Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры ООО «Зволжский Мясокомбинат»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Быстрые, глубокие и коренные изменения в экономике России, за счет введения санкций западными странами и ослабление рубля, потребовали от менеджмента организаций быстрой адаптации к меняющимся условиям. Однако многие руководители в России оказались не готовыми, а иногда и неспособными к быстрой адаптации к новым экономическим условиям.

В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися управленческими схемами и стратегиями развития организационных структур фирм. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее, время главной целью реорганизации фирм и определения новых приоритетов в развитии организации.

Научно аргументированное создание организационных структур управления - важная проблема современного периода приспособления хозяйствующих бизнес-субъектов в изменчивой рыночной экономике. В современных меняющихся условиях нужно широко внедрять принципы и способы конструирования структур управления на базе системного подхода.

Без развития способов проектирования организационных структур управления практически невозможно дальнейшее усовершенствование самого процесса управления, а также увеличение эффективности показателей на производстве.

Несмотря на широкое изучение в научной литературе проблем совершенствования организационных структур и систем управления предприятий, не создан механизм их системного взаимодействия; теоретические подходы, рассматривающие механические и адаптационные типы структур, остаются объектами научных дискуссий. Актуальность проблемы определили выбор темы данного исследования.

Целью курсовой работы является исследование стратегии развития организационных структур фирмы.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

Рассмотреть понятие организационной структуры фирмы.
Охарактеризовать основные виды организационных структур фирмы.
Рассмотреть современные стратегии развития организационных структур фирмы.
Исследовать коммуникационный процесс организационной структуры ООО «Заволжский Мясокомбинат».
Показать проектирование организационной структуры как один из важнейших факторов функционирования и развития ООО «Заволжский Мясокомбинат».

Объектом исследования является ООО «Заволжский Мясокомбинат».

Предметом курсовой работы является совокупность управленческих отношений в малом бизнесе, включая связи его регулирования в организационных структурах.

Методологической и теоретической основой исследования являются концепции и теоретические положения, представленные в современной отечественной и зарубежной научной литературе, посвященной проблемам развития малого бизнеса. При написании курсовой работы использовалась общенаучной методология, предусматривающая использование методов единства и логического, структурного, системно-функционального и сравнительного анализа.

1. Основные аспекты стратегии развития организационных структур фирмы

1.1. Понятие организационной структуры фирмы

«Организационная структура управления» - одно из важных понятий менеджмента, которое тесно связанное с целями, функциями и процессом управления, а также деятельностью менеджеров и распределением между ними обязанностей. В рамках данной структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней и профессиональной подготовки. В силу этого руководители предприятий должны уделять внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению направлений изменения и оценкам их соответствия задачам предприятия.

Существует множество определений «организационных структур». Известные определения организационных структур мы условно разделим на три группы. К первой группе мы отнесем определения, которые трактуют организационную структуру как упорядоченное, статическое взаиморасположение и взаимосвязь элементов и подразделений предприятия. В.Р. Шилов рассматривает организационную структуру как упорядоченную совокупность органов, управляющих производственной деятельностью [8, c. 72]. М. Л. Калужский, в свою очередь, при рассмотрении организационной структуры концентрирует внимание на аспекте взаимосвязей подразделений организации, определяя организационную структуру как «совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями организации» [6, c. 43]. Т. В. Голубева объединяет две вышеназванные точки зрения, утверждая, что организационная структура, представляет собой состав и взаимосвязь структурных управленческих звеньев [19, c. 17]. Б. Мильнер акцентирует внимание на необходимости фиксации (формализации) взаимосвязей между подразделениями и работниками организации при построении организационной структуры. Определения, которые мы отнесли ко второй группе, раскрывают понятие организационной структуры через решаемые ею задачи [14, c. 590]. Организационная структура управления характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками в управленческом аппарате на всех уровнях. В. Шапиро отмечает, что организационная структура, помимо распределения целей и задач, регламентирует состав, величину, размещение, ответственность и иерархию подчинения. В определениях, относящихся к третьей группе, подчеркивается необходимость проектирования организационной структуры исходя из стоящих перед организацией целей и задач [16, c. 211]. М. Мэскон, Ф. Хедоури рассматривают организационную структуру организации как логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [5, c. 244].

Если мы объединим эти подходы, то получим следующее определение: под организационной структурой понимается - упорядоченное, взаиморасположение и взаимосвязь элементов и подразделений организации, регламентирующее их состав, размещение, профиль деятельности, ответственность, иерархию подчинения и позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации.

1.2. Характеристика основных видов организационных структур фирмы

Рассмотрим основные виды организационных структур и их классификации. Множество существующих типов организационных структур объединим в две подгруппы по следующим признакам: поведенческий тип организационных структур управления и структурные характеристики. Организационные структуры можно классифицировать в зависимости от следующих структурных характеристик [18, c. 91]:

Комплексность, под которой понимается степень различия внутри организации. Она включает: количество уровней иерархии организации (вертикальная дифференциация). Комплексность зависит от масштаба контроля, который определяет размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя.

Сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т.е. - сжатие охвата контроля), приводит к зарождению структуру управления, которая представляет собой «высокую» организационную структуру и характеризуется большим числом уровней по отношению к числу сотрудников. Если организации свойствен большой диапазон контролем, то она принимает форму «плоской» структуры, которая характеризуется более простыми отношениями и менее формальными связями между руководителями и подчиненными.

- Уровень специализации или разделения труда (горизонтальная дифференциация). При значительной горизонтальной дифференциации происходят разногласия между отдельными департаментами и подразделениями, что усложняет процесс коммуникации между членами коллектива и усложняет задачу согласования. Чем более конкретизированы и определены отдельные бизнес-процесс, тем тяжелее их интегрировать в единую систему. В конечном счете, очень часто это приводит к тому, что их взнос в достижение общих целей фирмы нельзя будет измерить. И в этих случаях цели подразделения могут противоречить целям компании.

Территориальное распределение подразделений организации (пространственная дифференциация), включает [1, c. 43]:

национальную организационную структуру - подразделения компании находятся только внутри страны дислокации;
интернациональную организационную структуру, имеющую ограниченное количество своих подразделений за границей;
мультинациональную организационную структуру - организацию, имеющую отделения и осуществляющую деятельность в определенном географическом регионе;
глобальную организационную структуру - организацию, которая имеет подразделения по всему миру.

По поведенческому признаку все организационные структуры управления можно отнести к одному из следующих двух типов:

Механистические структуры, которые представляют собой традиционно-бюрократическую модель, действующую в соответствии с принципами, сформулированными Максом Вебером: а) принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень подчиняется вышестоящим; вытекающий из него б) принцип соответствия полномочий и ответственности сотрудников месту в иерархической лестнице; в) принцип разделения труда на отдельные функции и узкая специализация работников по выполняемым функциям; г) принцип стандартизации деятельности, который обеспечивает однородность выполнения работниками своих обязанностей; вытекающий из него д) принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; е) принцип квалификационного отбора работника, то есть найм и увольнение с работы осуществляется в соответствии с квалификационными требованиями [20, c. 61].

Адаптационные структуры - организационные структуры, позволяющие гибко реагировать на постоянные изменения внешней среды в условиях неопределенности рынка. Органические горизонтальные организационные структуры, не имея строгой иерархической структуры, не имеют возможности проводить централизованное управление с целью эффективного использования ресурсов и технологии. Однако именно из-за отсутствия иерархии, все участники органической структуры анализируют получаемую информацию и формируют свои индивидуальные решения. Таким образом, преимущество адаптационной организационной структуры заключается в способности быстро обрабатывать большой объем меняющейся, неопределенной и неясной информации (см. Таблицу 1).

Таблица 1 - Характеристики механистических и адаптационных структур

Показатель	Основные характеристики механистических	Основные характеристики адаптационных
Специализация	Высокая	Низкая
Действие власти	На уровне высшего руководства	На уровне соответствующей компетенции
Разрешение конфликтных ситуаций	Вышестоящим руководством	Взаимодействием
Формы общения	Указания и приказы, угрозы	Советы, информирование, консультирование
Лояльность	Организационной системе	Конкретному проекту, группе
Основа престижа	Позиция в компании	Личная
Правила и положения	Многочисленные	Малочисленные
Внешняя среда	Стабильная	Динамическая

Эта способность ведет к минимизации упущенной выгоды и является конкурентным преимуществом данных организационных структур управления. Таким образом, механистические организационные структуры предназначены для стабильных условий, а органические структуры из-за меньшей формализованности и большей гибкости - для нестабильных условий.

Рассмотрим типы механистических структур. К числу основных механистических структур относят следующие типы:

Линейно-функциональная организационная структура, или как ее еще называют традиционная, которая основана на тесном взаимодействии линейных и функциональных связей в аппарате управления. За основу здесь берется функциональная группа персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные особенности деятельности того или иного подразделения должны соответствовать наиболее важным направлениям деятельности всей компании. В чистом виде функциональная организационная структура практически не применяется. Она используется в сочетании с линейной структурой управления, построенной на основе вертикальной иерархии и предполагающая строгую подчиненность низшего звена управления высшему звену. При данном построении выполнение специализированных функций пересекается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач.

В условиях низкой изменчивости внешней среды линейно-функциональная структура дает компании достаточно ощутимые конкурентные преимущества, которые достигаются, за счет стройности действий, надежности коммуникаций, отсутствия их дублирования, благодаря которым задания доводятся до исполнителей без задержек.

Другими преимуществами линейно-функциональной структуры управления является глубокая специализация отдельных видов деятельности, повышающей ее качество, а также линейно-функциональная структура создает необходимые условия для быстрой консолидации человеческих и материальных ресурсов в нужном месте и в нужное время. Однако из-за отсутствия горизонтальных связей линейно-функциональная структура, основанная на специализации внутренних процессов, является негибкой. Она быстро порождает бюрократизм, заметно замедляет процесс внедрения передовых достижений научно-технической революции, что, в конечном счете, приводит к замедлению технического, инновационного и экономического развития организации по сравнению с имеющимися возможностями.

Дивизиональная организационная структура основана на выделении крупных самостоятельных производственно-хозяйственных подразделений, которые называются отделениями, дивизионами, и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям производственной самостоятельности и ответственности за получение прибыли. В данном типе структур сочетается централизованная координация и контроль деятельности с децентрализованным управлением. В зависимости от вида организации и специфики рыночной конъюнктуры в выбранном фирмой рыночном секторе, отделения могут строиться как по функциональному, так и территориальному или проектному принципу. Различие между линейно-функциональной и дивизиональной структурами состоит в следующем: если линейно-функциональная структура строится по принципу «колодца», или этот принцип еще называют «шахтный» принцип, когда на каждую из функций - линейную или штабную - формируется система служб («шахт»), пронизывающая всю компанию сверху донизу, то при дивизиональной организационной структуре эти так называемые «шахты» формируются на уровне отделений, т.е. подразделения получают кроме линейной еще и самостоятельную функциональную структуру, которая и позволяет им взять на себя ответственность за разработку, производство и реализацию продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего уровня управления компании освобождаются для решения стратегических задач компании.

Рассмотрим преимущества дивизиональной структуры:

структура обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и подразделениями, которые находятся далеко друг от друга;
структура обеспечивает высокую гибкость на изменения в окружающей среде предприятия по сравнению с линейно-функциональной структурой;
структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных мотивов по горизонтали. Руководитель среднего уровня владеет более точной информацией о степени участия каждого работника в проекте, чем высшие менеджеры.

В качестве недостатков данной структуры можно выделить следующие: а) большое количество «ступеней» управленческой вертикали; б) основные коммуникации - вертикальные, поэтому недостатки, присущие для других иерархических структур относятся и для данной структуре: во-первых, это - бюрократия, перегруженность менеджеров, слабое взаимодействие при решении вопросов, смежных для отделов и т. д.; во-вторых, это- копирование функций в разных подразделениях и, как следствие, неоправданно завышенные затраты на содержание самой управленческой структуры; в-третьих, в отделениях, обычно, остается линейная или линейно-штабная структура, которая имеет свои недостатки.

К адаптационному типу относятся следующие виды организационных структур [17, c. 22]:

Проектная организационная структура. Проектная структура - это непостоянная организация, создаваемая для решения конкретной единой задачи, то есть для разработки проекта и его дальнейшей реализации. В одну команду объединяют квалифицированных работников разных профессий, специалистов, исследователей с целью осуществления определенного проекта с высоким уровнем качества и в границах выделенных для этой цели материальных, финансовых и человеческих ресурсов. После завершения свой работы проекта команда распускается и привлеченные в команду работники возвращаются в свои отделы к своей постоянной работе или приступают к работе по осуществлению другого проекта. Все члены команды полностью подчинены руководителя проекта, так же как и все выделенные для данной цели ресурсы.

Одной из широко распространенных разновидностей проектной структуры считается матричная организационная структура, при которой участники проектной команды слушают указания не только руководителя проекта, но и подчинены руководителям тех функциональных отделений, в которых они постоянно работают. При такой структуре управления компетенция руководителя проекта может меняться от безграничной линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной структуре руководители проектов отвечают в целом за объединение всех видов деятельности и ресурсов, которые относятся к данному проекту. Из-за этого все материальные и финансовые ресурсы по указанному проекту делегируются в их распоряжение. Руководители проекта также несут ответственность за планирование проекта и осуществляют контроль за ходом его выполнения по всем качественным, количественным и временным показателям. Руководители функциональных подразделений, в свою очередь, передают руководителям проекта некоторые из своих обязанностей, а также принимают решения о том, как и где должна быть выполнена та или иная работа.

Матричная организация структуры обладает также рядом преимуществ: а) лучшая ориентация на программные цели и спрос; б) более эффективное оперативное управление, реальность снижения расходов и увеличение эффективности использования ресурсов; в) более эластичное и эффективное использование работников компании, специфических знаний и компетентности кадров; г) относительную независимость проектных групп, которая приводит к развитию у сотрудников навыков принятия эффективных решений, корпоративной культуры; д) совершенствование надзора за отдельными задачами проекта; е) создание горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия управленческих решений.

Наряду с перечисленными выше преимуществами матричная структура управления имеет, и определенные, недостатки, к которым относятся: 1) невозможность определения четкой ответственности за проделанную работу по заданию отделения и по заданию программы; 2) неизбежность постоянного надзора за расходованием ресурсов, выделяемых подразделениям и программа; 3) высокий спрос к квалификации, индивидуальным и деловым качествам сотрудников, работающих в проектных группах, необходимость их обучения; 4) возникновение частых конфликтов между руководителями проектов и подразделений; 5) допустимость нарушения правил и норм, принятых в функциональных подразделениях.

Следующая рассматриваемый нами тип структур - это организационная структура с самостоятельными бизнес-единицами. Она представляет собой организационную форму, направленную на децентрализацию бизнеса внутри компании и в то же время на повышение эффективности корпоративной синергии. Управление самостоятельными бизнес-единицами используется в тех компаниях, которые хотят увеличить и конкурентоспособность и прибыльность одновременно, причем в условиях неопределенности внешней среды [3, c. 91].

Рассмотрим следующие типы организационных структур: организационную структуру конгломератного типа и сетевую организационную структуру. Первая представляет собой совокупность самостоятельных подразделений, обладающих интегральной бизнес ответственностью. Однако данная структура значительно отличается от организационной структуры с автономными бизнес-единицами тем, что в ней нет синергизма между отделениями, а вся структура управления, за исключением администрации и финансового отдела, действует децентрализовано.

Сетевая организационная структура - это организационная форма, представляющая собой сосредоточение фирм, согласуемых рыночными механизмами вместо командных методов. Иерархия представляет собой цепочку заказов на доставку продукции и развитие отношений с другими компаниями. Эффективность подобных компаний часто снижается из-за ошибок руководителей при разработке и управлении организационными структурами. Сетевизация обычно приводит к двум организационным моделям: а) Сетевая структура крупной фирмы, которая собирает вокруг себя маленькие компании; б) Сеть фирм, близких по размерам, которые юридически самостоятельны и поддерживают устойчивые связи друг с другом. Деятельность в сети дает следующие конкурентные преимущества:

экономия ресурсов - возможность развития стратегических направлений за счет экономии человеческих и финансовых ресурсов компании;
повышение качества продукции - это достигается путем специализации на одном процессе;
уменьшение затрат - благодаря сосредоточению управления и финансов на важных секторах деятельности, фирмы достигают повышения качества своей продукции;
научно-технические разработки - специализированная компания старается быстрее любой отраслевой фирмы ознакомиться с новой технологией. Сетевая организационная структура позволяет другим компаниям получать передовые технологии, не тратя при этом ни время, ни ресурсы на их разработку.

1.3. Современные стратегии развития организационных структур фирмы

Соотношения уровней, принимающих управленческие решения определяют степень централизации на предприятии. В некоторых компаниях управленческие решения принимаются централизованно, решением проблем занимаются только руководители высшего звена. В других случаях принятие важных решений осуществляется децентрализовано. В таких случаях ответственность передается вниз по иерархии управления. В практике хозяйствования не встречается полностью децентрализованных или централизованных организаций. Чтобы определить насколько данная организация централизованна, ее необходимо сравнить с другими организациями. Для такого сравнения применяются следующие характеристики:

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Очевидно, что чем больше количество тех решений, которые принимают руководители низшего звена, тем выше степень децентрализации.
Важность решений, которые принимают руководители на нижестоящих уровнях. В децентрализованной компании нижестоящие руководители могут принимать решения, связанные с затратами немалых материальных и трудовых ресурсов.
Результаты решений, принимаемых руководителями на нижестоящих уровнях. Компания считается децентрализованной, если руководители нижнего и среднего звеньев могут принимать решения, касающиеся более чем одну функцию.
Границы контроля за работой подчиненных работников. Обычно в крайне децентрализованной компании руководство высшего звена очень редко проверяет каждодневные решения подчиненных ему руководителей, так как считает, что все эти решения правильные. Руководитель оценивает их действия на основании достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста компании.

Управление самостоятельными подразделениями можно достичь методом передачи интегральной бизнес ответственности за определенную продуктово-рыночную комбинацию на уровень подразделений компании. Под интегральной бизнес ответственностью мы понимаем ответственность за все функциональные области, а также за все решения в области стратегической политики компании [19, c. 112].

Интегральная предпринимательская ответственность подразумевает также, что:

отделение также в ответе за выполнение стратегического анализа, благодаря которому осуществляется стратегический выбор будущего курса компании;
отделение берет ответственность за автономное осуществление данной политики. То есть, бизнес-единица проводит максимально возможную деятельность в рамках своей продуктово-рыночной комбинации. Так как такая деятельность должна быть осуществлена со стороны центра, а то бизнес-единица определяет, что должно быть выполнено, а центральные службы определят, как должно быть выполнено;
в рамках принятых правил бизнес-единица несет ответственность за приспособление и адаптацию политики по мере изменения внешних обстоятельств, т.е. подразделение разрабатывает бизнес-план для своей продуктово-рыночной комбинации и несет ответсвенность за его осуществление. Но, в то же время подразделение не может действовать полностью автономно. Как утверждает Д.Аллен, отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому целому. Центральный аппарат управления, как минимум, должен: утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям; утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на ключевые посты; контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы [13, c. 105].

Созданные бизнес-единицы несут ответственность непосредственно перед высшим руководством. Обычно они имеют одного руководителя. Организационная структура с независимыми бизнес-единицами рассчитывает, что учреждаемые подразделения функционально совершенны, то есть они выполняют все необходимые функции. Таким образом, создаются благоприятные условия, необходимые для быстрого принятия эффективных решений.

Стратегия развития организационных структур фирмы представляет собой методологию и технику создания и совершенствования организационных структур управления с помощью научных знаний о социальных системах, а также с использованием совокупности количественных методов и средств, и качественных экономических методов. На сегодняшний день различают нижеследующие главные подходы к организационному проектированию: подход синтеза организационных структур; ситуационный подход; системный подход; подход организационных изменений; процессный подход.

Проблема стратегии развития организационной структуры управления ставится как задача внешнего по отношению к ней проектирования, и при этом недооцениваются многие аспекты, связанные с внедрением проекта, сложностью и многоплановостью процесса проектирования, который частично должен осуществляться изнутри с реальным участием в нем членов организации.

2. Проектирование организационной структуры управления на примере ООО «Заволжский Мясокомбинат»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Заволжский Мясокомбинат»

Сегодня компания ООО «Заволжский Мясокомбинат» как мясоперерабатывающее предприятие России сочетает вековые традиции, инновации и собственные технологии и разрабатывает и производит здоровую и качественную продукцию.

Экологическая чистота и высокие потребительские качества выпускаемой мясокомбинатом продукции определяются многими факторами, но одним из основных, бесспорно, является качество используемого сырья.

Главный девиз компании быть честными перед своими покупателями. Цена продукции должна соответствовать её качеству.

Компания ООО «Заволжский Мясокомбинат» один из лидеров рынка г. Архангельска и Архангельской области, и своей целью, считает не сдавать завоёванных позиций и упрочить своё лидерство.

Предприятие оснащёно двумя линиями производства, которые самостоятельно осуществляют весь процесс переработки, от обработки мяса, выпуска колбас и деликатесов до отгрузки готовой продукции под заказ конкретного потребителя.

Снабжение мясного цеха исследуемого предприятия самым новейшим оборудованием и доскональная лабораторная экспертиза всей приходящей туши с самого начала гарантирует лучшее качество мяса, идущего на обработку. Используемое на предприятии мясо сохраняет свои питательные и вкусовые свойства благодаря Европейской технология обвалки, при которой мышечная масса туши отделяется от кости, не нарушая естественную структуру мяса, и учитывая его анатомическое строение.

Тщательный контроль санитарных и гигиенических требований на каждом этапе производства, каждодневная стерилизационная обработка всего используемого на предприятии оборудования и производственных помещений отвечает высшим европейским стандартам. Все производственные линии предприятия, перед началом функционирования проходят тотальную санитарную обработку, в соответствии с действующими нормативами.

Большую часть продукции составляют: колбасы вареные, варено-копченые, традиционные сосиски, сардельки; а также в широком ассортименте ветчины: свиная, куриная, диетическая из мяса индейки. Очень большой ассортимент мясных деликатесов - это шейка, окорок, грудинки различных видов, рулет.

Весь технологический процесс производства колбас основывается на диспергентом состоянии элементов фарша, влаги и жира в течение всего технологического процесса, состоящего из следующих этапов:

- период подготовки: осмотр, проверка проб, очистка, промывка туш, обработка и сортировка мяса;

- размельчение мяса, которое происходит в волчке, при этом осуществляется переработка мяса на куттере с добавлением пряностей и добавок, предусмотренных рецептурой;

- перемешивание фарша в фаршемешалке с промешиванием пряностей и добавок, предусмотренных согласно рецепту;

- пропускание фарша в пленку на пневматических шприцах;

- оседание фарша с помощью перевязывания шпагатом колбасных изделий после наполнения в подвешенном состоянии;

- процесс копчение колбасных изделий в особых камерах;

- охлаждение в морозильных установках и охлажденных специальных помещениях.

На предприятии имеются в наличии технологические инструкции и рецептуры по операциям, а также определенный перечень технологических процессов с предписанием применяемого оборудования и оснастки.

Внедрение на предприятии новейшего технологического оборудования сделало возможным предприятию производить в широком ассортименте колбасные и молочные изделия, удовлетворяя потребности потребителей, как по высокому качеству, так и по доступной цене.

2.2. Коммуникационный процесс организационной структуры ООО «Зволжский Мясокомбинат»

колбасный цех;
молочный цех;
цех по производству полуфабрикатов;
транспортно-сырьевой цех.

Организационная структура управления цехами имеет схожий простой тип и является линейной. Во главе иерархии в цеху стоит непосредственно начальник цеха, а у него в линейном подчинении находятся: технолог - главный механик - мастер смены - рабочие.

Готовая продукция хранится на складе готовой продукции.

Директор предприятия руководит фирмой согласно действующему законодательству РФ, осуществляет сделки, которые будут способствовать достижению максимально эффективного результата работы предприятия. Он организует работу путем координации действий производственных подразделений, а также старается лучшему использованию опыта своих работников создает безопасные и комфортные условия труда.

Директору предприятия подчиняется его заместитель, который руководствуется:

законодательными актами Российской Федерации;
трудовым законодательством;
миссией и целями развития предприятия;
уставом фирмы;
распоряжениями директора предприятия;
сведениями маркетинговых исследований с отечественного рынка.

Организационная структура управления ООО «Заволжский Мясокомбинат» представлена в Приложении А.

Директору предприятия подчиняется его заместитель, который руководствуется:

законодательными актами Российской Федерации;
трудовым законодательством;
миссией и целями развития предприятия;
уставом фирмы;
распоряжениями директора предприятия;
сведениями маркетинговых исследований с отечественного рынка.

Заместитель директора отвечает за перспективы развития производства, за показатели по разработке и оказанию услуг компании, за стимулирование отношения потребителей к оказываемым услугам и за организацию рекламной деятельности.

Заместитель директора осуществляет на предприятии следующие функции:

поиск партнеров и заключение с ними договоров;
разработка стратегии деятельности и бизнес плана предприятия;
создание системы эффективного использования труда работников;
контролирование деятельности структур предприятия;
взятие на себя функций директора при его отсутствии.

Начальники цехов должны выполнять нижеперечисленные функции:

руководить производственной, а также хозяйственной работой цеха;
участвовать в разработке планов развития и модификации оборудования;
согласование работ мастеров;
надзор за соблюдением сотрудниками правил техники безопасности;
организация курсов на производстве для повышения квалификации рабочих.

За качеством продукции следят технологи, которые контролируют его соответствие принятым государством единым стандартам качества.

Неисправность оборудования и его ремонт входит в компетенции механиков.

Цех реализации осуществляет контроль за количеством продукции на складе и согласует с партнерами процесс реализации.

Заведующий складом следит за работой склада по хранению и реализацию товарно-материальных ценностей, гарантирует их сохранность и выполнение режимов хранения, обеспечивает исправность противопожарных средств на складе, следит за состоянием оборудования на складе и отвечает за его своевременный ремонт.

Ниже приведем функции, которые осуществляет отдел сбыта:

организация сбыта товаров;
подготовка процесса заключения контрактов на доставку продукции потребителям;
регулирование условий поставок;
претворение плана сбыта продукции;
надзор за исполнением подразделениями компании принятых заказов;
ведение корреспонденции о прибытии товаров с компаньонами
координация планов внедрения новых производств;
организация мероприятий по налаживанию сбытовой сети;
составление базы данных покупателей и конкурентов. Эти базы должны содержать следующие сведения: 1) о покупателях: номера телефонов, электронные адреса, данные об их финансовом состоянии, платежные реквизиты, информацию об объемах продукции для каждого потребителя, программах на перспективу; вероятностях кооперирования по сырью, транспорту, совместным проектам; 2) о конкурентах: названия их предприятий, географическое положение; данные об объемах продаж; ценах, упаковке, видах реализации [9, c. 124]; планах увеличения их продаж; сильных и слабых сторонах конкурентов;
подготовка и подписание контрактов на сбыт продукции;
подсчет реализационных расходов по отдельным видам продукции и потребителям;
выявление непредвиденных затрат, устранение расходов путем сопоставления расходов в соответствии с каждым каналом сбыта;
организация оптовой реализации продукции;
обеспечение незамедлительной оплаты за поставленную продукцию;
запись данных о заказах, договорах, а также сведений об остатках на складе готовой продукции. Подготовка документации по сбыту продукции должна осуществляться своевременно. Для того чтобы изучать требования покупателей продукции к качеству и к ассортименту необходимо изучать претензии к покупателям с непосредственным визитом к ним, проводить опросы потребителей, организовывать специальную службу телефонной связи с потребителями для выдачи им консультаций о продукции;
создание дилерской сети для поставки продукции в ближайшие области;
обеспечение своевременного получения нарядов и других документов на доставку продукции;
ведение учета реализованной продукции и прихода продукции на склады и ее сортировка;
обеспечение целевого хранения, перевоза и отправки продукции к потребителям;
обеспечение транспортными средствами, механизированными средствами для погрузки и тарой для реализации продукции;
согласование работы складов готовых товаров;
проведение компаний о скидках на сроки и условия оплаты;
составление документации о состоянии ассортимента готовой продукции;
разработка документов при недостаче продукции;
соблюдение режима экономии на предприятии и снижение нормативных остатков товаров;
организация процедуры своевременного и полного возврата тары со стороны потребителей, в большей степени это касается тары для молочной продукции;
составление докладов об источниках просрочки реализации готовых товаров;
сбор оперативных данных об объемах нереализованной продукции, информация об объеме производства, и ценах на продукцию, а также уровне сроке исполнения заказа, сведения о технических параметрах продукции, вариантах упаковки товаров, видах реализации и ценах транспортировки продукции;
организация всевозможных мероприятий для рекламы продукции, к ним можно отнести, например, выставки и ярмарки;
выслушать претензии потребителей продукции и принять соответствующие меры; рассмотрение претензий к компаньонам при нарушении ими договоров;

Одним из основных отделов на предприятии - отдел маркетинга. Именно этот отдел способствует эффективной работе предприятия.

Основная цель данного отдела - согласование деятельности всех отделов и разработка предложений, касающихся процесса формирования претворения производственно-сбытовой стратегии предприятия.

Рекомендации отдела маркетинга утверждаются руководителем предприятия, и они носят обязательный характер для соответствующих структур.

Решения, касающиеся рыночной стратегии предприятия, принимаются лишь после согласия отдела маркетинга. А все отделы, в свою очередь, должны предоставить этому отделу всю информацию о результатах своей работы.

Отдел маркетинга не заменяет другие отделы, а лишь направляет их работу на рынок и объединяет их деятельность с общими для компании целями.

Рассмотрим основные задачи данного отдела. К ним относятся:

1) анализ факторов, которые влияют на коммерческую деятельность фирмы, составление прогнозов по продажам и осуществление ситуационного анализа рынка;

2) разработка цели и стратегии предприятия в согласовании с руководством, выбор эффективных каналов сбыта продукции;

3) разработка долгосрочных и оперативных программ маркетинга и согласование в данной области работы всех подразделений предприятия;

4) своевременное обеспечение информацией маркетинговую деятельность;

5) разработка рекомендаций по улучшению организационной структуры предприятия, изменению плана сбыта, ассортимента производимой продукции, и в целом, улучшению деятельности предприятия;

6) составление положений для установления связей с другими организациями, физическими и юридическими лицами. Содержание подобных положений определяет сам руководитель компании; и, наконец,

7) задача- это создание репутации процветающей и надежной компании.

Отдел маркетинговых исследований имеет и свой бюджет, который должен быть утвержден директором предприятия. Заместитель директора несет ответственность за использование средств бюджета.

Функциональные и организационные назначения осуществляет на предприятии Отдел кадров.

К функциональным вопросам отдела кадров относятся:

- определение стратегии компании. Исходя из выбранной руководителем предприятия стратегии, осуществляется процесс формирования персонала компании;

- составление плана, учитывающего потребности малого предприятия в работниках с учетом имеющегося кадрового потенциала;

- вовлечение, отбор и оценка кадров. Для этих целей проводят следующие действия: оптимизируют внутренние перемещения персонала и прием извне новых работников; составляют критерии, по которым отбирают лучших работников; размещают новых кадров по местам их работы; улучшение квалификации работников;

Для повышения разряда мастерства работников отдел кадров планирует меры переподготовки своих кадров, выбирает методы обучения кадров непосредственно на производстве, проводит аттестацию своих работников. По окончании аттестации принимаются решения о продвижении лучших кадров по служебной карьере, а в отношении работников, показавших худшие результаты, принимаются решения об увольнении [10, c. 206]. При последнем варианте работнику раскрывают причину его увольнения, и обеспечивают его социальными гарантиями.

- создание благоприятных условий труда на рабочих местах и построение функциональных отношений между ними. Для этого отдел кадров обозначает содержание дел каждого рабочего места, улучшает условия труда работников и проводит контроль за деятельностью каждого работника.

Отдел кадров также планирует профессиональное развитие работников.

Осуществляет он это путем введения такой системы заработной платы, который учитывал бы специфику труда различных категорий сотрудников, работающих на предприятии. Функциональное назначение отдела кадров проявляется также в управлении расходами на персонал.

Организационная функция отдела кадров заключается в обеспечении эффективной деятельности всего персонала и структурных отделов предприятия, отвечающих за работу с человеческими ресурсами.

Упаковочный отдел осуществляет упаковку товаров, для этого специальное оборудование с вакуумом, благодаря которой продукция остается свежей.

В отделе бухгалтерии проводят все денежные операции, здесь заняты: кассир, бухгалтер и главный бухгалтер. Директор предприятия назначает и главного бухгалтера и освобождает его от должности, а он имеет свои функции, к числу которых относят: исполнение работы, связанного с бухгалтерским учетом, осуществление приема и контроля первичной информации, касающегося учета, обработку данной учетной информации, отражение в бухгалтерском балансе всех операций, связанных с движением финансовых средств и товаров, осуществление перечислений в государственный бюджет, пенсионных отчислений, социальных выплат, налогов и других платежей.

Отдел бухгалтерии участвует в осуществлении экономического анализа хозяйственной деятельности малого предприятия на основе данных бухгалтерского учета; составляет отчетность, хранит бухгалтерскую документацию, осуществляет надзор за поступлением финансовых средств за реализованную продукцию согласно условиям заключенного договора [7, c. 62].

Вся ответственность по проведению бухгалтерского учета лежит на бухгалтере, поэтому к нему возлагаются высокие требования, в особенности он должен хорошо знать действующее в стране хозяйственное законодательство.

«Заволжский Мясокомбинат» положительно проявило свою продукцию и заняло достойную нишу на отечественном рынке.

Стабильные показатели дохода и рентабельности говорят об успешной деятельности предприятия. Невзирая на значительную конкуренцию с другими предприятиями, которые производят подобную продукцию, «Заволжский Мясокомбинат» имеет достаточно высокие объемы реализации и своих постоянных потребителей. Мясные и молочные изделия компании пользуются большим спросом у клиентов благодаря своим отменным вкусам и высоким качествам, и именно эти критерии составляют эффективность работы предприятия.

2.3. Проектирование организационной структуры как один из важнейших факторов функционирования и развития ООО «Заволжский Мясокомбинат»

Очевидно, что успех компании - это заслуга его менеджеров, то есть руководителей структуры управления. Знания и опыт менеджера определяют эффективность деятельности фирмы.

Структура аппарата управления ООО «Заволжский Мясокомбинат» имеет форму иерархии, и состоит из трех ступеней, уровней: высшего, среднего и низшего.

Высший уровень аппарата управления состоит непосредственно из руководителя и заместителя руководителя и осуществляет стратегическое управление предприятием. Средний уровень включает менеджеров функциональных отделов предприятия, например начальников цехов, которые отвечают за производственный процесс в цехах; к низшему уровню аппарата управления относят мастеров смен, которые управляют бригадами, состоящими из рабочих.

Каждая система управления имеет свою подсистему, то есть вся система делится на следующие подсистемы:

Подсистема линейной структуры управления.
Функциональная подсистема.
Целевая совокупная подсистема.
Подсистема обеспечения структуры управления.

Рассмотрим каждую из перечисленных выше подсистем:

1. Подсистема линейного управления объединяет в себя линейных руководителей: директора, заместителя директора, начальников цехов; механиков, мастеров и бригадира. Руководители этой подсистемы отвечают за производственные вопросы.

2. Функциональная подсистема. На данной подсистеме деятельность руководителей направлена на организацию работ, разработку плановых показателей, касающихся объема производства, номенклатуры и финансовых планов. Руководители цехов направили свои силы преимущественно на каждодневное выполнение плана и внедрение более совершенных методов труда, повышающих его качество. Руководители цехов также следят за соблюдением трудовой дисциплины, а также содержанием используемого оборудования в надлежащем состоянии. Линейные руководители обладают правом принятия окончательного решения в границах своих полномочий, распределенным им вышестоящей по иерархической лестнице структурой управления.

3. Целевая совокупная подсистема занята реализацией целевых планов, которые предусмотрены миссией компании. Целевая подсистема - это комплекс аргументированных целей, которые выполняет функциональная подсистема.

4. Подсистема обеспечения структуры управления является совокупной подсистемой, состоящей из:

1. Правового обеспечения:

соблюдения и исполнения мер принятого законодательства;
разработки и внедрения ограниченных нормативных кодексов;
подготовки рекомендаций об изменении существующих нормативных законов;
применения к партнерам существующих норм для привлечения их к административной ответственности.

2. Информационного обеспечения. Целью информационного обеспечения является предоставление необходимой информации органам управления для своевременного принятия эффективных решений [11, c. 35].

3. Организации и внедрения нормативного хозяйства.

Цели данного действия заключаются:

а) в создании правовой, расчетной и методической базы, с целью претворения функций управления;

б) в организации производственного процесса на научных показателях;

в) в обеспечении сравнения разных видов деятельности посредством единой методологии оценки эффективности работы;

г) в обеспечении экономии материальных, финансовых и трудовых издержек на разных уровнях жизненного цикла товара.

4. Канцелярия.

Цели канцелярии заключаются:

в своевременном налаживании документооборота. При поступлении документа необходимо произвести регистрацию, учет и распределить, то есть доставить документ исполнителю.
в направлении и отправке документов, их изготовлении и быстром размножении;
в осуществлении контроля;
в хранении документов и ведении архива;
в регулярном проведении экспертизы документов для установления срока их дальнейшего хранения.

В ООО «Заволжский Мясокомбинат» коммуникационные связи соединяются в сети, которые связывают элементы структуры управления в единое целое. Эти каналы совмещают в себе формальные и неформальные связи, как повторяющие, так и суммирующие друг друга. Налаживание связей в компании ведет к исполнению нижеследующих функций:

информационной функции, которая необходима для передачи верных или заведомо ложных данных, играющих важную роль в деле принятия рациональных решений, и анализа возможных альтернативных решений;
функции мотивации, то есть побуждения сотрудников к исполнению и совершенствованию работы методом регулирования их поведением, убеждением, внушением, просьбами, приказами и т. д.;
функции контроля, которая заключается в отслеживании поведения кадров всевозможными способами на основе иерархичности и линейной подчиненности;
экспрессивной функции, которая способствует воодушевленному выражению переживаний и чувств.

Основным видом коммуникации на предприятии является передача сообщения высшего руководителя по цепочке вниз непосредственному исполнителю.

Обычно такая коммуникация имеет невербальный вид, то есть осуществляется с помощью приказов, распоряжений, указов и т.д. Помимо вербального на предприятии применяется и другой тип коммуникаций, так называемый - вербальный, который осуществляется между самими работниками, между руководителями низшего уровня и его работниками.

При передаче информации, в силу того, что она проходит много каналов, происходит ее искажение, что порой может привести к проблемам и недопониманию между сотрудниками.

Можно сказать, что коммуникации помогают предприятию понимать, воспринимать и усваивать полученную информацию.

Неэффективно действующие коммуникации могут стать источником возникновения проблем на предприятии. При отсутствии возможности делиться информацией сотрудники компании не могут трудиться вместе, и добиваться своих целей. То есть, эффективные каналы коммуникации способствуют успешной деятельности предприятия.

Как известно, одна из проблем, связанная с кадрами - это текучесть персонала. На предприятии нет проблем, связанных с текучестью кадров. Единственная проблема для руководства это низкая компетентность сотрудников в сфере техники и технологии. Эту проблему руководство решает посредством проведения курсов подготовки персонала непосредственно на производстве, а также путем прикрепления каждого новичка к наставнику (уста). На территории предприятия действуют камеры видеонаблюдения, благодаря которым отсутствует всякого рода воровство. Сотрудники мотивируются организацией совместных выездов в ближайшие области, бесплатными обедами, дежурным графиком работы, повышением заработной платы, денежными премиями.

Для претворения управленческой деятельности в ООО «Заволжский Мясокомбинат» применяются разные методы и способы управления персоналом. К методам управления работниками на предприятия можно отнести следующие:

организационно-административные;
экономические; и
социально-психологические [2, c. 37].

Организационно-административные методы управления опираются на власть руководителя, на порядок и ответственность. Основные приемы административного управления на работников компании - это организационное воздействие, распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и принуждение [4, c. 15].

К экономическим методам управления относятся экономические рычаги, действующие на материальные интересы сотрудников и всего рабочего коллектива. К ним относятся, например, стимулирование в виде премии, заработной платы, кредитование и т.д. Применение этих методов способствует достижению стоящих перед компанией целей, которые обычно заключаются в производстве продукции хорошего качества и получении максимальной прибыли.

Способы воздействия на работников с использованием элементов психологии и социологических закономерностей составляют основу социально-психологических методов управления. Они дают возможность каждому сотруднику найти свое место в коллективе, определить лидера и обеспечить ему поддержку. Социально-психологические методы обеспечивают результативные коммуникации и разрешают конфликты среди сотрудников компании. К числу этих методов относятся совместные празднования свадебных торжеств, юбилеев и дней рождений.

Чисто психологические приемы воздействия направлены на отдельную личность и носят индивидуальный характер.

Методы управления персоналом, которые применяются в ООО «Заволжский Мясокомбинат» не применяются в чистом виде, а используются в комплексе, дополняя друг друга в разных ситуациях и достигая наилучшего эффекта.

На предприятии процесс принятия руководством решения включает следующие этапы:

Подготовка и разработка решения. Осуществляется путем получения данных о ситуации, корректировки целей, разработки системы оценки, изучении ситуации, диагностики ситуации, составление прогнозов, относительно дальнейшей ситуации.

Состав разработки решения предполагает формирование альтернативных решений, выбор лучших вариантов, прогнозирование дальнейшего развития положения, экспертную оценку вариантов решений, принятие рационального решения.

Этап реализации решения включает оценку коллектива, разработку программы действий, надзор за процедурой реализации программы действий и оценку ситуации после принятия и претворения управленческого решения

Стратегические управленческие решения на предприятии принимает сам директор предприятия, а тактические решения принимаются непосредственно начальниками цехов, технологами и начальниками смен.

В целом, все решения, касающиеся предприятия принимаются своевременно и обдуманно.

Директор предприятия внимательно относится к своим работникам и к управляемому им производству. Начальников цехов он выбирает сам, и стремится быть в курсе всех дел на предприятии. И это помогает ему своевременно решать возникшие проблемы.

На предприятии очень редко случаются конфликты. Иногда возникают межличностные конфликты, когда сталкиваются люди с различными темпераментами и личностными ценностными ориентирами. Разрешением подобных конфликтов занимается заместитель директора.

Для разрешения конфликтных ситуаций каждому работнику объясняют каких результатов от него ожидают. Большинство конфликтов возникает из - за того, что сотрудники перекладывают свои обязанности и соответственно, ответственность по обязательствам, на других. Руководитель четко определяет систему обязанностей и границы ответственности каждого сотрудника. Если между работниками назревает конфликт, то для его разрешения они могут обратиться к их вышестоящему руководителю. Принцип единовластия, или его еще называют, единоначалия устраняет проблемы в управлении конфликтами, так как каждый знает, чьим советам он должен прислушиваться.

Для устранения конфликтных ситуаций директор использует межличностный стиль, суть которого заключается в ознакомлении различных точек зрения относительно возникновения разногласий и отыскать компромиссный вариант разрешения конфликта [21, c. 106]. Использование этого стиля позволяет добиться разрешения разногласий посредством выбора лучшего варианта разрешения конфликта.

Полезность использования межличностного стиля в разрешении конфликтных ситуаций благоприятствует формированию атмосферы открытости, искренности, которая так необходима для успеха, как отдельной личности, так и предприятия в целом.

Считаю, что структуру управления ООО «Заволжский Мясокомбинат» необходимо изменить в дивизиональную структуру, где каждое структурное отделение будет наделяться определенной степенью автономности, ориентироваться на потребности узкого сегмента рынка и станет самостоятельной бизнес - единицей в структуре предприятия.

Введение структуры управления вместо линейной даст определенные выгоды:

Во-первых, измениться образ мышления начальников цехов, они будут полностью нести ответственность за действия своих работников, а также за эффективность своего цеха. Начальники цехов сами будут заниматься активным поиском рынков для своей продукции, а также будут лично материально заинтересованы в реальных финансовых показателях. Для этого начальники цехов будут повышать свой профессиональный уровень для работы на рынке и будут требовать этого от своих сотрудников.

Затем, сравнивая показатели эффективности каждого цеха, будут приниматься решения о развитии или ликвидации данных цехов. Окончательное же слово будет оставаться за высшим руководством предприятия. Децентрализация его полномочий облегчит ему работу и позволит сосредоточиться на стратегическом развитии.

Рассмотрим преимущества предложенной дивизиональной структуры:

гарантирует наличие нескольких центров прибыли;
позволяет увидеть вклад деятельности каждого цеха в совокупный финансовый итог;
помогает профессиональному продвижению работников;
позволяет наилучшим образом адаптироваться к изменениям во внешней среде [15, c. 99];
дает возможность директору предприятия перейти от решения оперативных проблем на разработку стратегических решений;
способствует внедрению новых маркетинговых идей;
проводит отбор начальников цехов среди своих сотрудников;
способствует оптимальному управлению затратами фирмы.

Наряду с преимуществами внедрения данной структуры управления, существуют и недостатки дивизиональной структуры, которые необходимо учитывать. К ним относятся:

невозможно добиться равноправия для всех отделов, а это будет приводить к сложностям оценки вклада каждого цеха;
конфликты между цехами при распределении полуфабрикатов, ресурсов;
некоторые подразделения будут сосредотачивать свое внимание на краткосрочных заданиях, для получения быстрой выгоды, а другие наоборот- сконцентрируются на стратегических задачах развития предприятия. Мы предлагаем объединить отдел сбыта и отдел маркетинга в единый центр. Отделы снабжения подчинить заместителю директора, а не директору.

Таким образом, процесс управления в ООО «Заволжский Мясокомбинат» производится в соответствии с критериями современного предприятия. Сотрудники предприятия успешно действуют на всех уровнях компании. На предприятии разрабатываются стратегические планы, линейные руководители знают свои непосредственные задачи и время их претворения в жизнь. Мотивация работников осуществляется посредством заработной платы и премиальных выплат, которые зависят от деятельности сотрудников. Система стимулирования работает эффективно, на предприятии производительность труда высокая. Предприятие имеет неплохие финансовые показатели и низкие затраты. Предприятие заботится о своей завоеванной нище на рынке, и в то же время ищет другие сегменты отечественного рынка, наблюдает за конкурентами и их ценами, старается сохранить свою конкурентоспособность. Руководство предприятия заботиться о своих человеческих ресурсах, ставит их интересы на первый план. Оно также следит за изменениями на рынке мясо- и молочнопродуктов, сотрудники участвуют на пищевых выставках, тренингах, семинарах. Для того чтобы и впредь еще долго функционировать, предприятие должно пристально следить за изменениями во внутренней и внешней среде, и уметь быстро приспосабливаться к ним. Все это, конечно же, требует адекватной и эффективной системы управления предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Малый бизнес является фактором развития экономики, повышением уровня жизни населения и стабильным гарантом демократического развития. Одним из основных факторов, препятствующих успешной деятельности и развитию предприятий малого бизнеса, является низкая эффективность системы управления, которая в свою очередь обусловлена несоответствием формы их организационной структуры управления окружающей внешней среде.

Организационная структура управления является основой, на которой базируется система управления, благодаря которой реализуется мощный потенциал разделения и специализации управленческого труда, осуществляется воспроизводство системы управления в условиях изменения рыночной среды.

Организационная структура управления ООО «Заволжский Мясокомбинат» является линейной. Процесс управления в структуре предприятия осуществляется способом децентрализации. Распределение прав и ответственности разбивается между разными сотрудниками, руководящими покупкой материалов и сырья, процессом производством, реализацией и т.д. На территории предприятия находятся 4 цеха по производству продукции: колбасный цех; молочный цех; цех по производству полуфабрикатов; транспортно-сырьевой цех. Организационная структура управления цехами имеет схожий простой тип и является линейной. Во главе иерархии в цеху стоит непосредственно начальник цеха, а у него в линейном подчинении находятся: технолог - главный механик - мастер смены - рабочие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Адаптивные организационные структуры управления предприятий в нестабильной среде хозяйствования [Текст] : монография / Л. Э. Комаева, М. Р. Дзагоева, З. Л. Дзакоев. - Москва : Инфра-М, 2015. - 199 с.
Анализ и совершенствование организационной структуры управления предприятием [Текст] : учебно-методическое пособие по выполнению расчетно-графической работы / В. В. Галтер, Т. Е. Шатунова ; Сибирский гос. ун-т путей сообщ. - Новосибирск : Изд-во Сибирского гос. ун-та путей сообщ., 2016. - 41 с.
Инновационные преобразования организационно-экономических структур управления: теоретические и методологические аспекты [Текст] : монография / О. Г. Вандина [и др.] ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Армавирская гос. педагогическая акад.». - Армавир ; Усть-Алабинск : АГПА, 2012. - 139 с.
Методы и модели снижения сложности управления в организационно-технической системе [Текст] : монография / Г. Л. Виноградова ; М-во образования и науки Российской Федерации, Костромской гос. технологический ун-т. - Кострома : Изд-во КГТУ, 2015. - 103 с.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с англ. - М.: «Дело»; 2013 - 702 с.
Общая теория систем [Текст] : учебное пособие / М. Л. Калужский. - Москва : Директ-Медиа, 2013. - 176 с.
Общество с ограниченной ответственностью : от регистрации до реорганизации : с учетом изменений в законодательстве от 1 июля 2009 года / В. В. Семенихин. - Москва [и др.] : Питер, 2010. - 253 с.
Организационные структуры управления предприятием в рыночной экономике [Текст] / Шилов В. Р. - Москва : Лаборатория Книги, 2012. - 121 с.
Организация предпринимательства : учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлениям 080300 «Коммерция» и 080111 «Маркетинг» / В. Н. Наумов ; под ред. Багиева Г. Л. - Москва [и др.] : Питер, 2010. - 377 с.
Планирование на предприятии [Текст] : учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 0801000 «Экономика» / В. В. Янковская. - Москва : ИНФРА-М, 2013. - 423 с.
Разработка функциональных информационных подсистем организации [Текст] : учебное пособие / Т. В. Гладких, Е. В. Воронова ; М-во образования и науки РФ, ФГБОУ ВПО «Воронежский гос. ун-т инженерных технологий». - Воронеж : ФГБОУ ВПО «Воронежский гос. ун-т инженерных технологий», 2014. - 66 с.
Совершенствование организационной структуры управления в сфере железнодорожного транспорта [Текст] : монография / Н. М. Стецюк ; М-во трансп. Российской Федерации, Федеральное агентство ж.-д. трансп., Федеральное гос. образовательное бюджетное учреждение высш. проф. образования «Дальневосточный гос. ун-т путей сообщ.». - Хабаровск : Изд-во ДВГУПС, 2012. - 198 с.
Стратегии роста компании в эпоху нестабильности / Крис Зук и Джеймс Аллен ; [пер. с англ. С. Г. Симоненко]. - Москва [и др.] : Вильямс, 2014. - 189 с.
Теория организации [Текст] : учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки 080200 «Менеджмент» / Б. З. Мильнер. - Изд. 8, перераб. и доп. - Москва : ИНФРА-М, 2012. - 807 с.
Теория экономической организации [Текст] : учебное пособие / В. Б. Акулов. - Москва : Флинта : НОУ ВПО «МПСИ», 2012. - 240 с.
Управление проектами = Project management : справочник для профессионалов / [Цветков А. В. [и др.] ; под ред. А. В. Цветкова и В. Д. Шапиро. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Омега-Л, 2013. - 1276 с.
Формирование и развитие умной организационной структуры управления в сельскохозяйственных организациях в условиях нестабильности рыночных отношений [Текст] / Тен Ен Дог ; Новосибирский гос. аграрный ун-т. - Новосибирск : НГАУ, 2014. - 46 с.
Эволюция и модификации организационных структур управления библиотекой / И. А. Рева // Скворцовские чтения. Библиотечное дело-2013 : библиотечно-информационная деятельность в современной системе информации, документных коммуникаций и культуры : материалы восемнадцатой международной научной конференции (24-25 апреля 2013 года).- Ч. 2. - Москва : МГУКИ, 2013. - С. 90-92.
Экономика, организация и управление производством [Текст] : учебное пособие / Т. В. Голубева ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Самарский гос. аэрокосмический ун-т им. С. П. Королева (Нац. исследовательский ун-т)». - Самара : Изд-во СГАУ, 2012. - 55 с.
Этические идеи Макса Вебера [Текст] / К. Е. Троицкий ; Российская Академия Наук, Ин-т философии. - Москва : Ин-т философии РАН, 2016. - 129 с.
Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса [Текст] : учебное пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва : ФЛИНТА, 2012. - 201 с.

Приложение А

Организационная структура управления ООО «Заволжский Мясокомбинат»

Директор

Заместитель Директора

Начальник колбасного цеха

Технолог

Главный механик

Мастер

смены

Рабочие

Начальник молочного цеха

Технолог

Главный механик

Мастер

смены

Рабочие

Начальник цеха по производству полуфабрикатов

Технолог

Мастер

смены

Рабочие

Начальник транспортно сырьевого цеха

Технолог

Главный механик

Мастер

смены

Рабочие

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет электронного обучения

курсовая работа

по дисциплине

«Менеджмент» ( по отраслям )

на тему

«Организационные структуры»

Работу выполнил (а) студент (ка)

группы

ОККмп-1311ДМГ

Специальность:

Комерция

Меркушов Олег Евгеньевич

Научный руководитель:

МОСКВА

2017