. Следует отметить, что предложенная типологизация каналов сбыта готовой продукции способствует не только терминологической унификации, но и более корректному и правомерному употреблению понятий в области каналов сбыта, а, следовательно, повышению эффективности управленческой деятельности.

2. Направления повышения эффективности деятельности предприятия на основе управления каналами сбыта (на примере ООО «Перепелиное хозяйство»)

2.1. Показатели деятельности предприятия как инструмент управления торговой деятельностью предприятия

Регулярная оценка эффективности функционирования системы сбыта мясоперерабатывающего предприятия способствует оптимальному использованию финансовых, материальных, трудовых ресурсов и получению экономически оправданного результата деятельности - готовой продукции доступной целевому сегменту рынка.

Вместе с тем, оценка сбытовой деятельности должна быть комплексной. В качестве инструмента анализа, максимально полно учитывающего факторы, влияющие на эффективность распределения производимой продукции, целесообразно использовать сбалансированную систему показателей. Основная задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию предприятия в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели [2, c. 69].

В качестве предприятия - объекта исследования было выбрано ООО «Перепелиное хозяйство», специализирующееся на выпуске перепелиных яиц и замороженных мелкокусковых и рубленых полуфабрикатов из мяса птицы. Предприятие включает в себя производственные корпуса (4.9 тыс. кв. м.), административный корпус (1,3 тыс. кв. м,), убойный цех, цех по переработке мяса, инкубаторий (1,2 тыс. кв. м.), кормоцех (629 кв. м.), зерносклад, элеватор (1,7 кв.м.), лабораторию (230 кв.м.). В общем объеме перепелиной продукции России «Перепелиное хозяйство» производит до 50% яиц и до 90% мясных полуфабрикатов из мяса перепелов. Годовая сумма налоговых выплат предприятия составляет порядка 8 млн. рублей.

Для формирования эффективной системы сбыта предприятия, производящих мясные полуфабрикаты, проведен анализ деятельности на основе сбалансированной системы показателей. Данная методика предполагает комплексное исследования системы распределения состоящее из двух основных этапов: общий анализ сбытовой деятельности в системе управления предприятия (на основе ССП) и детальный анализ каналов сбыта в разрезе основных форматов торговли [14, c. 216].

На основе выделенных в первой главе факторов, влияющих на эффективность управления формированием системы сбыта, предлагаются следующие показатели деятельности предприятия: объем реализованной продукции, себестоимость, чистая прибыль, рентабельность реализации, среднесписочная численность сотрудников и численность отдела сбыта, расходы на обучение, выполнение плана продаж, рентабельность продукции и производства, площадь складских помещений, объем рекламаций и т.д. Показатели подобно ССП разбиты на несколько ключевых блоков (см. Рисунок 7). Так же как и в системе сбалансированных показателей, основными блоками являются: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие (или кадровая составляющая).

ССП

Финансы

Внутренние бизнес процессы

Клиенты (канал сбыта)

Кадры

Рисунок 7 - Основные блоки сбалансированной системы показателей

Анализ финансовой составляющей сбалансированной системы показателей в период с 2014 по 2016 гг. представлен на таблице 1. Следует отметить, что за анализируемый период отмечено сокращение значения выручки в 2015 г. По сравнению с 2014 г. на 9964 тыс. руб. Снижение выручки продолжилось в 2016 г. и составило на 15,26%. В период с 2014 по 2016 гг. сократился объем чистой прибыли, и как следствие показатель рентабельности реализации. Таким образом, по результатам анализа финансовой составляющей ССП можно сделать вывод о снижении эффективности системы сбыта, выражающейся в уменьшении финансовых средств, поступающих предприятию от реализации готовой продукции.

Таблица 1 - Финансовая составляющая ССИ ООО «Перепелиное хозяйство»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклоне-ние (2015 г. к 2014 г.)	Отклоне-ние (2016 г. к 2015 г)	Темпы роста, % (2015 г. к 2014 г.)	Темпы росла, % (2016 г. к 2015 г.)
Выручка (за минусом НДС, акцизов), тыс. руб.	122674	65284	55320	-57390	-9964	53,22	84,74
Себестоимость проданных товаров, продукции, тыс. руб.	94519	75003	52801	-19516	-22202	79,35	70,40
Валовая прибыль, тыс. руб.	28155	-9719	2519	-37874	12238	-34.52	-25,92
Чистая прибыль, тыс. руб.	20673	-2391	347	-44591	24265	-115,70	-1,45
Рентабельность реализации, %	16,85	-36,63	0,63	-	-	-	-

Тенденция снижения эффективности системы сбыта сопровождается сокращением среднегодовой численности сотрудников на 5 человек с 2014 по 2015 гг. и на 8 человек с 2015 по 2016 гг. Однако заработная плата работников увеличилась. Средняя заработная плата сотрудников отдела сбыта в два раза превышает среднюю заработную плату по предприятию, при этом в течение последних трех лет наблюдается ее рост (см. Таблицу 2). Нами доказано, что данная тенденция не обоснована, если учитывать значения показателей финансовой составляющей ССИ и тот факт, что недовыполнение плана реализации продукции по вине сотрудников отдела сбыта в 2015 г. составило 18,39%, а в 2016 г. - 7,8%. Следовательно, для повышения эффективности системы сбыта необходимо разработать мотивационные мероприятия, которые позволяли бы проводить индексирование заработной платы в соответствии с показателями эффективности реализации готовой продукции.

Таблица 2 - Кадровая составляющая ССП ООО «Перепелиное хозяйство»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклоне- ние (2015 г. к 2014 г.)	Отклоне-ние (2016 г. к 2015 г)	Темпы роста, % (2015 г. к 2014 г.)	Темпы роста, % (2016 г. к 2015 г.)
Среднегодовая численность сотрудников, чел.	89	54	46	-35	-8	60,67	85,19
Сотрудники отдела сбыта, чел.	6	6	7	0	1	100	116,67
Средняя заработная плата производственных рабочих, тыс. руб.	5,32	8,23	9.86	2,91	1,63	154,69	119,81
Средняя заработная плата сотрудников отдела сбыта, тыс. руб.	11,92	14,10	18,10	2,18	4	118.29	128,37
Расходы на обучение кадров, тыс. руб.	0	0	24	0	24	-	-
План продаж, тыс. руб.	90000	80000	60000	-10000	-20000	88,89	75,00
Факт продаж, тыс.руб.	122674	65284	55320	-57390	-9964	53,21	84,74
Выполнение плана, %	136,30	81,61	92,20	-54,70	10,60	59,86	112,98

В блок внутренних бизнес процессов сбалансированной системы показателей включены данные об эффективности функционирования самого производства, логистических структур и маркетинга. Показатели, учитывающие уровень логистики на предприятии, целесообразно более подробно учитывать при анализе каналов сбыта. ООО «Перепелиное хозяйство» для доставки мясных полуфабрикатов использует аутсорсинговую систему сотрудничества с логистическими компаниями.

Предприятие характеризуется достаточно низким уровнем использования основных фондов, при этом в период с 2014 по 2016 гг. показатели фондоотдачи, рентабельность производства и продукции регулярно уменьшались (см. Таблицу 3).

Таблица 3 - Блок внутренних бизнес процессов ССП ООО «Перепелиное хозяйство»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклоне- ние (2015 г. к 2014 г.)	Отклоне-ние (2016 г. к 2015 г.)	Темпы роста, % (2015 г. к 2014 г.)	Темпы роста, % (2016 г. к 2015 г.)
Стоимость ОПФ на конец года, тыс. руб.	226333	227999	222958	1666	-5041	100,73	97,79
Фондоотдача	0,542	0.286	0,248	-0,256	-0,08	52,77	86,71
Фондоемкость	1,845	3,496	4,032	1,651	0,536	189,49	115,33
Балансовая прибыль, тыс. руб.	28155	9719	2519	-18436	-7200	35,52	25,92
Себестоимость продукции, тыс. руб.	94519	75003	52801	19516	-22202	79,35	70,40
Рентабельность производства, %	12,44	4,26	U3	-8,18	-3,13	34,24	26,53
Рентабельность продукции, %	29,79	12,96	4,77	-16,8	-8,19	43,50	36,80
Объем рекламации, тыс. руб.	12,2	11,5	123	-0,7	1,8	94.26	106,96
Площадь складских помещений, м2	2900	2900	2900	0	0	100	100
Количество мероприятий по стимулированию сбыта	2	2	5	0	3	100	250

Объем рекламаций в рассматриваемый период изменялся незначительно: с 2014 г. по 2015 г. уменьшился на 0,7 тыс. руб., с 2015 г. по 2016 г. увеличился на 1,8 тыс. руб. Площадь складских помещений в 2014-2016 гг. не сокращалась. Необходимо отметить, что склады ООО «Перепелиное хозяйство» оборудованы всем необходимым холодильным оборудованием для хранения замороженных мясных полуфабрикатов, что особо важно, учитывая специфику мясоперерабатывающего предприятия. Анализируя маркетинговую часть внутренних бизнес-процессов, необходимо отметить, что количество мероприятий по стимулированию сбыта в 2014, 2015 гг. было на достаточно низком уровне (порядка двух раз в год). В 2016 г. количество мероприятий увеличилось и составило пять, однако по данным отдела сбыта мероприятия (дегустации) были направлены на увеличение объема продаж только в одном представителе сетевой розничной торговли - в сети гипермаркетов «Линия». С помощью дегустаций задача увеличения объема сбыта была достигнута, но продолжительность эффекта составила в среднем 2 недели, а так как стимулирования сбыта проводилось не по всем каналам сбыта, то значительных увеличений объема реализации отмечено не было. Для повышения эффективности системы сбыта проводить маркетинговую деятельность по увеличению объема сбыта, не ограничиваясь лишь инструментом дегустаций. С целью увеличения спроса среди потребителей необходимо проводить рекламные компании в ССП, промоакции (дегустации, демонстрации товара, скидки, дополнительное количество товара при покупке), мероприятия по повышению информированности о пользе мясных полуфабрикатов из мяса перепелов, в том числе используя инструмент Product Placement. Для повышения активности организаций-посредников необходимо проводить акции с использованием различных видов скидок, бонусов и подарков (Trade Promotion) за постоянное увеличение реализуемого с их помощью объема продукции.

Клиентская составляющая ССП при анализе системы сбыта определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, на котором предприятие работает. Предприятия, производящие мясные полуфабрикаты, как правило, работают с небольшим количеством клиентов: супермаркеты, специализированные магазины, столовые и т. д. Эффективность работы с клиентами является источником доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы критериев. Ключевые показатели клиентской составляющей, а именно: количество клиентов, сохранение и обновление клиентской базы, занимаемая доля рынка - позволяют оценить эффективность системы сбыта [11, 178].

Количество клиентов в период с 2014 г. по 2016 г. в целом уменьшилось, максимально сокращение наблюдалось в 2015 г., что в большей степени связано с последствиями экономического кризиса. В 2016 г. количество клиентов было увеличено на 2 по отношению к 2015 г. Достаточно высокие значения имеет показатель сохранности клиентской базы за 2014-2016 гг.: 0,96, 0,81, 1,08 соответственно (см. Таблицу 4). Однако показатель обновления клиентской базы, напротив, имеет низкие значения за рассматриваемый период, что характеризует недостаточную активность сбытовой деятельность по поиску новых клиентов и расширению каналов сбыта.

Таблица 4 - Клиентская составляющая ССП ООО «Перепелиное хозяйство»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклоне- ние (2015г. к 2014 г)	Отклоне-ние (2016 г. к 2015 г)	Темпы роста, % (2015 г. к 2014 г.)	Темпы роста, % (2016 г. к 2015 г.)
Количество клиентов (на конец года)	31	25	27	-6	2	80,64	108,00
Показатель сохранности клиентской базы	0,96	0,81	1,08	-0,15	0,27	84,38	133,33

Продолжение таблицы 4

Показатель обновления клиентской базы	0,03	0	0,07	-0,03	0,07	0	-
Объем производства МП, тонн	101,8	109,0	67,1	7,20	-41,90	107,07	61,56
Доля рынка мп,%	1,54	1,98	1,77	0,44	-0,21	128,57	89,39
Доля рынка мясные полуфабрикаты из мяса перепелов, %	24,89	31,14	27.15	6,25	-3,99	125,11	87,18

Позитивной тенденцией является увеличение доли предприятия на региональном рынке мясных полуфабрикатов с 1,54% в 2014 г. до 1,77% в 2016 г., однако незначительный темп роста связан с широким ассортиментом мясных полуфабрикатов, представленных па воронежском рынке, сокращением объема производства мясных полуфабрикатов ООО «Перепелиное хозяйство», а также увеличением числа производителей мясных полуфабрикатов и повышением их маркетинговой активности. Вместе с тем, активность стимулирования сбыта анализируемого предприятия, как ранее отмечалось, находится на низком уровне.

Анализ показателей клиентской составляющей позволяет сделать вывод о необходимости проведения управленческих мероприятий по увеличению количества каналов сбыта или созданию собственных распределительных центров (каналов сбыта нулевого уровня). Безусловно, для формирования эффективной системы сбыта в клиентской составляющей необходимо учитывать показатели прибыльности клиента (канала сбыта в целом), расходы на стимулирование сбыта, логистические расходы, регулярность совершения сделки купли-продажи, надежность и управляемость каналом сбыта и многое другое. Метод проведения детального анализа каналов сбыта мясных полуфабрикатов, позволяющего учесть влияние всех вышеуказанных показателей, представлен в следующем разделе.

Комплексный анализ системы сбыта на основе сбалансированной системы показателей способствует выявлению определенных уязвимых мест в выделенных четырех блоках и определению стратегического направления развития системы сбыта предприятия. Согласно данным анализа финансовой составляющей за анализируемый период заметно сокращение поступления денежных средств от реализации готовой продукции, с последующим уменьшением прибыли от сбыта, рентабельности продукции и производства, что вызвано не достаточно качественной организацией работы с клиентской составляющей в сочетании с внутренними бизнес процессами.

Таким образом, необходимо регулярное проведение анализа каналов сбыта продукции с последующим формированием наиболее эффективного их сочетания. Все выводы, сделанные по блокам, и отмеченные причинно- следственные связи позволяют разработать мероприятия по формированию эффективной системы сбыта готовой продукции. При этом крайне важным остается вопрос проведения детального исследования эффективности каждого канала сбыта с применением аналитического инструментария.

2.2. Управление выбором каналов сбыта на основе аналитического инструментария

Основной составляющей системы распределения являются каналы сбыта, поэтому целесообразно проводить детальный анализ эффективности функционирования каждого канала сбыта. Как отмечалось выше, важно проводить анализ каналов сбыта, так как современные форматы сбыта имеют ряд значительных отличий. Как показал анализ, в зависимости от выбранного формата значительно варьируются показатели суммы прибыли предприятия, затрат на работу с каналом сбыта, формируемого имиджа производителя, обратной связи с потенциальными потребителями и т. д.

Как показал анализ научной литературы, существуют различные методы оценки эффективности каналов сбыта готовой продукции.

Популярным методом (основным) является ABC-анализ. Использование данного анализа позволяет оцепить эффективность сбыта готовой продукции с точки зрения: управления ассортиментом, анализа объема продаж различным каналам сбыта или группам потребителей (для розничной торговли) [19]. В основе ABC-анализа лежит принцип Парето. Именно этот автор обратил внимание на то, что большая часть богатства принадлежит меньшей части населений и сформулировал «правило 20x80»: 20% всех клиентов дают 80% прибыли, 20% всех товаров дают 80% оборота и т. п.

Методика проведения ABC-анализа проводится в следующей последовательности: выбор объекта анализа; определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (средний товарный запас, объем продаж, доход, количество единиц продаж, количество заказов и т. д.); определение периода анализа; оценка объектов управления по выбранному параметру за фиксированный промежуток времени; составление рейтингового списка объектов по убыванию значение параметра; построение гистограммы распределения данного параметра и определение А, В и С. По окончанию АВС-анализа его результаты часто совмещают с данными с XYZ-анализа.

К преимуществам данною метода относятся его наглядность, возможность анализировать значительное число каналов сбыта, выявление ключевых клиентов (каналов сбыта). Основным недостатком АВС-анализа является возможность исследовать не более двух показателей одновременно, в случае если необходимо изучить больше показателей анализ проводится повторно.

Задачами предлагаемого уточненного метода анализа эффективности использования каналов сбыта мясных полуфабрикатов являются: оценка эффективности функционирования каналов сбыта готовой продукции в четырех основных направлениях (организация реализации готовой продукции, маркетинг, логистика и финансовый аспект сбытовой деятельности); выявление неэффективных каналов сбыта или проблемных направлений организации распределительной системы; разработка мероприятий по устранению неэффективных каналов сбыта или повышению их эффективности.

Анализ эффективности функционирования каналов сбыта проводится в следующей последовательности:

- Выбор объекта анализа. Исследование может проводиться как в разрезе основных форматов каналов сбыта, гак и более детализировано в разрезе каждой организации, реализующей продукцию мясоперерабатывающею предприятия;

- Определение анализируемого периода. На наш взгляд, оптимальный промежуток времени, за который целесообразно проводить анализ, должен составлять от 6 до 12 месяцев;

- Определение параметров (показателей), по которым будет проводиться анализ объектов по всем четырем направлениям;

- Составление итоговой таблицы с приведенными к одному порядку показателями и визуализация результатов посредством построение лепестковой диаграммы;

- Выявление нерентабельных каналов сбыта, проблемных направлений и разработка мероприятий по повышению эффективности управления сбытовой деятельностью.

Как показывает анализ научной литературы, существуют различные показатели оценки эффективности управления каналами сбыта, однако общепринятого определенного системного набора показателей тге существует. Обобщая изученные способы, можно сделать вывод, что условно все имеющиеся критерии (показатели) можно подразделить па качественные и количественные [8, c. 223]. С учетом отраслевых особенностей системы распределения мясных полуфабрикатов предлагаем проводить оценку каналов сбыта по следующим качественным показателям: деловая репутация посредников, возможные условия и качество выполнения договора (уровень платежной дисциплины), уровень организации маркетинговых мероприятий, уровень управляемости каналом сбыта, который, в свою очередь, включает в себя возможность получения информации от конечного звена о потребители и возможность контролировать ценовую политику участников канала сбыта.

В процессе оценки количественных показателей, характеризующих эффективное управление анализируемым каналом сбыта, необходимо определить следующие значения: объем реализации мясных полуфабрикатов; прибыльность; рентабельность канала сбыта; долю в общем объеме продаж анализируемого капала сбыта (предприятия-посредника); человекопоток; количество рекламаций. Однако последние два показатели в представленном анализе учтены не будут, так как отдел сбыта ООО «Перепелиное хозяйство» информацию о человекопотоке с предприятий, входящих в каналы сбыта, не запрашивает. Кроме того, согласно данным отдела сбыта, рекламации за анализируемый период (январь 2016 г. - август 2016 г.) по замороженным мясным полуфабрикатам отсутствуют.

Для упрощения выявления проблемных видов деятельности неэффективно функционирующих каналов сбыта все анализируемые показатели сформированы в четыре основных направления. Показатели учитывают временную динамику и могут быть сведены в единый показатель в зависимости от одного из четырех направлений анализа [22, c. 89]. К блоку реализация относятся: объем реализации мясных полуфабрикатов предприятиям - участникам каналов сбыта готовой продукции; доля в обороте реализации каждого из участников; прибыль от реализации в зависимости от предприятия; регулярпостъ продаж. Регулярность реализации определяется в зависимости от количества месяцев, в течение которых были осуществлены сделки купли-продажи между предприятием производителем мясных полуфабрикатов и представителем канала сбыта. В проводимом анализе рассматриваемый период с января 2016 г. по август 2016 г. включает в себя 8 месяцев. Следовательно, при совершении купли-продажи каждый месяц формату канала присваивается рейтинг - 100%, при 7 месяцах - 87,50%, при 6 месяцах - 75% и т.д. Объём реализации замороженных мясных полуфабрикатов пред- I предприятиям-представителям основных форматов сбыта за январь - август 2016 г. представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Объем реализации мясных полуфабрикатов ООО «Перепелиное хозяйство», тыс. руб.

Наименование организации	Период реализации
	01.16	02.16	03.16	04.16	05.16	06.16	07.16	08.16	Итого
Крупные сетевые розничные предприятия
1. ОКЕЙ			3,65	4,00	8,82	7,20	7,20	7,20	38,07
2. ООО «Регион продукт»	4,61	3,68	4,15		4,77	3,15			20,36
3. Линия (Воронеж)	18,00	26,85	22,30	45,90	28,05	19,40	30,63	40,84	231,97
4. Линия (Курск)		12,85							12,85
5. ОАО «Центр-торг»	2,55	1,45						0,67	4,67
6. ООО «СРТ-Воронеж»	2,55	1,45	1,98	1,32		0,40		0,48	8,18
7. Крокус интернейшнл	5,24	14,11	9,30	13,35	5,00	12,64	8,10	9,148	76,92
8. Океан			2,10	2,10	2,10	4,20	2,10	2,10	14,70
9. ООО «Веста»								19,10	19,10
10. ООО «Шатл»			3,20			3,20			6,40
Итого	32,95	60,39	46,38	66,67	48,74	50,19	48,0	79,57	433,22
Представители мелкой розничной торговли
1. ООО «Вендор»	0,80	1,82	0,80			0,84			4,26
2. ИП Громов	15,00							22,400	37,40
3. Мелкие магазины, павильоны (ИП)	5,43	7,69	5,26	3,80	12,12	0,90	3,60	2,70	41,50
Итого	21,23	9,51	6,06	3,8	12,12	1,74	3,6	25,10	83,16
Специализированные розничные магазины (мясной продукции)
1. Премиум Фуд	50,40	803,82	526,00	879,39	252,00	836,00			2821,61
Организации оптовой торговли
1. ЧП Костиков	16,80		48,00		45,6	48,00		48,00	206,41
2. ООО «МаксиПром»						7,20			7,20
3. ООО «РКЦ»					4,80				4,80
4. Рублик Аида					45,00				45,00

Продолжение таблицы 5

5. ЗАО «Бизон-Харьков-Краснодар»		103,20	156,30			495,00			754,50
Итого	16,80	103,20	204,0	0	95,40	550,20	0	48,00	1017,90
HoRcCa
1. 2АСтрекоза			4,80	4,80	12,00	4,80	4,80		31,20
2. Вайцеховский и сын			2,28	2,28	9,80				14,36
3. Фабрика кухня								9,60	9,60
4. Рестория			4,00		5,04	14,00	4,00	8,00	35,04
5. Ресторантс Групп				9,60				5,04	14,64
6. Русский аппетит			2,60	1,44	8,50				12,54
7. Четверекова			112,40	92,70	120,00	72,75			397,85
8. Некрупные кафе			18,36	16,390	21,80				56,55
Итого	18,36	16,39	147,88	110,82	155,34	91,55	8,80	22,64	571,78

Согласно данным анализа, максимальный объем реализации мясных полуфабрикатов ООО «Перепелиное хозяйство» осуществляется через представителей специализированных магазинов мясной продукции - 2821,60 тыс. руб. за январь - август 2016 г. Однако данный канат сбыта является чрезмерно узким, так как продукция реализуется только одним предприятием, и высок риск потери всего канала сбыта. Канал сбыта мясных полуфабрикатов посредством представителей крупной сетевой розничной торговли является самым широким. В него входит 10 организаций, общий объем реализации которым составляет 433,22 тыс. руб. В анализируемый период сеть гипермаркетов «Линия» и группа компаний «Крокус интернейшнл» приобретают мясных полуфабрикаты ежемесячно на сумму 29,00 тыс. руб. и 9,62 тыс. руб. в месяц соответственно, остальные организации приобретают мясную продукции ООО «Перепелиное хозяйство» не регулярно.

Особенностью частников каналов сбыта мелкой розничной торговли и оптовой торговли является нерегулярность закупок. Различием этих дате каналов сбыта готовой продукции является объем реализуемой им продукции с января по август 2016 г.; 83,16 тыс. руб. - представителям мелкой розничной торговли и 1017,90 тыс. р. представителям оптовой торговли. Канал сбыта сектору HoReCa является достаточно широким - более 7 представителей, общий объем реализуемой им продукции в рассматриваемый период составляет 571,78 тыс. руб.

Для определения прибыльности каждого канала сбыта необходимо определить затраты на организацию сбыта в зависимости от предприятия- покупателя замороженных мясных полуфабрикатов. В затраты на реализацию мясных полуфабрикатов входят логистические затраты (ГСМ, оплата логистическим организациям, разгрузочно-погрузочные работы), заработная плата сотрудникам отдела сбыта и маркетинга, затраты на проведение маркетинговых акций; затраты на дополнительный ветеринарный контроль, а также ретро-бонусы крупным розничным сетевым магазинам (формула 1) [15, c. 190]:

З_общ = С_пр + Д_асс (З_л + З_зп + З_й + З_м + З_рб), (1)

где С_пр - себестоимость производства продукции, руб.;

Д_асс - доля мясных полуфабрикатов в общем ассортименте реализуемой продукции;

З_л - сумма логистических затрат, руб.;

З_зп - сумма затрат на заработную плату сотрудника отдела сбыта, руб.;

З_в - сумма затрат на дополнительные ветеринарные услуги в зависимости от требований анализируемого канала сбыта, руб.;

З_м - сумма затрат па стимулирование сбыта (промо-акции, дегустации и т.д.);

З_рб - сумма затрат на ретро-бонусы, руб.

Результаты анализа затрат на организацию сбыта, с учетом себестоимости производства мясных полуфабрикатов, в период с января 2016 г. по август 2011 г. в разрезе предприятий-участников каналов сбыта представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Затраты сбытовой деятельности в зависимости от канала сбыта мясных полуфабрикате на ООО «Перепелиное хозяйство», тыс. руб.

Наименование организации	Период реализации
	01.16	02.16	03.16	04.16	05.16	06.16	07.16	08.16	Итого
Крупные сетевые розничные предприятия
1. ОКЕЙ			2,99	3,36	7,62	6,05	6,05	6,05	32,12
2. ООО «Регион продукт»	3,87	3,05	3,24		3,85	2,61			16,62
3. Линия (Воронеж)	14,94	21,28	17,05	39,07	22,28	16,10	25,13	35,89	191,74
4. Линия (Курск)		10,03							10,03
5. ОАО «Центр-торг»	2,07	1,13						0,36	3,56
6. ООО «СРТ-Воронеж»	2,07	1,13	1,58	1,02		0,24		0,38	6,42
7. Крокус интернейшнл	4,25	11,59	7,61	11,34	3,85	10,74	6,78	7,60	63,76
8. Океан			1,58	1,58	1,58	1,58	1,58	1,58	9,48
9. ООО «Веста»								16,23	16,23
10. ООО «Шатл»			2,32			2,32			4,64
Итого	27,20	48,21	36,37	56,37	39,18	39,64	39,54	68,09	354,60
Представители мелкой розничной торговли
1. ООО «Вендор»	0,53	1,23	0,63			0,56			2,95
2. ИП Громов	10,85							17,69	28,54
3. Мелкие магазины, павильоны (ИП)	4,29	6,07	4,16	2,93	9,57	0,71	2,84	2,13	32,70
Итого	15,67	7,30	4,79	2,93	9,57	1,27	2,84	19,82	64,19
Специализированные розничные магазины (мясной продукции)
1. Премиум Фуд	39,31	596,98	405,28	595,92	166,56	582,08			2386,13
Организации оптовой торговли
1. ЧП Костиков	12,10		32,44		35,56	33,44		34,74	148,28
2. ООО «МаксиПром»						5,61			5,61
3. ООО «РКЦ»					3,74				3,74
4. Рублик Аида					32,10				32,10
5. ЗАО «Бизон-Харьков-Краснодар»		80,49	121,91			366,10			568,50
Итого	12,10	80,49	154,35	0	71,40	415,15	0	34,74	758,23

Продолжение таблицы 6

HoRcCa
1. 2АСтрекоза			3,59	3,59	9,28	3,59	3,59		23,64
2. Вайцеховский и сын			1,70	1,70	7,42				10,82
3. Фабрика кухня								7,28	7,28
4. Рестория			3,16		3,88	10,06	3,16	6,32	26,58
5. Ресторантс Групп				7,58				3,88	11,46
6. Русский аппетит			1,96	1,17	6,32				9,45
7. Четверекова			88,79	73,23	92,80	51,47			306,29
8. Некрупные кафе	12,50	10,94	16,22						39,66
Итого	12,50	10,94	115,42	87,27	119,70	65,12	6,75	17,48	435,18

В связи с тем, что затраты на организацию сбыта в зависимости от посредника имеют различные значения, следовательно и прибыльность клиентов также отличается (см. Таблицу 7) [7].

Таблица 7 - Прибыльность сбытовой деятельности (в зависимости от канала сбыта) тыс. руб.

Наименование организации	Период реализации
	01.16	02.16	03.16	04.16	05.16	06.16	07.16	08.16	Итого
Крупные сетевые розничные предприятия	5,75	12,18	10,01	10,3	9,56	10,55	8,46	11,48	78,62
Представители мелкой розничной торговли	5,56	2,21	1,27	0,87	2,55	0,47	0,76	5,28	18,97
Специализированные розничные магазины (мясной продукции)	11,09	206,84	120,72	283,47	85,44	253,92	0	0	4335,48
Организации оптовой торговли	4,70	22,71	49,65	0	24,00	135,05	0	13,26	246,41
HoReCa	5,86	5,45	32,46	23,55	5,64	26,43	2,05	5,16	136,60
Итого

Необходимо отметить, что производство мясных полуфабрикатов для ООО «Перепелиное хозяйство» является не основным видом деятельности, а исполняют роль безотходного производства путем переработки мяса перепелок-несушек и молодых перепелов. Однако этот вид деятельности сокращает расходы предприятия и приносит ему дополнительный доход.

Анализируя полученные данные, необходимо отметить низкий уровень прибыльности канала крупной сетевой розничной торговли. Это связано со значительным объемом затрат, так как кроме логистических и маркетинговых расходов в общую сумму затрат включены ретро-бонусы, выплачиваемые сети для возможности быть представленными на полках крупных розничных магазинов. Значительную долю прибыли ООО «Перепелиное хозяйство» приносят следующие каналы сбыта: специализированные розничные магазины - 4335,48 тыс. руб.; организации оптовой торговли - 246,41 тыс. руб.; представители сектора HoReCa- 136,60 тыс. руб.

В качестве эффективного каналов сбыта необходимо выделить представителей сектора HoReCa, популярность которого связана со спецификой сырья, используемого ООО «Перепелиное хозяйство» для производства мясных полуфабрикатов. Мясные полуфабрикаты из мяса перепелов имеют высокую цену по сравнению с МП, изготовленными из мяса кур или при добавлении соевого белка, вместе с тем недостаточно популярны среди потребителей, имеющих слабую информированность о полезных свойствах продукции и т. д. Рассматриваемый канал сбыта готовой продукции имеет максимальное значение итогового рейтинга в направлении организации логистики - 55%, а также значительный рейтинг в организации процесса реализации - 48,41%. Следовательно, предприятию необходимо развивать канал сбыта сектора HoReCa. повышать уровень маркетинговой составляющей, проводить акции и рекламные компании, направление на повышение информированности конечных потребителей о полезных свойствах мяса перепелов.

Что касается остальных используемых ООО «Перепелиное хозяйство» каналов сбыта мясных полуфабрикатов, целесообразны следующие действия по повышению эффективности их функционирования: увеличение количества организаций оптовой торговли, сокращение неприбыльных представителей крупной розничной торговли, проведение работы по лоббированию интересов и снижению входных, ретро-бонусов и бонусов за полочное пространство.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существующие взгляды на место системы сбытом в управлении предприятием можно условно разделить на четыре основных вида. Первый заключается в том, что «сбыт» и «маркетинг» являются тождественными понятиями и выполняют единую управленческую функцию в процессе управления предприятием. Второй подход подразумевает сбыт как составляющую подсистему маркетинга в управлении предприятием. Третий подход к определению места сбыта в управлении предприятия включает в себя мнения о том, что сбытовая деятельность является малой частью логистической деятельности. При этом согласно данному подходу логистика - становится центром управления предприятием. В качестве четвертого целесообразно выделить подход согласно которому сбыт является самостоятельным направлением управленческой деятельности.

Результаты исследования, основанные на научных положениях по проблеме повышения эффективности управления с учетом оптимального выбора каналов сбыта, дают возможность сделать вывод о том, что использование приведенной классификации каналов сбыта позволяет судить о многообразии различных вариантов проектирования структуры канала, которая, в конечном счете, зависит от целей (миссии) предприятия, интенсивности распределения, характеристик рынков, предпочтений целевой аудитории, особенностей отрасли. Следует отметить, что предложенная типологизация каналов сбыта готовой продукции способствует не только терминологической унификации, но и более корректному и правомерному употреблению понятий в области каналов сбыта, а, следовательно, повышению эффективности управленческой деятельности.

Выделенное в исследовании место системы сбыта позволяет обозначить, с одной стороны, ее автономность в процессе управления предприятием, с другой - детерминировать наличие определенной се взаимозависимости с другими подсистемами управления. Более подробно аспект взаимосвязи эффективной системы управления и каналов сбыта будет рассмотрен в следующем разделе.

В качестве рекомендации по практической части курсовой работы, следует также отметить, необходимость использования прямых каналов сбыта. Это обусловлено тем, что в используемой схеме каналов сбыта ООО «Перепелиное хозяйство» отсутствуют прямые каналы сбыта и, как следствие, зарегистрирован достаточно низкий уровень информированности о предпочтениях потребителей, и, в целом, низкий уровень маркетинговой активности. Следовательно, необходимо либо повышать эффективность обратной коммуникации каналов сбыта, либо формировать каналы сбыта нулевого уровня. Данные действия направлены на решение ряда проблем: регулирование конечной цены на мясные полуфабрикаты из мяса птицы, повышение популярности данного вида продукта среди населения и, как следствие, увеличение объема прибыли от реализации мясных полуфабрикатов.

Таким образом, регулярная комплексная оценка каналов сбыта способствует повышению качества управления всей системой распределения мясных полуфабрикатов, что, в свою очередь, благоприятно влияет на рост эффективности деятельности предприятия, усиление влияния на рынке мясных полуфабрикатов, привлечение новых потребителей и увеличение рыночной доли предприятия. Следует отметить, что аналитический подход к оценке уже функционирующих каналов сбыта не исключает возможности включения инновационных каналов сбыта в систему распределения предприятий-производителей мясных полуфабрикатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аллен, П. Продажи. Как добиться четкой и отлаженной работы сбыта [Текст] / П. Аллен. Дж. Вуттен. - СПб.: «Питер» - 5-изд., 2004. -288 с.
2. Аналитическая работа с показателями, характеризующими деятельность предприятия [Текст] : монография / Г. В. Корнева, А. Н. Яринич ; Образовательное учреждение профсоюзов высш. проф. образования «Акад. труда и социальных отношений». - Москва : ИД «АТиСО», 2014. - 124 с.
3. Анисимов, Ю. П. Методический подход к гармонизации производственной и сбытовой деятельности предприятий [Текст] / Ю. П. Анисимов, 10. В. Журавлев, С. В. Горин / Воронеж, гос. гехнол. акад. - Воронеж, 2003. - 48 с.
4. Аристова, О. М. Разработка интегрированной стратегии продаж на региональных мясоперерабатывающих предприятиях [Текст]: автореф. дис. / О. М. Аристова, Е. Г. Подкова. - Волгогр. гос. техн. ун-т. - Волгоград, 2006. - 23 с.
5. Багиев, Н. Л. Маркетинг: Учебник для вузов [Текст]: учебник / Н. Л. Багиев, В. М. Тарасевич. - СПб.: Питер - 3-е изд., 2010. - 576 с.
6. Багиев, Н. Л. Менеджмент: Учебник для вузов [Текст]: учебник / Н. Л. Багиев, В. М. Тарасевич. - СПб.: Питер - 3-е изд., 2014. - 302 с.
7. Богатырев, А. Н. Здоровая пища - здоровая нация [Текст] / А. Н. Богатырев // Мясная индустрия, - 2016. - № 10. - С. 5-9.
8. Богомолова И. П. Методы оценки управления системой распределения мясных полуфабрикатов [Текст] / И. П. Богомолова, Ю. С. Корнева // Материалы XLTX отчетной научной конференции за 2010 год: В 3 ч. Ч. 3. / Воронеж, гос. технол, акад. - Воронеж, 2011. - С. 222-225.
9. Инструменты управления эффективностью компании (в схемах и таблицах) [Текст] : учебное пособие / С. Ф. Сайфуллина ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. образования «Уфимский гос. нефтяной технический ун-т». - Уфа : Изд-во УГНТУ, 2016. - 74 с.
10. Кирюков, С. И. Управление маркетинговыми каналами: учебник [Текст] / С. И. Кирюков; Высшая школа менеджмента СПбГУ. - СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010. - 368 с.
11. Ключевые показатели эффективности [Текст] : 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер / Б. Марр ; пер. с англ. А. В. Шаврина. - Москва : Бином. Лаб. знаний, 2014. - 339 с.
12. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. - 12-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 816 с.
13. Логистика : учебно-практическое пособие / А. Д. Чудаков. - Москва : Альфа-пресс, 2008 (Люберцы (Моск. обл.) : ПИК ВИНИТИ). - 348 с.
14. Логистика [Текст] : учебник для бакалавров / В. И. Степанов. - Москва : Проспект, 2014. - 484 с.
15. Маркетинг [Текст] : учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Экономика», «Менеджмент», «Торговое дело» (квалификация «бакалавр») / С. У. Нуралиев, Д. С. Нуралиева. - Москва : Дашков и К°, 2014. - 361 с.
16. Менеджмент, ориентированный на рынок [Текст] : учебник для слушателей, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования» / Жан-Жак Ламбен, Рубен Чумпитас, Изабель Шулинг. - 2-е изд. - Москва [и др.] : Питер, 2011. - 718 с.
17. Наумов, В. Н. Развитие понятийного аппарата и элементы системы сбыта. Сборник докладов в двух частях [Текст] / В. Н. Наумов, И.Д. Афанасенко. -Ч. П. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 144 с.
18. Практическое руководство по управлению сбытом : [Пер. с англ.] / Г. Дж. Болт. - М. : МТ-Пресс, 2001. - 268 c.
19. Современные методы управления [Текст]. - Москва : КНОРУС, 2016.
20. Уилер, Ст., Властелины каналов [Текст] / Уилер Ст., Хирш Э. -Издательский дом Грсбснникова. 2006. - 256 с.
21. Управление сбытом : журнал о том как продавать больше : лучшие статьи / [работали Игорь Ленский и др.]. - Москва : Имидж-Медиа, [2009]. - 297 с.
22. Холодкова, В. В. Построение системы оценки эффективности деятельности компании [Текст] / В. В. Холодкова, В. М. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 3. - с. 87-94.
23. Хорев, А. И. Совершенствование модели развития социально-экономических систем [Текст] / Л. И. Хорев, И. Н. Бурчанова, 10. А. Са-ликов // Вестник ВГТА. - 2009. - № 4. - С. 34-39.
24. Чубанова, М. Производственно-сбытовая деятельность предприятий и их логистическая поддержка неточностях [Текст] / М. Чубанова // Логистика. - 2010. - № 3. - С. 21-23.
25. Шульгина, Л. В. Механизм адаптации предприятия [Текст] / Л.B. Шульгина, Е. М. Ткач // Материалы XLVIL1 отчетной научной конференции за 2009 г. - ВГТА, Воронеж. - 2010 г. - С. 62.
26. Экономика и организация малого и среднего бизнеса [Текст] : учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям 080507 «Менеджмент организации», 080504 «Государственное и муниципальное управление», 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» / Н. М. Филимонова, Н. В. Моргунова, Е. С. Никишина. - Москва : ИНФРА-М, 2013. - 220 с.
27. Электронный источник, Американская Маркетинговая Ассоциация - [Электронный ресурс] /. - Режим доступа: http://oms.ram.ru. - 02.06.2011.