Организационная культура

Содержание:

Введение

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы предприятия.

Во второй половине прошлого века понятие «организационная культура» прочно вошло в лексикон руководителей зарубежных компаний; одни видели в ней причину своих неудач при внедрении нововведений, другие пытались использовать культуру как неисчерпаемый источник ресурсов.

Глубокие преобразования экономической среды хозяйствования в России также пробудили активный интерес к современному менеджменту, который рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчать их взаимодействие.

Ценность организационной культуры состоит еще и в том, что она усиливает сплоченность коллектива и порождает согласованность в поведении сотрудников; служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Актуальность темы исследования. В современной практике управления персоналом считается общепризнанным подход к реализации стратегии, который основан на организационной культуре. Однако многие современные предприятия, особенно сферы среднего бизнеса, не склонны к формированию стратегии, а ориентированы на рынок и получение «короткой» прибыли.

Для российских компаний актуальность темы организационной культуры, одного из основных факторов в управлении человеческими ресурсами, сегодня особенно велика. В связи с последствиями экономического кризиса изменилась структура общественных ценностей, и основные положения прежней организационной культуры стали противоречить сложившимся условиям, вызвали новые проблемы выбора критериев стимулирования и мотивации, а, следовательно, потребовали внесения соответствующих корректировок.

Целью исследования является изучение сущности организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- показать организационную культуру как фактор развития организации;

- провести оценку уровня организационной культуры в ООО «Логистик»;

- предложить рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Объект исследования - организационная культура ООО «Логистик».

Предмет исследования – научно-практические подходы к совершенствованию организационной культуры предприятия.

Тема исследования широко представлена в современных научных и профессиональных журналах, она является предметом обсуждения и дискуссий среди исследователей. В ходе исследования были использованы работы таких авторов, как Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, Н.В. Демина, С.В. Иванова, Е.Б. Моргунов, О.А. Побегайлов и др.

При написании работы были использованы следующие методы исследования: анализ, сравнение, наблюдение, описание, прогнозирование, синтез информации.

Информационной базой работы послужили труды отечественных авторов в области менеджмента и организационной психологии, материалы периодической печати, а также ресурсы Интернет по рассматриваемой проблематике.

1. Организационная культура как фактор развития организации

1.1. Содержание понятия организационной культуры и ее значение в организации

В каждой организации всегда присутствует организационная культура. 

Эта культура рождается внутри организации, совместно с организацией развивается, и исчезает, когда организация прекращает существование. Организационную культуру очень часто именуют «душой» организации.

Понятие организационной культуры достаточно сложное. Оно подразумевает собой некое социальное явление, которое формируется на предприятии под воздействием различных факторов. Причем как любой вид культуры, организационная культура формируется, функционирует и преобразуется на основе отношений людей, а именно – отношений, связанных с вопросом производства той или иной продукции, услуги с целью получения прибыли.^[1]

О сроке возникновении организационной культуры как явления трудно сообщить точно, но известно, что термин был введён в управленческую науку в 70-е гг. 20 века. Позднее концепция организационной культуры стала разрабатываться и развиваться в начале 80-х гг. 20 века в США.

Однако при всём многообразии работ учёных единого подхода к определению организационной культуры не имеется. Зарубежные учёные интерпретируют понятие организационной культуры следующим образом:

1) организационная культура – это коллективное программирование мыслей, отличающее персонал одного предприятия от другого (в работах Г.Хофштеде);

2) организационная культура – это типичный для предприятия подход к решению проблем (в работах С. Шекшня);

3) организационная культура – это способ работы персонала, приёмы и методы (в работах Б.Дэвиса и С. Филпа).

Российские учёные интерпретируют понятие организационной культуры следующим образом:

1) организационная культура – это система ценностей, убеждений, верований, норм и традиций, которые разделяются персоналом предприятия, определяют соответствующий стереотип поведения людей (в работах Доронина И.В.);

2) организационная культура – это явление, определяемое культурным уровнем персонала предприятия, его профессионализмом и образованием, компетентностью и дисциплиной, формами обращения с другими людьми (в работах Кибанова А.Я.);

3) организационная культура – это выражение уровня объединения социума в рамках профессиональной деятельности для достижения целей предприятия (в работах Максименко А.А.);

4) организационная культура - это среда, атмосфера, в которой пребывает всё, что находится в окружении, с чем и кем ведётся дело на работе (в работах Наумова А.И.).^[2]

Исходя из определений изучаемого явления, можно сделать вывод, что большинство специалистов в сфере менеджмента сходятся к тому, что организационная культура - это сложная композиция важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации.

Иными словами, организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Функции организационной культуры:

- Охрана – создание барьера между внутренним миром организации и ее внешней средой;

- Интеграция – создание, поддержание и усиление системы социальной стабильности, обеспечение сплоченности коллектива организации и соблюдения принятых стандартов поведения;

- Регуляция – средство формулировки и контроля поведения и восприятия, соответствующих нормам организации;

- Адаптация – создание чувства общности и принадлежности к компании всех членов организации;

- Ориентация – направление деятельности компании и ее сотрудников в сторону, необходимую для достижения организационных целей; Мотивация – усиление вовлеченности сотрудников в деятельность организации и преданности;

- Имидж – с помощью культуры организации формируется не только ее внутреннее, но и внешнее восприятие, имидж, характерный только для нее и отличающий ее от других компаний.^[3]

Выделим ряд факторов внешней и внутренней среды, опре­деляющих значимость организационной культуры для управления предприятием.

1. Конкуренция – каждый год создается множество новых компаний, на ры­нок приходят зарубежные компании-конкуренты.

Организационная культура благодаря определенному набору элементов (ценности, этика, уровень развития, истории, легенды, символы, осно­ватель компании) создает индивидуальность компании, позволяет отличить ее от конкурентов.

2. Процессы глобализации – открытие новых внешних рынков для отече­ственных компаний, обратный процесс разрыва отношений с западными пар­тнерами в связи с введение санкций приводят к изменениям состава стран- партнеров, с которыми отечественный бизнес может взаимодействовать.

Измене­ния во внешней среде и процессы глобализации влияют на состав участников, с которыми приходится взаимодействовать отечественным компаниям. Соответ­ственно для эффективно ведения бизнеса менеджерам следует учитывать куль­турные особенности стран-партнеров.

3. Управление изменениями. Организационная культура позволяет помочь определить, на какие рычаги необходимо влиять, чтобы провести изменения в организации.

4. Стадия жизненного цикла компании. Для правильного развития моло­дой организации, правильного и своевременного перехода на новые стадии раз­вития, и для предотвращения упадка организации на поздних стадиях своего развития необходимо, чтобы на каждом этапе организация имела соответству­ющую культуру.

5. Организационная культура как инструмент формирования стратегии ком­пании.

Таким образом, по мере развития организаций во времени они сталкивают­ся с двумя главными вызовами: объединить отдельных людей в эффективное целое и эффективно адаптироваться к внешнему окружению, чтобы выжить. При решении этих проблем в организации происходит коллективное обучение, формирующее совокупность разделяемых ценностей и убеждений, называемую «культурой».

В любой организации имеется ряд факторов, которые препятствуют развитию организационной культуры личности, среди них: постоянство и неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдать определенные правила поведения, может быть недостаточный уровень культуры людей и т.д. ^[4]

Как показывает практика, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Следует отметить, что одним из важных условий успешного развития организации являются: устойчивое внимание руководителей организации (сотрудников друг к другу) к бытовым, и личным проблемам работников; готовность членов коллектива осуществлять сотрудничество, взаимопомощь и поддержку. Очень важно, чтобы члены коллектива идентифицировали себя со своей организацией, являлись носителями ценностей, целей и проявляли преданность и уважение «своей» организации.

Важное значение для формирования и развития организационной культуры имеет обмен информацией. Использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и ее сотрудников, широкое информирование членов организации, потребителей ее услуг и общественности о целях и перспективах развития организации создает основу привлечения клиентов и успешной деятельности организации. ^[5]

Таким образом, организационная ­культура – это набор ценностей, норм, правил по­ведения людей в организации, разделяемых боль­шинством членов коллектива и способствующих проявлению закона синергии организации.

1.2. Элементы, виды и проблемы культуры организации

Состав организационной культуры:

- Цель и миссия предприятия;

- Ценности, принятые в организации;

- Цели организационной культуры;

- Нормы, ритуалы, обычаи.

Цель и миссия предприятия составляют основу организационной культуры. Миссия организации создает внутренний стимул. Каждый сотрудник предприятия ориентируется на догмы, прописанные в миссии. Сотрудники должны не только знать миссию предприятия, но и ориентироваться на ее эффективное воплощение в повседневной деятельности.

Миссия выполняет функцию мотиватора для недостаточно активных сотрудников. Цель и миссия коррелируют между собой.

Ценности, принятые в организации, определяет направления деятельности сотрудников в повседневной жизни. Ценности выполняют функцию индикатора эффективности организационной культуры.

Организационная культура содержит в себе базовые ценности, традиционные, которые дополняются особенностями деятельности в рамках предприятия. Чем эффективнее культура, тем сложнее принятые ценности.

Ценности подразделяются на личные и общественные. Общественные ценности включаются в организационную культуру и ограничивают ценности личные.

Создание и внедрение организационной культуры имеет свои особенности и цели. Руководитель, внедряющий организационную культуру в повседневную жизнь предприятия, хочет повысить ее уровень. Кроме этого, наличие организационной культуры может повысить уровень предприятия в среде конкурентов и партнеров. Цели могут меняться в процессе жизнедеятельности предприятия. ^[6]

Нормы поведения в организации, включенные в организационную культуру, обязательны для выполнения. Они регулируют поведение сотрудников и руководителя и ограничивают исключительную эмоциональную составляющую поведения.

Обычаи – это общепринятое поведение определенной группы людей в конкретной ситуации. Со временем они принимают форму закостенелого, стереотипного поведения. Следуя обычаям, человек осознано отказывается от самостоятельного решения.

Ритуалы – это общепринятая или традиционная форма поведения, которая сопровождается негативной или положительной окраской. Большинство крупных предприятий уже имеют устоявшиеся ритуалы, в которые посвящают новичков. Ритуалы очень популярны, потому что приносят коммерческую удачу.

Основой для определения видов организационной культуры представляют четыре группы критериев. Они определяют главные ценности компании:

- Дискретность и гибкость;

- Контроль и стабильность;

- Интеграция и фокус на внутреннюю среду организации;

- Дифференциация и фокус на внешнюю среду организации.

Итак, в соответствии с описанными критериями, определяют четыре вида организационной культуры:

- Клановая организационная культура Характерной чертой организации с таким видом культуры является дружественная атмосфера в компании, где персонал обладает схожими интересами. Подразделения можно сравнить с большими семьями.

Лидеры каждого подразделения могут восприниматься как родители или как воспитатели. Преданность и традиции являются ключевыми для существования организации с клановой культурой, и обязательность традиции очень высока.

Моральный климат ценится в подобной компании, акцент делается на совершенствовании сотрудников, и долгосрочном преимуществе такого совершенствования.

Сотрудники обладают высокой степенью сплоченности, успех воспринимается как забота о потребителях.

Согласно клановой организационной культуре, компания мотивирует бригадную работу, участие каждого члена команды в управлении и согласие между её сотрудниками.

- Адхократическая организационная культура Название данного вида произошло от латинского ad hoc – или «по случаю».

Характерными чертами является творческая направленность в работе и её динамичность. Для успеха компании её сотрудники полностью готовы на риск и даже личные жертвы. Лидеры в компании с таким видом организационной культуры – это новаторы, личности, которые готовы на риск ради достижения цели.

Преданность новаторству, экспериментам является основой для существования организации. Как долгосрочный план компания уделяет внимание приобретению новых ресурсов и высокому росту. Успех для компании представляет собой производство уникальной продукции и предоставление совершенно новых видов услуг.

Иными словами, главное – это быть первым на рынке, занимать большую долю рынка и быть его лидером. Поощрения компании достойны сотрудники, которые показывают инициативу, являются творческими и свободными личностями.

- Иерархическая организационная культура. Характеризуется формализованностью, компания с данным видом культуры является очень структурированным местом для работы.

Нередко иерархическую организационную культуру называют как бюрократическая организационная культура. Процедуры определяют каждый шаг сотрудников, такие процедуры являются четко прописанными и формализованными.

Лидеры компании – это в большинстве своем координаторы, которые точно знают, как и что следует правильно организовать.

Официальная политика компании и установленные правила являются высокой ценностью для организации.

Также важно достижение предсказуемости в долгосрочной перспективе и поддержание первостепенного хода деятельности компании. ^[7]

- Рыночная организационная культура. Для рыночной культуры характерно ориентирование на результат. Так, главной целью компании является выполнение наиболее важных задач.

Сотрудники являются соперниками друг для друга и обладают целеустремлённостью. Лидеры, в свою очередь, - это жесткие руководители, и даже конкуренты. Они всегда требовательны к своим подопечным, и изменить их решение практически невозможно. Акцент делается на четком стремлении победить. Важной чертой организации с рыночным видом культуры является общая нацеленность на успех и на поддержание репутации компании.

Различия в организационных культурах компаний обусловлены проблемами, с которыми они сталкиваются в процессе формирования своей организационной культуры, и различными подходами к их решению.

Все проблемы, связанные с организационной культурой компании и ее формированием, можно условно разделить на две группы – проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.

Проблемы внешней адаптации компании связаны с поиском компанией своего места на рынке и приспособлением к условиям нестабильной внешней среды.

Внешняя адаптация представляет собой процесс достижения организационных целей путем взаимодействия с факторами и представителями внешней среды. В процессе внешней адаптации организация выбирает методы решения поставленных задач с учетом и помощью факторов внешней среды.

Проблемы внутренней интеграции связаны с взаимоотношениями внутри организации между ее членами.

Внутренняя интеграция представляет собой процесс поиска способов эффективного взаимодействия и совместной работы. В процессе внутренней интеграции в первую очередь необходимо самоопределение как отдельных сотрудников, так и их групп различных размеров вплоть до организации в целом.

Проблемы внешней адаптации:

- Миссия и стратегия – организации необходимо сформулировать свою миссию, выявить задачи, решение которых необходимо для ее достижения, и выбрать соответствующую стратегию действий;

- Цели – организация устанавливает специфические цели, согласуя их с условиями внешней среды;

- Методы – компания выбирает средства достижения поставленных целей, адаптируя их к условиям внешней среды, принимает решение об организационной структуре, соответствующей целям и задачам, а также вырабатывает системы подчиненности;

- Контроль – компания создает информационную систему и формулирует критерии, по которым производится оценка деятельности организации и условий внешней среды;

- Коррекция – организация вырабатывает типы и формы действий, которые необходимо осуществить для корректировки выбранного курса и достижения целей в случае изменения каких-либо условий.

Проблемы внутренней интеграции:

- Общий язык – компании необходимо определить приемлемые в ее культуре методы коммуникации и язык общения, чтобы обеспечить совпадение концептуальных категорий у членов организации;

- Границы групп – организация устанавливает критерии принадлежности к той или иной группе, а также к организации в целом;

- Власть и статус – в организации формируются определенные правила по приобретению, поддержанию и утрате власти, распределение статусов сотрудников, критерии их присвоения;

- Личностные отношения – в организации устанавливаются правила социальных взаимоотношений, регулирующие их уровень, характер, допустимую степень открытости;

- Поощрения и наказания – организация устанавливает критерии и границы желательного и нежелательного поведения сотрудников и соответствующие ему санкции и вознаграждения;

- Идеология – внутри компании определяется значение вещей, которые не поддаются объяснению и контролю, вера в принципы организации представляет собой способ сплочения коллектива и снятия стресса.^[8]

1.3. Организационная культура предприятия в России и за рубежом

В России первая модель организационной культуры формировалась под воздействием таких негативных явлений, как:

- экономический и финансовый кризис;

- малоразвитые финансовые рынки;

- последствия повсеместной приватизации;

- отсутствие должной юридической составляющей в организации бизнеса;

- слабая теоретическая база знаний.

В результате этих явлений российские компании стали применять европейский опыт организационного управления. Европейский опыт был ориентирован на крупный бизнес, в результате чего в России возникали следующие проблемы:

1) возникновение множества уровней власти, в результате чего появлялись лишние звенья, препятствовали эффективному управлению;

2) отсутствие понятия «командный дух», т.е. собственники предприятий ориентировались лишь на получение прибыли, считая организационную культуру затратным и малоэффективным мероприятием;

3) в России понятие коммерческой тайны сильнее, нежели информационная открытость и публичная отчётность;

4) в России зачастую руководители большинства предприятий имели неформальные отношения со своими кредиторами, партнёрами по бизнесу, что исключало деловой этикет, отражалось на уровне организационной культуры. ^[9]

Также существовали и другие причины, препятствующие формированию организационной культуры в России. Эти причины свойственны лишь российским предприятиям:

-в России внешняя среда – это не только опасность, но и враждебная среда – именно так воспринимается она с точки зрения владельцев бизнесов и руководителей. Каждый руководитель компании считает, что доверять нельзя никому – ни государственным организациям, ни тем более прочим партнёрам.

В результате многие руководители компании стараются либо получить информацию с помощью своих личных связях о состоянии конкуренции на рынке, о каких-то нюансах в сделках, либо связывают свою жизнь с политикой, чтобы быть в курсе обо всех ожидаемых изменениях;

- в России отмечается особенное отношение к морали. Зачастую наличие контракта – это не гарантия честного поведения партнёров;

- высокая ценность семьи, которая выходит за рамки жизни и распространяется на бизнес.

При наличии перечисленных проблем и особенностей российских условие некоторые компании всё же достигли определённых успехов в развитии организационной культуры.

Для западной корпоративной культуры характерна ориентация на достижение цели. Человек в западной компании - один из самых ценных инструментов наряду с техникой, технологией и прочими ресурсами, Его ценность измеряется количественными методами (KPI). В западной компании не станут тратить денег зря – для каждого сотрудника четко рассчитан предел окупаемости и определено количество денег, которое сотрудник должен приносить компании.

Цели организации и каждого сотрудника в отдельности, и пути их достижения подробно описываются, формируется четкая структура, в которой обозначены все необходимые для успешного достижения результата связи и действия, технология постановки и формата задач, направленных на достижение этих целей, стандарты, приоритеты, детально описаны принципы измерения эффективности и оценки всех аспектов деятельности, а также выстроена система мотивации для повышения эффективности работы в каждой области. ^[10]

Достижение личных показателей обязательно связано с достижением целей всей организации. Каждый сотрудник действует как винтик, который должен быть либо успешен, либо подлежит ремонту и в крайнем случае – замене.

Тем не менее, хороший сотрудник стоит очень дорого, а его замена и обучение нового сотрудника может привести для компании к уменьшению показателей отдела т.к. для нового сотрудника необходимо время для адаптации, поэтому руководство компании принимает множество действий, направленных на создание комфортной атмосферы для сотрудников, повышение их лояльности и в конечном счете - повышение производительности труда.

Восточные культуры, в связи с религиозными веяниями (в частности конфуцианством), имеют ярко выраженные тенденции уважения к другому человеку (особенно это касается лиц старшего возраста), тягу к коллективной работе. В связи с этим в управлении чаще всего используются неформальные инструменты воздействия на сотрудников. В течение работы формируется тесная связь работников и компании.

По сути компания воспринимается как семья, с которой сотрудники стараются не расставаться как можно дольше. Даже если руководитель замечает, что человек не справляется со своими обязанностями, компания может предложить ему делегировать часть своих полномочий другим работникам или же поработать в другом отделе компании.

В целом можно отметить, что для восточных компаний характерна авторитарная система управления коллективом. Начальник является недосягаемым божеством, перечить которому никому даже не придет в голову. Решения начальства не обсуждаются, а просто принимаются как данность. В компаниях существует строгая иерархия, нижестоящий всегда выказывает свое уважение вышестоящему.

То же касается отношениях младший – старший. Например, в Южной Корее даже если разница в возрасте составляет один год, младший будет относиться к старшему по-другому хотя бы в плане элементарного обращения. Грубо называть старшего по имени, используются понятия «старший брат», «старшая сестра» и т.д. Данный факт еще раз утверждает вышеуказанное высказывание, что компания воспринимается как семья. ^[11]

Сплоченность азиатского коллектива снижает уровень беспокойства в компании, позволяет всем работникам спокойно выполнять свои обязанности, не боясь кары единоличной ответственности. Тем не менее, уверенность работников, что они не будут уволены, становится отрицательным фактором, сказываясь на качестве работы.

Появляется так называемый «показной трудоголизм», когда работники сутками пропадают на рабочем месте, но по факту они могут и не выполнять положенные им функции, просто таким образом показывать руководству, что они очень стараются, а результат – это уже другая история.

Сотрудники азиатских компаний, как правило, работают в своих компаниях много лет, нередко - всю жизнь. Чем старше сотрудник и чем дольше он работает в данной компании, тем большее влияние и авторитет он имеет. Подобная система практически исключает возможность быстрого карьерного роста молодых, пусть даже и талантливых сотрудников. ^[12]

Подводя итоги, можно сделать вывод, что организационная культура – это социальное явление, которое возникает на предприятие, и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации.

Организационная культура формирует долговременную, устойчивую мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации. На основе организационной культуры можно совместно выработать модель будущего предприятия.

Можно предположить, что основными методами по ускорению формирования организационной культуры в российских компаниях будут: увеличение уровня знаний менеджмента, развитие применения проект-менеджмента, усиление базы подготовки специалистов, улучшение качества трудовой жизни и т.д.

2. Анализ состояния организационной культуры в ООО «Логистик»

2.1. Общая характеристика ООО «Логистик»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Логистик» работает на рынке продовольственных товаров с 1993 года. В 2000 г. компания была расширена за счет организации службы экспедиции, которая занимается доставкой продукции в розничные торговые точки. На обслуживании занято 19 автомобилей отечественного и импортного производства (все фургоны изотермические).

Юридический адрес: 125412, г. Москва, Коровинское шоссе, 35, стр. 6.

В собственности предприятия находится складской комплекс. Общая площадь складских помещений более 7 000 кв. м., из которых 3 600 кв. м. занимает склад категории А. В 2014 г. на территории складского комплекса было построено офисное здание общей площадью 1 350 м².

Организационная структура управления ООО «Логистик» приведена в на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Логистик»

Список компаний – поставщиков продукции ООО «Логистик» представлен в приложении 1.

Анализ хозяйственной деятельности проведем на основании данных таблицы 2.1.

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия показал, что товарооборот в 2017 году составил 952248 тыс. руб., что на 137052 тыс. руб. больше, чем в 2016 г., темп роста составил 116,8 %.

Прирост объясняется тем, что число клиентов у ООО «Логистик» увеличивается, в связи с чем растут объемы заказов.

Таблица 2.1

Динамика экономических показателей ООО «Логистик» в 2016 – 2017 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	Отклонение
			Абс. +, -	Темп роста, %
Товарооборот, тыс.руб.	815196	952248	137052	116,8
Себестоимость проданных товаров тыс. руб.	612929	732498	119569	119,5
Прибыль от продаж, тыс. руб.	31076	38905	7829	125,2
Чистая прибыль, тыс. руб.	22126	27700	5574,2	125,2
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	22179	24910	2731,4	112,3
Среднесписочная численность персонала, чел.	178	189	11	106,2
Средняя заработная плата в год, тыс. руб.	124,6	131,8	7,2	105,8
Среднегодовой товарооборот на 1 работника, тыс. руб.	4579,8	5038,3	458,6	110,0

Себестоимость проданных товаров увеличилась на 119569 тыс.руб. и составила 722498 тыс. руб., темп роста 119,5 %.

По результатам работы в 2017 г. получена прибыль от продаж в размере 38905 тыс. руб., в то время как в 2016 г. ее значение было на 7829 тыс. руб. меньше.

Фонд заработной платы в 2017 г. составил 24910 тыс. руб., размер среднегодовой заработной платы –131,8 тыс.руб., что на 5,8 % больше предыдущего периода.

На предприятии существует смешанный стиль управления: командно-административный с элементами демократического стиля. Квалификация персонала в целом соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

Руководство мотивирует сотрудников финансово, устраивает корпоративные праздники, ценные подарки, конкурсы.

В организации четко распределены права и обязанности работников.

Высшее руководство имеет достаточно высокую квалификацию и опыт работы в торговле, директор организации работает в этой системе уж больше 20 лет.

В ООО «Логистик» существует сдельная и почасовая оплата труда. Помимо оклада, есть премиальная часть, которая зависит от выполнения своих обязанностей и от объема продаж по ассортиментной группе. Ежемесячно до менеджеров доводятся планы по продажам, которые учитывают сезонность товара, отсутствие или наличие его у поставщиков. Размер премии ограничен 20 %. Работает система штрафов для всех сотрудников организации за отдельные нарушения – опоздания на работу, ранний уход с работы (за час до окончания). Заработная плата перечисляется на пластиковые карты сотрудников два раза в месяц: 15 числа каждого месяца – аванс, до 5 числа следующего месяца оставшаяся часть заработной платы.

2.2. Оценка уровня организационной культуры в ООО «Логистик»

На сегодняшний день, не одно предприятие не может развиваться без эффективной организационной культуры.

В ООО «Логистик» последовательно проводится политика, направленная на формирование коллектива, способного эффективно работать на достижение результата в непростых на сегодняшний день экономических условиях, повышение производительности труда, оптимизацию организационных процессов.

Оценка уровня организационной культуры была дана нами, на основании методики Д. Денисона. Анкета для исследования культуры организации представлена в приложении 2.

При проведении данного исследования ставились две цели:

1) оценить сложившуюся в обществе организационную культуру;

2) выявить наиболее значимые характеристики организационной культуры.

В анкете представлено 12 вопросов, охватывающие различные аспекты организационной культуры предприятия. При этом предусмотрено пять вариантов ответов типа: 1) очень часто, 2) часто, 3) редко, 4) очень редко, 5) никогда. Респондентам предлагалось выбрать наиболее подходящий к их организации вариант ответа. По результатам ответов на эти вопросы определяется уровень развития характеристик культуры.

Структурно анкета представлена в виде четырех разделов, каждый из которых является характеристикой организационной культуры: адаптивность, миссия, взаимодействие и вовлеченность. В каждом разделе имеются три индикатора по пять вопросов в каждом.

Анализируя результаты обработки данных каждого раздела, сделали следующие выводы:

1. По мнению 19,8% респондентов, изменения в организации проходят достаточно трудно, 25% опрошенных сотрудников считают, что их организация лишь иногда испытывает трудности при изменениях под воздействием внешних факторов. Только 55,2% респондентов считают, что их организация достаточно легко адаптируются к факторам внешней среды.

2. Как показали данные опроса, большинство работников (более 90%) хорошо знают своих клиентов, глубоко понимают их желания и потребности. В организации поощряется прямой контакт сотрудников с клиентами. Однако одного понимания потребностей мало, необходимо чтобы желания клиентов удовлетворялись.

К сожалению, в организации это не всегда понимается и реализуется. По мнению 54,2% респондентов, замечания и рекомендации клиента не приводят к изменениям в компании, а 17,7% считают, что интересы конечного потребителя вообще игнорируются при принятии решений.

Недостаточное внимание к интересам своих потребителей может стать препятствием на пути динамического и стабильного развития организации.

3. Как показывает анализ подраздела «Организационное обучение», у организации есть все шансы стать инновационно-направленной системой. Почти 45% респондентов отмечают, что у них всегда поощряются инновации и принятие риска, для 72% респондентов обучение – это важная цель ежедневной работы, а для 80,5 % сотрудников любые неудачи являются возможностью для обучения и усовершенствования своих профессиональных навыков.

Однако более половины опрашиваемых сотрудников видят в работе своей организации большие упущения. Данный факт лишь подтверждает необходимость модернизации всей системы.

4. Исследование показало, что стратегическое планирование не является важной характеристикой предпринимательской деятельности. Имеется ли в вашей организации ясная миссия - 17,7% отвечают «возможно», а 9,4% считают, что о ней ничего не знают.

5. Гораздо лучше обстоят дела с постановкой целей и задач в исследуемой организации. По мнению 76% респондентов, сотрудники их предприятий в основном понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в перспективе. Большинство опрашиваемых (67,7%) говорят о полном согласии по поводу целей организации между сотрудниками и руководителем. Почти 20% считают, что такое согласие достигается лишь иногда.

По мнению большинства сотрудников (около 70%), о поставленных целях лидер говорит официально, гласно и открыто, а также отслеживает продвижение по сравнению с установленными целями.

6. Что касается перспектив развития организации с точки зрения ее сотрудников, то здесь не все однозначно. Почти 23 % сотрудников затрудняются ответить на вопрос «Есть ли в их организации разделяемое всеми видение будущего», 9,4 % респондентов считают, что его нет вообще. Важным фактором в развитии является то, что 76 % респондентов считают, что их лидеры ориентированы на будущее и вполне способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу долгосрочные перспективы. С точки зрения 40,6% сотрудников, основной проблемой в развитии их компании является противоречие между краткосрочными целями и долгосрочной ориентаций организации.

7. Анализируя такую характеристику организационной культуры, как координация персонала, можно сказать, что персонал объединен для решения поставленных задач, а все действия координируются руководителями, что позволяет держать коллектив в работоспособной организованности.

8. Кроме того, что коллектив организации достаточно скоординирован, в нем нет особых разногласий. При возникновении споров, как правило, удается найти взаимовыгодные решения для всех участников конфликта.

Почти 70% респондентов находят, что в его организации существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы. При этом 64% сотрудников говорят о том, что согласие по трудным вопросам достигается легко, и лишь 12,6 % считают, что спорные моменты решаются достаточно сложно. В таких случаях руководству необходимо поддерживать функциональные конфликты и, наоборот, предотвращать появление дисфункциональных (разрушительных) конфликтных ситуаций.

9. Центральной составляющей в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности организации.

Основными кооперативными ценностями являются коллективизм и общность интересов, самостоятельность в действиях, честность, открытость и социальная ответственность. Однако лишь 67,7 % респондентов говорят о наличии ясного и последовательного набора ценностей, который определяет способ ведения предпринимательской деятельности.

Отсутствие ценностей приводит к потере своеобразного ориентира для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и может сказаться негативно на конечных результатах, а также отрицательно оказывать влияние на формирование и сплочение коллектива.

10. В современных условиях большинство специалистов сходятся во мнении, что развитие человеческого потенциала в компании обеспечивает ее конкурентоспособность на рынке.

По данным исследования, только половина респондентов говорят о непрерывном вложении капитала в повышение квалификации работников, а 30 % считают, что в их организации отсутствует непрерывное обучение персонала. 33 % респондентов отмечают, что часто проблемы в организации возникают вследствие того, что сотрудники не имеют необходимых для работы знаний и навыков. Около 20 % работников считают, что в их организации полностью отсутствует рост человеческого потенциала.

11. Как показал анализ, большая часть сотрудников, по всем показателям, ориентирована на сотрудничество и взаимную поддержку, нежели на конкуренцию между собой. Почти 67 % руководителей поощряют кооперацию и сотрудничество сотрудников с разными функциональными ролями. Управление в основном направлено на создание эффективно работающих команд, где каждый сотрудник чувствует себя частью этой команды.

12. Характеризуя последний подраздел анкеты, можно сказать, что большинство сотрудников увлечены своей работой (об этом говорят почти 73 % респондентов), практически все сотрудники имеют доступ к необходимой для них информации о деятельности организации (этот факт отмечают 84 % респондентов) и 74 % сотрудников верят, что могут оказать положительный эффект на работу организации. Необходимо отметить тот факт, что большая часть сотрудников вовлечена в рабочий процесс и чувствует ответственность за выполняемую работу.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов можно сделать основные выводы по четырем значимым характеристикам организационной культуры: адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие.

Исследуемое предприятие способно эффективно собирать и анализировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, но, к сожалению, не способны достаточно быстро внедрять эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному ведению деятельности.

Объективным фактором, препятствующим развитию предприятия, является отсутствие либо недостаток внимания к стратегическому планированию. Все это приводит к отсутствию единого разделяемого всеми видения будущего организации. При руководстве обществом основной акцент делается на краткосрочную перспективу.

Трудовой коллектив организации в целом хорошо скоординирован и сплочен в команду. Это является хорошим конкурентным преимуществом перед другими компаниями. В большинстве случаев основные корпоративные ценности разделяются сотрудниками и являются ориентиром для работы. Основным недочетом при управлении персоналом является недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала.

2.3. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Логистик»

В процессе непосредственного проведения изменений в организационной культуре нужно пользоваться различными формами информирования и обучения персонала. Контакты всех участников преобразований могут быть представлены при помощи небольшого числа однородных групп (таблица 2.2).

Оказать влияние на различные аспекты организационной культуры могут следующие мероприятия:

− проведение конкурсов на лучшего специалиста, наставника, подразделение и т. д.;

− формулирование заявлений о философии, нормах и ценностях, видении и миссии компании;

− использование историй и мифов организации;

− организация корпоративного клуба;

− выпуск внутриорганизационной газеты;

− оформление помещений с использованием организационной символики и фирменного архитектурного дизайна;

− введение единого стиля одежды сотрудников.

Таблица 2.2

Управленческие контакты всех участников преобразований

Характер взаимодействия	Описание взаимодействия
Индивидуальное непосредственное	Постановка задач, замечания, предоставление рекомендаций, индивидуальные беседы, аттестационные собеседования
Индивидуальное опосредованное	Общение по телефону, личная переписка, рапорты, организация приемного времени, использование Интернета
Групповое непосредственное	Подведение итогов, объявления, горячая линия, совещания, вводный инструктаж, обучение руководящих кадров, работа комиссии
Групповое опосредованное	Ведение производственной хроники, составление справочников, формуляров, использование наглядных средств и внутренней радиосети и т. д.

Организационную культуру, представляющую собой систему норм поведения и ценностей, следует документально узаконить. При этом необходимо определить, что прямо влияет на качество и результативность работы, а что второстепенно. ^[13]

Первую группу правил, требований следует жестко регламентировать, а вторую – оформить в качестве рекомендательных норм. Все обязательные требования следует закрепить в организационно-распорядительной документации: приказах, распоряжениях, правилах внутреннего трудового распорядка и ознакомить всех сотрудников сними под роспись. В дальнейшем при невыполнении требований можно будет наказывать с полным на то (законным и моральным) основанием. Что касается всех требований, то их целесообразно собрать в одном документе – корпоративном кодексе.

При таком подходе будет уменьшена вероятность введения никому не нужных запретов и ограничений, а во-вторых, будет проведена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами. Именно поэтому важно привлекать юриста к разработке документов по организационной культуре.

Текущую работу по организации преобразований выполняют специалисты, которые могут работать в рамках временного совещательного органа или постоянного специализированного подразделения. Если уровень квалификации участников процесса недостаточно высокий, возможно привлечение внешних консультантов. Процесс изменения культуры в организации может занять продолжительное время.

Для совершенствования управления организационной культурой предприятия необходима работа по развитию человеческого потенциала.

Первым этапом должна стать подготовка менеджеров – формирование навыков организационного лидерства, которая предоставит возможность их профессионального роста. Для этого целесообразно проводить тренинги на рабочих местах с приглашением тренера. ^[14]

Большое значение для развития компании имеет укрепление деловых коммуникаций внутри персонала организации:

- программы трудового соперничества;

- освещение программ трудового соперничества в материалах внутреннего PR;

- публикации материалов о деятельности отдельных подразделений;

- конкурсы профессионального мастерства.

Заключение

В ходе достижения намеченной цели были решены все поставленные задачи.

Рассматривая организаци­онную культуру как важный ресурс повышения эффективности деятельности организации, необходимо учитывать все многооб­разные формы проявления данного феномена.

По мере развития организации пытаются объединить отдельных людей в эффективное целое и адаптироваться к внешнему окружению, чтобы выжить. При решении этих проблем происходит коллективное обучение, которое формирует совокупность разделяемых ценностей и убеждений, называемую «культурой».

В любой организации имеется ряд факторов, которые препятствуют развитию организационной культуры, среди них: постоянство и неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдать определенные правила поведения, недостаточный уровень культуры людей и т.д.

Таким образом, организационная культура, способствующая формированию и развитию персонала, а также развитие и совершенствование подсистемы управления персоналом, мотивирование работников через воздействие на высшие потребности может культивироваться только в компаниях с высокой корпоративной культурой, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Логистик» работает на рынке продовольственных товаров с 1993 года. На предприятии существует смешанный стиль управления: командно-административный с элементами демократического стиля. Элементы демократического стиля проявляются в совместном принятии решений руководителя и подчиненных по вопросам стратегии продаж, разработки правил и инструкций в повседневной работе. Квалификация менеджеров и торговых представителей имеет достаточно высокий уровень, что позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля. Квалификация персонала в целом соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

Оценка уровня организационной культуры проводилась с помощью анкетирования.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов сделали основные выводы по четырем значимым характеристикам организационной культуры: адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие.

Исследуемое предприятие способно эффективно собирать и анализировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, но, к сожалению, не способно достаточно быстро трансформировать эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному ведению хозяйственной деятельности.

Объективным фактором, препятствующим развитию предприятия, является отсутствие либо недостаток внимания к стратегическому планированию. При руководстве обществом основной акцент делается на краткосрочную перспективу.

Трудовой коллектив организации в целом хорошо скоординирован и сплочен в команду. Это является хорошим конкурентным преимуществом перед другими предприятиями. В большинстве случаев основные корпоративные ценности разделяются сотрудниками и являются ориентиром для работы. Основным недочетом при управлении персоналом является недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала.

Для совершенствования организационной культуры предложено проведение тренингов менеджеров и конкурсов профессионального мастерства. Общий экономический эффект от внедрения мероприятий составит 178,2 тыс. руб.

Список использованной литературы

1. Астафьева, О.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды организации, обосновывающих значимость организационной культуры как инструмента управления // Научный вестник МГИИТ. –2015. –№ 2. – С. 48-53.
2. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский.- М.: Гардарики, 2013. – 670 с.
3. Горшкова, Л.А., Поплавская В.А. Методика управления организационной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. –2015. –№ 4. –С. 33-36.
4. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.
5. Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 1.
6. Демидова Е.В. Организационная культура и ее влияние на организационную эффективность // Экономика и политика. –2014. –№ 2. – С. 37-42.
7. Зарубина, В.Р. Оценка организационной культуры организации через систему сбалансированных показателей // Экономика и политика. –2015. –№ 2. –С. 49-52.
8. Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, 2013. - 376 c.
9. Зверева, Т.В. Основания, принципы, признаки и элементы корпоративной культуры // Кадры. –2014. –№ 4. –С. 64-67.
10. Ищенко, А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией // Вестник КГУ. –2015.– № 1. –С. 116-118.
11. Козырь Н.С., Мальков А.А. Основные компоненты корпоративной культуры // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7.

1. Конарева, Л.А. Путь к успеху современной компании: подход методологии И.Адизеса / Л.А. Конарева // Век качества. – 2014. – № 5. – С. 18-22.
2. Коровина, О.Ю. К вопросу о содержании понятия «организационная культура», основных ее функциях и методах оценки // Вестник КГУ. –2015. –№ 2. –С. 64-69.
3. Королева, Н.А. Культура управления и принцип комплексности в разработке ее функционирования / Н.А. Королева // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2013. – № 3. – С. 115 – 128.
4. Кузьмин, А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2015. - №12. – С. 31-34.
5. Липатов, С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Моск.. Ун-та. Сер. 16. Психология.. - 2014. - № 4. - С. 55-65.
6. Пикалова В.А. Особенности формирования и развития организационной культуры на предприятии в системе управления персоналом // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 10 мая 2017 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – 2017. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 137-140. 
7. Проскурнова К.Ю., Акимова Ю.Н. Влияние кризисных ситуаций на развитие организационной культуры компании // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.
8. Рахманкулов, И.Ш. и др. Социально-экономические проблемы управления персоналом / И.Ш. Рахманкулов, З.А. Халдеева // Вестник КГФЭИ. –2013. –№ 3. –С. 86-89.
9. Резник, С.Д. Организационное поведение / С.Д. Резник; М.: ИНФРА-М, 2013. – 430 с.
10. Рогов, Е.И. Организационная психология. Учебник / Е.И. Рогов. - М.: Юрайт, 2015. - 624 c.
11. Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2013. – 639 с.
12. Рыльских Н.И. Организационная культура в российских офисах: проблемы и перспективы // Корпоративный менеджмент. - 2017. - №18.– С. 21-30.
13. Свенцицкий, А. Л. Организационная психология. Учебник / А.Л. Свенцицкий. - М.: Юрайт, 2014. - 512 c.
14. Семик М. Ю., Шумилина А. А., Родина Е. А. Взаимосвязь адаптации, мотивации и организационной культуры компании // Молодой ученый. - 2017. - №4. - С. 524-526.
15. Смолякова Д.Е. Проблемы мотивации персонала. Социально- экономические и гуманитарные науки. 2015. № 3. С. 191-192.
16. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова // Вестник ИТМО. – 2014. – С. 142 – 148.
17. Тойгонбаева Д. Особенности формирования организационной культуры в компании // Молодой ученый. - 2017. - №14. - С. 760-761.
18. Шорохов А.В. Практический опыт внедрения организационной культуры // Бизнес 21 века.– 2017. - №8. - С. 19-24.
19. Якимов А.С. Исследование опыта развития организационной культуры // Бизнес и право. - 2017. - №4. – С. 24-28.

Приложение 1

Основные поставщики ООО «Логистик»

1. ООО «Доширак Рус» (ТМ «Доширак», ТМ «Koya»)
2. ООО «Фес продукт» (ТМ «Доширак», ТМ «Квисти»)
3. ЗАО «Русскарт» (снеки ТМ «Русская Картошка»)
4. ООО «Русский Бисквит»
5. ООО «Интерагросистемы» (соки ТМ «Вико», ТМ «Сочная долина»)
6. ООО «Орион» (ТМ «Чоко-пай», ТМ «Чоко Бой»)
7. КФ «Волшебница»
8. КФ «Богатырь»
9. КФ «Ламзурь»
10. ООО «Уральский кондитер» (печенье)
11. ООО «Сладкая Слобода» (печенье)
12. ООО «Любимый край» (печенье)
13. ООО «Сибирский вкус» (пряники)
14. ООО «Линд» (шоколад ТМ «Линд»)
15. ООО «Риттер спорт шоколад» (шоколад ТМ «RitterSport»)
16. ООО «Шторк» (ТМ «Мерси», ТМ «Мамба»)
17. ООО «Монетный Двор» (шоколад)
18. ООО «Ударница»
19. ООО «МОК» (ТМ «Джаз», ТМ «Столичные штучки»)
20. ООО «Фаретти» (ТМ «Фаретти) (торты ТМ «Фаретти»)
21. КД «Хорс»
22. ООО «Продуктсервис» (кофе ТМ «Лебо»)
23. Компания «RG BRANDS» (Чай ТМ«Пиала», соки ТМ «Солнечный»)
24. ООО «Конфитрейд» (детский ассортимент)
25. ООО «Ассопторг – ЭВР» (детский ассортимент)
26. ООО «День игрушки» (детский ассортимент)
27. ООО «ФрешТойс» (детский ассортимент)
28. ООО «Волшебный Кондитер» (детский ассортимент)
29. ООО «Свит Стар» (детский ассортимент)

Приложение 2

Структура и характеристика разделов анкеты для исследования культуры организации

Характеристики	Сущность
Раздел I. Адаптивность	Характеризует склонность организации к нововведениям, изменениям, ориентация компании на потребителя
1. Перемены в компании	Указывает, в какой мере организация способна к созданию эффективных механизмов по удовлетворению потребностей в переменах
2. Ориентация на потребителя	Показывает, насколько компания хорошо знает своих клиентов и быстро реагирует на их потребности и предложения
3. Организационное обучение	Говорит о том, способна ли компания интерпретировать сигналы внешней среды и трансформировать их в реальные действия по повышению эффективности бизнеса
Раздел II. Миссия	Данный раздел позволяет определить степень понимания сотрудниками предназначения организации
4. Стратегическое планирование	Отражает наличие четко сформулированных стратегических целей, которые придают действиям организации целенаправленный характер
5. Постановка целей	Характеризует наличие ясных и четких целей и задач, которые согласуются с миссией и стратегией организации
6. Видение	Показывает, насколько компания имеет четкое представление о перспективах развития и своем состоянии в будущем
Раздел III. Взаимодействие	Определяет уровень интеграции и координации, эффективность и согласованность действий различных сотрудников и подразделений
7. Координация	Указывает на то, способны ли различные подразделения эффективно взаимодействовать для решения совместных задач
8. Согласие	Свидетельствует о том, насколько сотрудники способны достичь консенсуса в спорных ситуациях
9. Ценности	Показывает, насколько сотрудники организации разделяют единые принципы поведения и набор ценностей
Раздел IV. Вовлеченность	Характеризует степень личной ответственности сотрудников за общие результаты деятельности
10. Развитие способностей	Характеризует, на каком уровне осуществляются инвестиции в развитие навыков и способностей персонала
11. Работа в команде	Отражает, в какой мере сотрудники ориентированы на сотрудничество и взаимную поддержку, а не на конкуренцию между собой
12. Ответственность и полномочия	Характеризует ситуацию, когда сотрудники инициативны, когда имеют достаточно возможностей для того, чтобы оказывать влияние на рабочий процесс

1. Горшкова, Л.А., Поплавская В.А. Методика управления организационной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. –2015. –№ 4. –С. 33. ↑

2. Якимов А.С. Исследование опыта развития организационной культуры // Бизнес и право. - 2017. - №4. – С. 24. ↑

3. Козырь Н.С., Мальков А.А. Основные компоненты корпоративной культуры // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7. ↑

4. Тойгонбаева Д. Особенности формирования организационной культуры в компании // Молодой ученый. - 2017. - №14. - С. 761. ↑

5. Семик М. Ю., Шумилина А. А., Родина Е. А. Взаимосвязь адаптации, мотивации и организационной культуры компании // Молодой ученый. - 2017. - №4. - С. 525. ↑

6. Коровина, О.Ю. К вопросу о содержании понятия «организационная культура», основных ее функциях и методах оценки // Вестник КГУ. –2015. –№ 2. –С. 67. ↑

7. Демидова Е.В. Организационная культура и ее влияние на организационную эффективность // Экономика и политика. –2014. –№ 2. – С. 39. ↑

8. Ищенко, А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией // Вестник КГУ. –2015.– № 1. –С. 118. ↑

9. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. – С. 253. ↑

10. Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 1. С. 85. ↑

11. Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, 2013. – С. 210. ↑

12. Пикалова В.А. Особенности формирования и развития организационной культуры на предприятии в системе управления персоналом // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 10 мая 2017 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – 2017. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 139.  ↑

13. Проскурнова К.Ю., Акимова Ю.Н. Влияние кризисных ситуаций на развитие организационной культуры компании // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1. ↑

14. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский.- М.: Гардарики, 2013. С. 252. ↑