Управленческий учет и система отчетности в организации (ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ. НЕОБХОДИМОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных мире предприятия сами разрабатывают программы для введения бизнеса .Существенно вырастает ответственность руководителя за принимаемые управленческие решения. Главной составляющей любой организации является бухгалтерия, которая отвечает за финансовое положение предприятия.

Бухгалтерия воздействует на хозяйственные процессы для увеличения прибыли и сохранения капитала организации.

В управленческом учете используется ,как правило, экономическая информация, состоящая из плановой, нормативной, учетной (данные финансового, статистического, налогового и управленческого учета) и прочей информации.

К прочей информации можно отнести материалы аудиторских проверок, объяснительные и докладные записки, комментарии специалистов по проблемам производства и сбыта соответствующих продуктов и т.п.

Цель данной курсовой работы заключается в исследовании управленческого учета и его места на предприятиях. В работе мы постараемся показать сущность управленческого учета в организациях; классифицировать затраты для целей управленческого учета;раскрыть особенности методов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.

Глава 1. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ .НЕОБХОДИМОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

«В настоящее время немногие российские организации обладают таким образом поставленный бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа. На сегодняшний день только банки по требованию Центрального банка РФ в целях контроля качества и ликвидностью сводят баланс ежедневно».^[1]

Управленческий учет – это самостоятельное направление бухгалтерского учета, благодаря которому обеспечивается информационная поддержка организации . «Само понятия "управленческий учет" переведится с английского языка (в оригинале - management accounting) и включает в себя противоречие, ведь с точки зрения классической отечественной теории управления любой учет есть функция управления, потому что учет по определению не может быть не управленческим»^[2].

Предмет бухгалтерского учета-это планирование, учет, анализ, контроль и поощрение качественной деятельности различных ветвей бизнеса .

В управленческом учете центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, который контролирует затраты, доходы и средства, вкладываемые в бизнес.

Сферы бизнеса, деятельность которых определяется предметом управления бухгалтерского управленческого учета, могут иметь юридическую независимость или даже входить в состав организации, как собственное подразделение.

Основная цель управленческого учета – предоставить руководителям и специалистам организации и структурных подразделений плановой, фактической и дальнейшей информации о работе организации и внешнем окружении для принятия важных решений в сфере управления . «Цель финансового учета — составить финансовые документы для пользователей не входящих в организацию. Когда документы готовы , цель считается достигнутой^[3]».

Процесс подготовки такой информации может существенно отличаться от информации в финансовом учете. «К такой информации можно отнести: затраты на продажу я, затраты на производство, спрос, конкурентоспособность, рентабельность товаров, выпускаемых их предприятием^[4]».

Основными пользователями информации управленческого учета являются высшее руководство организации, руководители структурных подразделений и специалисты.

Высшее руководство вырабатывает стратегию управления организацией, получает:

− управленческие отчеты о результатах работы организации и ее основных подразделений за определенный временной период;

− материал анализа внутренних и внешних факторов на результат работы организации и ее основных структурных подразделений;

− плановые и неплановые показатели на предстоящее время .

Директоры структурных подразделений формируют оперативную стратегию реализации долгосрочных целей развития организации. Они получают управленческие отчеты о деятельности подразделений на конкретный момент времени, результаты их аналитической обработки, плановую и прогнозную информацию о подразделении, а также информацию о смежных подразделениях и контрагентах.

Так же «управленческий учет представляет собой систему учета, планирования, контроля, анализа доходов, расходов и результатов хозяйственной деятельности в необходимых аналитических разрезах, оперативного принятия различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе»^[5].

Можно сказать, что управленческий учет - это система управления прибылью предприятия через управление затратами.

Проблема недостаточности оборотных средств ведет к затруднению объема реализации, потому что оборотные средства необходимы и предприятию-производителю и предприятию-потребителю для увеличения объема продукции, поэтому предприятиям важно снизить затраты, поскольку постановка в организации управленческого учета создает все необходимые и важные условия.

«Методы, используемые в управленческом учете, весьма разнообразны, поскольку он объединяет методы многих дисциплин: учета (оперативного, бухгалтерского, статистического), анализа, стратегического и оперативного планирования и управления, экономики предприятия, статистики, математики и т.д»^[6].

Управленческий учет в истории часто имел второстепенное значение для финансового учета. Изменение технологий ,рост бизнеса , а также улучшение образовательного уровня кадров за последнее время привели к развитию управленческого учета, вызвало интерес у науки . В дальнейшем можно ожидать еще больше открытий в этой области.

Глава 2. КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

«Затраты - стоимостное выражение использованных в хозяйственной деятельности организации за отчетный период материальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов. Затраты могут быть отнесены либо в активы, либо в расходы организации»^[7].

Основные затраты- это затраты, связанные с технологическим процессом производства.

Накладные расходы появляются в связи с организацией производства , обслуживанием ,управлением .

Переменные затраты меняются я в прямой пропорции по отношению к изменению размера производства (уровня деловой активности), но рассчитанные на единицу продукции, являются постоянными. Примеры таких затрат — «затраты сырья и основных материалов, заработная плата основных производственных рабочих»^[8].

Постоянные затраты в сумме не меняются при изменении уровня рабочей активности, относительно постоянны, но рассчитанные на единицу, напрямую зависят от изменения уровня производительности . Если ткацкая фабрика для реализации своей продукции арендует небольшое помещение , то ежемесячная арендная плата— величина постоянная, а сумма арендной платы на одно платье , есть величина переменная, которая будет тем меньше, чем больше продано платьев .

Изменения переменных и постоянных затрат зависит от объема производительности . «Следует заметить, что переменные затраты неоднородны»^[9]. В зависимости от соотношения изменения затрат и объема производства их можно подразделить на пропорциональные, прогрессивные, регрессивные и дегрессивные .

Некоторые затраты нельзя классифицировать ни как переменные, ни как постоянные. Полупеременные затраты имеют одновременно переменные и постоянные компоненты. Некая часть этих затрат изменяется при изменении объема производства, а часть остается фиксированной в течение периода. Например, месячная плата за мобильную связь включает постоянную сумму абонентской платы и переменную часть, которая зависит от количества и длительности междугородных и по всей России телефонных разговоров.

Кроме рассмотренных выше, в западном бухгалтерском учете выделяют следующие виды затрат. Смешанные затраты — затраты, которые возникают в результате учета на одном счете более чем одного вида затрат, как переменных, так и постоянных. Примером смешанных затрат может служить «счет затрат на ремонт и эксплуатацию оборудования».^[10] Похожие затраты — величина, которая уходит или приносится в жертву, когда в условиях ограниченных ресурсов выбор одного альтернативного варианта требует отказа от другого. Например, старший консультант, работая в фирме, получает заработную плату 80 ДЕ за час работы. Но пять часов в неделю он работает в общественной организации, бесплатно преподавая консультации. Альтернативные затраты равны 300 ДЕ (80 • 5). Альтернативные затраты в бухгалтерии не отражаются.

Необратимые затраты — это затраты, которые уже были произведены и не могут быть изменены, какое бы в настоящее время решение ни было принято (например, балансовая стоимость инструментов или сумма накопленного износа).

Вмененные затраты — это затраты, которые появляются в отдельных ситуациях, а в бухгалтерском учете обычно не проявляются .

Вмененные затраты позволяют лучше отразить в учете реальные ситуации^[11].

ГЛАВА 3. ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

С помощью управленческого учета обеспечивается реализация важных задач управления организацией как экономической и производственной единицей. Среди таких задач можно выделить следующие:

-Учет ресурсов организации. Одной из важных функций является достоверный учет ресурсов организации ,а именно материальные, финансовые и человеческие ресурсы, с целью осуществления контроля и повышения качества их использования. Внедрение системы управленческого учета обеспечивает генерацию и предоставление менеджерам системы отчетов и отдельных показателей, характеризующих наличие и движение ресурсов организации.

-Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности. Под контролем финансово-хозяйственной деятельности подразумевается :обеспечение целостности финансовой и нефинансовой информации, принадлежащей деятельности предприятия ; мониторинг деятельности; измерение ключевых показателей; инициализацию корректирующих действий, необходимых для достижения запланированных результатов деятельности; инициализацию, в случае необходимости изменения планов.

-Планирование. Планирование- понимается процесс постановки целей, формулирования, оценки и выбора политики, стратегии, тактики и конкретных действий по их достижению, а также количественной оценки воздействия, которое оказывают на предприятие запланированные операции и другие будущие события.

-Прогнозирование и оценка прогноза. Под прогнозированием понимается предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых событий и их количественная оценка для целей планирования^[12].

ГЛАВА 4. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА

Планирование –это постановка целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период.

В зависимости от периодов планирования (период планирования - временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы) различают:

- оперативное (текущее) планирование - на период до 1 года;

- тактическое (среднесрочное) планирование - на период 1 - 3 года;

- стратегическое (долгосрочное) планирование - на период свыше 3 лет.

Появление на предприятии планирования возможно решить такие задачи как ^[13]:

- повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

- обеспечение координации деятельности и взаимосвязи интересов определенных структур и предприятия в общем ;

- прогноз, анализ, оценка определенных отраслей хозяйственной деятельности предприятия и возрастания грамотных управленческих решений;

- обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

Необходимо заметить, что для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется ряд понятий - "бюджетирование", "финансовое планирование", "планирование финансово - хозяйственной деятельности". Такое терминологическое разнообразие, по нашему мнению, скорее мешает специалистам, чем помогает. «Понимание процесса учета труда и материалов требует знания определенных учетных процедур и документации^[14]».

Бюджет - это план, содержащий стоимостные показатели. Но стоимостные показатели можно "встроить" практически в любой план. Если, например, "План производства" отражает планируемую к производству продукцию в натуральном выражении - это план. Но если ь в "План производства" включить еще одну колонку - "Стоимость произведенной продукции по учетной цене реализации", - план перейдет в бюджет. Получается, что деление планов на собственно планы и бюджеты достаточно условно и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет. «Таким образом, можно сказать, что план и бюджет – синонимы»^[15].

При подготовке плана продаж должны быть учтены две группы факторов - внутренние и внешние.

Внутренние факторы определяют ограничения, связанные с самим предприятием. К ним могут относиться, например:

- возможности проектирования новых продуктов (предприятие не может разработать продукт, который требуется покупателю);

- уровень технологий, которыми располагает предприятие (например, предприятие не имеет необходимого оборудования);

- уровень производственных мощностей (предприятие не способно производить продукт в необходимом покупателю количестве и в необходимые сроки);

- отсутствие необходимых материалов (или средств для их приобретения);

- и т.д.

Поскольку данные факторы связаны с самим предприятием, определение их величины не составляет особого труда.

Внешние факторы напрямую зависят от среды и места предприятия К ним, например, можно отнести :

- уровень спроса на выпускающую продукцию и степень его временных колебаний;

- эластичность спроса (зависит от уровня цен);

- способность покупателей покупать и динамика ее изменений;

- доля предприятия на определенном рынке;

- количество конкурентов на рынке ;

- экономическая ситуация в мире ;

- и т.д.

Очевидно, что довольно затруднительно точно определить количественные и качественные значения указанных факторов. Тем не менее они должны быть учтены при формировании продаж.

Очень редко возникает ситуация, когда к началу планового периода предприятие уже подписало договоры и сформировало пакет заказов .Только при подготовки заранее плана продаж и перенос в него данных из договора . Данная ситуация возможна при подготовке плана на ближайший месяц, реже - на ближайший квартал. « При формировании годового плана придется план продаж прогнозировать^[16]».

При построении продаж берутся фактические данные прошлых лет. Потом уже на основе этого строится прогноз продаж. Для этого применяются две группы инструментов:

- методы математики

- оценка эксперта (когда прогноз создается на основе опыта и жизненных знаний менеджеров).

При реализации любого варианта необходимо принять во внимание все выявленные выше факторы окружающей среды.

Отчет о реализации денежных средств входит в состав годовой бухгалтерской отчетности организации, его содержание и форма прописываются нормативными актами по бухгалтерскому учету Российской Федерации. Согласно п.29 Положения по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации^[17]" отчет о движении денежных средств должен содержать следующие числовые показатели:

Остаток денег на начало периода;

Поступило денежных средств всего,

в том числе:

от реализации продукции, товаров, работ, услуг;

от реализации основных средств и иного имущества;

авансы, полученные от покупателей (клиентов );

бюджетные ассигнования и иное целевое финансирование;

кредиты и займы полученные;

дивиденды, проценты по финансовым вложениям;

прочие поступления.

Направлено денежных средств всего

в том числе:

оплата товаров, работ, услуг;

оплата труда;

отчисление в государственные организации ;

выдача авансов;

финансовое вложение;

выплата дивидендов;

расчеты с бюджетом;

оплата процентов за кредиты и займы;

прочие выплаты

Остаток денежных средств на конец отчетного периода.

Форма отчета о движении денежных средств утверждена Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 13 января 2000 г. N 4н.

«Рекомендуется в этой связи для целей анализа обеспечить сопоставимость и единый формат плана (бюджета) и отчета о движении денежных средств^[18]».

Прогнозный баланс (расчетный баланс) представляет собой планируемый баланс предприятия на конец предстоящего бюджетного периода. Проще говоря, прогнозный баланс –это планируемое соотношение активов и пассивов фирмы в ходе реализации других планов.

Прогнозный баланс – это итоговый план, который представляет собой процедуру планирования.

Основные и вспомогательные планы отличительны .Выявленные выше виды планов -основные. Вспомогательные планы обеспечивают составление основных.

Например, для составления "Бюджета движения денежных средств", относящегося к категории основных, могут быть подготовлены вспомогательные планы "График поступления денежных средств от реализации" и "График налоговых выплат".

Целостность основных планов, составленных для организации, называют генеральным бюджетом (мастер - бюджетом).

Следовательно , можно говорить о «планах отдельных структурных единиц «^[19]предприятия (отдельных подразделений и направлений деятельности) и консолидированных планах (планах для предприятия в целом).

Среди основных бюджетов выделяют также: операционные планы (бюджеты текущей деятельности) и финансовые планы.

К операционным планам относят:

- бюджет реализации;

- план производства;

- бюджет прямых материальных затрат;

- бюджет затрат на оплату труда;

- план потребности в мощностях;

- план общепроизводственных затрат;

- бюджет производственной себестоимости;

- план затрат на хозяйство ;

- план коммерческих затрат.

К финансовым планам относят:

- бюджет доходов и расходов.

- бюджет инвестиций;

- бюджет движения

Выделяют также непрерывные (скользящие) планы. Особенность их состоит в том, что по окончании определенного периода к плану прибавляется новый. Тем самым , получается неизменность планового горизонта (в любой момент существует план, например, на два года вперед).

Выделяются статические и гибкие планы.

«Статический план - это план, составленный для определенного уровня деловой активности^[20]».

Понятие гибкого плана можно разъяснить по-разному :

1) гибкий план – это общность планов для сразу нескольких уровней деловой активности (диапазона деловой активности). В таком случае «гибкий план - это совокупность статических планов^[21]».

Понятии гибкий план используется до начала отчетного периода, когда специалисты рассматривают и оценивают несколько вариантов развития событий;

2) гибкий план - это план, созданный для фактического уровня деловой активности, но с использованием плановых показателей (например, цен реализации продукции, стоимости приобретаемых ресурсов и т.д.).

В этой трактовке гибкий план используется после окончания отчетного периода для анализа отклонений между фактическими и плановыми показателями (подробно аналитическое использование гибкого плана рассмотрено в теме 6 (36)).

Как уже было отмечено, планы могут создаваться для предприятия в целом (консолидированные планы) и для отдельных структурных единиц, называемых центрами финансовой отчетности. Таким образом, под центрами финансовой отчетности понимаются структурные единицы предприятия:

- для которых формируются планы;

- которые отчитываются за результаты выполнения планов.

Как правило, центры финансовой отчетности - это те же центры ответственности, но только достаточно крупные (цеха, производства или даже отдельные предприятия в рамках холдингов).

Закрепление основных и вспомогательных планов (бюджетов) за центрами финансовой отчетности (какие виды планов составляет каждый центр финансовой отчетности) определяется, в первую очередь, статусом центра финансовой отчетности. «Под статусом в данном случае понимается совокупность показателей, отражающих характер ответственности структурной единицы^[22]». В зависимости от статуса принято выделять:

- центры расходов (ответственность за понесенные расходы);

- центры доходов (ответственность за полученные доходы);

- центры прибыли (ответственность как за понесенные расходы, так и за полученные доходы);

- центры инвестиций (ответственность за отдачу от инвестиций).

Если, например, центр финансовой отчетности имеет статус "центр расходов", потенциально возможными для него будут:

- план производства;

- бюджет прямых материальных затрат;

- бюджет затрат на оплату труда;

- план потребности в мощностях;

- план общепроизводственных затрат;

- бюджет производственной себестоимости.

Для финансовой отчетности со статусом "центр прибыли^[23]" к перечисленным видам планов может добавиться:

- план реализации;

- план общехозяйственных затрат;

- план коммерческих затрат;

- бюджет доходов и расходов.

Подготовка отчетов об исполнении планов

Существование в бизнесе системы планирования призвано обеспечить реализацию не только управленческой функции планирования (как определение целевых показателей деятельности предприятия и путей их достижения), но и функции контроля - наблюдения за процессами реализации планов и выявление возникших отклонений. Предприятия должны понимать ,почему не удалось достигнуть определенного результата и как исправить сложившуюся ситуацию. В основу контроля исполнения планов (бюджетов) заложены несколько принципов^[24]:

1) сочетание текущего и итогового контроля;

2) обеспечение контроля исполнения планов по предприятию в целом и по отдельным центрам финансовой отчетности;

3) определение причин и виновников отклонений от исполнения плана;

4) сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение планов;

5) рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;

6) рациональный формат отчетов об исполнении планов.

Сочетания текущего и конечного контроля означает, что контроль должен быть как в конце планового периода, так и в течение планового периода. Итоговый контроль выявляет работу ответственных за исполнение бюджета лиц и создает предпосылки для проведения изменений в деятельности предприятия. Но итоговый контроль не позволяет оперативно реагировать в случае отклонения от нормального хода деятельности. Например, на предприятии в течение месяца наблюдался стабильный перерасход энергоресурсов. «Итоговый результат позволяет отреагировать на данное обстоятельство и принять необходимые меры только по окончании периода^[25]». Поэтому очень важно, чтобы текущий контроль обеспечивал бы промежуточные результаты исполнения плана в отчетный период.

ГЛАВА 5 .СИСТЕМА ОТЧЕТНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Для начала надо сказать о тех предпосылках, на основании которых руководство организации принимает решение о формировании (или реорганизации) системы управленческого учета.

«Главным и неоспоримым аргументом в пользу необходимости управленческого учета является экономическая среда^[26]». Процесс формирования рыночной экономики в стране , пусть даже несколько затянувшийся и не совсем понятный , привел к ощутимым результатам, а именно к совершенно иным условиям деятельности предприятий: появилась юридическая и экономическая самостоятельность, проявляющаяся в относительной свободе принятия решений при формировании производственной программы, выборе поставщиков, потребителей, посредников и других партнеров по бизнесу, ценообразовании, распределении продукции, ресурсов, доходов и т.д. Руководителям приходится принимать управленческие решения по самым разнообразным вопросам деятельности предприятия и нести риск и ответственность за оправданность каждого из них. Ведь конкуренты предприятия постоянно находятся в поиске более выгодных решений, стараются более эффективным способом удовлетворить потребителей, а потребители, в свою очередь, становятся все более осведомленными и придирчивыми.

Как правило, необходимость в управленческом учете "назревает", когда на предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления, среди которых:

- отсутствие механизма планирования (бюджетирования) деятельности предприятия, позволяющего проводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений, рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины;

- отсутствие "прозрачной^[27]" системы учета затрат, позволяющей не только определить их достоверную величину, но и проанализировать их по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других разрезах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управления;

- несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней отчетности;

- отсутствие механизма оценки рентабельности направлений деятельности и отдельных продуктов;

- отсутствие процедур проведения анализа и принятия управленческих решений, связанных с вопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т.д.;

Очень важно сказать об историческом экскурсе. Дело в том, что сложился очень негативный стереотип, в соответствии с которым управленческий учет принято считать чем-то совершенно современным для отечественной практики. Если же посмотреть внимательно на инструменты управленческого учета, то окажется, что большинство из них давно известны российским ученым и довольно успешно применяются .

"Стаж работы" на российских предприятиях нормативного метода, например, составляет около 70 лет. Методология его внедрения и использования была проработана советскими учеными для большинства отраслей народного хозяйства.

Если раньше, во времена государственно регулируемой социалистической экономики количественные и стоимостные показатели объемов реализации "спускались сверху", то теперь решения об объемах и ценах реализации предприятия принимают самостоятельно. В остальном же "Положение о порядке подготовки "Техпромфинплана" актуально по сей день.

«Все сказанное имеет отношение к методологии калькулирования себестоимости^[28]».

Другое дело, что достаточно удачные наработки советских ученых - экономистов далеко не в полной мере оказались востребованы, поскольку в то время отсутствовали многие стимулы эффективного управления.

Организация на современных предприятиях управленческого учета не пользуются "постановкой с нуля^[29]". Неверно было бы отказываться от того положительного опыта планово - экономической и учетной работы, который уже имеет место на предприятии. Поэтому грамотнее сказать не о постановке (организации), а о реорганизации системы управленческого учета. А для чтобы реорганизация была проведена максимально эффективно, необходимо начать с "инвентаризации" – т.е. с анализа системы управленческого учета в ее функционирующем виде.

К конкретным мероприятиям такого анализа можно отнести:

- анализ существующих в компании подсистем финансового, оперативного (производственного) учета;

- анализ учетной политики предприятия и адекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятия управленческих решений;

- анализ сложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;

- анализ структуры и методов работы финансово - экономических служб предприятия;

- анализ роли и места этих служб в общей системе управления;

- анализ плана планирования (бюджетирования);

- анализ стратегии развития предприятия (цели и задачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач).

На основе результатов проведенного анализа создается организационно - методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие - методологическую, организационную и техническую.

«Методологическая составляющая определяет, "чем" (то есть какими объектами) и "как" (то есть на основании каких принципов) предполагается управлять^[30]».

Организационная составляющая определяет, "кто" будет управлять, то есть формировать список субъектов управления и назначать их роль в системе управленческого учета.

Техническая составляющая призвана ответить на вопрос: какие технические средства необходимы для функционирований системы управленческого учета.

На практике, конечно же, рассмотренные составляющие не всегда существуют в чистом виде, и решение в ходе реорганизации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.

Мероприятия , проводимые по организационно - методологической модели можно выделить :

1) создание системы показателей для упрощения управления предприятием;

2) переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);

3) разработка "учетной политики" бухгалтерского учета. Выделение объектов учета. Разработка учетных регистров управленческого учета. Составление перечня предпринимательских операций, критериев и оценки. Происходит разработка утверждение регламента учета каждой операции^[31];

4) формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;

5) выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;

6) разработка форм для управленческой отчетности;

7) разработка концепции и программы для автоматизации управленческого учета;

8) разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;

9) выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах.

Рассмотрим некоторые из перечисленных вещей:

Формирование системы показателей необходимо для комплексного отражения состояния и результатов деятельности предприятия. Рассмотрим один из таких показателей, связанный с использованием системы "директ - костинг".

« Все равно главным целевым показателем работы организации остается прибыль, появляется другой показатель - маржинальный доход (сумма покрытия)^[32]».

Маржинальный доход может быть указан как по предприятию в целом, так и по отдельным продуктам (работам, услугам), подразделениям (например, предприятиям , цехам, , и даже вакантным местам), географическим отраслям деятельности. Из этого следует возможность сравнивать между собой прибыль и необходимость отдельных товаров , географических сегментов, эффективность деятельности производственных подразделений до распределения постоянных (косвенных, общих) затрат^[33]. Благодаря этому можно объективно оценивать деятельность, поскольку косвенные, общие затраты искажают реальную картину, содержат в себе субъективность.

Структура предприятия можно рассматривать как целостность центров ответственности, связанных линиями ответственности. Образуется структурность центров ответственности во главе с управляющим , который несет ответственность перед учредителями предприятия за прибыльность в бизнеса. Далее следует несколько функциональных и штабных подразделений, которые являются центрами ответственности, центры ответственности, которые могут состоять из отделений и даже отдельных работников.

Каждый элемент ответственности имеет свои "входы" и "выходы". «Для элемента ответственности по выпуску или по продаже "выход" может иметь оценку по стоимости продукции, для других случаев "выход" может быть измерен стоимостью оказанных услуг, для третьих – качеством^[34]».

"Входы" могут быть оценены по произведенным затратам. В этом случае система учета по центрам ответственности должна обеспечить возможность отделения затрат, контролируемых данным центром ответственности, от не контролируемых им. При этом важным фактором может оказаться метод отнесения затрат на центр ответственности. Например, если затраты на ремонт предприятия распределен на данный центр ответственности, то возможность контроля этих затрат весьма скудна , но если они относятся часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт производится по запросу ответственного исполнителя, то степень контроля за ними значительно возрастает.

Возможно формирование центров ответственности с различными полномочиями :

- центр затрат (ответственность за затраты);

- центр доходов (ответственность за выручку);

- центр прибыли (ответственность за прибыль, то есть и за затраты, и за выручку);

- центр инвестиций (ответственность центра прибыли плюс ответственность за размеры и эффективность капитальных вложений).

Формирования центров ответственности зависит от сферы деятельности предприятия, от его объемов , специфики, организационной структуры, технологического процесса и даже местонахождения, поэтому все решения принимаются индивидуально. «Практика выработала лишь некоторые ориентиры при выборе центра ответственности^[35]».Вот возьмем центр затрат - это ,как правило, производственные подразделения, отдел закупок, отдел управления .Оценка их деятельности зависит от качества использования ресурсов - выпуска продукции и связанными с ним затратами. Центры продаж - коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Основной показатель их деятельности – объем выпуска, выручка от реализации. Центры прибыли - относительно самостоятельные подразделения, руководители которых ответственны и за затраты, и за продажи, а следовательно, и за размер получаемой прибыли.

По итогам этапа формирования центров ответственности складывается центр ответственности, в котором определяются принципы их выделения, классификации и обозначаются коды.

Модель взаимодействия управленческого и бухгалтерского учета - одна из самых важных проблем, решаемых организационно - методологической моделью. Здесь возможны разные варианты.

На западе применяются два варианта управленческой и финансовой бухгалтерий с помощью контрольных счетов расходов и доходов финансовой бухгалтерии. «При наличии прямой корреспонденции счетов управленческой бухгалтерии с контрольными счетами говорят об интегрированной системе учета на предприятии^[36]». Во втором варианте (вариант автономии) используются парные контрольные счета одного и того же наименования ("счета - экраны").

Выгода применения того или иного варианта определяется только размерами предприятия , но и объемами выпускаемой продукции . Ведь организация финансового учета в единой системе счетов не всегда дает проследить принцип управленческого учета, а автономные системы финансового и управленческого учета ведут к повышению качества работы, повторению информации, появлению разногласий .

Есть некий "промежуточный^[37]" вариант, когда финансовый и управленческий учет находится в разных планах счетов, но в одной информационной системе. Такие варианты работают в настоящее время многими программами автоматизации деятельности организации . Надо сказать, что любой факт деятельности отражается в двух подсистемах учета. Но алгоритм учета для каждой подсистемы будет оригинальный , потому что в управленческом учете имеются учетные принципы, а также , должна получить место расширенная информация, которая бухгалтерии не указывается . Это позволяет ликвидировать повторение ввода информации и использовать принцип построения информационных систем( однократного и многократного ввода информации ).

Ведь одна из главных задач управленческого учета - удовлетворение информационных потребностей менеджеров различных уровней управления, весьма важным является перечень и содержание разработанных форм управленческой (внутренней) отчетности.

Существует ряд принципов, в соответствии с которыми формируются и предоставляются внутренние отчеты:

- отчет должен быть адресным и конкретным;

- отчет должен содержать оперативную информацию, полезную для принятия управленческих решений;

- при составлении отчета следует учитывать психологические особенности и уровень подготовленности конкретного менеджера, для которого предназначен отчет. Необходимо знать пожелания менеджера относительно формы представления информации (например, табличная или графическая), состава показателей;

- отчет не должен быть перегружен, информация в отчете должна быть структурирована ;

- затраты на подготовку внутренней отчетности не должны превышать экономического эффекта от ее использования (принцип экономичности);

- отчет должен быть , доведенный до ума, то есть «он должен облегчать принятие решений»^[38].

Для функционирования последнего вышесказанного принципа необходимо:

- дополнять фактические показатели плановыми, а также данными предшествующих периодов. Такой отчет позволяет видеть развитие событий во времени, их динамику, а также выявлять существенные отклонения от плана для последующей "работы^[39]" с ними (выявление причин отклонений, виновников, принятие соответствующих решений);

- дополнять отчетные формы текстовыми пояснениями (например, о причинах отклонений);

- осуществлять классификацию информации об отчетах (например, в порядке возрастания или убывания показателей, благоприятные / неблагоприятные изменения и т.п.);

- выполнять расчет соответствующих аналитических показателей, например, маржинального дохода, рентабельности, безубыточности, отклонений в натуральных единицах и процентах и т.д.

Для создания на предприятии системы внутренней отчетности важно прежде всего определить важную информацию, которая прежде всего необходима менеджерам различных структурных подразделений , а также степень оперативности ее составления . Для этого, как правило, составляются определенные системы управления предприятием, выявляются действия менеджеров различных уровней управления по принятию решений и их ин Разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета. Реализация проекта автоматизации в ходе постановки системы управленческого учета является "процессом в процессе", имеет свою длительность, этапы (предпроектный, проектный, внедрения), свои риски и свой эффект.

«При определении требований к системе автоматизации в будущем должны быть привлечены представители служб, которые в дальнейшем смогли бы грамотно использовать данную систему».^[40]

Возможность использовать автоматизацию на данный момент разнообразна, она напрямую завист от множества факторов, например:

- размера предприятия, особенность его структурирования;

-выбор отрасли ;

- программные продукты.

Для программы по совершенствованию управленческого учета, важно исследовать уже функционирующие программы или отдельные модули автоматизации в области планирования и бухгалтерского учета ,а также для улучшения управленческого учета и для создания совершенствованной информационной системы.

Выбор определенного программного продукта индивидуален для конкретного предприятия и связано это с выше сказанными факторами .

Для каждого решения выбран набор реквизитов:

- альтернативы (различный набор решений)

- параметры решений (внешние и внутренниефакторы),

- установление цели (цели или набор целей, для достижений, которых должно быть направлено данное решение);

- инструменты для достижения целей.

Например, организация столкнулось с ситуацией, когда появление на конкурента с похожими продуктами привело к уменьшению занимаемой доли рынка^[41]. Цель, к которой стремится предприятие в этой ситуации «поправить неудачное положение» и выйти на должный уровень на рынке .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческий учет – это учет со своими сложными задачами , специфической базой данных, интересным механизмом обработки данных .

Для функционирования управленческого учета обрабатывается и собирается информация из самых разных сторон деятельности: от натуральных показателей до мнений простых работников производства .Благодаря управленческому учету компании могут прогнозировать и моделировать состояние компании, отслеживать насколько ближе компания к поставленным целям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверчев И. Управленческий учет. - Московский бухгалтер. 2008
2. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2009
3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2006.
4. Бернгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе. – М.: Финансы и статистика, 2004.
5. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2006.
6. Быкадоров В. Экономика предприятия. – М.: Приор, 2008
7. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2001
8. Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. – М.: ЮНИТИ: Банки и биржи 2005.
9. Графов А. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. - Финансы. 2005
10. Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности. М.: Издательство Дело и Сервис, 2008
11. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. – М.: Аудит, 2005
12. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Издательство Проспект, 2007
13. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 2008.
14. Королев Н. Управленческий учет. Классификация затрат. Концепции и терминология. – Московский бухгалтер. 2004
15. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий торговли и общественного питания. – Минск: Вышейшая школа, 2007.
16. Панфилов Е. Управленческий учет. Теория и мнения – Двойная запись, 2007
17. Пашигорева Г. , Савченко О. Цели и задачи управленческого учета - Бухгалтерский учет, 2008
18. Савицкая Г. В. Экономический анализ. М.: Новое знание, 2003.
19. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
20. Тренев Н. Управление финансами. – М.: Финансы и статистика, 2007
21. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. - 2007
22. Федорова Г. В. Финансовый анализ предприятия при угрозе банкротства. М.: Омега-Л, 2005
23. Цифрова Р. Управление финансовой устойчивостью: планирование, учет и анализ. – Саратов. Изд. СГУ, 2008
24. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2007
25. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2007.

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Омега-Л, 2004.. ↑

2. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, 2002. ↑

3. Шеремет А.Д. Управленческий учет. – М.: ФБК-Пресс, 2004 ↑

4. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Омега-Л, 2004 ↑

5. Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле "три в одном". - М.: Статус-Кво, 1999 ↑

6. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, 2002. ↑

7. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект ↑

8. Шеремет А.Д. Управленческий учет. – М.: ФБК-Пресс, 2004 ↑

9. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, 2002. ↑

10. Чурина Л.И. Управление затратами – основа управленческого учета // Эпиграф. – 2005. - №12. ↑

11. Пашигорева Г. , Савченко О. Цели и задачи управленческого учета - Бухгалтерский учет, 2008 ↑

12. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2007. ↑

13. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, 2002 ↑

14. Друри Колин. Введение в управленческий и производственный учет – М., 1994 ↑

15. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, 2002 ↑

16. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, 2002. ↑

17. Приказ Министерства финансов РФ от 6 июля 1999 г. N 43н ↑

18. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, 2002. ↑

19. Савицкая Г. В. Экономический анализ. М.: Новое знание, 2003. ↑

20. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

21. Щукина И., Якобсон И. Управленческий учёт: особенности, терминология, применение // Бухгалтер и компьютер. – 2005. ↑

22. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

23. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

24. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

25. Друри Колин. Введение в управленческий и производственный учет – М., 1994 ↑

26. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

27. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

28. Друри Колин. Введение в управленческий и производственный учет – М., 1994 ↑

29. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

30. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

31. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

32. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

33. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Омега-Л, 2004 ↑

34. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

35. Шеремет А.Д. Управленческий учет. – М.: ФБК-Пресс, 2004. – 512 с. ↑

36. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

37. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

38. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Юнити, 2003 ↑

39. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

40. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑

41. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие. – М.: ИПБ-Бинфа, ↑