Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что организационная культура является основой жизненного потенциала организации, она во многом предопределяет успех организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура - это система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, норм поведения, символов, правил.

Выбор данной темы определен практической значимостью изложенного материала потому, что современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Целью курсовой работы является анализ влияния организационной культуры на деятельность организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить научные подходы к исследованию организационной культуры.
Определить основные понятия организационной культуры.
Рассмотреть виды организационной культуры.
Проанализировать факторы, определяющие организационную культуру.
Выявить функции организационной культуры.
Описать модели влияния культуры на деятельность организации.
Исследовать роль организационной культуры в современных организациях.

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры

1.1 Научные подходы к исследованию организационной культуры

К настоящему времени в научной литературе сложилось множество методологических подходов к исследованию феномена организационной культуры. Они отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет, либо дают его специфическую интерпретацию, либо ориентируют на особый подход к нему.

Социологический подход предполагает выявление зависимости культуры организации от общества, социальной обусловленности культурных явлений, в том числе оценку влияния общества на идеологию, культурную систему организации, систему экономических отношений, социальную структуру. Социологический подход является одним из основных в теории организационной культуры. Его проявлением чаще всего выступает культурологический подход, ориентирующий на выявление зависимости культурных процессов, происходящих в организации, от национальной культуры.

Нормативно-ценностный подход предполагает выявление значения культурных явлений для организации и личности, их оценку общего блага, справедливости, свободы, уважения человеческого достоинства и других ценностей. Следует отметить, что нормативный подход часто подвергается критике за идеализацию культурной действительности, оторванность от реальности. Он требует исходить из этических ценностей и норм и в соответствии с ними строить этическое поведение и институты. Его слабость проявляется в релятивности, относительности ценностных суждений, их зависимости от мировоззрения, социального положения и индивидуальных особенностей людей. Этот подход необходим, поскольку он придает культуре организации этическое, человеческое измерение, вносит в нее нравственное начало.

Антропологический подход требует изучения обусловленности культуры организации не социальными факторами, а природой человеческого рода, присущими каждому индивиду потребностями. Этот подход требует не ограничиваться изучением влияния социальной среды или разумной, рациональной мотивации, но выявлять иррациональные, инстинктивные, биологические и другие мотивы поведения, обусловленные человеческой природой.

Институциональный подход ориентирует на изучение институтов, в рамках которых формируется и развивается та или иная культура организации.

Психологический подход ориентирован на изучение субъективных механизмов поведения индивида в организации, конкретной организационной культуре, индивидуальных качеств, черт характера, а также типичных механизмов психологических мотиваций. Предметом исследования при этом подходе являются такие факторы поведения, как цели, ценностные ориентации, нормы, мотивы, интересы, желания, воля и другие черты сотрудников, особенно руководителей. Психологический подход к исследованию организационной культуры отличается от других подходов, в первую очередь, глубиной анализа различных аспектов культуры и большей сложностью и теоретической обоснованностью применяемых методов. Следует отметить, что современный психологический подход многовариантен.

Динамическую картину явления организационной культуры позволяет оценить деятельностный подход, который предполагает рассмотрение культуры как специфического вида живой и овеществленной деятельности людей, как циклического процесса, имеющего последовательные стадии и этапы. С использованием этого подхода связана трактовка организационной культуры как специфической формы управления.

Своеобразным развитием и конкретизацией деятельностного подхода является критически-диалектический подход. Он ориентирует на критический анализ организационной культуры, выявление ее внутренних противоречий, конфликтов как источника ее самодвижения, движущей силы изменений культуры в организации. Существует ярко выраженное противоречие двух функций культуры организации – поддержание и изменение порядка и стиля жизни организации.

Деятельностно-ролевой комплекс представляет собой основную часть организационной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации. В качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция, например. Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном контроле за повседневной деятельностью.

Применение компаративистского подхода способствует плодотворному использованию опыта других стран и народов в области исследования организационной культуры. Творческое использование данного подхода, с учетом национальной специфики, особенно актуально для современных отечественных исследований организационной культуры. Однако недостатком сравнительного подхода зачастую выступает несовместимость ряда национальных культур.

Управленческий культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, которые регулируют отношения власти, подчинения и контроля в организации. Новый член организации пытается освоить нормы власти и подчинения, приспособиться к этим нормам. Для этого важно знать, какой степенью власти обладают руководители различных уровней в организации, какие формы власти (принуждения, вознаграждения, экспертная, референтная, нормативная или информационная) они преимущественно применяют. Члену организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, определить специфические для каждой организации поведенческие нормы подчинения руководителям, а также, нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии. Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды таким образом, чтобы эти нормы прямо или косвенно могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.

Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации, такие как нормы проведения досуга, отношения между полами, отношение к представителям других возрастных и социальных групп.

Не менее важное значение для исследования организационной культуры имеет рационально-прагматический подход, который истолковывает организационную культуру как атрибут организации, который можно формировать и использовать для укрепления организационной целостности, для социализации членов сообщества, для мобилизации их мотивации. Организационная культура в данном случаи выступает как одна из переменных, регулирующих поведение работника в организации. Организация с позиций рационально-прагматического подхода обладает и другими переменными, к которым относятся организационный климат, технология, формальная организационная структура, неформальные объединения и т.п. Формирование организационной культуры в контексте такого понимания истолковывается как результат внутрифирменных, внутриорганизационных изменений и процессов, поддающихся управлению.
В этом подходе индивид и организационная культура как бы разделены, так как организационная культура – это не система индивидуальных представлений, позволяющая каждому носителю воспринимать окружающую ситуацию, интерпретировать ее и на этом основании действовать определенным образом. Иначе говоря, поведение не является содержанием организационной культуры, а в центре ее воздействия оказывается процесс формирования организационных ценностей как интегрированного набора базовых представлений группы или сообщества, которых они достигли в процессе адаптации к внешней среде. Эти базовые представления могут передаваться новым поколениям организаций и проявляют себя на иерархически взаимосвязанных уровнях, самый доступный из которых видимые культурные артефакты, куда относят формально-иерархическую структуру организации, устойчивые способы отношений со средой, образцы поведения членов организации, систему лидерства и технологии. Эти артефакты можно наблюдать, систематизировать и описывать, при этом их понимание и истолкование связывают с уровнем организационных ценностей, которые не просматриваются в отличие от артефактов наглядно, а исследуются посредством изучения внутриорганизационной документации и углубленных интервью с представителями организационного ядра, сообщества или группы.

Рационалистическая концепция организационной культуры, не отрицая в принципе естественного самоуправленческого потенциала организации, делает особый акцент на особой роли лидера организации, который должен создавать организационную культуру и управлять ею. Организационная культура здесь предстает как инструмент функционирования системы и достижения ею поставленных целей. Как атрибут системы и одна из переменных, организационная культура целиком зависит от лидера и может им корректироваться в случае ее неэффективного функционирования. Такое толкование природы организационной культуры и ее функциональных характеристик связано с инновационными и стратегическими подходами в теории управления и нашло своих приверженцев в сфере менеджеров автономных организаций, в которых сконцентрированы ресурсы, капиталы, наемные работники, как основные факторы производства, а в качестве основной цели выступает получение прибыли. Сторонники такого взгляда на организационную культуру пытаются разрабатывать базисные ценности для своих организаций, которые оформляются как миссия, набор целей и средств их реализации. В этой логике культура любой организации возникает из уже наличной в сознании лидера культурной парадигмы и затем получает естественное развитие. Развитая организационная культура отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей воздействие на всех членов организации, не исключая и ее руководителей. При этом организационная культура описывается как корректируемая переменная, которая может изменяться и преодолеваться лидером организации в случае, если она препятствует инновациям или достижению цели. Таким образом, хотя естественные механизмы формирования организационной культуры не отрицаются, создаваемая здесь организационная культура оценивается с позиций решаемых задач, корректируется и направляется организационным ядром или лидером организации.

Однако рационально-прагматический подход к исследованию организационной культуры не свободен от недостатков и, прежде всего, потому, что связывает ее изменение с корректировкой, и манипулированием со стороны лидеров, среди которых могут быть и те, которые не являются носителями высокой культуры. Ограниченность рационально-прагматического подхода пытались преодолеть представители феноменологического подхода к теориям организации и управления, в контексте которых организационная культура трактуется не как атрибут, а как сущность организации, не как декларируемые и подчас не реализованные цели, а как ценностная, смысловая и знаково-передаваемая основа согласованных восприятия, группового поведения и деятельности людей.

Представители феноменологического подхода полагают, что правила поведения людей вырабатываются самими членами организации и составляют согласованную социальную реальность. Деятельность в социальной реальности регулируется правилами поведения, которые являются продуктами членов организации и при каждом конкретном принятии решений они интерпретируются с определенными значениями, носителями которых являются индивиды. При таком подходе организационная культура рассматривает индивида как носителя представлений, символов, языка, идеологии, то есть как творца ценностей, а сама организационная культура выступает как средоточие самоуправленческого, самоорганизующего потенциала. Место лидера и организационного ядра в культуре занимает личность, соединяющая в себе прошлый опыт организации и воздействия организационной среды, собственного наблюдения и восприятия. Проблема управления организационной культурой в контексте такого толкования будет означать трансляцию индивидуальных смыслов, способов поведения и деятельности на организационные цели и стратегию, что становится возможным только в случае их гармоничного функционального взаимодействия и соответствия представлениям сообщества. Организационная культура является системой определенных смыслов, устойчивых форм, символов, настроений, образов, через которые индивид осмысливает конкретную ситуацию и руководствуется в своей жизнедеятельности.

1.2 Основные понятия организационной культуры

Термин «организационная культура» возник относительно недавно. В научной литературе существует множество разнообразных определений организационной культуры. Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура – основа жизненного потенциала организации. Опыт показывает, что успешные компании, как правило, обладают высокой организационной культурой. Организационная культура компании тесно связана с общей культурой страны, региона, нации, под которой, как известно, понимают совокупность духовных, производственных и общественных достижений людей. Речь, язык, манера поведения, основные ценности, устойчивые нормы, принципы жизни и деятельности организации – все это отражает культуру организации и отличает одну организацию от другой, а также существенно влияет на развитие и выживание организации в долговременной перспективе.

Организационная культура – это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации.

Культура организации – отношения, нормы и ценности, стили поведения, которые воспроизводятся между людьми, считая признак воспроизводства ключевым в анализе и функционировании организационной культуры [8, с.168]

Ключевым понятием организационной культуры является «человеческая среда», так как культура рассматривается как продукт взаимодействий, происходящих в этой среде. Эти взаимодействия происходят между фирмой и коллективом в целом, фирмой и отдельным индивидуумом – участником организации, обладающим спектром индивидуальных интересов и потребностей, фирмой и ее внешней средой, предъявляющей свои требования к жизнедеятельности фирмы.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

Нормы организационной культуры – общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом.

Понимание норм организационной культуры формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях нормы вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-либо образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в письменной форме или в устной.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них.

Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа на достижение целей организации или на противодействие им.

Нормы организационной культуры могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя.

Отрицательные нормы организационной культуры имеют противоположный эффект. Они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда.

Необходимо учитывать двойственный характер организационной культуры. С одной стороны, она сама формирует систему корпоративных ценностей, с другой – на культуру корпорации влияют цели, господствующие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила.

В основе организационной культуры лежит философия предприятия, которая разрабатывается в рамках общепринятых законов и положений: устава предприятия, Декларации прав человека, религиозных учений, конституции, гражданского кодекса, законов о труде, коллективного договора. При разработке философии предприятия необходимо учитывать национальный состав сотрудников, количество работающих, культурный уровень персонала, региональную специфику, отрасль производства, уровень жизни. Именно философия предприятия является основанием при разработке миссии, целей, общих принципов и правил поведения, т.е. основанием организационной культуры предприятия. Единая философия объединяет людей, принадлежащих к разным конфессиям. Пренебрежение философией предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, а также к снижению имиджа предприятия, а в дальнейшем к кризису и разорению.

В последние годы появилось много исследований, посвященных анализу и особенностям философии менеджмента в разных странах. Так появился английский, американский и японский опыт. К сожалению, мало литературы по российскому опыту.

Организационная культура тесно связана с общей, национальной культурой, так как организация – это часть общества. Она является носителем обшей культуры. В целях преодоления межнациональных барьеров на высокопродуктивных фирмах постоянно ведется изучение национальных культур, традиций и других особенностей разных стран. Общие фирменные мероприятия планируются с учетом национальных праздников, традиционных ценностей. В основе организационной культуры на предприятиях Японии, например, лежат не только инициатива, самостоятельность, отличное выполнение порученной работы, подчинение порядку, ответственность за порученное дело, но и традиционные конфуцианские ценности, задающие ориентиры поведения. Яркий пример тому одна из концепций организационной культуры, много лет с успехом реализуемая концепция «самостоятельной ответственности». Эта концепция исходит из того, что главным лицом в трудовом процессе, героем событий должен быть не тот, кто ставит задачу, а тот, кто ее выполняет. Лишь тогда его действия будут определять совесть, убеждения, смелость, а в содержание работы будут вложены способности, знание и желание.

С одной стороны, непосредственными носителями культуры являются сами члены организации как носители идей, целей, мотивов, традиций, с другой – организационная культура сама воздействует на сотрудников и модифицирует их поведение под общепринятые ценности. Таким образом, организации сами по себе, независимо от вида производимых товаров и услуг, имеют социокультурную ценность, которая обеспечивает им долговременное признание и имидж. Сильная организационная культура помогает компании остаться в бизнесе даже в случае утраты значения первоначальных целей или смены направления деятельности.

В основе организационной культуры лежат потребности личности и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

В научной литературе выделяют следующие атрибуты организационной культуры предприятия:

Традиции и обычаи, уровень сотрудничества работников. В некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей.
Ценности – это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством. Все это несет организационная культура. Утверждение «клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.
Стили руководства (демократический и авторитарный). Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью собственником, характерен более авторитарный стиль, для которого присуще низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века. Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. XX в.
Символика. Через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган – девиз, цветовое решение в рекламе.
Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы и его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

1.3 Виды организационной культуры

Одна из наиболее известных типологий управленческих культур дана С.Хонда. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога:

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех в данном случае предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.
Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.
Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти. Стадию роста характеризует ролевая культура. Стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности. В кризисе предпочтительна культура власти.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. У.Оучи разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели менеджмента. Если первая исходит из примата личности, «Я» в руководстве, то вторая основана на главенстве коллектива, «Мы». Автор находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил три основных вида организационных культур:

Бюрократическую культуру, которая основана на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником является собственность на ресурсы.
Клановую культуру, основу которой составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти служит традиции.

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур:

Культура торговли, свойственная торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.
Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми в данном случае мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.
Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.
Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к жизни, а также к женщинам. На основание этого выделяются следующие виды организационной культуры:

Культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подниматься выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.
Культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого ранга, мужчины в свой круг общения не допускают.
Культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относится к ним грубо и презрительно.
Культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они – жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.
Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.
Культура «смышленых» мачо. Это культура во главу угла ставит умных и энергичных людей, умеющих в условиях женской конкуренции обеспечивать высокую эффективность работы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

Существует деление организационной культуры на объективный и субъективный уровни.

Объективный уровень организационной культуры – все что связано с физическим окружением в организации:

дизайн помещений организации;
оборудование и мебель;
организация питания сотрудников;
внешний вид и одежда сотрудников.

Субъективный уровень организационной культуры, который является основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем:

коммуникационная система и язык общения;
взаимоотношения между людьми;
ценности и нормы;
традиции и ритуалы;
отношение ко времени;
трудовая этика и мотивирование.

Некоторые исследователи выделяют организационную культуру:

видимую, которая выражена в предметах материального мира;
невидимую, которая сосредоточена на общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

1.4 Факторы, определяющие организационную культуру

Формирование организационной культуры различается в зависимости от различных подходов. К основным подходам к организационной культуре относят:

Внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.
Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур.
Когнитивный подход ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства.
Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. В данном случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие – обучение и планирование карьеры осуществляется с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

Организационная культура в фирме возникает и развивается как результат того или иного сочетания и взаимодействия следующих характеристик организации:

1) Индивидуальная инициатива – степень ответственности и полномочий, степень свободы и независимости служащих организаций.

2) Направленность организации. Какие стратегические цели ставит перед собой фирма и какими средствами предполагает их достижение.

3) Интеграция. В какой степени различные подразделения организации координируют свою деятельность.

4) Контроль – количество правил и установок, регулирующих деятельность служащих, степень прямого надзора и контроля этой деятельности.

5) Поддержка со стороны менеджмента. Как менеджеры-руководители осуществляют свои отношения с подчиненными – помогают и поддерживают их или используют чисто административные приемы управления.

6) Идентификация – в какой степени служащие чувствуют себя членами фирмы как единой семьи. Воспринимают ли они её ценности как личностные.

7) Система вознаграждений – какими способами и за что осуществляется оплата и поощрения служащих. Как происходит продвижение по службе в данной организации.

8) Коммуникация – какой способ общения между служащими, в том числе руководителями и подчиненными, избран в организации. Какова степень иерархических отношений в ней.

Много неуловимых, особенностей можно обнаружить в культурах предприятий одной компании, но работающих в различных регионах, например, в своей стране и за рубежом.

Таким образом, факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

внутренние:

миссия и цели организации;
стратегия организации;
характер и содержание работы;
квалификация, образование, общий уровень развития работников;
личность руководителя;

внешние:

общие экономические условия;
национальные особенности;
деловая среда в целом и в отрасли в частности.

Формирование организационной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.
Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.
Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.
Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.
Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.
Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Успешные компании пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать компанию на высоком уровне организационной культуры. Важнейшие из механизмов – принципы отбора персонала, методы социализации, обучение персонала, структура организации, обустройство рабочих мест и мест отдыха.

Именно лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения по службе – все это действенные механизмы поддержания организационной культуры.

При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой, традициями предприятия. Для этого используют различные приемы: тестирование, собеседование и т.п. Так, в компании «Проктер энд Гэмбл» претенденты на вакансию должны пройти многоступенчатую систему интервью.

Как бы ни был эффективен подбор и отбор персонала, новые сотрудники должны адаптироваться к организационной культуре предприятия. Социализация как метод адаптации к организации проходит в несколько этапов. На предварительной стадии сотрудник знакомится с работой и организацией до поступления на работу. На стадии непосредственного начала работы он оценивает и сравнивает свои ожидания с реальностью. Третья стадия – стадия непосредственной адаптации, стадия согласования своих интересов и ожиданий с новой реальностью.

С позиций бизнеса организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представляет набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников. Обучение – важнейший фактор развития организационной культуры. Все эти правила могут быть восприняты путем обучения как жизненно важные для каждого работника.

Организационные структуры – важный фактор поддержания культуры в организации. С их помощью поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Структура должна быть адаптивной к изменениям, гибкой и подвижной.

Здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха символизируют материальные ценности организации. Они должны гармонировать с организационной культурой, соответствовать ей.

Существуют определенные методы поддержания организационной культуры руководителем:

объекты и предметы внимания, оценки, контроля менеджеров;
реакция руководства ни критические ситуации и кризисы;
критерии определения вознаграждений и статусов;
критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;
формирование организационных символов и традиций.

Глава 2. Влияние культуры на деятельность организации

2.1. Функции организационной культуры

Необходимо отметить, что большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для ее членов. Они гармонизируют отношения и с внешним окружением, и внутри организации. Но организационная культура не может быть слишком жесткой, постоянной, стабильной. Организация, обладающая сильной внутренней культурой, склонна игнорировать сигналы из внешней среды. Меняются условия внешней среды, внутренние требования, компания должна постоянно формировать новые цели и ценности, пересматривать систему регулирования отношений, использовать новые стратегии. Будучи слишком консервативной, организационная культура может привести к стратегическим ошибкам: принятые раз и навсегда ценности тормозят целесообразное изменение внутренних систем. Организационная культура должна не мешать, а помогать вписываться компании в контекст общества и природы. У организационной культуры нет другой цели кроме гармоничного развития компании [15, с. 408]

Можно систематизировать пять основных функций организационной культуры:

1) Комплекс характеристик и особенностей, отличающих одну организацию от другой.

2) Организационная культура объединяет всех членов одного коллектива, создавая атмосферу причастности каждого индивида к достижению общих целей фирмы, корпорации.

3) Организационная культура поддерживает стабильность существующих в фирме социальных и деловых отношений.

4) Культура является тем скрепляющим материалом, который сохраняет организацию. Это достигается установлением и закреплением в фирме определенных норм и стандартов поведения.

5) Культура диктует правила игры. До тех пор, пока новичок не усвоит существующих в организации правил, он не воспринимается коллективом как равноправный член. Лояльность и соблюдение правил игры часто являются главным основанием для вознаграждения и продвижения сотрудника по службе.

Наиболее полно организационную культуру внутри организации характеризуют следующие функции:

- Охранная функция. Специфическая система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служат барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды.

- Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Формирует чувство общности, помогает сплачивать организацию. Формирует оригинальный имидж организации.

- Регулирующая функция. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил, в том числе неписаных правил, организационная структура определяет поведение людей в процессе работы. Задаются однозначность и упорядоченность в процессах хозяйственной деятельности.

- Замещающая функция. Сильная организационная культура позволяет фирме замещать формальные механизмы и отношения на неформальные, экономя тем самым на издержках управления.

- Адаптивная функция. Организационная культура позволяет новым сотрудникам безболезненно вписаться в социальную и производственную системы предприятия и в действующую систему отношений. Усиливает преданность организации.

- Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая человеческий капитал и систему социальной стабильности.

- Функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции.

Группа функций организационной культуры связана с адаптацией организации к внешней среде.

- Функция достижения баланса между корпоративными ценностями и ценностями внешней среды, приспособления организации к нуждам общества. Организационная культура помогает устранить барьеры, преграды на пути выстраивания отношений с элементами внешней среды. Приспособление к внешней среде имеет внутреннюю направленность. Каждый работник является не только участником экономической организации, но и представителем определенного социума, носителем общественных интересов. Чем больше несовпадений между этими составляющими, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника.

- Функция регулирования партнерских отношений. Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы тем, что использует нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие этические, нравственные нормы и моральную ответственность перед ними.

- Функция ориентирования на потребителя. Современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве декларируемой ценности. При слабой организационной культуре внутрихозяйственный интерес больше сосредоточен на самой деятельности, а не на потребителях. Заинтересованность руководителей и подчиненных становится краткосрочной, направленной на личное выживание. Такая фирма не имеет будущего.

Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процесс достижения организационных целей. Слабая культура дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотрудники должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а используется формальная организационная структура.

2.2. Модели влияния культуры на деятельность организации

В научной литературе существует ряд моделей, определяющих влияние культуры на организацию [14, с. 23]:

1. Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов: кооперация между индивидами и частями организации, принятие решений, контроль, коммуникации, посвященность организации, восприятие организационной среды, оправдание своего поведения. Первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим ценностную основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации. Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: коллективистская или индивидуалистская. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным. Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, кланов ость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения: сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата, работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации полу чаемых сообщений. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других – наоборот. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации. Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение старой культурой.
2. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия, связь с потребителем, поощрение автономии и предприимчивости, рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности, знание того, чем управляешь, не заниматься тем, чего не знаешь, простая структура и немногочисленный штат управления, одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
3. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
4. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых конкурирующих ценностей.
  Данная модель включает следующие три измерения. Интеграция-дифференциация относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения), внутренний фокус-внешний фокус. Данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (удовлетворенность работников и скоординированность), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде; средства/инструменты-результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и пр.), а с другой – на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность, например). Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью шкалированных вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить единственно верный ответ об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.
5. Модель организационной культуры Д. Дэнисона рассматривает четыре направления оценки организационной культуры: внутренний фокус, внешний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия. В результате многолетних исследований была установлена связь между величиной данных параметров и эффективностью организации. Было установлено, что высокий уровень каждого параметра важен для успешной деятельности организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
формирование стратегии развития организации;
единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

2.3. Роль культуры в современных организациях

Роль организационной культуры можно рассматривать с различных позиций: с точки зрения внешнего окружения, с точки зрения сотрудника, с точки зрения руководителей. У человека, пришедшего в организацию, первое впечатление о ней складывается благодаря организационной культуре. Все, с чем он сталкивается в организации, несет на себе отпечаток организационной культуры. Организационная культура для нового сотрудника – поведения окружающих, которые подчиняются неизвестным ему законам, согласующихся с неизвестными ему ценностями. Если работник работает довольно долго, он, как правило, не замечает проявлений культуры, поведение окружающих ему кажется нормальным. Если работа по адаптации новичков поставлена хорошо, то до сотрудника доводится свод правил и норм, согласно которым он должен вести себя, работать, те ценности, на которые он должен ориентироваться. Осознать собственную организационную культуру он может при сравнении ее с другим предприятием или при введении новых сотрудников в организацию, независимо от того, работали они где-нибудь раньше или нет.
Организационная культура оказывает влияние на мировоззрение человека. Корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ним в конфликт. Организационная культура выполняет в данном случае оценочно-нормативную функцию. На основе сравнения реального поведения человека, группы, организации со значимыми для нашего сообщества нормами культурного поведения можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, прогрессивных и консервативных. Для работников организационная культура задает направленность деятельности – ориентир – цель деятельности тесно связана с ценностями, принятыми в организации, а также допустимые способы достижения различных целей как личных, так и организационных. Относительная устойчивость характеристик культуры к изменениям поддерживает у работников чувство стабильности, что отвечает потребности в безопасности, одной из базовых потребностей человека. Слишком быстрые изменения элементов культуры, касающиеся структуры предприятия, нарушают ощущение стабильности и вызывают чувство тревоги за будущее. Если крупные изменения происходят во внешней среде, организационная культура, ориентируя работников в главном, служит своеобразной технологией выживания, способствует сохранению положения организации на рынке. Культура наполнена шаблонной ритуализированной деятельностью, закрепленной в определенных характерных формах поведения, обычаях, правилах морали, что представляет собой форму социальной и психологической защиты. Организационная культура обеспечивает значимость производственной деятельности в глазах работников, т. к. достижение целей организации способствует достижению их собственных целей, удовлетворению их потребностей, соответствует внутренней структуре личности каждого работника. Элементы организационной культуры, усвоенные работником ценности и нормы, являются внутренними побудительными силами, мотивирующими работника к эффективной деятельности, к более производительному и качественному труду.

Отношение руководства к организационной культуре может проявляться двояко. Если культура не противоречит целевым установкам руководства, то они её не ощущают, не замечают, но чувствуют себя комфортно. Если базовые установки существующей культуры не способствуют развитию организации, если цели работников противоречат целям руководства, то культура становится серьезным препятствием на пути развития и может стать причиной краха организации. Культура в любой организации является мощным регулятором деятельности человека. Культура задает целевой ориентир, ограничивает способы достижения целей. Социально приемлемые средства – нормы поведения, принятые в данном сообществе, а также дает психологическую поддержку и одобрение со стороны членов сообщества, если индивид действует в рамках правил. Культура организации отражает ценности, нормы поведения, которые сформировались под управленческим воздействием на протяжении истории развития организации. Она несет в себе черты национальной культуры той страны или региона, в которой существует организация. Но столь же сильное воздействие на содержание организационной культуры оказали ценности, принципы, установки и представления тех, кто создавал эту организацию. Очень многие теперь существующие организации зарождались в советский период, где структура определялась особыми представлениями об эффективной структуре организации, по которым строились и партийные организации. В соответствии со структурой подбирались и руководители, поэтому их могли без особых потерь перемещать с одного предприятия на другое. Если руководители не подходили для данной роли, назначались другие. Поэтому новые руководители долго существующих предприятий столкнулись с проблемой подбора кадров, особенно молодых, воспитанных на рыночных условиях хозяйствования, подходящих для управления ими. Руководители старшего поколения также не подходят, в силу своей устаревшей ориентации на плановую экономику и слабой способности к реагированию на быстро меняющиеся рыночные условия. В таком случае структура организации является тем отправным элементом, который определяет политику преобразований и развития. Существует необходимость перестройки структуры или нет, соответствует она новому руководству и тем задачам, которые ставятся перед организацией или нет. Для руководителей организационная культура выступает как регулятор поведения сотрудников, который в лучшем случае способствует процветанию организации, в худшем мешает и ограничивает возможности развития. Культура организации является сильнейшим демотиватором или мотиватором деятельности персонала. Руководители вынуждены искать рычаги усиления мотивирующей способности организационной культуры или ослабления демотивирующего воздействия организационной культуры. Степень соответствия поведения руководителей официально задаваемым нормам поведения, провозглашаемым ценностям является фактом проявления организационной культуры, который формирует представление работников о руководстве и действительно ценном в данной организации поведении. Проанализировав организационную культуру с точки зрения ее свойств, функций и элементов, а также её сильных и слабых сторон, руководители данной организации имеют возможность избежать многих ошибок, лишних волнений и затрат. Любое существующее в организации явление тесно связано с культурой организации, и малейшее изменение повлечет реакцию культуры в положительную или в отрицательную сторону.

Организационная культура представляет внешней среде (потребителям, поставщикам, сообществу, в котором существует организация) информацию о целях существования и принципах деятельности организации, потому что в глазах окружающих она предстает как устойчивый имидж организации.
Эта информация может целенаправленно формироваться средствами рекламы, службой связи с общественностью и представляется в виде внешних, материальных аспектов жизнедеятельности организации. К ним можно отнести и дизайн, и спецодежду, логотип, фирменный знак, марку. Внешний имидж организации должен соответствовать внутреннему, иначе все, кто сталкивается с организацией, не только изменят свое мнение о ней, но и будут относиться к ней как к нечестному и ненадежному партнеру. Внутренний имидж организации является проявлением организационной культуры. Целенаправленное формирование внутреннего имиджа организации невозможно без изменения или развития организационной культуры. В целом можно выделить несколько функций, которые отражают ту роль, которую организационная культура играет в организации.
Организационная культура задает общее направление деятельности, ориентируя членов организации в ситуации выбора целей и средств, выполняя тем самым координирующую функцию. Ценности организационной культуры являются ценностями большинства сотрудников. Ориентация на одни и те же ценности сплачивает членов группы. Следование нормам, обычаям, ритуалам, традициям, принятым в организации, знание специфического языка, истории организации, ее особенностей заставляет ощутить работника принадлежность к данной группе, формирует приверженность ей, интегрирует работника в данное сообщество. Через средства трансляции, существующие в данной культуре, новичок получает представление о целях, ценностях, средствах их реализации, приемлемых в данной организации, а также правилах, нормах поведения, традициях, возможностях роста. Тем самым организационная культура способствует адаптации новичков к новым для них условиям трудовой ситуации. Но не всякая организационная культура способствует ускорению адаптации новичков. Некоторые культуры отторгают новых членов, и тогда культура становится проблемой для организации, необходимость решения которой становится насущной. Выполняя данную функцию, культура, при правильном формировании соответствующих элементов, может стать ценным рычагом ускорения адаптации работников, который влияет на положительный имидж организации. Ориентация на заявленные миссией ценности, глобальные цели существования организации, принципы деятельности создает алгоритм, технологию достижения цели, ориентир в условиях изменчивой окружающей среды, оставляя у всех, кто соприкасается с организацией, впечатление стабильности, надежности.

Заключение

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.

Менеджеры могут игнорировать сложившуюся культуру в организации. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.
Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.
Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.
Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры.

Только изменяя параметры культуры можно вывести организацию на новую качественную ступень. Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров, пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам, подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается, широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

К неудачным действиям в этом направлении относят подмену реальных процессов изменения кампанией, осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве, попытки изменить всю культуру сразу, преобладание краткосрочных целей, действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны деятельности организации – обеспечивает требуемое качество товаров и услуг, необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Современный менеджмент нуждается в формировании высокой организационной культуры. Для этого требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, необходимо всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

Библиография

Акимова Т. А. Теория организации; Издательство Российского Университета дружбы народов - Москва, 2013
Алпатова, Н. Определяем организационную культуру / Алпатова, Н. // Управление компанией. - 2011. - N 2.
Ахмаева, Л. Г. Организационная культура компании / Л. Г. Ахмаева // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2006. - N 10.
Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - N 10.
Гвоздецкая И.В.Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации / И.В. Гвоздецкая, Е.В. Кнаус // Актуальные вопросы экон. наук. – 2014. – № 38.
Гвоздкова, Г. Ю. Влияние организационной культуры на нововведения / Гвоздкова, Г. Ю. // Философия хозяйства. - 2014. - N 2.
Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс - Москва, 2012
Максименко А.А. Учебное пособие - Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003.
Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2013
Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. - 2005. - № 1(13)
Рыбакова, М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития / Рыбакова, М.В. // Социально-гуманитарные знания. - 2014. - N 2
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. М: Питер, 2001
Спивак, В. А. Организационная культура / Спивак, В. А. - СПб.: Нева , 2014
Стеклова. О.Е. Организационная культура: учебное пособие О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007
Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2008.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002.