Управление кадровой безопасностью (на конкретном примере)

Содержание:

Введение

Развитие организации предполагает эффективное управление персоналом, как одной из важнейших систем.

В условиях постоянно растущей конкуренции особенное внимание стало уделяется созданию эффективной системы мотивации персонала, что является одним из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников и компании в целом. Настроенная в соответствии со стратегическими и тактическими ориентирами компании, система мотивации позволит менеджерам формировать необходимое поведение сотрудников, повысить производительность, заинтересованность и лояльность персонала.

Основными причинами разработки эффективной системы мотивации в целом являются низкая производительность труда и лояльность персонала, отсутствие зависимости между размером премии и результативностью работы сотрудников, отсутствие действенной системы стимулирования работника за достижение поставленных плановых заданий и выполнение стратегических проектов, неудовлетворенность уровнем заработной платы.
Таким образом, изучение основ формирования рациональной системы мотивации персоанала является актуальным и практически значимым для многих предприятий, что существуют на современном рынке.

Целью курсовой работы является проведение исследования по управлению кадровой безопасности современного предприятия на основе грамотного построения системы мотивации персоеала. На основе поставленной цели будут решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретические аспекты кадровой безопасности;

- дано определение управления кадровой безопасностью;

- на примере практического примера – рассмотреть управление кадровой безопасности и предложены меры по ее повышению эффективности.

Объект курсовой работы – ПАО «Газпром нефть», предмет курсовой работы - управление кадровой безопасности.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1. Понятие кадровой безопасности современной организации

1.1 Понятие кадровой безопасности организации

Оценивая кадровую безопасность с точки зрения управления, видно, что она занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам экономической безопасности, так как она «работает» с людьми (персоналом, кадрами), а это является первичной составляющей. В работе с персоналом первичным подразделением является отдел кадров. Он считается более важным субъектом в кадровой безопасности, чем служба безопасности. Существует распространенное заблуждение, что кадровой безопасностью должна заниматься исключительно служба безопасности.

Основываясь на анализе структур безопасности следует вывод, что данное утверждение не является верным. Деятельность отдела кадров можно разделить на этапы: поиск, отбор, приём, адаптация и так далее, до увольнения, на каждом из этапов присутствуют вопросы, связанные с безопасностью, решением которых и занимается отдел кадров. Каждое действие или бездействие сотрудника отдела кадров на каждом из этапов – это усиление или ослабление экономической безопасности предприятия по её основной составляющей – кадрам. Специалисты кадровых служб имеют возможность снизить убытки компании, связанные с персоналом, на 60 %.

По статистическим данным, 80 % ущерба активам компаний наносит их собственный персонал. Всего 20 % попыток приходит извне для получения несанкционированного доступа к компьютерной информации. И в 80 % случаев замешены сотрудники компаний. Основой кадровой безопасности является процесс предотвращения, предупреждения угроз. Они отрицательно влияют на состояние функциональной части кадровой безопасности предприятия. Другими словами, кадровая безопасность как элемент экономической безопасности – это часть процесса сокращения убытков. ^[1]

И, как следствие, возникает необходимость постоянной работы над предотвращением, предупреждением угроз, которые вызывают эти убытки. ^[2]

Базовой частью работы отдела кадров и других отделов по работе с персоналом является обеспечение кадровой безопасности. Для эффективной работы по предупреждению, предотвращению необходимо выделить внутренние и внешние угрозы. Внешние негативные угрозы – это действия, процессы, не зависящие от сотрудников предприятия, приводящие к ущербу, предотвратить который сотрудники не могут.

В свою очередь, к ним можно отнести: лучшие условия мотивации у конкурентов; установку конкурентов на переманивание; давление на сотрудников извне; попадание сотрудников в различные виды зависимости; инфляционные процессы. К внутренним же относятся умышленно или халатно выполненные действия, процессы сотрудников, также влекущие нанесение ущерба. К ним относятся: несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым к ним требованиям; слабая организация системы управления персоналом; неэффективная система мотивации; ошибки в планировании ресурсов персонала; снижение количества рационализаторских предложений и инициатив; уход квалифицированных сотрудников; сотрудники ориентированы на решение внутренних тактических задач; сотрудники ориентированы на соблюдение интересов подразделения; отсутствие или «слабая» корпоративная политика; некачественные проверки кандидатов при приеме на работу. Нет сомнений, что перечисленные выше негативно влияющие внешние угрозы оказывают существенное влияние на внутренние процессы предприятия, на его кадровую безопасность.

Кадровая безопасность как элемент экономической безопасности предприятия ориентирована на работу с персоналом, на установление этических и трудовых отношений, которые можно было бы назвать «безутратными». Деятельность отдела кадров предприятия органично вписывается в его функционал без привлечения дополнительных ресурсов. С точки зрения экономической безопасности каждый действующий и даже принимаемый и увольняемый сотрудник должен рассматриваться как источник потенциальной угрозы.^[3]

1.2 Роль мотивации в управлении кадровой безопасностью организации

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления: ^[4]

1) что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия.

2) каково соотношение внутренних и внешних сил;

3) как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. ^[5]

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. Можно констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный. Бывает и такое, что два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми

методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и негуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, чем применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи.

Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций. При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени». Используя положительное или отрицательное воздействие на подчиненных, не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации.

Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.

Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний. Штрафы – далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.^[6]

Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о произошедшем, не разглашая сумму штрафа.

Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера – добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.

Глава 2. Анализ методов мотивации в управлении кадровой безопасности ПАО «Газпром нефть»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

На сегодняшний день, ПАО «Газпром нефть» представляет собой занимает лидирующие позиции в России по темпам роста добычи углеводородного сырья и переработки нефтепродуктов. По официальному рейтингу «Работодатели России — 2015» ПАО «Газпром нефть» стал лучшим работодателем 2015 года, что свидетельствует о высоком уровне организации работы системы управления персоналом.

По свей Российской Федерации данная компания имеет около 100 дочерних предприятий, который подразделяются по виду деятельности на такие, что занимаются:

- добычей нефти;

- переработкой нефти;

- многофункциональные компании;

- связанные с бункеровкой;

- реализацией нефти;

- заправкой авиатопливом;

- смазочными материалами;

- битумными материалами;

- нефтесервисом и геологоразведкой;

- другой деятельностью.

Центральный офис ПАО «Газпром нефть» расположен по адресу: 190000, Россия, Санкт-Петербург, ул. Почтамтская, д.3-5.
Уставный капитал Общества составляет 7 586 079,4224 (Семь миллионов пятьсот восемьдесят шесть тысяч семьдесят девять целых четыре тысячи двести двадцать четыре десятитысячных) рубля и состоит из 4 741 299 639 (Четырех миллиардов семисот сорока одного миллиона двухсот девяноста девяти тысяч шестисот тридцати девяти) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,0016 (Ноль целых шестнадцать десятитысячных) рубля каждая.

Высшим руководящим органом Общества является Общее собрание акционеров. В перерывах между общими собраниями акционеров управление обществом осуществляется Генеральным директором ПАО «Газпром нефть» является Дюков Александр Валерьевич.

Каждое предприятия так или иначе представляет собой определенную систему взаимодействия ресурсов (трудовых, производственных, финансовых и др). Хорошо организованная структура предприятия гарантирует получение высоких результатов деятельности. Одно из самых важных моментов в обеспечении успешной деятельности предприятия принадлежит формированию организационной структуры управления, которая в целом обеспечивает функционирования всех подсистем на предприятии.

Всевозможные изменения, которые касаются организационных структур, те только затрагивают интересы целых коллективов, но и влияют на сохранение устойчивости всей системы. развитие систем управления в современной экономической среде показывает, что организационные структуры за достаточно короткое время претерпели значительную эволюцию и в связи с этим появились их новые виды, которые легли в основу формирования эффективной деятельности.

Любая организационная структура управления должна отвечать некоторым формальным требованиям:

Ясность.

Экономичность.

Открытость и свободный обмен информацией.

Оценка.

Стабильность.

Устойчивость во времени и способность к самообновлению [7].

Основные финансово-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах.

Для исследования основных показателей деятельности предприятия проведем анализ активов и пассивов в соответствии с данными консолидированной бухгалтерской отчетности по МСФО за 2014-2015 гг.

Динамика темпов роста по большинству показателей позитивная. Внеоборотные активы увеличились в общем на 21,4 %, в том числе основные средства – на 22,7 %, долгосрочные финансовые активы – на 35,2 гудвилл и прочие нематериальные активы – на 5,4 %.

Общая стоимость оборотных активов увеличилась на 8,5 %, в том числе за счет денежных средств и эквивалентов, темп роста которых составил 214,8 %. Стоимость товарно-материальных запасов уменьшилась на 0,3 %, а стоимость торговой и прочей дебиторской задолженности на 7,5 %. Общая стоимость активов ПАО «Газпром нефть» возросла за исследуемый период на 18,5 %.

Уставной капитал на протяжении исследуемого периода не менялся. Добавочный капитал уменьшился на 11,5 %.

Общая стоимость капитала увеличилась на 10,5 %, что связано с ростом нераспределенной прибыли на 7,3 %.

В то же время мы наблюдает значительные увеличения краткосрочных и долгосрочных обязательств ПАО «Газпром нефть» на 39,2 % и 23,8 % соответственно. Самый большой теп роста наблюдается по краткосрочным кредитам и займам 241,0 %.

Проведем анализ финансовых результатов ПАО «Газпром нефть», руководствуясь данными Консолидированного отчета о прибылях и убытках и прочем совокупно доходе.

За последние два года ПАО «Газпром нефть» имело увеличение прибыли от продаж на 4,2 %. В первую очередь это связано с увеличение операционных расходов на 5,0 %, хотя показатель прибыли в общем можно считать неудовлетворительным, так как он уменьшился на 8,3 %. Совокупный доход ПАО «Газпром нефть» за период также снизился на 0,5 %. Увеличение операционных расходов связано в первую очередь с ростом транспортных расходов на 14,8 %, а также ростом производственных и операционных расходов на 24,8 %.

2.2 Анализ персонала на предприятии

Особенность оценки эффективности работы с персоналом в том, что показатели эффективности труда персонала носят как экономический, так и социальный характер [13].

Выработке стратегии развития предприятия, составлению и анализу режимов труда и отдыха логически должен предшествовать анализ трудового потенциала работающих.

Оценка количественного и качественного состава персонала предприятия стала задачей проведённого исследования.

Среднесписочная численность персонала в 2015 г. выросла на 7,6 % в связи с присоединением новых активов и составила 61 862 человека. Коэффициент текучести в 2015 г. составил 16,2 %, что на 1 % выше уровня 2014 г. Повышение обусловлено проведением реструктуризации в активах направления информационных технологий. Проанализируем динамику ресурсов рабочей силы.

Среди направлений выбытия работников принято различать выбытие по причинам физиологического характера (длительная болезнь, пенсионный возраст), по причинам, предусмотренным законом (призыв в армию, поступление в учебные заведения с отрывом от производства, переезд к месту жительства мужа или жены), а также по причинам, связанным с личностью рабочего (по собственному желанию, за прогулы, в связи с решением судов; так называемый излишний оборот рабочей силы или текучесть кадров).

Ключевые направления работы с персоналом:

- системный подбор и ротация персонала;

- управление талантами, развитие компетенций и обучение;

- развитие системы мотивации и формирование культуры вовлеченности;

- рост производительности труда и организационной эффективности;

- повышение эффективности системы работы с персоналом.

Согласно данным годового отчета ПАО «Газпром нефть» среднемесячная заработная плата сотрудников компании в 2015 г. составила 100 222 руб. Рост фонда заработной планы предприятия на 65,2 % в 2015 г. по сравнению с 2013 г. Однако можно наблюдать снижение уровня социальных выплат на 754 млн. руб., или 23,7 %. Общая сумма расходов на персонал возросла на 59,3 %.

Комплексный анализ персонала организации предусматривает исследование возрастной структуры, уровня образования персонала, профессиональности, то есть соответствия должности, а также гендерная оценка.

По всем выделенным возрастным группам в ПАО «Газпром нефть» наблюдается разная динамика. Самый большой процент снижения можно увидеть в группе до 30 лет (14,5 %). Количество работников в возрасте от 30 до 50 лет увеличилось н 13,3 %. 31 человек в возрасте от 50 до 60 лет уволился, однако количество работников в возрасте свыше 60 лет было принято.

Уровень образования сотрудников оказывает непосредственное влияние на эффективность выполнения ими своих должностных обязанностей. Политики усовершенствование кадров путем обучения повлияло на уровень сотрудников с высшим образованием, удельный вес которых возрос на 4 %. Таким образом, наблюдается незначительное снижение необходимого уровня образования персонала, на 2%.

Большую часть коллектива в 2014 г. составляют мужчины (89%) так как и в 2015 (88 %), на женский состав приходится лишь 11% в 2014 г. и 12 % в 2015 г., что связано с особенностями деятельности предприятия.
При осуществлении оценки профессионализма сотрудников руководству предприятия необходимо следовать определённым принципам:

- объективность (снижение зависимости от мнения и суждений других лиц, в том числе и руководителей, до минимума);

- надежность (свобода от различных ситуативных факторов);
достоверность (оценка в отношении настоящего времени и действительности);

- возможность прогноза (поиск потенциально успешных сфер деятельности);

- комплексность (сотрудник оценивается не только как система, но и как часть системы).

Важной составной частью аналитической работы в организации является анализ использования рабочего времени.

В процессе анализа использования рабочего времени следует проверить обоснованность производственных заданий, выявить потери рабочего времени, разработать необходимые мероприятия по улучшению использования рабочего времени.

Анализ использования рабочего времени осуществляется на основе баланса рабочего времени и свидетельствует о росте всех показателей, что в первую очередь связано с увеличением продолжительности рабочего дня на 0,1 час. Также позитивным моментом является увеличение среднего количества отработанных дней одним работником на 9,0 %.
Эффективность использования трудовых ресурсов можно рассмотреть в

Производительность труда в ОАО «Газпром нефть» уменьшилась на 5 %, что связано с уменьшением чистой прибыли на 8,3 %. Снижения уровня чистой прибыли оказало влияние на рентабельность продаж, которая уменьшилась на 1,1 %.

Таким образом, анализ финансово-экономических показателей
ПАО «Газпром нефть» за 2014-2015 гг. позволяет сделать вывод про достаточный уровень финансовой устойчивости и прибыльность предприятия, однако в существующей тенденцией к снижению эффективности осуществляемой деятельности.

2.3 Анализ действующих на предприятии методов мотивации

Многообразие целей, задач, функций и должностей персонала привело к классификации критериев их оценки на критерии результатов работы; поведения на рабочем месте; персонала управления; отдельных профессий и должностей.

Перечень критериев на каждом предприятии отражает особенности его деятельности, сложившиеся традиции и уровень развития управления персоналом.

Каждое предприятие заинтересовано в достижении высокого уровня прибыли, тогда как для работников основным мотивирующим фактором продуктивности труда является заработная плата.
С целью эффективного функционирования системы мотивирования на предприятии служба управления персоналом занимается формированием квалификационных групп, и разработкой межквалификационных соотношений, что в целом создает фундамент для эффективного развития предприятия. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:

- определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

- оптимизация системы оплаты труда;

- проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;

- создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

Определим критерии оценки должностей, то есть факторы оценки.

Для организации были выбраны семь факторов для определения грейда должности:

А. Уровень квалификации.

B. Знание бизнеса.

С. Руководство.

D. Решение проблем.

E. Вид влияния.

F. Область влияния.

G. Навыки межличностного общения.

Рассмотрим факторы оценки ниже.

Грейдирование должностей – это структурированный процесс определения относительной ценности каждой должности, с учетом текущего состояния бизнеса и стратегии развития компании. Грейдинг – это построение системы должностных уровней, с учетом проведенной оценки должностей, стратегии и корпоративной культуры компании.
Система грейдов - система назначения дохода в зависимости от принадлежности должности к определенному грейду. Грейд должности определяется по результатам оценки должности в баллах. По системе грейдов оцениваются все типовые должности компании (грейдируемые).

В качестве грейдируемых должностей нами предложено к рассмотрению следующие должности, которые утверждены штатным расписанием ОАО «Газпром нефть»:

Руководитель финансовой службы

Финансовый директор

Ведущий финансист

Финансовый менеджер

Финансист отдела

Проведем оценку должностей в баллах. При этом каждая предложенная должность к рассмотрению занимает определенный грейд. Каждый из предложенных факторов влияния, имеет определенный вес в общей системе оценивания:

А. Уровень квалификации – 15 %

B. Знание бизнеса – 15 %

C. Руководство – 15 %

D. Решение проблем – 15 %

E. Вид влияния – 10 %

F. Область влияния – 10 %

G. Навыки межличностного общения – 20 %.

Общая сумма – 100 %.

Разница в баллах определяет разряд грейда. Таким образом мы определяем диапазон оценок для каждого грейда:

1-й до 55 баллов

2-й – 56-65 баллов

3-й – 66-80 баллов

4-й – 81-90 баллов

5-й – 91-100 баллов.

Определим уровни минимального и максимального окладов для сотрудников выбранных должностей.

При внедрении системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования всем работникам организации устанавливают минимальное значение окладов в диапазоне. Последующие повышения значений окладов производят на основе оценки руководителем и специально создаваемой комиссией результатов работы работников за определенный период (например, за год). Условия повышения окладов, показатели результативности, которые при этом учитываются, следует закрепить в положении об оплате труда, разработанном в организации.

Решение вопроса о введении в организации системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования принимает наниматель самостоятельно на основе локальных нормативных правовых актов, действующих в организации (положение об оплате труда, коллективный договор).

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации.
Для того, чтобы определить способы мотивации труда сотрудником необходимо изучить факторы, которые влияют на мотивацию и основные аспекты, которых учитываются руководством при выборе конкретных способов.

Заработная плата является главным фактором стимулирования труда, повышения его производительности, эффективности. Однако далеко не единственным.

Построение нанимателем четко организованной, прозрачной системы мотивации и стимулирования труда во многом будет способствовать привлечению высококвалифицированных кадров в организацию, что, в свою очередь, создаст работоспособную команду из специалистов высокого профессионального уровня способную достичь поставленных перед организацией целей.

При этом целью организации не всегда является извлечение прибыли.
Способы мотивации труда работников можно разделить на две группы – финансовые и нефинансовые. К первой группе относятся заработная плата и все иные выплаты со стороны нанимателя (премии, бонусы, дополнительные вознаграждения и т.д.).

При примерно одинаковых условиях оплаты труда у разных нанимателей работник будет обращать внимание на нефинансовые преимущества работы. Под нефинансовыми способами мотивации труда подразумеваются все методы, не касающиеся оплаты труда. К ним относятся: режим труда и отдыха, техническая оснащенность рабочего места, предоставление за хорошую работу сувениров и подарков, наличие собственной базы отдыха, медицинского учреждения, общефирменные мероприятия и многое другое.
Финансовое стимулирование труда работника подразумевает, прежде всего, внедрение в организации гибкой системы оплаты труда. Основным критерием оплаты при такой системе является производительность труда конкретного работника. Результат труда, а не количество отработанно времени.

Новые подходы к стимулированию труда предполагают постепенный отказ от повременной системы оплаты труда и ее замену на систему оплаты труда, состоящую из базовой ставки и значительного количества стимулирующих выплат, зависящих от индивидуального вклада каждого работника в результат деятельности организации.

При внедрении прогрессивной системы оплаты труда, нанимателю важно определиться в приоритетах результата труда каждого работника. Для оптимизации условий оплаты труда, нанимателю необходимо определить размер оплаты труда каждого работника в зависимости от его личного вклада в итоговый результат. При этом нанимателю особенно важно определить понятие «результат работы» в каждой конкретной организации в зависимости от целей ее деятельности.

Эффективная система мотивации должна отвечать следующим требованиям:

1. Прозрачность. Правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам.

2. Эффективность. Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности.

3. Гибкость. Разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса.

4. Справедливость. Разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности.

5. Управляемость. Отлажены механизмы управления: оценка результатов, механизмы внесения изменений.

Важную роль в построении объективной и эффективной системы мотивации играет Ключевой индикатор выполнения (KPI).
Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

Оклад – это базовый должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании, или согласно штатному расписанию.
Переменная часть – это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI.

При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу.

Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:

- ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию;

-ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию;

-полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.

Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах – «Матрицах KPI». Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона значений).

С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Должностные обязанности сотрудников финансово-экономических подразделений определяются структурой финансовой службы компании. В целом отметим, что финансовsй отдел обеспечивает регулирование вопросов, связанных с выполеннием планов по производству.
Система управления персоналом имеет риск быть высоко-затратной, и при этом, низкоэффективной в случае, если персонал, не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, то есть об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.

Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей – это система начисления заработной платы (мотивационная схема), к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.

Система мотивации позволяет:

- обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;

- оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;

- ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

Ключевой момент в измерении KPI – отношение фактического показателя к плановому. Практически всегда заработная плата сотрудника складывается из оклада (постоянной части) и премии (переменной / изменяемой части). Мотивационный коэффициент влияет на формирование переменной.
Предположим, что соотношение постоянной и изменяемой частей в зарплате – 80 × 20.

Примем следующие значения коэффициентов:

Выполнение плана менее 80 % - недопустимо;

Выполнение плана 80-90 % - 0,5;

Выполнение плана 90-100 % - 1;

Выполнение плана свыше 100 % - 1,5.

Рассчитаем оклад для выбранных должностей с помощью КРІ показателя.

На наш взгляд, КРІ в размере 20 % достаточно мотивирует сотрудников. Однако один из главных минусов системы KPI заключается в зависимости качества работы отдельного сотрудника и показателей работы всего отдела. Если подразделение сделало работу плохо или не совсем качественно, не выполнив при этом общий план, то в зарплате могут потерять сразу все работники отдела. Ведь персональные KPI связаны с ключевыми показателями всего подразделения.

Таким образом, система грейдов и КРІ помогает достичь на предприятии сбалансированной системы мотивации, учитывая основные характеристики, которые выдвигаются к сотрудникам.

В целом можно сделать вывод, что при успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ: мотивация сотрудников напрямую связана с достижением бизнес-целей компании; эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях; с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы.

Заключение

Кадровая безопасность компании должна строиться по нескольким направлениям: соблюдение определенных мер при найме персонала, его адаптации и увольнении, обеспечение лояльности сотрудников к вашей фирме и разработке ряда мер по ведению конфиденциального делопроизводства и режима коммерческой тайны. Это в какой-то мере способно предотвратить возможность разглашения в интересах третьих лиц определенной части информации о вашем бизнесе.

На современном этапе функционирования предприятий в условиях жесткой конкуренции, необходимо особенное внимание руководству уделять построению эффективной системы управления, важной частью которой является система мотивации персонала. Однако, на сегодня существует ряд причин, которые препятствуют ее успешному формированию, среди них выделяют следующие: низкая производительность труда и лояльность персонала, отсутствие зависимости между размером премии и результативностью работы сотрудников, отсутствие действенной системы стимулирования работника за достижение поставленных плановых заданий и выполнение стратегических проектов, неудовлетворенность уровнем заработной платы.
Целью написания данной курсовой работы является разработка мотивационной системы предприятия.

Объектом нашего исследования является организация ПАО «Газпром нефть», которое представляет собой занимает лидирующие позиции в России по темпам роста добычи углеводородного сырья и переработки нефтепродуктов.

Мотивация в целом рассматривается как некий процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач. При этом система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию.

В результате проведенного анализа динамики и эффективности функционирования персонала нами были сделаны следующие выводы:

1. Фонд заработной платы предприятия вырос на 65,2 % в 2015 г. по сравнению с 2013 г. Однако можно наблюдать снижение уровня социальных выплат на 754 млн. руб., или 23,7 %. Общая сумма расходов на персонал возросла на 59,3 %.

2. По всем выделенным возрастным группам в ПАО «Газпром нефть» наблюдается разная динамика. Самый большой процент снижения можно увидеть в группе до 30 лет (14,5 %). Количество работников в возрасте от 30 до 50 лет увеличилось н 13,3 %. 31 человек в возрасте от 50 до 60 лет уволился, однако количество работников в возрасте свыше 60 лет было принято.

3. Большую часть коллектива в 2014 г. составляют мужчины (89%) так как и в 2015 (88 %), на женский состав приходится лишь 11% в 2014 г. и 12 % в 2015 г., что связано с особенностями деятельности предприятия.

4. Производительность труда в ОАО «Газпром нефть» уменьшилась на 5 %, что связано с уменьшением чистой прибыли на 8,3 %. Снижения уровня чистой прибыли оказало влияние на рентабельность продаж, которая уменьшилась на 1,1 %.

С целью эффективного функционирования системы мотивирования на предприятии служба управления персоналом занимается формированием квалификационных групп, и разработкой межквалификационных соотношений, что в целом создает фундамент для эффективного развития предприятия. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

При внедрении системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования всем работникам организации устанавливают минимальное значение окладов в диапазоне. При этом мы провели исследования определения должностных окладов для 5 разных сотрудников с выделением основных факторов, по которым они оценивались. Для организации были выбраны семь факторов для определения грейда должности: уровень квалификации; знание бизнеса; руководство; решение проблем; вид влияния; область влияния; навыки межличностного общения.

Также нами определены факторы эффективности системы мотивации труда и построена матрица KPI для выбранных должностей.
При выбранном соотновении оклада и премии, учитывая фоктические показатели влияния каждого фактора мы установили уровень премий для сотрудников и определили общие суммы окладов, опираясь на проведенные исследования по системе построения грейдов.

В целом можно мы пришли к выводу, что при успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ: мотивация сотрудников напрямую связана с достижением бизнес-целей компании; эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях; с помощью данн
ой системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы.

Список использованной литературы

1. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебник / Под ред. В.Я. Позднякова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 617 с.
2. Архипова Н.И., Поморцева И.М., Татаринова Н.А. Алгоритм оценки качества персонала на базе показателей эффективности KPI //Экономический журнал "Издательство Ипполитова". – 2013. – Том 31. - № 3. - С. 102-109.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд. – М.: Проспект,2012. С.56-58.
4. Грейды, или сколько стоит труд сотрудников? // Человек и труд. – 2012. – №7. – С. 35-41
5. Дейнека А. В. Управление персоналом: учебник. - Дашков и К - 2013. - 291 с.
6. Диагностика финансово-экономического состояния организации: Учебное пособие / Е.В. Бережная и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 304 с.
7. Зубик В.Б., Ильин А.И. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ - М.: ИНФРА - М, 2010. - 872 с.
8. Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2009.
9. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов / Д.В. Лысенко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 320 с.
10. Коптева К. В. Возможности применения системы kpi для мотивации персонала / К. В, Коптева // Основы управления, экономики и права. – 2014. - № 4 (16). –С. 128-131.
11. Официальный сайт ПАО «Газпром нефть» - http://www.gazprom-neft.ru/
    Пижикова Н. И., Титова Е. В., Машнева А. Е. Рразработка системы ключевых показателей эффективности для агропромышленного комплекса // Успехи современной науки. – 2016 . - № 1. – С. 35-38.
12. Ричи Ш.,Мартин П. Управление мотивацией персонала. - Юнити-Дана, 2012 год -796 с.
13. Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов // Заработная плата. – 2010. – №8. – С. 15-22
14. Степанова М.В. Инновационные подходы к оценке персонала: грейдинг // Сборник конференции НИЦ Социосфера. – 2012. – №24. – С. 56-66.
15. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие И.И. Исаченко, О.И. Елизарова, Е.А. Кондрусь, И.С. Машинская ; Моск. Гос. Ун-т печати имени Ивана Федорова. – М. : МГУП имени Ивана Федорова, 2013. – 206 с.
16. Цыпленкова М.В., Моисеенко И.В., Гуремина Н.В., Бондарь Ю.А. Основы менеджмента: учебное пособие. - Издательство «Академия Естествознания», 2013 г.
17. Черепанова М.А. Система грейдов как инструмент повышения эффективности работы персонала российских компаний // М.А. Черепанова // http://www.lib.tpu.ru/fulltext/с/2014/C40/V2/034.pdf
18. Экономический анализ / Под ред. О.Н. Соколовой. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.
19. Ярышина В.Н. Использование KPI как направление развития системы грейдов / В.Н. Яры- шина // Теория и практика общественного развития. – Краснодар: Изд. дом «ХОРС», 2012. – № 8. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:// teoria-practica.ru/-8-2012/economics/yaryshina.pdf

1. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие И.И. Исаченко, О.И. Елизарова, Е.А. Кондрусь, И.С. Машинская ; Моск. Гос. Ун-т печати имени Ивана Федорова. – М. : МГУП имени Ивана Федорова, 2013. – 206 с. ↑

2. Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2009. ↑

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд. – М.: Проспект,2012. С.56-58. ↑

4. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2007. – 68 с. ↑

5. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2007. – 99 с. ↑

6. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. – 77 с. ↑