Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (ПАО «МТС»)

Содержание:

Введение

Актуальность. В современном мире неотъемлемой частью деятельности любого предприятия являются человеческие ресурсы. В отличие от других ресурсов, они обладают разумной и эмоциональной составляющей, что позволяет соединять остальные ресурсы предприятия, давать оценку своей деятельности и развиваться. Однако для эффективной работы персонала необходима система управления в организации, так как она устанавливает организационные, экономические, социальные, психологические и правовые отношения между субъектом и объектом управления.

Для достижения экономического успеха организации в динамично развивающейся рыночной среде нужно непрерывное совершенствование системы управления персоналом в организации, которое невозможно без использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта.

Поэтому выявление и изучение наиболее эффективных концепций управления персоналом в предприятиях, успешно осуществляющих свою деятельность, является необходимым и актуальным на сегодняшний день. Если говорить о тенденции развития современных концепций, то, в первую очередь, в них возрастает роль личности работника, а также роль знаний его мотивационных установок, умение их формировать и направлять для достижения целей организации. Однако еще остается ряд проблем и задач, встающих перед наукой управления персоналом, в частности, в развитии данной науки и концепций по управлению персоналом в России.

Цель работы - оценка управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС» разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач:

исследовать управление человеческими ресурсами
дать оценку человеческих ресурсов ПАО «МТС»;
оценить управление человеческими ресурсами на предприятии;
разработать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Предмет исследования – понятие и концепции управления человеческими ресурсами в организации.

Объектом исследования является ПАО «МТС».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по ПАО «МТС» за 2014-2016 гг.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами предприятия

1.1.Менеджмент человеческих ресурсов организации в системе современного менеджмента

Запрос на рассмотрение управления человеческими ресурсами (УЧР) как системы исходит как из исследовательских, так и из практических задач. Исходным доводом здесь служит допущение о том, что именно система, а не отдельные практики работы с персоналом являются источником конкурентного преимущества компании^[1].

В этой связи совокупность элементов УЧР представляет гораздо более важный объект исследования и управления, чем отдельные несвязанные ее элементы. Такие элементы не работают изолированно: дополняя и противодействуя друг другу, они сливаются в единую институциональную среду, которая в свою очередь и определяет рабочее поведение персонала^[2].

Таким образом, подобный системный подход предлагает гораздо более целостный взгляд на функционирование практик по работе с человеческими ресурсами. На общетеоретическом уровне система чаще всего определяется через элементы, взаимосвязь между ними и их направленность на достижения каких-либо целей^[3].

По существу в качестве системы УЧР может быть представлен любой класс объектов, так или иначе составляющих деятельность по управлению персоналом: это могут быть люди, организационные структуры, виды деятельности, практики, цели и задачи, документы и пр. В отечественной литературе можно встретить трактовку систем УЧР как структуры функций HRспециалистов^[4] или же организационно-структурных элементов управления персоналом^[5].

С позиции стратегического управления человеческими ресурсами, в котором важность приобретают долгосрочные аспекты управления, взгляд на систему приобретает однозначную трактовку. В качестве простейших элементов системы выступают практики УЧР. Эти практики представляют собой отдельные виды управленческой деятельности, направленные на достижение конкретных целей^[6].

Так, оплата по KPI – пример практики, воздействующей на мотивацию персонала, а тренинг продаж – практика, ориентированная на развитие компетенций сотрудников. На более высоком уровне абстракции в системе находятся политики или установки (policies) управления персоналом. Политики определяют вид, направленность и интенсивность конкретных практик УЧР. По словам Кейпс и Делери, практики УЧР представляют собой реальные виды деятельности, способствующие реализации политик УЧР. Политики, как и практики, могут касаться областей рекрутинга, мотивации, оценки, обучения и развития, организации труда и т.д.

Несмотря на то, что существуют исследования, выделяющие и другие компоненты систем УЧР, в том числе HR-климат, HR-процессы^[7] и HR-философию^[8], можно говорить о том, что мейнстрим исследований в стратегическом УЧР принимает именно политики и практики за основу систем УЧР^[9].

Помимо этого, всякая система есть совокупность взаимосвязанных элементов. Аспект взаимосвязи практик УЧР образует одно из важнейших направлений стратегического управления персоналом. Широко принят тезис о том, что сотрудники склонны воспринимать практики управления персоналом в совокупности и не всегда можно провести черту между эффектом разных практик. Согласно Делери^[10], практики УЧР могут иметь независимое влияние на рабочее поведение персонала (аддитивная связь), вытеснять друг друга в своем влиянии (субститутативная связь) или взаимно усиливать свои эффекты (синергетическая связь). Действительно, практики, направленные на развитие компетенций будут усиливать эффект от практик, ориентированных, скажем, на трудовую мотивацию, так как мотивация и компетентность есть отдельные факторы индивидуальной производительности^[11].

С другой стороны, нетрудно представить, что различные практики, например, по повышению мотивации будут в какой-то степени служить друг другу заменителями. Принимая о внимание эти три типа связи, исследователи констатируют, что влияние совокупности применяемых организацией практик УЧР не равняется сумме влияний отдельных практик. Взаимосвязь практик УЧР между собой в теории принято называть внутренним соответствием (internal fit) или горизонтальной интеграцией (horizontal integration) практик УЧР^[12].

Третий признак системы – целенаправленность. Здесь встает вопрос о вертикальной интеграции (или внешнем соответствии) практик УЧР, то есть об их согласованности со стратегическими и тактическими целями компании. Интеграция HR-систем с бизнес-стратегией предстает отнюдь не банальной характеристикой систем, принимая во внимание, что выбор конкретных практик и политик управления персоналом в большой мере определяется различными средовыми и контекстуальными факторами. Эффективные системы УЧР возможны только при постоянном установлении их соответствия изменяющимся внешним и внутренним условиям организации. Этот вывод во многом исходит из ситуационного подхода к управлению, выступающим одним из фундаментальных теорий для современного стратегического УЧР^[13].

Таким образом, обобщая взгляды различных исследований на предмет, можно сформулировать определение систем УЧР. Это комплекс практик и политик управления человеческими ресурсами, интегрированных для поддержки реализации стратегических и тактических целей организации. Такая или схожая с этой трактовка систем УЧР является широко принятой в литературе по стратегическому управлению персоналом. Ряд исследований утверждают, что к сегодняшнему дню в литературе достигнуто согласие вокруг того, как следует понимать системы УЧР^[14]. Вместе с тем, как о «белых пятнах» в этой сфере обычно говорят о характере взаимосвязи практик УЧР в рамках системы, о механизмах, при помощи которых система функционирует и определяет итоговую производительность компаний^[15], а также о типологии систем УЧР.

Последний аспект имеет особую важность в контексте того, что в современных исследованиях наблюдается большая разнородность во мнениях относительно того, как такие системы могут быть классифицированы. Многообразие типологий создает трудности в понимании самого концепта систем УЧР, а также в обобщении результатов исследований, опирающихся на различные типологии. Можно говорить о том, что четкие границы между различными типами систем возможны только теоретически, а типологии, основанные на различных признаках, могут пересекаться как терминологически, так и содержательно.

Одними из первых в литературе по стратегическому УЧР, Лепак и Снелл разделили системы УЧР на системы послушания (compliance), вовлеченности (commitment) и сотрудничества (collaborative). В основу такого разделения положен характер влияния практик УЧР на рабочее поведение сотрудников. Другие исследования рассматривают системы контроля (содержательно могут быть приравнены к системам послушания) и приверженности как разноположенные идеальные состояния, полагая, что на практике имеют место некоторые промежуточные конфигурации этих двух систем. Схожее разделение можно наблюдать в исследованиях, оперирующих системами результативности (performance-oriented) и приверженности (commitment-oriented)^[16].

Последние в некоторых исследованиях могут также носить наименование систем высокой вовлеченности персонала (high-involvement human resources)^[17]. При этом одна из наиболее распространенных классификаций проводит различие между системами высокой результативности (high-performance work systems), системами высокой вовлеченности и системами высокой приверженности (highcommitment work systems).

Ситуацию усугубляет то, что даже в рамках отдельных типов систем УЧР может также наблюдаться содержательное различие. Заметим также, что системы высокой производительности^[18] могут рассматриваться как единственный класс систем УЧР, без необходимости их противопоставления другим типам. В таком понимании этот тип приравнивается к самому термину «система УЧР». Другим важным дискуссионным вопросом вокруг систем УЧР является целесообразность их дифференциации между отдельными группами работников. Если авторы более ранних работ исходили из того, что одни и те же практики УЧР покрывают весь штат сотрудников или, по крайней мере, подавляющую часть персонала, то в последнее время можно видеть все больше работ, высказывающихся в пользу дифференциации практик между группами сотрудников^[19].

Дифференциация практик УЧР между группами сотрудников, по существу, предполагает одновременную реализацию нескольких систем УЧР в компании. Обоснование положительных эффектов дифференциации систем УЧР базируется на следующих положениях.

Во-первых, зависимость возврата инвестиций (ROI) в персонал от навыков и компетенций сотрудников. Другими словами, дифференциация мотивируется стремлением к оптимизации финансовых затрат на персонал. Во-вторых, основанная на стратегическом управлении талантами, задача комплектации ключевых позиций организации наиболее компетентными сотрудниками. В этом случае дифференциация способствует выявлению, развитию, мотивации и удержанию талантов в компании. В третьих, соображение о том, что практики УЧР должны максимально соответствовать специфике работы персонала, которая безусловно имеет место в силу различий в целях, задачах и видах деятельности сотрудников различных сфер. Наряду с этим, негативные эффекты дифференциации, и, как следствие, доводы против разделения практик между различными группами сотрудников, признаются малоисследованными.

Некоторые исключения составляют исследование, в котором было показано отрицательное влияние дифференциации на аффективную организационную приверженность персонала, а также кейс-исследование среди технологических организаций среднего бизнеса, продемонстрировавшее важность единства практик УЧР среди всех сотрудников для развития организационной амбидекстерности (способности сочетать эффективность и гибкость в управлении). Уместно предположить, что подобная дифференциация необходима лишь в отношении некоторых систем управления, для отдельных организаций и типов деятельности, однако эмпирических подтверждений связи раз личных типов деятельности организаций и потребностью в дифференциации обнаружить не удалось.

Таким образом, стараясь увязать распространенные представления исследователей о системах управления человеческими ресурсами, мы предприняли попытку идентифицировать категорию систем УЧР, а также выявить существующие в теории ключевые дискуссии и противоречия, касающиеся данного предмета. В числе последних мы особо выделили дискуссии вокруг типологии систем УЧР, а также целесообразности их дифференциации между различными группами персонала.

1.2. Концепции управления человеческими ресурсами

В современных условиях отечественные предприятия столкнулись с задачей выживания и развития в рыночных условиях жесткой конкуренции. Решение этой проблемы заставляет по-другому взглянуть на организацию деятельности предприятия, новые представления о роли персонала в организации. Ключ к решению проблемы - новые аспекты кадровой политики.

Рассмотрим более подробно некоторые современные концепции управления человеческими ресурсами.

Таблица 1

Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

Исторический период	Название концепции	Основные утверждения	Особенность управления
20-40-е гг.	Управление кадрами	Человек выступает в качестве носителя рабочей силы, преобладает низкоквалифицированный труд.	Наем и увольнение работников, выдача заработной платы.
50-70-е гг.	Управление персоналом	Ориентация, как на задачи производства, так и на самого человека, потребность в профессиональных знаниях и умениях.	Социально- психологическая помощь, повышение квалификации работников, их подготовка и переподготовка.
С 80-х гг.	Управление человеческими ресурсами	Человек выступает важнейшим ресурсом, как предприятия, так и общества в целом, преобладают интеллектуальные и культурные качества работника.	Система кадрового регулирования и стратегическое развитие человеческих ресурсов.

Концепция управления кадрами широко использовалась с конца XIX в. до 60-х гг. ХХ в. Вместо человека в производстве рассматривалась только лишь его функция - труд, измерявшаяся затратами рабочего времени и заработной платой. Позже человеческие ресурсы рассматриваются как трудоспособное население, рабочая сила, работники. Более широко характеризует это понятие А. Калина. Исследователь считает, что человеческие ресурсы - это часть трудоспособного населения, которая обладает физическими и умственными способностями, а также знаниями, необходимыми для осуществления деятельности предприятия. То есть это полный запас ресурсов труда, состоящая из занятых общественно полезным трудом во всех отраслях производства и потенциально способных к труду людей^[20].

Таким образом, человеческие ресурсы характеризуют численность трудоспособного населения, и является важным элементом экономического потенциала страны. Согласно концепции управления персоналом человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из потребностей и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Относительно концепции управления человеческими ресурсами, человек рассматривается не как элемент структуры, а именно как ресурс организации^[21].

Понятие «человеческие ресурсы» – это экономическая категория, которая описывает, что работающий является таким же производственным ресурсом, как земля, материалы, капитал и др. Мало кто знает то, что и дозволяет как раз выделять группы и подгруппы работающих как отдельные специальные объекты управления и как раз устанавливать связи этих объектов со структурой организации. Именно поэтому современные взгляды на управление персоналом организации тесно связаны с управлением трудовыми ресурсами с позиции теории человеческих отношений. Ни для кого не секрет то, что поменялся и характер кадровой политики: данная политика стала наиболее активной и целенаправленной^[22].

Начиная с 80-х годов XX века, меняется модель управления персоналом, а также происходит процесс преобразования управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Само собой, разумеется, это нашло свое отражение в том, что в последние годы в странах развитой экономики наблюдается рост численности работников в сфере служб управления; существенно повысился статус руководителей служб управления, повышаются требования к уровню профессиональной подготовки. Итак, рассмотрев особенности управления персоналом и управления человеческим ресурсами в системе современного менеджмента, отметим, что людей трактуют не как кадры, а как человеческие ресурсы, их ценность как фактора успеха постоянно растет^[23].

Равномерно сформировалась и система управления человеческими ресурсами, заменяя старую систему управления кадрами. Данная система несет за собой цель сыграть важную роль в обеспечении условий конкурентоспособности и длительного развития организации. Данная система также основывается на концепции человеческих ресурсов, признает необходимость капиталовложений в их формирование и развитие. Необходимо подчеркнуть и то, что в отличие от концепции управления персоналом, она также оправдывает экономическую необходимость расходов, связанных с привлечением высококачественной рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержкой в работоспособном состоянии и даже созданием необходимых условий для наиболее полного выявления способностей и возможностей, заложенных в трудовых ресурсах^[24].

В заключение первой главы, стоит упомянуть и то, что управление человеческими ресурсами - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мероприятий, целью которой является создание необходимых условий для нормального функционирования и развития организации, а также эффективного использования всего потенциала рабочей силы. При этом обязательным условием должно быть органическое сочетание управления персоналом организации с концепцией его постоянного развития.

Глава 2.Ананлиз управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС»

2.1.Ананлиз кадрового состава предприятия

В оценке человеческого капитала предприятия необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Количественная характеристика трудового потенциала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная и среднесписочная численность работников (см. таблицу 2).

Таблица 2

Количественная персонала ПАО «МТС» за 2014 – 2016 гг.^[25]

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика
Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	+;-	%
Среднесписочная численность: В том числе: рабочие ИТР	98 84 14	104 87 17	110 95 15	+12 +11 +1	112,2 113,1 107,1
2. Рабочее время, дни	202	212	230	+28	113,9
3. Фонд ресурсов труда	19796	22048	25300	+5504	127,8

Численность работников в 2016 г. увеличилась на 12 человек (или 12,2%) по сравнению с 2014 г. При этом численность рабочих увеличилась на 13,1 %, а численность ИТР повысилась на 7,1 %. Можно сделать вывод, что изменение разных категорий работников в целом происходит пропорционально общему изменению, что свидетельствует о стабильности структуры трудового потенциала. За счет увеличения численности персонала, в основном рабочих, и количества отработанных дней значительно увеличился также и фонд ресурсов труда.

Возрастной состав персонала ПАО «МТС» представлен в таблице 3. Большинство работающих в ПАО «МТС»в возрасте от 30 до 40 лет, причем в основном это рабочие, а ИТР – в возрасте от 25 до 50 лет, что объясняется продвижением с возрастом по карьерной лестнице.

Таблица 3

Возрастной состав работающих ПАО «МТС» ^[26]

Категории персонала	До 30лет	От 30 до 50 лет	От 51 года и старше
Рабочие	18	102	19
Специалисты	5	10	3
Руководители	2	19	6
Итого:	25	131	28
В процентах от общего числа работающих	13,6%	71,2%	15,2%

Работники до 30 лет и старше 50 составляют незначительную часть персонала, поскольку, как правило, к 25 годам большинство людей получают образование, а после 50 лет выходят на пенсию.

Состав персонала ПАО «МТС» по уровню образования представлен в таблице 4.

Таблица 4

Состав работающих в ПАО «МТС» по уровню образования ^[27]

Категории	Высшее образование	Среднее профессиональное образование	Среднее
Рабочие	2	10	127
Специалисты	10	7	1
Руководители	8	16	3
Итого:	20	33	131
В процентах от общего числа работающих	11	17,9	71,1

Изменения, происходящие в составе работающих, являются результатом движения работников. Для характеристики движения работников рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему; коэффициент оборота по выбытию, коэффициенты текучести и постоянства кадров.

Динамика численности персонала ПАО «МТС» и показатели, характеризующие движение работников, представлены в таблице 5.

Таблица 5

Движение численности работников ПАО «МТС»за 2014 - 2016 гг.^[28]

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика
Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	+;-	%
Численность на начало года	101	96	112	+11	110,9
Численность на конец года	96	112	108	+12	112,5
Среднесписочная численность	98	104	110	+12	112,2
Принято всего работников	14	24	16	+2	114,3
Выбыло всего: по собственному желанию по другим причинам	19 18 1	8 6 2	20 17 3	+1 -1 +2	105,3 94,4 300,0
Количество работников, проработавших весь год	75	82	84	+9	112,0
Коэффициент оборота по приему	0,14	0,23	0,15	+0,1	107,1
Коэффициент оборота по выбытию	0,19	0,08	0,18	-0,01	94,7
Коэффициент текучести кадров	0,18	0,06	0,15	-0,03	83,3
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,79	0,76	-0,01	98,7

Полученные результаты показывают непостоянство текучести кадров, возрос коэффициент оборота по приему на 7,1 %, но снизился коэффициент оборота по выбытию на 5,3%, что связано с увольнением постоянных работников в силу отсутствия льгот и несовершенства системы оплаты труда.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 6

Использование трудовых ресурсов ПАО «МТС»за 2014 - 2016 гг. ^[29]

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика, +;-
Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика, +;-
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	84	87	95	+11
Отработано за год одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)	202 1706,95	212 1886,8	230 2001,0	+28 +294,05
Средняя продолжительность рабочего дня (П)	8,45	8,90	8,70	+0,25
Фонд рабочего времени, ч	143379,6	164151,6	190095,0	+46715,4

Приведенные данные показывают, что имеющиеся трудовые ресурсы ПАО «МТС» использует достаточно полно. В 2016 г. одним рабочим отработано на 28 дней (и 294,05 ч) больше чем в 2014 г., а средняя продолжительность рабочего дня возросла на 3%. Таким образом, фонд рабочего времени в отчетном году увеличился по сравнению с предыдущим на 46715,4 часа (на 32,6%).

2.2. Основные направления управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС»

Для анализа концепции управления персоналом ПАО «МТС» были выбраны следующие критерии: корпоративная культура, стимулирование повышения производительности труда, обучение и развитие работников, внутренние показатели эффективности работы персонала, вовлечение работников в процесс реализации стратегии, внешний эффект работы персонала.

Корпоративная культура ПАО «МТС». В ПАО «МТС» существует уникальная корпоративная культура, характеризуемая следующими ценностями, выраженными в формуле ПРОСТО: партнерство, результативность, ответственность, смелость, творчество, открытость.

Для того чтобы развить в сотрудниках лидерскую модель поведения, в компании МТС регулярно проводятся спортивно‐оздоровительные мероприятия: Спартакиады, Дни Здоровья, футбольные дерби, шахматные турниры, чемпионаты по горным лыжам и сноуборду, а также захватывающий приключенческий проект «МТС‐Трофи». Круглый год компания устраивает различные онлайн‐конкурсы, в которых можно принять участие, не покидая рабочего места: например конкурс на лучший сюжет видео‐ролика о компании.

Ежегодно в конце октября компания МТС отмечает свой День рождения. На праздник приглашаются самые лучшие сотрудники со всей России и других стран присутствия МТС. В этом году, несмотря на нестабильную ситуацию в мировой экономике, компания МТС отпраздновала свое 15‐летие. Гвоздем программы была церемония награждения победителей премии «Золотая мобила», которой удостоились лучшие сотрудники. Также на праздновании уже по традиции состоялась премьера мобильного видео‐блокбастера, где главные роли исполнили работники компании.

Качество корпоративной культуры во многом зависит от того, чувствуют ли сотрудники заботу со стороны компании. И в этом вопросе нет мелочей – важно персональное внимание. Например, в компании МТС каждый именинник в день своего рождения получает от компании электронное поздравление. Очень важно, чтобы новые сотрудники прониклись духом компании с первых же дней работы. Для новичков МТС разработали welcome pack – набор, в которых входит справочник «Добро пожаловать в МТС» (журнал о том, как построена работа в МТС), «Азбука корпоративной культуры» (веселый путеводитель по корпоративной культуре) и, конечно, брендированные канцелярские принадлежности.

Систему внутренних коммуникаций необходимо выстроить так, чтобы сотрудники всегда были в курсе происходящего в компании. В компании МТС каждый день на внутрикорпоративном сайте публикуются самые свежие новости, интересные материалы из СМИ, истории успеха сотрудников и другая информация. Таким образом, в компании создается информационное поле, которое служит неиссякаемым источником позитива для всех сотрудников.

В контактных центрах и фирменных салонах‐магазинах для новых сотрудников организована программа наставничества. По отзывам новичков, личный пример наставника действует лучше любых должностных инструкций и регламентов и помогает быстрее включиться в работу. Более опытные коллеги объясняют новеньким, какие гласные и негласные нормы и правила действуют в компании и какой стиль работы принят в МТС.

Внутреннюю политику компании выражает «Кодекс этических норм и делового поведения сотрудников», который обязателен для исполнения всеми сотрудниками.

Важно отметить в ПАО «МТС» наличие фирменного стиля, выраженного в красном и белом цветах и собственном логотипе, который проявляется в стиле оформления офисов, интернет-сайтах, точек продаж, в стиле одежды сотрудников, офисных материалах и коммуникациях (бумажная и электронная документация, корпоративная почта).

Компания также очень ценит в сотрудниках умение работать в команде, поскольку сложный и масштабный бизнес не по плечу герою‐одиночке. Все сотрудники компании, не только руководство, стремятся к достижению наилучшего результата и понимают, что успех бизнеса зависит от вклада каждого из нас на своем рабочем месте. Молодым специалистам есть, у кого учиться и на кого равняться. Ведь корпоративная культура ОО «МТС» привлекает в МТС много интересных, умных и талантливых людей.

В ПАО «МТС» существует корпоративная социальная сеть, корпоративный электронный журнал «Запросто». Для адаптации к корпоративной культуре компании нового сотрудника используются брошюра «Азбука корпоративной культуры МТС» и тренинги «Введение в МТС».

Так же в компании проводятся различные праздничные мероприятия – государственные праздники и праздники компании. Стимулирование повышения производительности труда. В ПАО «МТС» осуществляются следующие виды стимулирования повышения производительности труда: материальное стимулирование, стимулирование трудового поведения и стимулирование потребностей.

Материальное стимулирование работников компании осуществляется преимущественно в переменной части заработной платы, выраженной в премиях за следующие достижения: выполнение планов продаж, доля от продаж продукции по акции, положительный результат при проверке качества обслуживания клиентов. Так же стоит отметить, что заработная плата зависит не только от премий, но и от должностного разряда – грейда.

Стимулирование трудового поведения заключается в карьерном развитии сотрудников компании, в основанном на принципах поощрения ротации и приоритете внутренних кандидатов. Стимулирование потребностей сотрудников ПАО «МТС» - это ДМС, льготные условия тарифов мобильной связи, страхование, различные скидки в бассейн и фитнес-центры, участие в неформальной жизни всего коллектива. Обучение и развитие работников.

В ПАО «МТС» действует системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели компании и цели в области управления персоналом. В компании действует Корпоративный университет, в задачи которого входят разработка стандартов обучения, координация процессов в области обучения и развития персонала, а также выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений компании.

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов: интеграционное обучение, профессиональное обучение, развитие управленческих компетенций менеджеров, обучение кадрового резерва и преемников на управленческие позиции, посттренинговое сопровождение, дистанционное обучение, обучение на рабочем месте, мастер-классы от топ-менеджеров компании, самообучение.

В Корпоративном университете получили развитие следующие функциональные академии: «Академия клиентского обслуживания» для сотрудников в сфере обслуживания клиентов, «Академия бизнес-продажPRO» для сотрудников в сфере обслуживания корпоративных клиентов, «Академия тренерского мастерства» для развития тренеров, «Академия лидерства» для высокопотенциальных сотрудников, «Академия HR» для сотрудников блока по управлению персоналом, «IMBA» для сотрудников удаленных регионов^[30].

Критериями направления сотрудников на профессиональное обучение являются утвержденные планы профессионального обучения, сформированные функциональными руководителями с использованием результатов ежегодной оценки.

Показатели эффективности работы персонала. Основными показателями эффективности работы персонала являются выполнение установленных планов, количество клиентских обращений и их удовлетворение, успешное прохождение аттестации персонала по профессиональным знаниям и компетенциям.

Для оценки качества обслуживания компания использует следующие инструменты как тайный покупатель и тайное прослушивание звонков call-центров. Вовлечение персонала в деятельность организации.

Управление участием сотрудников ПАО «МТС» в процессе реализации стратегии осуществляется с помощью программы «Фабрика идей». Целью данной программы, соответственно, является сбор новых идей со всех уровней иерархии организации, лучшие из которых в дальнейшем непременно получают свою реализацию.

Для авторов лучших идей предусмотрены следующие виды стимулирования как денежное вознаграждение, премии, признание в коллективе и более быстрый карьерный рост. Внешний эффект работы персонала. В современном веке высоких информационных технологий работу персонала можно оценить не только со стороны показателей внутреннего развития компании, но и с внешней точки зрения – с помощью анализа отзывов пользователей услуг и покупателей.

Ведь потребительская лояльность формируется в большинстве своем в результате качественного предоставления услуг по продаже и обслуживанию. В свою очередь, эффективная работа персонала зависит от лояльности сотрудников к компании, то есть желание соблюдать установленные правила поведения в организации, ценности и нормы. В соответствие с данным утверждением был проведен анализ отзывов пользователей услугами ПАО «МТС» с независимого Интернет-ресурса Otzovik.com.

Рейтинг услуг компании МТС на данном сайте составил 3,5 балла из 5. Выборка из 50 отзывов в период с 11.12.2016 по 17.05.2017, где, помимо качества работы связи и тарифов, отмечалась работа персонала, показала следующее: средняя оценка качества предоставляемых услуг 1,38 из 5, при этом большее количество пользователей, а именно 38 из 50, поставило оценку 1; лишь 10% пользователей порекомендовали бы услуги связи МТС своим знакомым; 51% негативных отзывов остались без внимания службой поддержки клиентов МТС.

Основными причинами неудовлетворенности услугами компании МТС пользователи отметили не только технические недостатки сотовой связи и Интернет-обслуживания, но и невнимательное отношение к клиентам со стороны сервисных центров, куда порой очень сложно дозвониться и добиться своевременного устранения проблемы, конструктивного совета по ее предотвращению. Также отмечают равнодушное, порой грубое отношение к клиентам в точках продаж, некомпетентность сотрудников не только в решении проблем, но и в собственной продукции.

Был проведен и анализ отзывов сотрудников о работе в ПАО «МТС» с независимого Интернет-ресурса Pravdasotrudnikov.ru. Рейтинг компании на данном сайте составляет 3 балла из 5.

В достоинствах работы сотрудники компании отмечают хороший коллектив, высокую корпоративную культуру, отличный соц. пакет, заработную плату, руководство, гибкий график. В негативных сторонах работы в данной компании были отмечены большие переработки, неуважительное отношение руководства к подчиненным, значительная переменная часть заработной платы.

Таким образом, проведя анализ концепции управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС», можно сделать следующие выводы. Данная концепция уникальна, что характерно для инновационной компании.

Основными ее компонентами являются: высокая корпоративная культура, использование различных методов стимулирования производительности труда, удовлетворение не только материальных, но и других потребностей сотрудников, полное раскрытие потенциала каждого сотрудника и создание для этого всех благоприятных условий, отсутствие преград между обычным сотрудником и руководством высшего звена компании, а также вовлеченность сотрудников в деятельность организации и развитие бизнеса, что в большинстве позволяет совершенствовать систему управления персоналом.

Однако в результате проведения анализа были выявлены следующие проблемы в управлении человеческими ресурсами в ПАО «МТС»:

• отсутствие в корпоративной культуре таких ценностей как клиентоориентированность и личность каждого сотрудника;

• отсутствие эффективных методов контроля качества обслуживания клиентов;

• недостаточно результативная система материального стимулирования работников.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС»

1. Модернизация корпоративной культуры в компании МТС, а именно:

- в основе корпоративной культуры должен быть принцип уважительного отношения к личности (данное убеждение должно отражаться в системе вознаграждений и льгот, в программах менеджерских школ, образовательных и подготовительных программах для сотрудников);

- предоставление персоналу возможности прочувствовать, что именно от него зависит благополучие компании;

- совершенствование принципов управления в компании и системы обучения менеджмента для поддержания строгой дисциплины и скорости, эффективных коммуникаций и командного духа;

- проникновение миссии и целей в сознание сотрудников должно осуществляться повсеместно через призму всех видов деятельности организации.

2. Совершенствование системы стимулирования персонала, а именно:

- дифференциация размеров выплат в зависимости от результатов деятельности работника;

- ориентация на рыночные показатели при оценке должности;

- совмещение системы грейдирования с системой оплаты труда по ключевым показателям эффективности - KPI.

3. Совершенствование методов контроля качества обслуживания клиентов, а именно:

- создание новых ключевых показателей эффективности на основе отзывов клиентов об услугах компании и работе персонала (в соответствии с данными показателями необходимо разработать систему материального стимулирования не только для каждого сотрудника, занятого в обслуживание клиентов, но и для всей команды);

- своевременное реагирование на негативные отзывы клиентов и, в зависимости от их содержания и количества, применение системы дисциплинарных взысканий не только работнику, но и его непосредственному руководителю.

Данные методы и рекомендации успешно применяются в крупных американских компаниях, таких как Google, Apple, Yum! Brands и во многих других организациях. Для российской концепции управления человеческими ресурсами характерны черты разных мировых концепций. Поэтому данные рекомендации по улучшению системы управления персоналом такой современной и инновационной российской компании как ПАО «МТС» помогут наилучшему задействованию персонала в работе и совершенствовании организации.

Заключение

Управление человеческими ресурсами - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мероприятий, целью которой является создание необходимых условий для нормального функционирования и развития организации, а также эффективного использования всего потенциала рабочей силы. При этом обязательным условием должно быть органическое сочетание управления персоналом организации с концепцией его постоянного развития.

Во второй главе мы провели анализ управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС».

Имеющиеся трудовые ресурсы ПАО «МТС» использует достаточно полно. В 2016 г. одним рабочим отработано на 28 дней (и 294,05 ч) больше чем в 2014 г., а средняя продолжительность рабочего дня возросла на 3%. Таким образом, фонд рабочего времени в отчетном году увеличился по сравнению с предыдущим на 46715,4 часа (на 32,6%).

В результате проведения анализа были выявлены следующие проблемы в управлении человеческими ресурсами в ПАО «МТС»:

• отсутствие эффективных методов контроля качества обслуживания клиентов;

• недостаточно результативная система материального стимулирования работников.

Для минимизации влияния данных проблем на систему управления персоналом ПАО «МТС» и деятельность организации в целом на основе опыта компаний с американской системой управления были предложены следующие мероприятия по совершенствованию концепции управления человеческими ресурсами данной компании: модернизация корпоративной культуры в компании МТС, совершенствование системы стимулирования персонала, совершенствование методов контроля качества обслуживания клиентов.

Данные рекомендации по улучшению системы управления персоналом такой современной и инновационной российской компании как ПАО «МТС» помогут наилучшему задействованию персонала в работе и совершенствовании организации.

Список литературы

Алабужев, Д.С. Анализ особенностей перехода российских высокотехнологичных предприятий от плановой экономики к рыночной [Электронный ресурс]/ Д. С. Алабужаев// Экономика, предпринимательство и право. - 2011. - №3(3) – С. 49-63

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник / Т.Ю. Базаров. 8-е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия», 2010. 224 с.

Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.

Воронкова В. Управление человеческими ресурсами: философские основы. Учебное пособие. - М.: Профессионал, 2011. – 576 с.

Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.

Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.

Донник И. М., Воронин Б. А., Фатеева Н. Б. Экономико-правовые основы управления персоналом предпринимательской организации // Актуальные проблемы управления, экономики, культуры. Екатеринбург: Урал. аграр. изд.-во, 2015. С. 94.

Зарубина Е. В. Практика управления человеческими ресурсами в российских организаци- ях // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. Сборник материалов XXX Международной научно-практической конференции 26 октября 2016 г. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. С. 157.

Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка. – К., 2011. –300 с.

Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2013. № 4 (49). С. 172-176.

Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2015. С. 5.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2010. С 124.

Шаховская Л.С., Морозова И.А., Гущина Е.Г., Пескова О.С. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Кнорус, 2017. С. 9.

Alewell, D. and Hansen, N.K.. Human resource management systems – a structured review of research contributions and open questions. The German Journal of Industrial Relations, 19(2), 2012.-С.90–123.

Hauff, S., Alewell, D. and Hansen, N.K. (2014). HRM systems between control and commitment: occurrence, characteristics and effects on HRM outcomes and firm performance. Human Resource Management Journal 24(4), 2014.-С.424–441

Jiang, K., Lepak, D.P., Han, K., Hong, Y., Kim, A., & Winkler, A.-L. . Clarifying the construct of human resource systems: Relating human resource management to employee performance. Human Resource Management Review, 22(2), 2012.-С.73-85.

Krausert A.. HRM Systems for knowledge workers: Differences among top managers, middle managers, and professional employees. Human Resource Management, 53(1),2014.- 67-87.

Marescaux, E., De Winne, S., & Sels, L.. HR practices and affective organisational commitment: (When) does HR differentiation pay off? Human Resource Management Journal, 232013.-С., 329-345.

Monks, K., Kelly, G., Conway, E., Flood, P., Truss, K. and Hannon, E.. Understanding how HR systems work: the role of HR philosophy and HR processes. Human Resource Management Journal 23(4),2013.С 379-395.

Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки // Плотницкая М. Р. – Понятие «персонал» в контексте управления человеческими ресурсами URL:http://cyberleninka.ru/ article/n/ponyatie-personal-vkontekste-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения 07.10.2017)

Годовой отчет ПАО «МТС» за 2016 год [Электронный ресурс] - http://www.company.mts.ru/comp/ir/control/data/ annual_reports/57 (дата обращения 09.10.2017)

Krausert A.. HRM Systems for knowledge workers: Differences among top managers, middle managers, and professional employees. Human Resource Management, 53(1),2014.- 67-87. ↑
Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2013. № 4 (49). С. 172-176. ↑
Алабужев, Д.С. Анализ особенностей перехода российских высокотехнологичных предприятий от плановой экономики к рыночной [Электронный ресурс]/ Д. С. Алабужаев// Экономика, предпринимательство и право. - 2011. - №3(3) – С. 49-63 ↑
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2010. С 124. ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник / Т.Ю. Базаров. 8-е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия», 2010. 224 с. ↑
Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c. ↑
Jiang, K., Lepak, D.P., Han, K., Hong, Y., Kim, A., & Winkler, A.-L. . Clarifying the construct of human resource systems: Relating human resource management to employee performance. Human Resource Management Review, 22(2), 2012.-С.73-85. ↑
Monks, K., Kelly, G., Conway, E., Flood, P., Truss, K. and Hannon, E.. Understanding how HR systems work: the role of HR philosophy and HR processes. Human Resource Management Journal 23(4),2013.С 379-395. ↑
Alewell, D. and Hansen, N.K.. Human resource management systems – a structured review of research contributions and open questions. The German Journal of Industrial Relations, 19(2), 2012.-С.90–123. ↑
Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑
Jiang, K., Lepak, D.P., Han, K., Hong, Y., Kim, A., & Winkler, A.-L.. Clarifying the construct of human resource systems: Relating human resource management to employee performance. Human Resource Management Review, 22(2), 2012.-С.73-85. ↑
Зарубина Е. В. Практика управления человеческими ресурсами в российских организаци- ях // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. Сборник материалов XXX Международной научно-практической конференции 26 октября 2016 г. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. С. 157. ↑
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑
Донник И. М., Воронин Б. А., Фатеева Н. Б. Экономико-правовые основы управления персоналом предпринимательской организации // Актуальные проблемы управления, экономики, культуры. Екатеринбург: Урал. аграр. изд.-во, 2015. С. 94. ↑
Monks, K., Kelly, G., Conway, E., Flood, P., Truss, K. and Hannon, E.. Understanding how HR systems work: the role of HR philosophy and HR processes. Human Resource Management Journal 23(4),2013.-C. 379-395. ↑
Hauff, S., Alewell, D. and Hansen, N.K. (2014). HRM systems between control and commitment: occurrence, characteristics and effects on HRM outcomes and firm performance. Human Resource Management Journal 24(4), 2014.-С.424–441 ↑
Krausert A.. HRM Systems for knowledge workers: Differences among top managers, middle managers, and professional employees. Human Resource Management, 53(1),2014.-С. 67-87. ↑
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑
Marescaux, E., De Winne, S., & Sels, L.. HR practices and affective organisational commitment: (When) does HR differentiation pay off? Human Resource Management Journal, 232013.-С., 329-345. ↑
Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка. – К., 2011. –300 с. ↑
Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки // Плотницкая М. Р. – Понятие «персонал» в контексте управления человеческими ресурсами URL:http://cyberleninka.ru/ article/n/ponyatie-personal-vkontekste-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения 07.10.2017) ↑
Воронкова В. Управление человеческими ресурсами: философские основы. Учебное пособие. - М.: Профессионал, 2011. – 576 с. ↑
Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2015. С. 5. ↑
Шаховская Л.С., Морозова И.А., Гущина Е.Г., Пескова О.С. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Кнорус, 2017. С. 9. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Годовой отчет ПАО «МТС» за 2016 год [Электронный ресурс] - http://www.company.mts.ru/comp/ir/control/data/ annual_reports/57 (дата обращения 09.10.2017) ↑