Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Централизация и децентрализация управления в организации (Теоретические аспекты проблем централизации и децентрализации в управлении организацией)

Содержание:

Введение

Реалии современной рыночной экономики требуют от организаций применения в практической деятельности инструментов менеджмента.

Менеджмент - сравнительно молодая наука, которая становится все более актуальной, так как способствует организациям выживать в конкурентной борьбе на рынке.

В настоящее время менеджмент становится актуальным не только в коммерческих фирмах, но и в учреждениях, которые изначально отличаются своей социальной ориентированностью. К ним относятся и медицинские учреждения, и образовательные учреждения, СМИ и т.д., которые сейчас интенсивно применяют инструменты маркетинга для того, чтобы обеспечить себе финансовую устойчивость и стабильность.

В бизнесе можно добиться успеха лишь обладая необходимыми знаниями, умениями и талантом. Информационный рынок не прощает нарушения его законов, экономической безграмотности, грубых ошибок.

Также всегда актуальным остаются проблемы эффективного управления, оптимальной организации, отсутствия двойного подчинения и т.д.

Цель работы – рассмотрение вопросов децентрализации и централизации управления.

Предмет работы – связующие процессы в управлении организации.

Объект работы – ООО «Автомир» как система.

Задачи, поставленные в работе:

-рассмотреть особенности централизации и децентрализации;

-рассмотреть управленческий аспект централизации и децентрализации;

-оценить степень централизации (децентрализации) управления в ООО «Автомир».

Работа состоит из введения, двух глав, посвященных теоретическим и практическим аспектам рассматриваемой проблемы, заключения и списка использованной литературы.

Первая глава – теоретическая – посвящена рассмотрению сущности, особенностей и проблемам централизации и децентрализации. Вторая глава – практическая – оценке степени централизации и децентрализации в ООО «Автомир».

Информационной базой исследования являются учебная литература, монографии, периодические издания и ресурсы всемирной сети Интернет.

1.Теоретические аспекты проблем централизации и децентрализации в управлении организацией

1.1 Централизация и децентрализация управления в организации

Согласно теории менеджмента, под централизацией понимается сосредоточение полномочий по принятию управленческих решений на высшем уровне власти; децентрализация означает передачу прав принятия решений в организации на нижестоящие уровни управления. Полномочия в системе управления не всегда распределяются равномерно. Если они сконцентрированы преимущественно на верхних этажах власти, такую организацию называют централизованной; если же высшее руководство делится правом выработки решений с менеджерами среднего и младшего звена, это будет децентрализованная организация. Следует иметь в виду, что на практике, как правило, не встречается полностью централизованных или исключительно децентрализованных организаций. Предприятие может являться тем или иным лишь в сравнении с другими предприятиями или же в сравнении с собой, но в иной период времени. Полной централизации препятствует лимит времени, знаний, способностей топ-менеджеров; полная децентрализация также невозможна, поскольку в этом случае предприятие теряет управляемость. Сильные стороны централизации и децентрализации в управлении предприятием демонстрирует таблица 1.^[1]

Таблица 1

Преимущества централизации и децентрализации управления

Преимущества централизации	Преимущества децентрализации
Улучшает контроль за ходом работ и координацию действий; уменьшает число и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.	Приближает принятие решений к месту их реализации; обеспечивает оперативность управления, предотвращая потери времени на ожидание указаний и распоряжений.
Обеспечивает единство действий; позволяет избежать ситуации, когда одни подразделения предприятия развиваются за счѐт других звеньев или организации в целом.	Стимулирует проявление и развитие инициативы и самостоятельности звеньев управления, нижестоящих в служебной иерархии
Позволяет максимально использовать опыт и знания управленческого персонала высшего звена управления.	Помогает в подготовке молодых руководителей к более высоким должностям, предоставляя возможность принимать управленческие решения в начале карьеры.

В небольшой по размерам организации, действующей в сфере малого бизнеса, все управленческие решения могут приниматься первым руководителем или немногочисленной группой лиц, состоящей из нескольких человек. Однако с увеличением масштабов деятельности и сложности выполняемых работ складывается ситуация, когда директор предприятия начинает испытывать трудности с принятием решений; единоличное руководство становится неэффективным. В этом случае возникает необходимость в перераспределении задач и полномочий между уровнями управления. Существует ряд показателей, с помощью которых можно оценить степень централизации (децентрализации) управления. К ним относят число решений, принимаемых на каждом уровне иерархии; важность управленческих решений для организации в целом; объѐм контроля за исполнением принятых решений. Чем больше решений принима- ется на низовых уровнях управления, чем они важнее, и чем меньше контроля за их исполнением, тем организация является более децентрализованной.

В настоящее время переход к децентрализации в управлении выступает как объективная необходимость, поскольку содержание управленческой деятельности усложняется, среда организации становится более динамичной. Топ-менеджеры организаций делегируют часть полномочий вниз по «цепи команд». Как следствие, ослабляется негативное влияние «эффекта бутылочного горла», когда рассмотрение проблем, возникающих на разных ступенях иерархии, лишь главным руководителем приводит к тому, что его стремление концентрироваться на решении сложных, масштабных задач организации тонет в рутинной, черновой работе. Однако надо понимать, что какой бы высокой ни была децентрализация управления, менеджеры высшего звена должны оставлять за собой право выносить наиболее важные решения по принципиальным вопросам деятельности, в основном стратегического характера. Что касается оперативных решений по текущим вопросам, полномочиями по их выработке наделяются управляющие среднего и низового уровней. В результате достигается баланс между централизацией и децентрализацией в управлении предприятием.^[2]

1.2.Управленческий взгляд на централизацию и децентрализацию управления

Выполнение руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, и соответственно – полное отсутствие у них самостоятельности определяется такой формой управления как централизованной.

Обычно централизованная форма применяется малыми компаниями, которые производят один вид продукции или продукцию одной отрасли. Компания, которая ведет свою деятельность в одной отрасли организуется очень просто. Руководство высшего звена фирмы обычно представлено президентом компании (он является и управляющим) и двух вице-президентов ( первый занимается производством продукции и вопросами ее технологии, а второй осуществляет процесс сбыта продукции)^[3].

Если компания большая (производит один вид продукции), то централизованное управление намного сложнее. Общее руководство компанией принадлежит Президенту, а вице-президенты руководят некоторыми секторами деятельности при помощи уже других управляющих низшего уровня.

Итак, централизованное управление преобладает в том случае если, например, большая компания занимается массовым производством однородной продукции, так как требования производства определяют для нее наиболее лучшую почву и дают возможность осуществлять ее преимущества, заключающиеся в следующем^[4]:

Во-первых, в увеличении стратегической направленности управленческого процесса и в случае надобности в обеспечении фиксации ресурсов на главных направлениях деятельности организации.

Во-вторых, в уничтожении необоснованного совпадения управленческих функций, которое может сэкономить определенные затраты.

В-третьих, в организации процесса принятия решений в руках тех, кто наилучшим образом знаком с той или иной ситуацией, который обладает широкий кругозор, знания, опыт.

Но вместе с этим централизация полномочий имеет свои недостатки:

- осуществляются большое количество затрат времени на передачу информации, из-за этого большая ее часть или теряется или трансформируется;

-главные решения исходят от лиц, не лучшим образом представляющими себе определенную ситуацию, в то время как персоналу, знающим ситуацию не понаслышке, от принятия решений сняты, и первые заставляют их осуществлять свои решения в приказном порядке. В итоге решения получаются не особо качественными и неэффективно осуществляются на практике.

На современном этапе, в условиях большого усложнения производственных и информационных процессов, увеличения количества и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в предприятия, их территориальной разбросанности, увеличения количества принимаемых решений и т.п. появилась реальная необходимость децентрализации процесса управления.

Когда происходит формирование внутри фирмы производственных отделений, которые имеют самостоятельность в хозяйственной сфере (имеют большие полномочия и в сфере производства, и в сфере сбыта и несут ответственность за получение прибылей), то мы говорим о децентрализованной форме управления. За высшим звеном управления остаются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, организация их работы и определение главных направлений для осуществления эффективности и прибыльности деятельности организации, а также выполнение мер для перспективного планирования. В основном ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности полностью ложиться на производственные отделения. Любое производственное отделение свою деятельность финансирует сами, организуют партнерские отношения с третьими сторонами на коммерческой основе^[5].

Децентрализация процесса управления дает возможность^[6]:

-во-первых, не только стремительно организовывать и принимать решения, но и привлекать к участию непосредственных исполнителей;

-во-вторых, более точно выражать в этих решениях реальную ситуацию;

-в-третьих, не принимать подробных указаний из центра, тем самым разгрузить второстепенными проблемами и уменьшить информационные потоки.

Однако, при всем вышеперечисленном, децентрализация управления проходит вместе с некоторым количеством неприятных последствий, которые в практике нужно учесть. А именно, из-за изолированности процесса принятия решений и концентрации его в нижних звеньях управленческой структуры чаще слабо учитываются или вообще не учитываются интересы других отделов и организации в целом, в итоге в решениях чаще преобладает тактический характер, остаются мелкими, неэффективными.

Как писал А. Файоль: «централизация – не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия»^[7].

Тут следует отметить тот факт, что наилучший организационный механизм управления организован на дипломатичном соотношении принципов централизации и децентрализации. Потребность повышения количества организационных отделений и снабжения их оперативной самостоятельности (а это приводит к децентрализации управления) обнаруживается в случае увеличения масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой продукции. При этом непрерывное реформирование в условиях производства, преобладающие в формировании научно-технического прогресса, ориентация производства на нужный им рынок и определенного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новейших форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, организации жестких контроля и координации деятельности любых отделений. Объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности проявляется именно в этом.

Значит, управляющему необходимо как можно лучше соотнести принципы централизации и децентрализации в управлении. А в этом ему поможет анализ структуру организации, ее цели, уровень развития и т.п., потому что на выбор между централизацией и децентрализацией оказывают влияние факторы, которые нужно учитывать при управлении организацией^[8]:

-Издержки, связанные с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться – при централизации. А значит, если организация принимает немного большой размер этой суммы для среднего или нижнего звена управления, то она организовывает деятельность на децентрализованной основе.

-Единообразие политики. Приведем пример, организация банковского дела или торговля рассчитывает, что одна и та же фирма в любых своих подразделениях обязана качественно неизменно организовывать свои отношения с потребителями. Необходимый уровень единообразия возможно наилучшим образом получить при укреплении централизации.

-Размеры организации. Если компания больше, то значит и Чем крупнее фирма, тем затруднительнее контролировать деятельность внутри нее. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

-Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

-Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.

-Стремление частей к самостоятельности. Отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

-Наличие необходимых кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не способствуют развитию процессов децентрализации, а порой даже может привести к скрытому сопротивлению этому процессу.

-Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

-Степень разделения труда. Компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

-Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.

-Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Итак, проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это, по сути, проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным^[9]. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.

1.3 Проблемы централизации и децентрализации в организации управления

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50—100 работающих — проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50—300 работающих — вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100—400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100—500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована.

Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации, а значит к некоторому делегированию полномочий.

Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Вернемся все же к централизации и ее проблемам. Полная централизация подразумевает, что сбытовая сеть состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и сбытовых точек, которые фактически не имеют никаких рычагов управления продажами и по сути дела являются всего лишь пунктами выдачи товара. Реклама ведется централизованно из головного офиса. План составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром — желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж. Но как они могут управлять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии — поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т. п. — они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано.

При использовании описанной схемы самая большая и самая распространенная ошибка состоит в том, что руководство холдинга заставляет «пункты выдачи» отвечать за план. (Хотя на практике они за него не отвечают, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван — не набирать же каждый квартал новых людей.) Но у центрального аппарата остаются иллюзии: мы всё делаем правильно, минимизируя общие затраты, а вы, ребята, плохо продаете на местах. В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном умении продавать, пятерым ты продать свой товар никак не можешь.^[10]

Эта модель, включающая механизм волевого принуждения, сводится к отношениям родители — ребенок: ребенок всегда виноват, он все делает не так, прав у него никаких нет. Такая модель оправданна лишь в период становления бизнеса, когда никто ничего не понимает, кроме владельца. Но она скоро себя изживает. Люди на нижних уровнях со временем набирают опыт и уже хотят и могут за что-то всерьез отвечать. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентрализации.

В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации. Что приводит иногда к печальным результатам, обратимся к примерам: фирма «General Dynamics» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению важнейших вопросов расходов и стратегических планов. Одна из причин того, что «Bank Of America» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долларов, заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время «Bank Of America» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Итак, недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные способности;

2.В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия;

3.Высокая степень свободы в принятии важных решений децентрализованных субъектов.^[11]

Избежать всех проблем, связанных с высоким уровнем дозволенности децентрализованных субъектов, помогает так называемый принцип управления бизнес-единицами. С ним можно ознакомиться в приложении нашей работы, этот принцип изображен в виде нескольких логических схем.

2.Анализ степени централизации-децентрализации в ООО «Автомир»

2.1.Характеристика ООО «Автомир»

Компания «Автомир» состоит из нескольких компаний, занимающихся обслуживанием автотранспорта и предоставляющие услуги в области:

1)ремонта автотранспорта;

2)торговли автомаслами, аккумуляторами, автохимией и др.;

3)торговли автозапчастями.

Основные услуги ООО «Автомир» заключаются в следующем:

1. Специалисты автосалона в кратчайшие сроки оценят автомобиль и предложат индивидуальные, удобные для условия его продажи либо обмена.

2. Прямо в салоне оформляются документы на право владения автомобилем. Обладая полным пакетом документов на право собственности на автомобиль, клиент не столкнется с неприятностями в органах регистрации транспортных средств, сделка будет полностью прозрачной и безопасной.

3. Все автомобили с пробегом, продаваемые автосалоном, проходят обязательное освидетельствование, и для продажи автосалон принимает только технически исправные автомобили.

4. Прием автомобилей на комиссию (охраняемая стоянка, услуги профессионального менеджера по продаже авто).

5. Услуги автообмена (клиент может обменять свой автомобиль на любой из имеющихся в наличии).

7. По желанию клиента специалисты проведут предпродажную подготовку авто (мойка кузова, салона, двигателя, полировка, химчистка салона).

8. Выезд специалиста автосалона для оценки авто клиента в любой район города, пригорода, области.

9. Проверка юридической чистоты автомобиля клиента (залог в банках, угон, значительные механические повреждения, история автомобиля).

10.Помощь в постановке и снятии автомобиля с учета. Покупка автомобиля – это, безусловно, радость и значительное событие. У салона есть всё для того, чтобы у Вас не было лишних хлопот. При желании клиента автомобиль может быть в короткие сроки зарегистрирован в ГИБДД.

11.Автоломбард (деньги в долг под залог автотранспорта).^[12]

Также одна из компаний «Автомир» занимается реализацией следующей продукции для автомобилей:

-Фильтры для российских автомобилей и спецтехники, для легковых автомобилей для грузовых автомобилей.

-Фильтры очистки воздуха.

-Фильтры и ФЭ очистки воздуха.

-Фильтры очистки топлива.

-Фильтры и ФЭ очистки топлива.

-Фильтры очистки масла.

-Фильтры и ФЭ очистки масла.

-Фильтры очистки воздуха салона.

-Фильтры для иностранных автомобилей и спецтехники, для легковых автомобилей для грузовых автомобилей.

-Фильтры очистки воздуха.

-Фильтры и ФЭ очистки воздуха.

-Фильтры очистки топлива.

-Кабинные фильтры.

-Фильтры очистки масла.

-Фильтры очистки воздуха салона.

Компания «Автомир» также осуществляет следующие виды ремонта:

-ремонт ходовой;

- ремонт ДВС, КПП;

- регулировка клапанов;

- промывка инжектора;

- развал-схождение;

- замена масла;

- мелкосрочный ремонт;

- тюнинг.^[13]

ООО “Автомир” занимается оптовой и розничной деятельностью, а также оказанием услуг по обслуживанию автомобилей.

Характер собственности организации: частная.

Правовое положение фирмы: общество с ограниченной ответственностью.

Организация основана учредителями в апреле 2000 года, располагает несколькими магазинами.

Занимаемые площади:

-непроизводственные – 140м2;

-складские –600м2.

Общество создано в целях:

-извлечения прибыли;

-содействие наиболее полному удовлетворению потребностей общества, народного хозяйства в его продукции, работах и услугах;

-реализации на основе полученной прибыли социально-экономических интересов собственников, создания новых рабочих мест, развития международного сотрудничества.

Для доставки продукции используются автомашины КамАЗ 5410 1998 года выпуска. А для доставки готовой продукции потребителю – автомобили “Газель” 1998 года выпуска.

Финансовая деятельность ООО “Автомир” контролируется в различные периоды работы, посредствам составления:

-оперативного (рабочего) плана;

-отчета о доходах и расходах;

-отчета о движении денежных средств;

-балансового отчета фирмы.

В таблице 2 представлены ключевые финансовые показатели хозяйственной деятельности ООО “Автомир” за 2017 гг.

Таблица 2

Анализ оборачиваемости оборотных средств за 2017г.

Показатели	2016г.	2017г.	Изменение (+, -)
Объем товарооборота (Т), тыс. руб.	25000	27000	+2000
Количество дней в периоде (Д), дни	90	90	-
Однодневный товарооборот (Т/Д), тыс. руб.	277,8	300	+22,2
Средний остаток оборотных средств (ООбС), тыс. руб.	7000	6500	-500
Оборачиваемость В=ОобС/(Т/Д), дни	25,2	21,7	-3,5
Коэффициент оборачиваемости Коб=Т/ОобС, количество оборотов	3,6	4,2	+0,6
Коэффициент загрузки Кзагр=ООбС/Т	0,28	0,24	-0,04

Из таблице 2 видно, что финансовое состояние ООО “Автомир” ежегодно становится более устойчивым, о чем свидетельствует рост таких показателей, как коэффициенты покрытия, ликвидности, оборачиваемости, финансовой устойчивости, общая рентабельность предприятия и рентабельность собственного капитала.

Таблица 3

Объем и структура выручки за 2015-2017гг.

Виду продукции и услуг	2015г.		2016г.		2017г.
Виду продукции и услуг	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Реализации продукции для автомобилей (аккумуляторы, автомасла, автохимия)	566	44	587	42,5	786	36
Услуги по ремонту	322	25	389	28	674	31
Реализация запчастей	388	31	402	29,5	715	33
ИТОГО	1276	100	1378	100	2175	100

Анализ данных таблице 3 показал, что объем продаж в анализируемом периоде по всем группам товарам увеличился, даже кризисная ситуация 2015-2099гг. не оказала существенного влияния. В 2017г. объем выручки по всем группам товаров и в общем увеличился. Основную долю в объеме продаж занимает реализация продукции для автомобилей (автохимия, автомасла, автохимия).

Предприятие ООО «Автомир», занимающееся торговлей продукцией для автомобилей, является по организационно-правовой форме обществом с ограниченной ответственностью.

Предприятие функционирует согласно Уставу.

Генеральный директор ООО «Автомир» является руководителем предприятия и осуществляет контроль за всеми сферами деятельности организации, а также внедряет в жизнь стратегически важные решения.

Для достижения поставленных целей и разрешения задач Общество осуществляет все не запрещенные законодательством РФ гражданско-правовые сделки, производит операции с имуществом, а также другие юридически значимые действия.

2.2.Исследование степени централизации-децентрализации управления в ООО «Автомир»

Организационная структура ООО “Автомир” является линейно функциональной.

Такая организационная структура сложилась в силу того, что ООО “Автомир” является частной фирмой, в которой все находятся в подчинении генерального директора. Он организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли; обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, поставщиками и банками; принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда; решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение направлений деятельности другим должностным лицам – заместителям директора и т.п.

Линейно-функциональная орсгструктура – структура организации, при которой т.е. несколько человек, работающих в одном отделе, цехе и т.д. и выполняющих определенную функцию, подчиняются своему линейному руководителю, который, в свою очередь, подчиняется своему непосредственному начальнику (главный инженер, главный бухгалтер, заместитель гендиректора и т.д.), который ответственен за данное направление деятельности организации.^[14]

Достоинства линейно-функциональной оргструктуры:

1)обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов;

2)наиболее эффективны в стабильной среде;

3)содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг;

4)обеспечивают экономию на управленческих расходах;

5)предусматривают специализацию функций и компетентность;

6)ориентированы на ценовую конкуренцию;

7)рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка;

8)производственная специализация, повышающая возможности централизованного планирования;

9)быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.

Недостатки линейно-функциональной оргструктуры:

1)вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений;

2)излишняя бюрократизация простых и сложных процессов;

3)сложность при внедрении сложных проектов;

4)сложность при реагировании на изменения рыночной ситуации.

Рассмотрим распределение управленческих функций между органами управления организацией в табл. 3.

Таблица 3

Распределение управленческих функций в ООО «Автомир»

Этапы работ и функции	Формирование плана работ	Контроль за выполнением плана работ	Внесение изменений в план работ	Мотивация и оценка выполнения работ	РУР стратегического типа	РУР тактического типа	РУР оперативного типа	Производственное исполнение работ
Генеральный директор	УР, АР		УР, АР	УР, АР	УР, С, МР	АР	АР
Главный бухгалтер	УР, АР, ВЗ	КИ	АР	АР	С, МР	С, МР	АР
Коммерческий директор	УР, АР, ВЗ	КИ	АР	АР	С, МР	С, МР	АР
Финансовый директор	УР, АР, ВЗ	КИ	АР	АР	С, МР	С, МР	АР
Главный маркетолог	ВЗ, ПР, КД	АР, КИ	АР, КИ	АР, КИ	С, РПЗ	МР, КИ	О
Начальник торгового зала	ФР	ФР	ФР	ФР	КИ	КИ	О
Юрист	С						О
Кадровик	С, ОД						О, ОД

где УР – утверждение решений;

АР-административное распорядительство;

МР-методическое распорядительство;

ВЗ – выдача заданий;

ФР-функциональное распорядительство;

КИ – контроль исполнения;

С-согласование;

О-отчетность;

ОД-составление отчетности.

В табл. 3 рассмотрены функции руководящих лиц компании, в основном, в их функции входит: руководство, контроль исполнения, утверждение решений.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально- технического обеспечения, хранения и сбыта продукции на рынке, контролирует договора поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Обеспечивает своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим. Коммерческий директор возглавляет начальника отдела по реализации и сбыта товара, который занимается непосредственно:

-организация хозяйственных и партнерских связей с субъектами рынка;

изучение и анализ источников закупки продукции;

-изучение покупательского спроса;

-расширение сферы целевых рынков;

-сокращение издержек.

Начальнику торгового отдела подчиняются отделы сбыта и реализации товара, который контролирует закупки и продажи реализуемого товара, контролирует заключение договоров с поставщиками и покупателями, решат вопросы о своевременной оплате кредиторской и дебиторской задолженности, организовывает рекламную деятельность предприятия.

Непосредственно к генеральному директору относится главный бухгалтер, который осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости; формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах.

Главный бухгалтер обеспечивает:

-законность, своевременность и правильность оформления документов;

-расчеты по заработной плате;

-правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений;

-составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, представление их в установленном порядке в соответствующие органы;

-методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;

-сообщение директору предприятия о всех выявленных недостачах в работе бухгалтерии предприятия с обязательным объяснением причин их возникновения, а также предложением способов их устранения;

-руководство работниками бухгалтерии предприятия.

В штате организации 30 постоянных сотрудников, семь из них имеют высшее образование.

Система оплаты труда рабочих построена на использовании тарифной системы по тарифной ставке.

Структурные подразделения ООО «Автомир» находятся в постоянном взаимодействии между собой, то есть:

-происходит обмен оперативной и иной информацией между отделами, что необходимо для согласованной деятельности предприятия;

-налажены процессы интеграции между отделами, которые выполняют схожие функции. Это позволяет спрогнозировать возможные проблемы и избежать их, так как в этом случае в распоряжении находится больше информации, опыта и творческого потенциала, чем в случае, когда каждый отдел выполнял свои функции отдельно (эффект синергии).

Ключевые показатели, характеризующие систему управления «Автомир», представлены в табл. 4-5.

Таблица 4

Основные кадровые показатели в 2015-2017гг.

Показатель	2015	2016	2017
Численность персонала	130	110	140
Удельный вес рабочих	50	50	50
Удельный вес АУП	10	10	10
Удельный вес специалистов	20	20	20
Удельный вес служащих	20	20	20
Средний возраст работающих	35	36	32,5

Таблица 5

Анализ системы управления персоналом

Вопросы	Ответ
Осведомлен ли персонал фирмы о ее планах?	Вероятно, нет
Участвует ли персонал фирмы в получении части прибыли?	Частично
Как фирма распределяет полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций?	Хорошо
Как фирма определяет потребность в кадрах на перспективу?	Фрагментарно
Сколько работников выполняют такую же работу, как и 5 лет назад, (%)?	20
Какова процедура приема на работу?	Приблизительная
Какая часть персонала не прошла обучение за последние 2 года? в %	40
Как изменился уровень пропусков по болезни?	Уменьшился
Как оценивается работа по регулированию оплаты труда на фирме?	Вполне удовлетворительно
Каков уровень понимания юридических обязательств фирмы?	Высокий

Необходимо отметить, что ООО “Автомир” можно охарактеризовать как “гибкую, горизонтальную” организацию, предоставляющую своим сотрудникам максимальную свободу действий при исполнении ими своих должностных обязанностей.

Так как ООО “Автомир” занимается торговлей промышленной продукцией, успешность ее деятельности зависит от снабженческо-сбытовой деятельности и потенциала сотрудников коммерческого отдела.

Малая численность сотрудников ООО “Автомир” и “горизонтальная” организационная структура организации позволяют:

-делегировать полномочия;

-достичь осознание каждым сотрудником своей роли в организации, своей значимости в ней и меры ответственности за свои действия;

-достичь оперативности выполняемых сотрудниками действий;

-избежать “двойного” подчинения;

-избежать дублирования функций;

-применять сотрудникам свой творческий потенциал;

-организовывать свою работу таким образом, чтобы получить максимальный эффект при относительно низких материальных, временных и трудовых затратах;

-создавать благоприятную атмосферу для рождения идей для совершенствования деятельности организации: новая продукция, разнообразие ассортимента, выявление резервов повышения производственного потенциала, повышение качества обслуживания потребителей и т.д.;

-обмениваться опытом;

-развиваться как организации в целом, так и конкретному отделу, сотрудникам.

Анализ системы управления предприятием ООО “Автомир” показал, что в целом в организации достаточно широко используются творческие и коммуникативные способности сотрудников, преимущества географического расположения поставщиков, посредников и покупателей, организационный потенциал и производственный потенциал. Также здесь учитываются особенности рынка автомобильной продукции, собирается оперативная информация о конъюнктуре рынка, проводятся регулярные маркетинговые исследования и анализируются их результаты, что позволяет корректировать стратегию и тактику менеджмента организации.

Заключение

Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы.

Централизация управления - сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, при этом верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а сами эти решения строго обязательны для нижних уровней.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют.

Правильным принципом организации является децентрализация. Крупная компания должна быть разделена на несколько частей, каждая из которых будет функционировать самостоятельно и оцениваться по собственным результатам. Власть и слава не должны полностью концентрироваться наверху. Они должны равномерно распределяться между частями предприятия.

Частная компания и государственное учреждение очень отличаются друг от друга. Частная компания создается для того, чтобы делать деньги, так по крайней мере задумывается, в то время как государственное учреждение — для того чтобы их расходовать. В этом заключается основная причина того, почему принципы работы государственного учреждения для бизнеса гибельны.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

-большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

-решения, принятые на низших уровнях, более важны;

-различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

-уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.