Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Ценовые войны в теории и на практике

Содержание:

Введение

Давно доказано, что ценовая политика компании является одним из важнейших маркетинговых и финансовых инструментов. От эффективности стратегии ценообразования зависит успех каждой фирмы. Особенное значение грамотно установленная цена приобретает в условиях жесточайшей конкурентной борьбы. Ценовая конкуренция на современном рынке нередко перерастает в ценовую войну: она способна буквально перекроить облик того или иного сегмента. Авиакомпании, производители персональных компьютеров и химические компании, закусочные, телекоммуникационные компании, производителя электроники и автопокрышек – далеко не весь список отраслей, истерзанных в последние годы ценовыми войнами.

Ценовые войны не являются изобретением современности. Они возникли вместе с возникновением бизнеса и капитала. Угроза таких войн реальна и универсальна. Ни одна компания не защищена от них. Ценовые войны редко начинаются преднамеренно. В основном они развязываются случайно, часто из-за неправильного понимания действий конкурента или неверного толкования ситуации на рынке. Также редко в ценовых войнах добиваются положительного результата, как для отрасли, так и для отдельного поставщика. Ущерб, наносимый ими, может быть настолько серьезным, а последствия сохраняются так долго, что единственный способ уцелеть в этих войнах – никогда не ввязываться в них.

Актуальность данной темы не вызывает сомнений, так как рынок диктует ведение грамотной ценовой политики, которая может быть неадекватно воспринята конкурентами, что может привести к ценовой войне.

Цель работы: проанализировать теоретические и практические стороны ценовых войн на рынке.

Задачи:

рассмотреть теоретические аспекты ценовых войн;
изучить варианты стратегий ценовых войн на практике.

Объектом исследования является рыночные отношения конкурирующих компаний, организаций.

Предметом исследования – ценовые войны, возникшие в результате ценовой политики конкурирующих компаний, организаций.

Теоретические изыскания в этой области первым начал Портер. Он предположил, что существуют три “общие” стратегии ценовых войн, благодаря которым организация получает конкурентное преимущество: “абсолютное лидерство по стоимости”, “дифференциация” и “фокусирование”. В последующие 20 лет исследователи вели интенсивные дискуссии о точном значении каждой из этих категорий. В частности, многие путали сформулированное Портером “лидерство по стоимости” с низкой ценой.

На практике результаты работы могут использоваться при ведении ценовой политики организациями, коммерческими структурами.

Методы исследования: теоретического анализа и синтеза, сравнительный, логический, и другие общенаучные методы.

Структура и композиционное построение работы обусловлены целью и задачами работы, соответствуют логическому порядку их решений. Работа состоит из введения, двух глав из четырех параграфов, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты ценовых войн

1.1 Основы конкурентного преимущества в ценовых войнах

В данной работе используем общие стратегии, предложенные Боуманом и д’Авени. Они основаны на следующем принципе: организации добиваются конкурентного преимущества, лучше или с меньшими затратами обеспечивая своих потребителей тем, чего те хотят или в чем нуждаются. С этим предложением согласился бы и сам Портер, а его категории дифференциации и фокусирования без изменений включены в так называемые “стратегические часы ” (рисунок 1).^[1]

Рисунок 1. Стратегические часы: варианты конкурентных стратегий

Варианты конкурентных стратегий также представим в таблице 1.

При условии, что товар и/или услугу предлагают несколько организаций, потребители при выборе руководствуются своим восприятием потребительной стоимости. Она состоит из комбинации цены и воспринимаемых потребителем преимуществ каждого из предложенных товаров и/или услуг. Позиции стратегических часов представляют разные позиции на рынке, где потребители (или потенциальные потребители) имеют разные требования к потребительной стоимости; но эти позиции также представляют набор общих стратегий для достижения конкурентного преимущества.

Таблица 1

Варианты конкурентных стратегий^[2]

№ п/п	Стратегия	Потребности/риски
1	“Без излишеств”	Эта стратегия пригодна только для отдельных сегментов
2	Низкая цена	Опасность ценовой войны и низкой прибыли; чтобы следовать этой стратегии, нужно быть лидером по себестоимости (иметь минимальную среди конкурентов себестоимость)
3	Гибридная стратегия	Низкие затраты и реинвестиции в низкую цену и дифференциацию
4	Дифференциация (а) Без наценки (б) С наценкой	Более высокая воспринимаемая потребительная стоимость, более высокая рыночная доля Воспринимаемая потребительная стоимость достаточно высока, чтобы потребители вынесли повышенную цену
5	Фокусная дифференциация	Более высокая воспринимаемая потребительная стоимость для отдельного сегмента, благодаря чему допустимо использовать наценку
6	Повышенная цена/стандартная потребительная стоимость	Более высокая прибыль, если конкуренты не прибегнут к этой же стратегии; опасность потерять рыночную долю
7	Повышенная цена/низкая потребительная стоимость	Допустима только в монопольной ситуации
8	Низкая потребительная стоимость/стандартная цена	Потеря рыночной доли

Далее приведем пример из истории конкурентной борьбы японских автомобильных фирм на европейском рынке. Видно, что для любой из стратегий на “часах” (не только основанных на низкой цене) важно принимать во внимание затраты организации, особенно относительно конкурентов.

1.2 Конкурентные стратегии японских автомобильных компаний в Европе

Стратегические часы помогают идентифицировать основы конкурентной стратегии, а также их возможное изменение во времени.

Позиция 1. Японские автопроизводители осваивали европейский рынок, ориентируясь на покупателей машин недорогих и без излишеств, полагая, что местные автопроизводители не станут защищать этот сектор. Потребители действительно воспринимали товары японцев как дешевые и потому не ожидали от новой машины каких-то особых потребительских качеств. Объем продаж, достигнутый с помощью такой стратегии вступления на новый рынок, и накопленный опыт позволили японцам закрепиться в Европе и перейти к другим, более прибыльным, стратегиям.

Позиция 2. Благодаря более высоким качеству и надежности японских автомобилей потребители стали воспринимать их так же положительно, как и европейские. Несмотря на это японские автопроизводители продолжали продавать свои машины дешевле, чем местные конкуренты, что позволило им еще больше нарастить объем продаж.

Позиция 3. Японцы продолжили укрепление своих позиций в Европе, предложив потребителям автомобили по конкурентоспособным ценам, но даже надежнее и качественнее, чем продукция европейских компаний. Последние попытались удержать свои позиции, для чего повысили качество и снизили относительные цены своих машин.

Позиция 4. Основные японские производители, впрочем, как и другие автомобильные компании, начали дифференцировать свои товары, предлагая такие дополнительные характеристики, как пневмоподушки безопасности, кондиционеры и длительный гарантийный срок. В течение большей части этого периода у японцев время подготовки инноваций было меньшим, чем у многих их конкурентов. Однако к 2000 году конкуренты подтянулись, и в автомобильной отрасли стало труднее добиться существенной дифференциации.

Позиция 5. Модель Lexus компании Toyota выпадает из общего ряда продукции этого японского производителя; она даже не носит название Toyota. Ее разработали специально для конкуренции в сегменте престижных автомобилей с такими прославленными брендами, как Jaguar и Mercedes. Поскольку как новичок этого сегмента модель Lexus не имела “знатной родословной” своих конкурентов, рекламную кампанию построили на том, что потребителям стоит покупать машины за их превосходные характеристики, а не за громкое название.

Позиция 8. Несмотря на высокую производительность труда, у японской компании Nissan из-за яростной ценовой конкуренции в Европе снижался уровень продаж, что вело к финансовым потерям. Ее модельный ряд не выглядел достаточно привлекательным для потребителей, поэтому компания теряла рыночную долю и рентабельность. Компания Renault приобрела контрольный пакет акций Nissan и развернула программу по разработке товаров, одним из результатов которой стала новая Micra, которую с успехом представили на рынке.

Поскольку все эти стратегии рыночные, важно знать критические факторы успеха для каждой позиции на часах. Потребителей на позициях 1 и 2, в первую очередь, интересует цена товара, но только если характеристики товара и/или услуги соответствуют их пороговым требованиям , о чем мы говорили в разделе. Обычно это означает, что для потребителей функциональность товара важнее качества обслуживания или эстетических характеристик, таких как дизайн или упаковка. Потребители на позиции 5 совсем другие: им нужны специальные товары или услуги и они готовы за них платить больше. Конечно, на любом отдельном рынке объем спроса вряд ли равномерно распределен между позициями на часах. На рынках товаров широкого потребления спрос существенно смещен к позициям 1 и 2. К этому же типу рынков относятся и многие общественные службы. На других рынках спрос сосредоточен на позициях 4 и 5. Например, исторически таким был рынок профессиональных услуг.

Однако со временем рынки меняются. На рынках товаров широкого потребления появляются ниши товаров с более высокой потребительной стоимостью; эти ниши быстро растут по мере роста свободных средств у потребителей. Например, на рынке напитков такое произошло с премиум-сортами и специальными сортами пива; эта же тенденция проявилась во многих розничных секторах. А специальные рынки иногда со временем начинают походить на рынки товаров широкого потребления, в частности, когда информационные технологии срывают пелену таинственности с товара или услуги и упрощают их профессиональное содержание.

Как видно, стратегические часы — это важная концепция, которая помогает менеджерам понять изменчивые потребности своих рынков, выбрать стратегическое позиционирование своей организации и добиться конкурентного преимущества.

Позиция 1 представляет стратегию “без излишеств” — комбинацию низкой цены, низких воспринимаемых характеристик товара и/или услуги и фокуса на чувствительном к цене рыночном сегменте. Такие сегменты существуют по ряду причин.^[3]

Стратегия “без излишеств” — это комбинация низкой цены, низких воспринимаемых характеристик товара и/или услуги и фокуса на чувствительном к цене рыночном сегменте. Товары или услуги относятся к категории товаров широкого потребления. Потребители не замечают или не ценят различия в товарах от разных производителей. Поэтому основным фактором конкуренции становится цена. Примером служат основные продукты питания, особенно в развивающихся странах.

Обычно есть чувствительные к цене потребители, которые не могут или не хотят себе позволить покупать более качественные (а значит, более дорогие) товары.

В Европе такой стратегии следуют сети розничных бакалейно-гастрономических магазинов Aldi и Netto. Магазины простые, без декоративных излишеств, ассортимент товаров относительно ограниченный, с небольшим количеством специальных или деликатесных товаров, а цены очень низкие. В секторе общественных служб многие решения принимают те, кто выделяют бюджетные средства, не особенно при этом учитывая пожелания пользователей. Ограниченных бюджетных средств обычно хватает только на базовые потребности (например, на субсидирование покупки очков или неотложную стоматологическую помощь).

У покупателей высокая рыночная власть и/или их затраты на переход на товары другого производителя низки (примером служит розничная торговля бензином).

В таких случаях трудно добиться лояльности потребителей, поэтому компании ищут обходные пути, например, вводят карточки лояльности. На рынке присутствует малое количество производителей с приблизительно равными рыночными долями. Значит, все игроки рынка имеют подобные структуры затрат и они быстро скопируют новые характеристики товара и/или услуги конкурентов. В таких условиях основным конкурентным оружием будет цена.

Когда крупные игроки ведут неценовую конкуренцию, сегмент низкой цены — это возможность меньшим игрокам избежать столкновения с крупными конкурентами. Например, так постарается действовать региональная юридическая фирма, оказывающая услуги корпоративным клиентам. Или еще пример: новичок выходит на рынок через позицию 3, наращивает объем продаж и только потом переключается на другие стратегии.

Позиция 2, стратегия низкой цены, заключается в том, чтобы удерживать цену более низкой, чем у конкурентов, но поддерживать такие же, как у них, воспринимаемые характеристики товара или услуги. В государственном секторе правительство как распорядитель бюджета под “ценой” понимает единичные затраты организации, получающей бюджетные средства. От государственной организации ожидают, что она из года в год будет повышать эффективность затрат, не снижая при этом воспринимаемых преимуществ.

Стратегия низкой цены заключается в том, чтобы удерживать цену более низкой, чем у конкурентов, но поддерживать такие же, как у них, воспринимаемые характеристики товара или услуги. Бизнес-единица, желающая получить конкурентное преимущество за счет стратегии низкой цены, имеет на выбор два основных варианта действий.

Первый — это выявить непривлекательный для конкурентов рыночный сегмент и сосредоточиться на нем, чтобы избежать конкурентного давления и спокойно удерживать свою низкую цену. Второй и более сложный вариант — конкурировать по цене. Это распространенная ситуация в государственном секторе и для рынков товаров широкого потребления. При конкуренции по цене существует несколько потенциальных ловушек.

Падение прибыли. Хотя, снижая цену, организация получит тактическое преимущество, существует опасность, что конкуренты тоже подхватят эту стратегию. Это приведет к неспособности реинвестировать в развитие товара или услуги, за чем последует снижение воспринимаемых преимуществ товара. В секторе общественных услуг такая стратегия приведет к тому, что в данную организацию будут обращаться только самые бедные слои населения, которым не по карману более качественные услуги в частном секторе. Так случилось, например, с дешевым государственным жильем.

Также очевидно, что организации, неспособной удерживать затраты на низком уровне, не удастся долго использовать стратегию низкой цены. Однако низкие затраты сами по себе не служат основой конкурентного преимущества. Секрет в том, чтобы снизить затраты способом, который не скопируют конкуренты, и далее благодаря стратегии низкой цены получить длительное конкурентное преимущество.

Следующий вариант — это общая стратегия дифференциации, т. е. предложение товаров или услуг, отличных от конкурентных и привлекательных для покупателей.

Цель в том, чтобы получить конкурентное преимущество за счет лучших товаров или услуг по прежней цене либо увеличить прибыль за счет несколько повышенной цены.

Эквивалент этой стратегии в государственном секторе — добиться статуса “лучшей организации”, благодаря чему получать больше бюджетных средств (например, университеты стараются продемонстрировать, что они лучшие в научных исследованиях или преподавательской деятельности).

Стратегия дифференциации заключается в предложении товаров или услуг, отличных от конкурентных и привлекательных для покупателей. Успех дифференциации зависит от ряда факторов.

Организация должна отчетливо понять, кто ее стратегический потребитель. Например, кто стратегический потребитель для газетного бизнеса — читатели газеты, рекламодатели или те и другие вместе? Очевидно, у них разные потребности, и их интересуют разные характеристики товара (газеты). На подобный же вопрос должны ответить и организации государственного сектора. На чьи интересы они должны ориентироваться? Конечных пользователей или распорядителей бюджетных средств? Поможет ответить на сложные вопросы концепция стратегического потребителя. При этом, правда, возникает такая опасность: менеджеры начнут воспринимать ценное для стратегического потребителя как нечто непреложное. Поэтому одновременно необходимо определить еще и критические факторы успеха.

Важно ясно понимать, с кем именно конкурирует организация. Например, круг конкурентов компании широк или же значительно уже, возможно, в пределах одного рыночного сегмента?

Во втором случае подойдет стратегия фокусной дифференциации (позиция 5 на стратегических часах). А при широкой конкуренции компании, возможно, стоит сосредоточиться на тех факторах дифференциации, которые ценят все потребители на рынке. Например, на рынке массовых автомобилей потребители больше всего ценят надежность (критический фактор успеха), и те производители, которые демонстрируют высокую надежность своих машин, имеют преимущество перед конкурентами.

Гибридная стратегия — это одновременное использование дифференциации и более низкой, чем у конкурентов, цены. Успех такой стратегии зависит от способности организации предложить потребителям товар с улучшенными характеристиками и по низкой цене, а также получить достаточную прибыль, чтобы реинвестировать ее в сохранение и развитие основы дифференциации. ^[4]

Кажется очевидным такое возражение: если достигнута дифференциация, уже нет необходимости снижать цену, ведь ее можно удерживать, по крайней мере, на уровне цены конкурентов, если не выше. Однако гибридная стратегия будет эффективна только в следующих обстоятельствах.

Гибридная стратегия — это одновременное использование дифференциации и более низкой, чем у конкурентов, цены.

Если организация добьется намного больших объемов, чем конкуренты. Даже при низкой цене она получит достаточную прибыль. Если организация точно знает, какая деятельность обеспечит ей дифференциацию (т. е. уверена в своей потенциальной ключевой компетенции). Она без опасений снижает затраты на другие виды деятельности. Компания IKEA производит недорогие высококачественные товары, а дифференциации добивается благодаря маркетингу, ассортименту, материально-техническому снабжению и складским операциям. Низкие ожидания потребителей относительно уровня обслуживания тоже позволяют снизить затраты, поскольку покупатели готовы вывезти мебель своими силами и собрать ее самостоятельно.

Если использовать ее как стратегию выхода на рынок с устоявшимися участниками. Так часто поступают, реализуя глобальную стратегию. Организация ищет в бизнес-портфеле конкурента “расшатанный кирпич” — например, неэффективную деятельность в одном из географических регионов мира — и выходит на этот рынок с товаром более качественным, а если необходимо, то и по более низкой цене. Цель в том, чтобы получить определенную рыночную долю, отвлечь внимание конкурента и создать “плацдарм”, с которого можно двигаться дальше. Однако, реализуя эту стратегию, важно выдержать такие условия:

(а) общие затраты должны быть достаточно низкими, чтобы компания могла позволить себе длительное время мириться с низкой прибылью;

(б) следует заранее рассмотреть стратегию, которая придет на смену стратегии выхода на новый рынок.

Комбинация низкой цены и воспринимаемой повышенной потребительной стоимости — это иногда чрезвычайно успешная стратегия, однако она требует инновационного мышления.

С момента основания компания IKEA выросла до очень успешной глобальной сети магазинов, но сохранила неизменной свою концепцию розничной торговли: “Предлагать в широком ассортименте функциональную мебель хорошего дизайна по ценам, низким настолько, чтобы она была доступна большинству людей”.

Товары IKEA явно отличались от продукции конкурентов. Это была простая, высококачественная мебель скандинавского дизайна. К тому же ее продавали в разобранном виде, как комплекты деталей, которые потребители вывозили и собирали самостоятельно, не дожидаясь доставки, на что в других компаниях часто уходило много времени. Свои огромные магазины IKEA открывала в пригороде, всегда предусматривая вместительную парковку, кафе, рестораны, детские комнаты с воспитателем и необходимые приспособления для удобства инвалидов-колясочников. Потребители ожидали найти в этих магазинах широкий выбор стильной и качественной мебели по разумным ценам. Компания удовлетворяла эти ожидания, взамен предлагая покупателям взять на себя часть работы (такую, как доставка и сборка), которую традиционно выполняли производители и торговые предприятия. Этим IKEA тоже уменьшала свои затраты, как и тем, что снабжала посетителей магазина мерной рулеткой, бумагой и ручкой: потенциальные покупатели выполняли и записывали нужные им замеры самостоятельно, и компания экономила на количестве продавцов-консультантов в торговом зале.

Чтобы стабильно производить высококачественные товары при низкой себестоимости, IKEA открыла по всему миру закупочные офисы, которые занимались поиском потенциальных поставщиков. Затем дизайнеры в головном офисе просматривали информацию, поступившую из закупочных офисов, и решали, кто и что будет поставлять для каждого из товаров. Их главной целью были низкая себестоимость и простота изготовления. Поэтому из возможных поставщиков всегда выбирали самых экономически выгодных, пусть даже нетрадиционных (например, обивку для сидений заказывали производителю мужских рубашек). Хотя попасть в поставщики IKEA непросто, от желающих отбоя не было, поскольку поставщик, став частью системы IKEA, получал доступ к глобальным рынкам, техническую поддержку, оборудование в аренду и консультационную помощь в том, как привести свое производство в соответствие мировым стандартам качества. Такое радушие к поставщикам не исключает вечной бережливости IKEA.

В первые годы своего существования компания даже переместилась в Данию, чтобы избежать шведского налогообложения. Философия низких расходов поистине пронизывает всю компанию и стала частью корпоративной культуры.

Стратегия фокусной дифференциации — это предложение, обычно избранному рыночному сегменту (рыночной нише), товаров и/или услуг с особыми воспринимаемыми характеристиками, оправдывающими значительно повышенную цену. На многих рынках существуют товары высшего качества, обычно очень престижной марки. Например, на рынке алкогольных напитков поставщики премиум-пива, односолодового виски и вин из определенных шато убеждают потребителей, что эти товары существенно отличаются от продукции конкурентов, и поэтому значительно

более высокая цена эксклюзивных напитков оправдана. В государственном секторе особые национальные или международные объекты (такие, как специализированный музей) получают значительно большее бюджетное финансирование, чем рядовые организации. Однако фокусная дифференциация поднимает ряд важных вопросов.

Стратегия фокусной дифференциации означает предложение, обычно избранному рыночному сегменту (рыночной нише), товаров и/или услуг с особыми воспринимаемыми характеристиками, оправдывающими значительно повышенную цену. Для роста продаж организации, возможно, придется выбирать между стратегиями общей дифференциации (позиция 4) и фокусной дифференциации (позиция 5).

Этот процесс имеет всемирный размах, поскольку менеджеры принимают решения на все более глобальных рынках. Организация добьется роста скорее за счет продаж в тех же нишах, но в новых странах или на новых рынках (т. е. сохранив позицию 5 стратегических часов на всех рынках), чем за счет повышения активности в одной стране или на одном рынке (переход с позиции 5 на позицию 4).

Следовать фокусной стратегии трудно, если она выступает всего лишь частью общей стратегии организации; надо признать, это весьма распространенная ситуация. Например, универмаги предлагают широкий ассортимент товаров в одном месте. Этим они привлекают потребителей самых разных типов. Поэтому фокусная стратегия для отдельной группы товаров столкнется с трудностями, поскольку, возможно, сам универмаг, его оснащение и оборудование, интерьер, прилегающая территория и персонал не будут соответствовать предпочтениям целевой группы потребителей этих особых товаров. Такие практические моменты ограничивают доступный организации выбор позиционирования.

Фокусные стратегии иногда конфликтуют с ожиданиями заинтересованных сторон. Например, прекрати система публичных библиотек обслуживать территории с низким читательским спросом и направь ресурсы в популярные библиотеки, она стала бы рентабельнее. И выбери она путь развития на основе онлайновых информационных технологий, какая-то часть общества встретила бы эти усилия с одобрением. Однако можно поспорить о том, насколько эти стратегии соответствуют главному назначению публичных библиотек — приобщать к литературе все общество.

Новую деятельность часто начинают очень сфокусированно, например новые “самые современные” медицинские услуги в больницах. Однако развить эти инновации непросто, поскольку оба возможных пути проблематичны. С одной стороны, для перехода от позиции 5 к позиции 4 необходимо снизить цену, для чего приходится экономить и идти на ухудшение характеристик новинки, как-то умудряясь при этом поддерживать дифференциацию. Но и другой путь не легче: при расширении сложно сохранить узкосфокусированный подход (позиция 5), поскольку более широкий круг потребителей уже не готов платить ту высокую цену, на которую соглашались первые пользователи новинки (или в государственном секторе распорядители фондов уже не готовы финансировать проект).

Если рыночная ситуация изменится таким образом, что различия между сегментами сотрутся, организация окажется перед лицом намного более широкой конкуренции. Потребители больше не захотят платить повышенную цену за особый товар, поскольку уже улучшились характеристики и “обычного” товара. Или же на рынке появятся новые сегменты из-за еще более дифференцированных предложений от конкурентов. Порой такие изменения происходят одновременно.

Например, в то время, когда некоторые эксклюзивные рестораны для расширения клиентуры начали предлагать более “демократичное” меню, стандарты обслуживания выросли во всем ресторанном секторе; вдобавок появились рестораны, заполнившие отдельные рыночные ниши, поскольку специализировались на этнической кухне или определенных продуктах (морепродуктах, вегетарианских блюдах).

Провальная стратегия не обеспечивает воспринимаемую потребительную стоимость либо по характеристикам товара, либо по цене, либо по обоим факторам одновременно. Например, стратегии, представленные позициями 6, 7 и 8, скорее всего, обречены на провал. Первая из них — это повышать цену, не улучшая потребительских свойств товара и/или услуги. Обычно именно такую стратегию ставят в вину монопольным организациям. Однако, если такая организация не защищена законодательно или высокими барьерами для выхода на рынок, конкуренты рано или поздно посягнут на ее рыночную долю. Позиция 7 — это еще более катастрофическое продолжение позиции 6: характеристики товара и/или услуги ухудшаются, а относительная цена растет. Позиция 8 (снижение характеристик при неизменной цене) тоже опасна, однако некоторые фирмы в свое время опробовали такую стратегию. Здесь риск заключается в том, что конкуренты чрезмерно увеличат свою рыночную долю. Хотя логика позиций 6, 7 и 8 предполагает неизбежный уход с рынка, многие государственные организации продолжают держаться за такие стратегии, поскольку отсутствует рыночный механизм наказания за низкую потребительную стоимость и/или политическая воля закрыть таких горе-поставщиков общественных услуг.^[5]

Провальная стратегия не обеспечивает воспринимаемую потребительную стоимость либо по характеристикам товара, либо по цене, либо по обоим факторам одновременно есть еще одна возможность провала. Если компания четко не представляет себе свою основную стратегию, она рискует “застрять на полпути”, после чего до краха рукой подать.

1.3 Длительное конкурентное преимущество в ценовых войнах

Существует несколько способов длительно сохранять конкурентное преимущество за счет низких цен (рисунок 2).

Организация, реализующая стратегию низкой цены, соглашается на пониженную прибыль (о чем мы говорили выше) по двум причинам: либо она продает свои товары и/или услуги в больших объемах, чем конкуренты, либо субсидирует данную бизнес-единицу из других источников дохода в своем портфеле.

Организация готова вести ценовую войну с конкурентами и выиграть ее благодаря либо своим меньшим затратам, либо своим “глубоким карманам”, из которых намерена покрывать кратко- и среднесрочные убытки, надеясь в будущем выжить конкурентов с рынка. Обвинения в использовании таких стратегий часто предъявляли супермаркетам. В наше время чем больше у потребителей возможностей благодаря Интернету сравнивать цены и “бродить” по виртуальным магазинам, тем чаще происходят ценовые войны.

Благодаря своим особым возможностям организация получает преимущество за счет низких затрат цепочки образования стоимости. Портер характеризует лидера по себестоимости как “производителя с самыми низкими в своей отрасли затратами, который ищет и использует все источники преимущества такого рода”.

Например, компания получает преимущество по себестоимости благодаря тому, что имеет доступ к более дешевому, чем у конкурентов, сырью или имеет более эффективное производство, или расположена в местности с дешевой рабочей силой, или пользуется недорогим распространением.

Аутсорсинг (поручение некоторых работ сторонним организациям) тоже позволяет значительно снизить затраты. Конечно, если организация использует этот подход, она должна быть уверена в том, что выбранные ею виды деятельности действительно позволяют снижать затраты и достигать ценового конкурентного преимущества. Также важно, чтобы конкурентам было сложно скопировать это преимущество. Организация должна рассматривать инновации в снижении затрат как обязательное условие выживания. Международный пример такой компании — McDonald’s; еще один пример — easyJet.

Сконцентрироваться на тех рыночных сегментах, в которых низкая цена особенно важна для потребителей. Так поступают, например, производители товаров, которые затем продаются под собственной торговой маркой супермаркета.

Рисунок 2. Длительное конкурентное преимущество^[6]

Эти производители удерживают низкие цены, поскольку избавлены от высоких накладных и маркетинговых расходов известных брендов. При этом обязательное условие — сосредоточиться на данном товаре и данном рыночном сегменте.

Правда, стратегии низкой цены сопряжены с реальными опасностями. Например, потребители начинают ассоциировать низкую цену с низкими характеристиками товара и/или услуги, и с позиции 2, на которой хотела бы оставаться компания, она непроизвольно “сползает” на позицию 1.

Менеджеры часто говорят, что дифференциация — основная стратегия их организации, однако под ней они понимают просто “быть другими”, чего недостаточно.

Нет смысла отличаться от других, если потребители не ценят вашу “уникальность”, а конкуренты могут легко ее скопировать. Бухгалтерской фирме, выполняющей стандартный аудит, трудно получить конкурентное преимущество за счет дифференциации своих процедур. В данном случае конкурентам еще проще скопировать возможные вариации. Нельзя сказать, что не стоит и пытаться. Такие улучшения работы помогут успешно конкурировать, однако их нельзя назвать длительной дифференциацией.

Назовем необходимые условия длительного конкурентного преимущества на основе дифференциации (рисунок 2).

Создание помех для копирования. Неполная мобильность ресурсов и/или компетенции, поддерживающих дифференциацию, — это еще одна основа возможного длительного конкурентного преимущества. Речь идет о том, по силам ли конкурентам перекупить ресурсы или компетенцию организации. Например, преимущество фармацевтической фирмы обусловлено работающими на нее ведущими учеными, а преимущество футбольного клуба — играющими в нем звездами, однако существует опасность, что конкуренты перекупят эти ценные активы. С другой стороны, некоторые основы преимущества очень трудно перекупить.

— Конкурентам трудно получить такие нематериальные активы, как торговая марка, имидж или репутация. Даже если конкурент купит компанию, чтобы присвоить ее бренд, репутация этого бренда необязательно перейдет на нового собственника.

— Затраты по смене поставщика — это фактические или воспринимаемые затраты покупателя по смене источника нужных ему товаров или услуг. Покупатель часто зависит от данного поставщика, поскольку только от него получает определенные компоненты, услуги или квалификацию; либо выгоды от смены поставщика просто не покрывают затрат или не оправдывают риска.

— Обоюдная специализация тоже способствует неполной мобильности, например, если ресурсы или компетенция одной организации тесно связаны с организацией покупателя. Например, определенный элемент цепочки образования стоимости одной организации, такой как распространение или производство, целиком берет на себя другая.

Организация, способная снизить затраты и удерживать их на этом уровне, получает большую прибыль и реинвестирует ее в дифференциацию товаров или услуг.

Например Kellogg’s или Mars на своем рынке имеют наименьшие затраты, но прибыль эти компании направляют на укрепление своей торговой марки и дифференциацию товаров и услуг. С другой стороны, снижение затрат только ради самого снижения чревато неспособностью компании реализовать стратегию дифференциации. Так, многие государственные и частные компании ради эффективности затрат своих информационных систем прибегают к аутсорсингу. Это означает, что в организации никто не обладает стратегическим видением того, как построить конкурентную стратегию на основе информационных технологий; все видят только простейший путь повышения экономичности ИТ-системы.

Основой успешной дифференциации должно быть нечто ценное для потребителей.

Пример. Традиционное доминирование французских вин в Великобритании закончилось: продажи австралийских вин впервые превысили реализацию французской продукции.

В денежном выражении на австралийские вина приходилось 19,5% всех продаж вина в Великобритании, тогда как французское вино раскупалось все хуже. В категории вин дороже 5 фунтов стерлингов (приблизительно 7,5 евро) австралийские уже обогнали французские. Успех австралийской продукции у розничных компаний объяснялся несколькими факторами. Это неизменное качество, тогда как качество французского вина зависело от года и места его производства. Далее, если французы всегда подчеркивали, насколько важно конкретное место производства вина в их стране, австралийцы представили всю свою страну как единый винодельческий регион, а разнообразие продукции построили на разнообразии сортов винограда — например, вино “Шираз” или “Шардонне”. Так избавились от присущих французским винам и сложных для многих потребителей деталей о расположении виноградников и названиях шато. Во Франции потеря лидерства вызвала серьезную озабоченность, поэтому правительство страны для изучения проблемы назначило комитет в составе шести человек. Но предложения комитета шокировали поборников чистоты традиций: Франция должна вести войну на два фронта, повышая качество своих именных вин и одновременно создавая совершенно новую линейку качественных, но не именных вин. На самом деле комитет вовсе не хотел ослабить или упразднить систему контроля за происхождением вин; речь шла об ее укреплении и создании параллельной ей системы. Тем не менее, пришлось бы радикально изменить не только маркировку французских вин, но и всю официальную французскую мифологию вина.

Система контроля за происхождением вин служит правовым выражением понятия terroir (“теруа” — совокупность всех климатических, географических, геологических и прочих условий данного участка земли, придающая неповторимую индивидуальность вину). Каждый отдельный винодел выступает хранителем теруа и ее традиций. Однако вино с одним и тем же оригинальным названием может быть как чудесным, так и ужасным. Именно эта непредсказуемость французских вин восхищает тонких ценителей, но приводит в ярость организатора званого обеда, который хочет за свои деньги получить то, на что рассчитывал. Австралийские виноделы изготавливают свои вина среднего уровня на основе не отдельного виноградника, а какого-нибудь популярного сорта винограда, например шардонне. Компания, ориентируясь на потребительский спрос, заранее решает, вино какого стиля, качества и вкуса она хочет получить, после чего везде, где только найдет, закупает нужный ей виноград, чтобы создать надежный, стандартизованный продукт. Именно такой подход — создавать вина на основе сортов винограда, игнорируя различия между виноградниками, т. е. создавать “сортовые вина” — и предложил французский комитет. Предполагалось выпустить с полдюжины новых легко узнаваемых французских марок, чтобы противостоять натиску вин Creeks и Rosemounts австралийской компании Jacob.^[7]

Хэкс и Уайлд предложили еще один взгляд на длительное конкурентное преимущество, независимо от того, какая выбрана стратегия — ценовая или дифференциации: закрепиться на доминирующей позиции, когда организация становится законодателем и стандартом своей отрасли. Например, компании IBM, Microsoft и Intel (Pentium) стали стандартом отрасли, но это вовсе не означает, что они производят лучшие товары. Как утверждают многие, с технической точки зрения компьютерная операционная система компании Apple Macintosh превосходит аналогичный программный продукт от Microsoft, но это не помешало последней стать стандартом отрасли и закрепить конкурентное преимущество. Такая позиция означает необходимость для других компаний, если они хотят преуспеть, соответствовать этому стандарту. Вся “архитектура” отрасли построена вокруг доминирующего игрока. Например, компании пишут свои программные приложения по стандартам Microsoft для процессоров Pentium, из-за чего другим организациям очень трудно прорваться на этот рынок.

В государственном секторе Великобритании говорят о “золотом стандарте”, имея в виду образцовую организацию, устанавливающую “бизнес-модель”, по которой судят об успехах других участников сектора. Если другие организации оказывают свои услуги заметно по-другому, они рискуют потерять доверие.

Закрепиться на доминирующей позиции — значит стать законодателем и стандартом своей отрасли Возможность закрепления доминирующей позиции зависит от ряда факторов (рисунок 2).

Доминировать по размеру или на рынке. Маловероятно, что другие организации постараются соответствовать таким стандартам, если они не признают доминирующую роль “законодателя” на данном рынке.

Установить стандарты отрасли проще на ранних стадиях жизненного цикла рынка. Именно на неустойчивых растущих рынках стремление первопроходцев стать законодателями увенчается успехом скорее, чем на зрелых рынках. Такова история компаний Microsoft и Intel. Аналогично стала доминировать над конкурентами телекомпания Sky. При финансовой поддержке от News Corporation она, чтобы стать законодателем отрасли, снижала цены и масштабно инвестировала в технологии, даже несмотря на существенные убытки в течение многих лет. Нельзя сказать, что она изначально предлагала лучший на рынке медиапродукт. Но у компании были отличный менеджмент и инвесторы, тоже целенаправленно стремившиеся стать первопроходцами рынка, а затем и доминировать на нем.

Позиция стандарта отрасли самоусиливается и расширяется. Когда стандарт поддерживает одна или несколько фирм, к ним присоединяются другие. Затем — следующие, и т. д. Законодатель должен прилагать немалые усилия к тому, чтобы сохранить свою доминирующую позицию. Соперников безжалостно “отшивают”; от всех игроков рынка требуют соблюдения стандарта. Конечно, при этом возникают проблемы, такие как у компании Microsoft, которую в американских судах обвинили в действиях, противоречащих интересам рынка.

Чтобы стать отраслевым стандартом, нужны сильная марка, тесные отношения с другими компаниями и готовность защищать свою марку.

Dolby создала специальные аудиотехнологии, названия которых встречаются в перечне технических характеристик большинства современных кинотеатров. Это была частная компания, большую часть бизнеса Dolby составляло лицензирование смежных аудиотехнологий приблизительно пятистам производителям потребительских товаров, включая многих крупных японских изготовителей бытовой электроники. За 20 лет эти фирмы продали около 800 млн. устройств, в которых использованы идеи Dolby в области воспроизведения звука. Однако подлинный рост Dolby начался с продаж ее собственных технологий гораздо более крупным компаниям; эту деятельность поддерживали сильная марка и патентная защита. Третью часть своих доходов Dolby получала, изготавливая системы, которые используются как элементы проекционной техники в продюсерских студиях и кинотеатрах. По утверждению компании благодаря такому сотрудничеству “она следовала тенденциям в сфере кино- и видеопроизводства” и выбирала идеи, потенциально интересные для потребителей. Когда связи с “киношниками” упрочились, их (связи) через Dolby стали использовать и другие фирмы; так компания стала проводником для новых технологий.

Компания MasterCard International попыталась через судебную систему США запретить компании Visa внедрить разработанную ею так называемую “Расчетную плату за обслуживание”. Согласно новому положению любой из ста ведущих эмитентов карт Visa должен был заплатить штраф, если бы он изменил стратегию марки или уменьшил свой дебет.

“Намерения Visa вполне прозрачны: вместо того, чтобы выполнять программы создания дополнительной стоимости и искать решения в пользу эмитентов, торговых фирм и потребителей, эта компания хочет закрепиться на своей доминирующей позиции, наказывая тех членов, которые хотят сменить бренд, — сказал адвокат MasterCard. — Visa меняет правила на переправе и запугивает своих членов, которым теперь почти невозможно перейти на другую марку.

Это все напоминает такую абсурдную ситуацию: авиапассажирам на борту лайнера, в воздухе, говорят, что если они намерены когда-нибудь в течение предстоящих десяти лет пользоваться услугами другой авиакомпании, то сейчас им, чтобы просто выйти из этого самолета, придется заплатить огромную пеню. Мы видим плохо завуалированные усилия Visa не допустить конкуренции. Компания цепляется за бизнес, который в честной борьбе она бы наверняка потеряла.

Это правило, направленное на удушение свободы выбора эмитентов карты Visa, относится к незаконным методам укрепления своей марки. Мешая конкуренции, компания вредит потребителям. Финансовые учреждения, эмитирующие карты MasterCard и Visa, должны иметь возможность выбирать бренд самостоятельно, на основании своей оценки силы марки, качества обслуживания и других конкурентных факторов, ценных для держателей карт. Но придуманное компанией Visa правило предусматривает запретительные штрафы и возводит барьеры для выхода из партнерства, что резко ограничивает свободу выбора эмитентов”.

Многие организации и в государственном, и в частном секторах сталкиваются с турбулентным, быстро меняющимся, неопределенным бизнес-окружением и особенно жесткой конкуренцией. Такая среда называется гиперконкурентной. В менее подвижной среде конкурентная стратегия, в первую очередь, направлена на то, чтобы получить и сохранить сложное для копирования конкурентное преимущество. Однако в гиперконкурентных условиях организации должны признать временность своего преимущества. Теперь конкурентное преимущество заключается в способности организации меняться, ускоряться, быть гибкой, инновационной, способной взорвать рынок.

Рисунок 3. Конкурентные стратегии в гиперконкурентных условиях^[8]

В гиперконкурентных условиях можно избрать репозиционирование, т. е. смену позиции на стратегических часах. Например, организация на позиции 1 или 2 попытается отбить натиск конкурентов, прибегнув к определенной дифференциации без увеличения цены (т. е. перейти на позицию 3). Если конкуренты скопируют этот шаг, придется искать новые источники дифференциации. Поэтому репозиционирование должно быть быстрым.

В медленно меняющейся среде можно разрешить конкуренту ряд рыночных стратегических шагов, однако в гиперконкурентных условиях им надо целенаправленно противодействовать.

Устранение преимуществ первопроходца. Возможно, конкурент попытается получить конкурентное преимущество как первопроходец (например, чтобы закрепиться на доминирующей позиции. Организация должна понять, насколько важно не позволить конкуренту создать доминирующий товар или дизайн прежде, чем она найдет ответ. И многие организации действительно научились добиваться преимущества над первопроходцем.

Отказавшись от идеи выпуска товара-имитации, они выводят на рынок товар с улучшенными характеристиками и прибегают к еще большей дифференциации, чтобы “перепрыгнуть” первопроходца или обойти его с фланга. Еще вариант возможных действий для организации — атаковать отдельный сегмент, подрывая рыночную власть первопроходца. Возможна и стратегия “без излишеств”, чтобы захватить малопривлекательный сегмент своим дешевым товаром, а затем выйти на основной рынок первопроходца.

Подражание товарным и/или рыночным шагам конкурентов. Иногда конкуренты, чтобы получить преимущество, выпускают новые товары или выходят на новые рынки. Но такие шаги относительно легко скопировать. И конкурент оказывается перед точно такими же проблемами сохранения преимущества, как и на исходной товарной и/или рыночной арене.

Конкуренты, чтобы сохранить свое преимущество, также возводят барьеры против успешного вторжения других организаций в их “владения”. Но в гиперконкурентных ситуациях и эти барьеры можно легко преодолеть.

Более короткий жизненный цикл товара. Организации способны получить конкурентное преимущество за счет устойчивости своих ресурсов и компетенции. Однако на рынках с быстрым технологическим развитием такое преимущество оказывается кратковременным, поскольку знания быстро устаревают, а жизненный цикл товаров сокращается. Значит, даже если преимущество конкурента преодолеть сложно, оно долго не продлится.

Разрушение плацдармов конкурентов. Конкуренты пытаются занять доминирующее положение в отдельных областях, например на какой-то географической территории или в рыночном сегменте. Однако эти плацдармы можно разрушить.

Например, преимущество, обусловленное экономией за счет масштабов и достигнутое в одном географическом регионе, по силам разрушить другому конкуренту, который использует экономию за счет масштабов на своей родной территории для выхода на новый рынок. Такая ситуация становится все более распространенной по мере глобализации рынков. Ее встретишь и в секторе общественных услуг, например в образовании, которое уязвимо для конкуренции со стороны международных игроков этого рынка, предлагающих обучение с помощью информационных технологий и Интернета; их преимущество в том, что путем продаж на внутреннем рынке они окупили свои расходы по разработке учебных материалов.

Новички, пытающиеся вступить на плацдарм конкурента, купят себе “входной билет”, предлагая свои услуги либо по низкой цене, либо в течение некоторого времени вообще бесплатно. А там, где плацдарм построен путем захвата каналов распространения, новички пытаются обойти это препятствие, например, используя вместо традиционной розничной торговли другие каналы, такие как почтовые заказы и электронная коммерция. Есть и такой радикальный способ: отбить плацдарм у конкурента, поглотив эту компанию.

Противодействие конкуренту с “глубокими карманами”. Некоторые конкуренты имеют значительные избыточные ресурсы (“глубокие карманы”), и благодаря этому им по силам вести напряженную конкурентную войну. Глобализация позволяет перемещать ресурсы туда, где они необходимы либо самой компании, либо для борьбы с конкурентами. Значит, организациям нужно уметь противодействовать конкурентам с глубокими карманами.

Например, малые фирмы избегают прямой конкуренции, сосредоточившись на узких рыночных нишах, либо сливаются или образуют альянс ы, чтобы вместе бороться с крупными конкурентами. Например, розничные организации, такие как SPAR, — это способ объединения мелких розничных фирм для противодействия крупным игрокам розничного рынка.

В предыдущих разделах мы привели примеры способов преодоления традиционных основ конкурентного преимущества в гиперконкурентных ситуациях. Коротко говоря, менеджерам следует переосмыслить свой подход к бизнес-стратегии. В гиперконкурентных условиях уже невозможно рассчитывать на длительное конкурентное преимущество. Такой расчет просто приведет к потере самого преимущества, поскольку замедлит реакцию на меняющиеся внешние условия. В гиперконкурентной среде очень высоки темпы конкуренции. Однако альтернативы нет: менеджерам придется научиться действовать быстрее конкурентов. Назовем несколько принципов поведения в гиперконкурентных условиях.

Организация должна быть готова самостоятельно отказаться от своего текущего конкурентного преимущества ради нового. Держаться за старое преимущество — значит отвлекаться от создания нового. Готовность организации пожертвовать основой своего успеха иногда имеет решающее значение.

Атаковать слабости конкурентов неразумно, поскольку конкуренты узнают о том, как воспринимаются их сильные и слабые стороны, и выбирают соответствующую стратегию.

Серия небольших шагов иногда эффективнее одной крупной перемены. Это объясняется тем, что медленное и длительное движение конкурентам заметить непросто; к тому же мелкие шаги обеспечивают большую гибкость и дают серию временных преимуществ.

Нарушить статус-кво — вполне разумная стратегия. Способность постоянно разрушать шаблоны сама по себе может стать ключевой компетенцией.

Предсказуемость опасна. Важны неожиданность, непредсказуемость и кажущаяся иррациональность. Если конкуренты распознают в действиях организации накатанную схему, они легко спрогнозируют ее (организации) следующие конкурентные шаги и быстро научатся их копировать или просто обходить. По крайней мере, менеджерам следует научиться делать так, чтобы их организация казалась окружающему миру непредсказуемой, но на самом деле тщательно продумывать стратегии.

Допускается использование дезинформации о стратегических намерениях. Организация дезинформирует конкурентов о своих следующих шагах, но на самом деле действует по-другому, неожиданно для конкурентов.

До сих пор мы, рассматривая бизнес-стратегию, говорили только о конкуренции и конкурентном преимуществе. Однако концепция области деятельности организации говорит о том, что не всегда преимущества добиваются только за счет конкуренции.

Сотрудничество между организациями иногда играет ключевую роль в получении преимущества или исключении конкуренции. Кроме того, организации могут одновременно конкурировать на одних рынках и сотрудничать на других.

В общем, сотрудничество между потенциальными конкурентами или между покупателями и продавцами будет преимуществом при условии, что совместные затраты операций, связанных с покупкой (такие, как переговоры и заключение контракта), в случае сотрудничества окажутся меньше, чем затраты при самостоятельной деятельности. Это сотрудничество также позволяет увеличить затраты по переходу на другую марку. Рис. 5.5 построен на основе схемы пяти сил.

Рисунок 4. Конкуренция и сотрудничество^[9]

Сотрудничество для повышения рыночной власти продавца. Производители комплектующих создают крепкие связи с потребителями, например, в аэрокосмической отрасли. Это способствует научно-исследовательской работе, помогает уменьшить складские запасы и совместно планировать разработку новых товаров.

Не обойтись без сотрудничества покупателю в тех отраслях, в которых поломка товара приводит к катастрофическим последствиям; именно сотрудничество позволит получить товар высшего качества. В таких случаях трудно добиться статуса аккредитованного поставщика, но если это происходит, организация повышает свою рыночную власть продавца.

Сотрудничество для повышения рыночной власти покупателя. Многие организации сегодня способны включить поставщиков в свою систему планирования ресурсов предприятия. Мало того, они целенаправленно ищут поставщиков, которые готовы к такому сотрудничеству, и во многих случаях выдвигают его как основное требование к желающим стать аккредитованным поставщиком. Рыночной власти и рентабельности фармацевтических компаний в течение многих лет способствовала разобщенность их покупателей, в основном — отдельных врачей. Но теперь многие правительства поощряют и даже узаконивают сотрудничество между врачами и централизованными правительственными фармацевтическими агентствами, что ведет к более скоординированной рыночной власти покупателей.

Сотрудничество с целью создания барьеров для входа на рынок и борьбы с товарами-заменителями. Перед лицом угрозы появления товаров-заменителей организации в одной отрасли сотрудничают для совместных инвестиций в научные исследования или маркетинг. Например, торговые ассоциации были созданы для укрепления общих характеристик отрасли, таких как стандарты безопасности и технические показатели, чтобы ускорить инновации и исключить возможность появления товаров-заменителей. Правда, на эти совместные усилия помешать новичкам последние тоже могут ответить совместными усилиями с противоположной целью — прорваться на данный рынок.

Сотрудничество для того, чтобы выйти на новый рынок и стать конкурентоспособными. Организациям, которые хотят расшириться за пределы своих традиционных границ (это, например, географическая экспансия), потребуется сотрудничество с другими организациями. Единственный способ лучше понять местные рынки — сотрудничество с местными компаниями. Скажем больше: во многих странах мира правительства даже требуют такого сотрудничества от зарубежных компаний, желающих работать на местном рынке. И еще сотрудничество помогает создать необходимую инфраструктуру, такую как каналы распространения, информационные системы, научно-исследовательская деятельность. Роль играют и культурные причины: покупатели порой предпочитают иметь дело с местными, а не иностранными менеджерами.

Сотрудничество с целью разделения обязанностей с потребителями. В секторе общественных услуг прослеживается значимая тенденция к совместному производству с клиентами, например к самостоятельному расчету подоходного налога. Мотивы различны, но включают эффективность затрат, повышение качества и/или надежности или ответственности и “чувства собственника” у клиентов. Благодаря электронной коммерции больше организаций берут этот подход на вооружение. Так, в структуре Web-сайт а предусматривается самообслуживание клиентов (пример — всем известная виртуальная корзинка для покупок) или предоставление посетителям сайта возможности самостоятельно выбрать характеристики товара и/или услуги (например, при заказе нового компьютера или меблировки и убранства комнаты).

В государственном секторе сотрудничество иногда необходимо, чтобы получить большую отдачу от бюджетных средств, повысить общие стандарты сектора или решить социальные проблемы, затрагивающие несколько профессиональных сфер (это, например, такие проблемы, как наркомания или общественная безопасность). Ключевое отличие государственного сектора от частного заключается в следующем: в первом распространение знаний и передовых методов работы считается общественным долгом (или, по меньшей мере, рекомендацией). Но в эпоху, когда и государственный сектор стремится жить по рыночным законам, а работа общественных служб оценивается с помощью сравнительной проверки, после чего обнародуются результаты в отраслевых таблицах, менеджерам непросто подняться до такого уровня открытости. Сотрудничать с конкурентами легко только на словах.

2. Практика ведения ценовых войн

2.1 Предпосылки возникновения ценовых войн

Начало ценовой войны означает резкое снижение розничных или оптовых цен одним из рыночных игроков. Она осуществляется для получения последним коммерческой выгоды, однако обычно приводит к потерям со всех сторон.

Такая ситуация складывается при высоком уровне рыночной конкуренции между хозяйствующими субъектами, осуществляющими деятельность в одной отрасли. Для данной отрасли должны быть характерны следующие характеристики: ^[10]

большое число хозяйствующих субъектов с примерно сопоставимыми рыночными долями;
рост рынка происходит медленно;
постоянные издержки высоки;
высокие издержки на скоропортящиеся продукты или высокие складские издержки;
низкие издержки у покупателей при осуществлении перехода между продавцами, что обуславливает возникновение желания у одного из них по снижению цены аналогичных товаров;
невысокая дифференциация товаров;
возможность при совершении рискованных действий получить высокую отдачу;
существуют значительные барьеры по выходу с рынка в случае невозможности реализовать свой потенциал при спаде рынка; конкуренты неоднородны — у каждого своя система ценностей, разные правила;
реструктуризация отрасли происходит из-за недостаточного размера рынка для всех игроков, поэтому в результате ценовой войны уходят наиболее слабые хозяйствующие субъекты.

Основных причин начала ценовой атаки одного игрока на других три:

потенциально возможное увеличение числа потребителей — при этом учитывается скрытый спрос при рыночной конкуренции, который свидетельствует о том, что было бы возможно привлечь новых клиентов, если бы цены несколько снизились;
небольшая цена для малой компании может принести ей значительное увеличение продаж, что повлечет дополнительную прибыль, крупные же хозяйствующие субъекты должны будут изменять всю линейку цен на свои продукты;
имеющееся преимущество в затратах — если такое наблюдается, цены можно понижать, что будет способствовать возрастанию рыночной доли данной компании.

Таким образом, у ценовых войн есть и положительные стороны для отдельных фирм.

Иногда отдельные продавцы снижают цены до «бросовых», под которыми понимают их значительное снижение по сравнению со среднерыночным уровнем, они могут быть даже ниже себестоимости реализуемой продукции. Данный прием называется «демпинг». В ценовых войнах он может оказаться полезным при входе на рынок нового игрока. Если этот прием используется в течение длительного времени, он может привести к резкому падению прибыли у применяющего его хозяйствующего субъекта, клиентская база становится нестабильной, поскольку данные клиенты при появлении другого субъекта с еще более низкими ценами переметнутся к нему, другие же покупатели будут считать, что в данной точке реализуются фальсифицированные товары.

Увеличение объема реализации на практике редко приводит к получению даже начальной прибыли. Если цена снижается на 5%, то, чтобы обеспечить прежний уровень прибыльности, необходимо поднять объем реализации на 18-20% (рисунок 1). Таким образом, ценовые войны в теории и на практике — это несколько разные вещи. Резкое увеличение объема реализации приведет к тому, что существенно повысятся переменные издержки.

Рисунок 5. Снижение прибыли на 12,3% в результате снижения цены на 1%^[11]

2.2 Стратегии поведения в ценовых войнах

В абсолютном большинстве осуществляемых подобных атак хозяйствующие субъекты не могут реализовать полностью ценность продукции. Если же это снижение стоимости какой-либо продукции, которое было предпринято одним из игроков, оказывается эффективным, за ним последуют остальные экономические субъекты, что не позволит начавшему эту войну лицу получить какие-либо существенные дивиденды. Еще одним последствием данных атак является то, что посылается неверный сигнал покупателям, в результате чего они начинают ориентироваться только на цены, игнорируя преимущества продукции. Ценовая война, как правило, направлена на истощение конкурентов.

Как говорится, если войны начинаются, значит, это кому-нибудь нужно. Соответственно, они должны приносить кому-либо пользу. В чем она может заключаться? Прежде всего в том, что при правильно построенной стратегии можно нанести по противнику, начавшему данную войну, асимметричный ответ, который может состоять в том, что атака производится на главный продукт конкурента. Экономия может быть достигнута за счет оптимизации технологических процессов на производстве и использования ресурсов. Помимо этого, необходимо изучить рынок, провести маркетинговые исследования и выяснить, насколько важен данный продукт для потребителей. И если он действительно важен, нужно применить стратегию убеждения. Необходимо сфокусировать акцент потребителей на каком-то уникальном свойстве продукции, который присущ именно вашему товару. Помимо этого, нужно учитывать, что существует антидемпинговое законодательство, возможность объединения различных хозяйствующих субъектов в какие-то корпорации. Ослабить позиции конкурентов можно с помощью создания так называемых "брендов-камикадзе", которые будут препятствовать снижению цен. В большинстве случаев их введение менее затратно по сравнению с падением стоимости ряда товаров.

Еще одним примером может служить ценовая война на рынке транспортных услуг. В Иркутске и Красноярске существовали свои аэропорты и свои перевозчики. Красноярская авиакомпания не подпускала конкурентов к осуществлению прибыльных перевозок. Поэтому они стали летать в Иркутск, где развязали между собой торговую войну. Билет до Москвы из этого города стоил в два раза дешевле, чем из Красноярска. В итоге все перевозчики, которые перебрались в тот город, на сегодня обанкротились.

Что может способствовать началу войн в торговле? Они могут возникать из-за неправильного толкования действий конкурентов или такой же интерпретации их реакции. Другим вариантом их начала является случай, при котором один из конкурентов выпускает товар повышенного качества, что приводит к переоценке существующих на текущий момент брендов. В итоге соперники в торговле снижают цены, а противоположная сторона может воспринять это как начало ценовой войны.

Рисунок 6. Стратегии поведения в ценовых войнах

Самой главной выигрывающей стороной являются потребители. Одни из них получают товары повышенного качества, а другие - привычную для них продукцию по сниженным ценам. Таким образом, в правильно намеченной и проведенной стратегии есть и положительные стороны ценовых войн.

В качестве примера ценовой войны рассмотрим ситуацию, которая складывалась на индийском рынке шампуней. Фирма Hindustan Lever Limited (HLL), являющаяся филиалом крупного производителя Unilever, начала атаку на предложения конкурентов «1+1 бесплатно» от Sunsilk и Clinic Plus. Через две недели к данной войне присоединилась компания Procter&Gamble. Руководитель отдела средств по уходу за волосами заявил начавшей ценовую войну компании, что они нейтрализуют прибыль за счет увеличения объема реализации, однако, спустя непродолжительное время он оттуда уволился, а позднее компания HLL заявила об очередном ежеквартальном, четвертом по счету, сокращении прибыли.

Примером "хищнической" стратегии в подобных войнах является захват изготовителями телевизоров из Японии американского рынка. Это произошло вследствие активных поставок данных товаров, имеющих хорошее качество из Страны восходящего солнца по небольшим ценам на рынки США, что вынудило конкурентов из последней страны свернуть свое производство.

Можно выделить четыре основных таких стратегии: покупателю нужно преподносить информацию о преимуществах продукции, а не о ценах; нужно уметь четко формулировать свои намерения; необходимо учитывать реакцию конкурентов при выпуске новой продукции; если же вы собираетесь отвечать на действия торговых противников, то прежде нужно изучить все имеющиеся факты.

До начала проведения "военных действий" можно попробовать воплотить в жизнь неценовые решения. Они могут сводиться к следующему: нужно уделить особое внимание качеству в противовес цене; необходимо уведомить покупателей о возможных рисках - особый упор на пониженное качество продукции конкурентов; акцентируйте внимание на иных отрицательных последствиях, например на том, что продукция соперников может нанести вред природе; необходимо заручиться поддержкой у иных заинтересованных лиц.

Также при осуществлении торговых войн может помочь привлечение визуальных образов. Например, при банкротстве одного из поставщиков электроэнергии можно делать упор на то, что низкие цены таят в себе опасность, поскольку поставщик может обанкротиться. В качестве визуального образа здесь выступит факт отключения света у потребителей, получающих электричество от банкрота.

Ценовую войну можно предупредить, предложив крупным покупателям условия, подходящие для них. Ответные действия могут быть снижены до какого-либо одного сегмента. В случае же невозможности уйти от противостояния, цены нужно снижать максимально для того, чтобы сбить противника с толку, а затем возвращаться к обычному ценовому диапазону.

Осуществлять ценовые войны можно лишь в том случае, если по оценкам их зачинщика существует значительная вероятность наличия скрытого спроса при ограниченных возможностях ответа конкурентов.

Заключение

Из всего выше сказанного можно заключить, что вести ценовые войны весьма рискованно, оказаться их объектом – опасно. Кроме того, в целом, они наносят ущерб отрасли. Поэтому любой компании не следует злоупотреблять ценовыми стратегиями, которые могут спровоцировать конкурентов на снижение цен. Конкуренция должна быть конструктивной, а не деструктивной.

Иногда может показаться, что выигрывают те, кто развязывает ценовые войны. Но это не так. Ценовое преимущество длится недолго, так как конкуренты, как правило, быстро реагируют на снижение цен. Ценовая война может закончиться тем, что компания, «развязавшая» ее, теряет свою долю рынка с сохранением низкого уровня цен.

Иногда может показаться, что в ценовых войнах выигрывают покупатели (ведь при этом они покупают продукцию по сильно сниженным ценам!), но это временный «выигрыш». В результате ценовых войн потребители начинают уделять больше внимания цене товара, нежели качеству.

После окончания ценовой войны спрос на товары может снизиться, так как покупатели привыкают к низкому уровню стоимости продукции и ожидают, что он сохранится надолго.

Конечная цель любой ценовой войны – стать монополистом, утвердить монополизм своей продукции (буквальный перевод слова «монополия» – «один продаю»). А когда нет конкурентов, в проигрыше оказываются все: раз не с кем соревноваться, нет стимула бороться за качество своей продукции (всё равно возьмут!), да и цены можно взвинтить по своему усмотрению. В итоге даже крупная фирма-производитель может почить на лаврах и начать потихоньку деградировать, теряя свой имидж.

Если вдруг необходимо ответить на действия «агрессоров», то лучше выбрать ход, не связанный со снижением цены. Можно, например, повысить уровень и качество обслуживания, ускорить сроки доставки товаров и т. п., то есть направить свою деятельность на то, чтобы повышенные по сравнению с конкурентом цены были оправданы в глазах покупателя. В рекламе продукции также лучше подчеркивать качественные характеристики, нежели стоимостные.

Как уже было отмечено, зачастую причиной войн является неточная информация о намерениях конкурентов. Поэтому руководство компании должно тщательно изучать особенности ценообразования на продукты конкурентов. Никогда не нужно предпринимать снижение цен в ответ на одно только единственное свидетельство снижения цен другой компанией. Потери из-за замедленной реакции могут оказаться ниже, чем при полномасштабной ценовой войне. Ответные действия должны быть взвешенными и просчитанными.

Список использованной литературы

Аакер А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного управления. - СПб: Питер; Издание 6-е, 2014. - 544 c.
Алешина И.В. Поведение потребителей: Учебник. - М.: Экономист, 2015. – 348 с.
Алклычев А. Политика цен и воздействие на экономические процессы // Экономист. – 2014. – №5. – С. 12.
Герасименко В.В. Эффективное ценообразование: учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2016. – 387 с.
Герасименко В.В. Ценообразование. - М.: Эксмо, 2014. – 157 c.
Данченок Л. Ценовая политика фирм. // Человек и труд. – 2002. – №12. – С. 33.
Липсиц И.В. Ценообразование. М.: Бизнес, 2015. – 312 c.
Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование. Учебник. Сборник деловых ситуаций. Тесты. - М.: Издательство БЕК, 2016.- 576с.
Маккей Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2016. - 367 c.
Михайлов П. Проблемы ценообразования в розничной торговле // Управление продуктом. – 2014. – №4. – C. 7.
Петросян А.А. Некоторые аспекты тактического ценообразования // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – №3. – C. 25 – 28.
Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 256 с.
Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 295 c.
Салимжанов И.К. Ценовая политика организации // Финансы. – 2016. – №8. – C. 10.
Терехин К. Ценовая политика в условиях демпинга // Консультант. – 2014. – №9. – C. 13.
Троицкая А. Оптимальная стратегия ценообразования в действии // ФИНАНСИСТ. – 2014. – №10. – с. 14-24
Чубаков Г.Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия. – М.: Экономика, 2015. – 182 с.
Шуляк П.Н. Ценообразование: учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес, 2014. – 342 c.

Аакер А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного управления. - СПб: Питер; Издание 6-е, 2014. - c. 136. ↑
Аакер А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного управления. - СПб: Питер; Издание 6-е, 2014. - c. 137. ↑
Маккей Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2016. - c. 57. ↑
Михайлов П. Проблемы ценообразования в розничной торговле // Управление продуктом. – 2014. – №4. – C. 7. ↑
Маккей Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2016. - c. 157. ↑
Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – c. 37. ↑
Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – c. 65. ↑
Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – c. 83. ↑
Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – c. 97. ↑
Маккей Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2016. - c. 315. ↑
Маккей Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2016. - c. 324. ↑