Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Одним из субъектов социально-трудовых отношений является наемный работник. Большую часть своего времени каждый трудоспособный человек проводит на рабочем месте. И соответственно в процессе выполнения любой управленческой либо производственной деятельности сталкивается с другими участниками производственного процесса, которые могут иметь различный жизненный опыт, социальные статусы, уровень квалификации. Следовательно, значительное влияние на трудоспособность работника оказывает социально-психологический климат в коллективе, характер взаимоотношений с администрацией предприятия. Если же между отдельно взятым работником или группой наемных рабочих и руководителем возникают противоречия в сфере социально-трудовых отношений, то в данной ситуации имеет место трудовой конфликт.

В современных рыночных условиях проблема анализа конфликтов в организации приобретает все больший смысл. Для любого предприятия неизбежно столкновение интересов работодателя и наемного работника в условиях нестабильной и неустойчивой переходной экономики. На данном этапе развития работник чувствует себя незащищенным, лишенным любых социально-экономических гарантий, что непосредственно влияет на его работоспособность. Исследованию трудовых конфликтов посвящены работы ученых: Есиновой Н. И., Скибицкой Л. И., Киржнер Л. А., Мартыненко М. В.

Цель курсовой работы – проведение анализа уровня конфликтности в ООО «Волна» и разработка рекомендаций, направленных на профилактику конфликтов.

Задачи курсовой работы:

• исследовать причину конфликтов и методы их профилактики;
• выявить основные причины конфликтов в ООО «Волна»;
• разработать рекомендации, направленные на профилактику конфликтов в ООО «Волна».

Объект исследования – ООО «Волна».

Предмет исследования – причины конфликтов и методы их профилактики.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ

1.1. Причины конфликтов в организации

Научный подход к пониманию конфликтов сформировался сравнительно недавно. Наиболее рациональным следует считать подход школы научного управления, согласно которому основной причиной трудового конфликта являются ошибки в организации труда^[1]. Также одним из наиболее разумных подходов к пониманию конфликтов на предприятии является подход школы «человеческих отношений», согласно которому одной из причин возникновения конфликта выступает тот факт, что руководители недостаточно времени уделяют социальным вопросам.

Наиболее целесообразно под трудовым конфликтом понимать проявление противоположных интересов наемного работника или группы рабочих и руководящих лиц предприятия по поводу вопросов, связанных с регулированием трудового процесса, а также применением трудового законодательства в отношении работника, в том числе нарушением социально-экономических прав гражданина, закрепленных в Конституции РФ. Иными словами, трудовой конфликт – это сложное социально-экономическое явление, в котором выражаются противоречия между субъектами социально-трудовых отношений^[2].

Как правило, выделяют следующие причины трудовых конфликтов^[3]:

1) проблемы распределительных отношений;

2) сложность функционального взаимодействия;

3) чисто деловые разногласия;

4) разделение вины, ответственности;

5) лидерство;

6) ненормальные условия труда;

7) половозрастной состав организации;

8) социальные расхождения^[4].

Обобщая данные причины в группы, следует утверждать то, что трудовые конфликты на предприятии в основном происходят из-за ошибочных действий менеджера либо подчиненных. Во-первых, нарушение основных принципов управления (планируемости, целенаправленности), а также нарушение этических норм управления: использование своего должностного положения и возможностей, связанных с этим в своих целях, а не для блага предприятия; несоблюдение общепринятых правил поведения по отношению к своим подчиненным^[5].

Во-вторых, одной из групп неправильных действий руководителя является несоблюдение положений Конституции РФ, Трудового Кодекса РФ и других нормативно-правовых актов, регулирующих сферу социально-трудовых отношений^[6].

При детальном анализе трудовых споров необходимо отдельно рассмотреть последствия, которые влекут за собой трудовые конфликты. Чаще всего споры, возникшие в социально-трудовой сфере, носят отрицательный оттенок:

1) усиление настроения вражды, увеличение части недоброжелательных высказываний и взаимных оценок;

2) падение мотивации к труду и фактических показателей трудовой деятельности вследствие негативного настроения, недоверия;

3) ухудшение взаимопонимания;

4) фактические затраты времени, отвлечение от работы или неиспользование благоприятной ситуации и шанса достичь что-либо из-за борьбы и спора^[7].

Чаше всего трудовые конфликты носят разрушительный характер, что накладывает свой отпечаток на дальнейшее взаимодействие конфликтующих сторон. Прежде всего, необходимо говорить о том, что на основе возникшего спора между субъектами социально-трудовых отношений складываются сложные отношения, лишенные взаимного уважения и доверия, что создает преграды на пути развития эффективной совместной деятельности, уменьшая в будущем вероятность дальнейшего сотрудничества. Также несомненным отрицательным последствием трудовых споров является снижение производительности и, естественно, уменьшение прибыли из-за сосредоточенности на конфликтной ситуации^[8]. Причины возникновения конфликтов и их последствий следует рассматривать в тесной взаимосвязи и в разрезе каждого из видов конфликтов (таблица 1).

Итак, конфликты на предприятии выступают в качестве нежелательных событий, влекущих за собой массу отрицательных последствий. Перечень причин возникновения трудовых споров достаточно широк и не ограничивается лишь неудовлетворенностью работника своим уровнем заработной платы. Детально рассмотрев возможные последствия трудовых конфликтов, следует говорить о том, что конфликты могут приводить к лишению взаимосвязи и взаимодействия в организационной структуре предприятия^[9].

Управление конфликтами – это деятельность субъекта управления по диагностике, идентификации, измерению процессов столкновения и противостояния участников конфликта; она направлена на обретение выгод от конструктивного исхода конфликтов и предотвращение потенциальных потерь от дисфункциональных конфликтов^[10].

Таблица 1

Причины и последствия конфликтов на предприятии^[11]

Вид конфликта	Причины	Последствия
Межличностный конфликт (руководитель - подчиненный)	1) личная неприязнь руководителя к подчиненному; 2) ненадлежащее выполнение работником своих обязанностей	1) ухудшение социально-психологического климата в коллективе; 2) снижение производительности труда, увеличение материальных потерь предприятия
Межличностный конфликт (подчиненный - руководитель)	1) высокая степень неудовлетворенности работника системой вознаграждения за труд; 2) условия труда, не соответствующие общепринятым стандартам; 3) нарушение режимов труда и отдыха; 4) личная неприязнь подчиненного к руководителю; 5) отсутствие конкретно сформулированных заданий работника, а также, отсутствие полного описания всех функций работника; 6) низкая степень информированности работников о событиях, происходящих на предприятии	1) невыполнение предусмотренного плана работ в установленные сроки; 2) накопление отрицательных эмоций, ухудшение психологического здоровья и, как результат, возникновение стресса; 3) отсутствие сосредоточенности работника на выполнении своих должностных обязанностей; 4) снижение трудовой дисциплины; 5) снижение трудоспособности
Конфликт между личностью и группой (руководитель - коллектив)	1) ошибочные управленческие решения; 2) неверно выбранный стиль руководства; 3) превышение руководителем своих полномочий; 4) чрезмерное недовольство действиями подчиненных, выраженное в агрессивной форме	1) барьер во взаимоотношениях между руководителем и группой подчиненных; 2) отсутствие возможности осуществления эффективной совместной деятельности; 3) сосредоточенность коллектива на конфликте велика, вероятность снижения производительности труда, уменьшение ожидаемой прибыли

Управление конфликтами – это элемент более общей системы управления социальными объектами разного уровня (национальное хозяйство – отрасль – организация – группа – сотрудник) ^[12]. Со становлением научных школ менеджмента происходила эволюция собственно управленческих подходов к содержанию конфликтов в организации, их функциям, типам, элементам и направлениям разрешения и завершения конфликтов. От концепций блокирования конфликтов, основанных на однозначно негативной оценке роли конфликтов в организации и характерных для ранних управленческих школ, исследователи пришли к пониманию конструктивной роли организационных конфликтов при необходимости создания целостной теории управления конфликтами^[13].

Сложный процесс регулирования предполагает определенную последовательность этапов в управленческой деятельности:

I этап. Признание реальности конфликта сторонами - конфликтерамы.

II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между сторонами-конфликтерамы относительно признания и соблюдения установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап. Институализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия. Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии.

Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления, которая обеспечивает завершение конфликта. Решение может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций^[14]. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций. В реальной практике управления конфликтами важно учитывать условия, формы и способы их решения^[15].

1.2. Методы диагностики конфликтов

Для диагностики доминирующих факторов конфликта на предприятиях используют методику, основные этапы которой представлены на рис. 1.

I. Разработка опросных листов

П. Определение круга экспертов

Ш. Проведение опроса экспертов

IV. Обработка данных и построение диаграмм

Рис.1. Этапы диагностики причин организационного конфликта на основе экспертно-аналитического подхода^[16]

На этапе I разрабатываются опросные листы, в которых могут содержаться вопросы о факторах, обусловливающих причины конфликта; о факторах, которые могли бы обеспечить эффективное развитие организации в будущем.

На втором этапе определяется круг экспертов. В качестве участников опроса могут быть определены руководители и рядовые работники организации.

На Ш этапе происходит одновременный опрос участников для получения оценок влияния факторов на текущую конфликтную ситуацию в организации - от 0 (отсутствие влияния) до 10 (максимальное влияние) и факторов, которые бы в будущем обеспечивали эффективное развитие организации по той же шкале.

На заключительном этапе на основании усредненных экспертных оценок (от 0 до 10 баллов) строятся диаграммы многопараметрического анализа, отражающие оценку причин текущего конфликта и оценку факторов, позитивно воздействующих на будущее состояние организаций (рис. 2).

Рис. 2. Оценка доминирующих факторов конфликтов и приоритетных направлений развития организации (где 1 – психолого-поведенческие; 2 - технико-технологические; 3 - организационно-экономические; 4 - социально-экономические; 5 - институциональные) ^[17]

Среди основных факторов, обусловливающих причины организационного конфликта, могут быть выделены группа технико-технологических и институциональных факторов, а устранение непосредственных причин конфликта, вызванного данными факторами, определяет направления будущего развития организации^[18].

В целях совершенствования управления конфликтами в организации необходимо соблюдение ряда принципов оптимизации управленческих решений в ходе конфликтологической практики в предприятия^[19].

1. Принцип системно-функционального подхода к оптимизации управления конфликтами. Особенность процесса управления конфликтами состоит в том, что механизм управления конфликтами представляет собой не просто систему, а систему динамично функционирующую. Между его элементами возникают многочисленные связи и отношения, которые могут быть как конструктивными, так и деструктивными с точки зрения качества и эффективности управления. Задача оптимизации в этом случае включает относительную нейтрализацию деструктивных факторов взаимодействия элементов структуры механизма управления конфликтом^[20].
2. Принцип оптимального сочетания целевой ориентации в процессе управления конфликтами. Этот принцип предполагает необходимость создания условий для реализации интересов работников, и возможен при упорядочении ориентации поведения служащих в конфликтных ситуациях. Речь идет о преобладании коммуникативной ориентации, способной формировать устойчивые партнерские отношения, открывать новые возможности для реализации интересов противостоящих в конфликте сторон^[21].
3. Принцип структурной и процессуальной этапности оптимизации заключается в синтезе оптимально функционирующего механизма управления конфликтами из предварительно оптимизированных в структурном и функциональном отношении управленческих подсистем. Указанный принцип является следствием иерархичности механизма управления конфликтами. Он характеризует формирование оптимальных элементов структуры механизма управления конфликтом, а также достижение максимально возможного взаимодействия между ними^[22].

Оценка эффективности управления конфликтами основывается на принципах взаимодействия между различными сторонами и аспектами этой сложной и многогранной деятельности. Роль оценки эффективности управленческого решения заключается в определении ожидаемой эффективности различных альтернатив урегулирования конфликтов^[23].

Выводы. Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. При любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. Основная задача при управлении конфликтными ситуациями состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

1.3 Методы профилактики конфликтов

Исходя из данных предыдущего параграфа нам удалось выяснить, что конфликты носят как отрицательные, так и положительные последствия. Но перед тем, как конфликт возник, и менеджер понимает, что в данный момент его возниконовение повредит компании, его необходимо пердотвратить. (рис. 1.3)

Рис.3 Предотвращение конфликтов и управление ими (схема Томаса)

То есть, исходя из вышерасположенного рисунка видно, что при правильной «Реакции на ситуацию» менеджера и сотрудников, конфликта вообще можно избежать.

Но если все же этого не удалось, приходит стадия «Управление конфликтом». Она предполагает умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы, межличностных отношений. Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой К. Томаса (рис. 1.3), описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминологии Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество.

Помимо данных межличностых методов управления конфликтом, имеются также структурные (рис. 4).

Рис 4. Структурные и межличностные типы управления конфликтами

Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что структурными методами управления конфликтами являются:

1. Разъяснения требований к работе,
2. Система вознаграждений,
3. Координация и объединительные механизмы,
4. Установление общефирменных комплексных ценностей.

Есть еще один вид управления конфликтами. Теория Д. МакГрегора по мотивации и конфликтам внутри организации, выдвинутая более 50 лет назад. Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций, в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.^[24]

Теория Т — Tragic — говорит, что конфликт присущ человеческим отношениям и возникает в результате реальных расхождений интереса. Состояние мира поэтому временно. Менеджер - конституционалист должен расходовать более всего умственную энергию и усилие для управления. В целом теория U уверяет в том, что проблемы отношений могут быть решены изменением взгляда на мир. Теория T говорит, что решения требуют фактического изменения обстановки. U говорит, что мы можем примирить каждого, говоря напрямую.

Применение на практике Матрицы человеческих отношений М. Стюарта позволит применять адекватные управленческие воздействия менеджеров на сотрудников организаций и улучшить результаты деятельности их организаций.^[25]

Также есть вариант вмешательства в конфликт (по мнению исследователей Бареновых), схему которого вы можете увидеть ниже. При этом методе управления конфликтом руководитель может воздействовать на персонал, предварительно завоевав его авторитет. Затем он не покидает пост «управленца», но вырабатывает пути к компромиссу вместе со сторонами конфликта (рис 5).

Рис. 5.Вмешательство в конфликт

Основываясь на традиционных методах управления конфликтами, а также на опыте новых тенденций и практик, давайте выведем алгоритм управления конфликтами.

При улаживании кросс культурных конфликтов, обычно предпринимается несколько стандартных действий. Или, что, тоже самое, делается несколько стандартных шагов.

Первый шаг очевиден: необходимо тщательно проанализировать и постараться понять конкретные причины именно этого конфликта. Как мы уже отметили, нам нужно не только выработать тактику преодоления межкультурного конфликта, но и наметить стратегические меры по его профилактике в будущем.^[26]

Пока команда, показывая на кабинет начальника, говорит «они», зародыши конфликтов тлеют по всей организации. Причисление начальника к команде, доказательство правильности его курса — обязательные шаги на пути преодоления межкультурного конфликта.

Выстраивая меры урегулирования кросскультурного конфликта, вы должны найти золотую середину: с одной стороны, установить авторитет руководителя, а с другой стороны, не пойти слишком далеко, или вовремя отступить, чтобы «не выплеснуть с водой ребенка».^[27]

Необходимо также проверять системы коммуникации в организации. Проверьте, не являются ли причиной конфликта нарушения коммуникаций из-за разного восприятия контекста высшим и средним эшелоном менеджмента. Нет ли здесь среди причин многочисленных «да», которые означали «нет»; различий во времени, которое требуется для принятия решений и т.п.

Посмотрите не является ли постоянным препятствием для коммуникаций плохое знание иностранного языка, незнание молодыми менеджерами-дженералистами профессионального языка, низкая квалификация переводчиков и т.п. Вы будете удивлены, как часто эти простые причины серьезно затрудняют взаимопонимание.

Проверьте не является ли причиной нарушения коммуникаций и напряжения в коллективе «искусственная гетотоизация» высшего менеджмента (иностранцев, москвичей и т.п.): их общение только в своем узком кругу; неучастие в мероприятиях, где можно наладить с коллективом и средним менеджментом неформальные связи (спортивные соревнования, вечеринки, выезды на природу и т.п.);

Обратите внимание на невербалику (особенно, если она не совпадает у конфликтующих сторон). Неверное «прочтение» жестов нередко приводит к дополнительному напряжению.^[28]

В качестве выводов по первой главе необходимо еще раз подчеркнуть, что имеется большое количество конфликтов, факторами возникновения которых согут быть как общие причины (такие как стремление к лидерству, повышению заработной платы, недостаточное внимание руководства или коллег), так и конкретные причины, которые зависят от ситуации (этнические конфликты на предприятии, психологическая несовместимость сотрудников в одном отделе и т.д.). Также необходимо помнить, что конфликты несут в себе не только разрушающее воздействие на коллектив, но и созидающее, пройдя через конфликт, отдел или группа сотрудников могут перейти на новый этап отношений, где расставлены приоритеты и намечены новые цели для реализации. Руководителю или менеджеру по персоналу важно помнить, что методы урегулирования конфликтов, а также управление ими также зависит от конкретной ситуации. Но оптимальнее всего будет собрать гармоничную команду в начале, внеся вопросы на психологическую совместимость в анкету по набору персонала в тот или иной отдел, и затем руководствоваться советами психолога-консультанта как для подбора команды, так и для урегулирования возникающих конфликтов. Можно также воспользоваться привлечением специалистов для проведения тренингов по построению эффективно работающей команды.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИЧИН ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ В ООО «ВОЛНА»

2.1. Общая характеристика ООО «Волна»

ООО «Волна» – коммерческое предприятие оказывающее парикмахерские услуги.

Организационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью. Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Волна». Сокращённое наименование – ООО «Волна». Органами управления ООО «Волна» являются: общее собрание участников и директор.

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей в производимых Обществом товарах и услугах и извлечение прибыли.

К основным видам оказываемых услуг ООО «Волна» относятся: парикмахерские услуги; услуги по маникюру; услуги по педикюру.

Предприятие строго соблюдает ГОСТы и нормативы, разработанные соответствующими организациями (во всех парикмахерских ООО «Волна» имеется отдельный вход с улицы, помещения оборудованы холлами, залами ожидания для клиентов, раздевалками и комнатами отдыха для работников).

Производственная структура предприятия представлена на рис. 3. Производственная структура предприятия состоит из основного производства, включающего парикмахерские, вспомогательного производства (ремонтное хозяйство) и обслуживающего хозяйства, образованного транспортной службой и складами.

ООО «Волна»

Основное производство

Вспомогательное производство

Обслуживающие хозяйства

Парикмахерские

Участок ремонта оборудования

Транспортное хозяйство

Складское хозяйство

Рис. 6. Производственная структура ООО «Волна»

Производственная структура предприятия состоит из основного производства, включающего парикмахерские, вспомогательного производства (ремонтное хозяйство) и обслуживающего хозяйства, образованного транспортной службой и складами.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 4. Организационная структура управления предприятия построена по линейно-функциональному признаку. Руководит предприятием директор, в подчинении которого находится заместитель. На предприятии образованы следующие руководящие должности:

1) главный бухгалтер – отвечает за ведение бухгалтерского и налогового учета и отчетности;

2) ведущий специалист по экономике – отвечает за финансовое планирование, управление финансовой деятельностью предприятия и контроль;

3) ведущий специалист по производству – осуществляет общее руководство производственными процессами в парикмахерских;

4) ведущий специалист по кадрам – руководит управлением кадров на предприятии, в том числе набором и отбором персонала, повышением квалификации, разработкой систем мотивации и развития персонала.

Директор

Заместитель

Ведущий специалист по экономике

Ведущий специалист по производству

Ведущий специалист по кадрам

Главный бухгалтер

Главный бухгалтер

Старшие бухгалтера

Бухгалтера

Начальник участков

Начальник участка

Рис. 7. Организационная структура ООО «Волна»

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия в 2015-2017 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Расчет основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Волна» за 2017-2017 г.г.

ПОКАЗАТЕЛИ	Абсолютное значение			Абсолютное изменение: +, –		Темп прироста, %
	2015	2016	2017	2015/ 2017	2016/ 2017	2016/ 2017	2015/ 2017
2	4	5	6	7	8	9	10
Объём оказанных услуг в стоимостном выражении, тыс.руб.	8512	9358	8375	846	-983	9,94	-10,50

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8
Среднесписочная численность, чел. работающих рабочих	49 40	47 38	47 38	-2 -2	-4,08 -5,00	- -	- -
Среднегодовая выработка – одного работающего, тыс.руб. одного рабочего	173,71 212,80	199,11 246,26	178,19 220,40	25,40 33,46	14,62 15,72	-20,92 -25,86	-10,51 -10,50
Полная себестоимость услуг, тыс.руб.	9231	9309	8435	78	-874	0,85	-9,40
Затраты на 1 руб. оказанных услуг, руб.	1,08	0,99	1,007	-0,09	0,017	-8,33	1,72
Прибыль / убытки от оказания услуг, тыс.руб.	- 719	49	-60	768	-109	-	-
Рентабельность услуг, %	-	0,52	-	0,52	-	-	-

Из данных таблицы 2 видно, что в 2017 г. объемы услуг, оказываемых предприятием, снизились: выручка от оказания услуг сократилась относительно уровня 2017 г. на 1,61 %, а относительно уровня 2016 г. – на 10,50 %. Сокращение объема оказанных услуг происходило и в натуральном измерении: в 2017 г. было оказано 82 тыс.услуг, что на 11,83 % меньше показателя 2017 г. и на 14,58 % ниже уровня 2014 г.

Численность персонала предприятия в 2014 г. сократилась на 2 работника, или на 4,08 % по сравнению с 2017 г. Сокращение численности персонала происходило по рабочим. В 2017 г. численность персонала не изменилась.

Производительность труда на предприятии в 2014 г. возросла относительно уровня 2017 г. на 25,40 тыс.руб., или на 14,62 %, а по рабочим на 33,46 тыс.руб., или на 15,72 %. Однако, в 2017 г. ситуация изменилась в худшую сторону: среднегодовая выработка одного работника ниже показателя 2014 г. 20,92 тыс.руб., или на 10,51 %, а по рабочим – на 25,86 тыс.руб., или на 10,50 %.

Полная себестоимость услуг в 2017 г. снизилась относительно уровня 2017 г. на 8,62 %, а относительно 2014 г. на 9,40 %. Следует отметить, что выручка от оказания услуг покрывали затраты на их производство лишь в 2014 г., в 2017 г. и в 2017 г. деятельность предприятия была убыточной. В 2017 г. убыток от оказания услуг составил 60 тыс.руб. Если сравнивать данный показатель с 2017 г., то следует отметить снижение убытка на 659 тыс.руб.

Таким образом, в 2017 г. деятельность ООО «Волна» не является эффективной: затраты на оказание услуг не покрываются выручкой от их продаж, предприятие терпит убытки, основная деятельность не рентабельна.

2.2. Анализ причин конфликтов в ООО «Волна»

На первом этапе исследования было проведено анкетирование работников с целью выявления уровня конфликтности на предприятии.

Результат тестирования по методике В.И. Андреева представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оценка уровня конфликтности личности (по В.И. Андрееву)

Вопрос	Процент ответивших, %
1	2
1. Характерно ли для Вас стремление к доминированию, т.е. к тому, чтобы подчинить своей воле других?
а) нет; б) когда как; в) да.	25,00 60,00 15,00
2.Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, возможно, и ненавидят?
а) да; б) затрудняюсь ответить; в) нет.	11,00 82,00 7,00
3.Кто Вы в большей степени?
а) пацифист; б) принципиальный; в)предприимчивый.		7,00 21,00 72,00
4.Как часто Вам приходится выступать с критическими суждениями?
а) часто; б) периодически; в)редко.		10,00 64,00 26,00
5.Что для Вас было бы наиболее характерно, если бы Вы возглавили новый для Вас коллектив?
а) разработал бы программу работы коллектива на год вперёд и убедил бы коллектив в её целесообразности; б) изучил бы, кто есть, кто и установил бы контакт с лидерами; в) чаще бы советовался с людьми.		45,00 22,00 33,00
6.В случае неудач, какое состояние для Вас наиболее характерно?
а) пессимизм; б) плохое настроение; в) обида на самого себя.		8,00 72,00 20,00
7.Характерно ли для Вас стремление отстаивать и соблюдать традиции Вашего коллектива?
а) да; б) скорее всего да; в) нет.		5,00 83,00 12,00
8.Относите ли Вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?
а) да; б) скорее всего да; в) нет.		11,00 14,00 75,00
9.Из трёх личностных качеств, с которыми Вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:
а) раздражительность; б) обидчивость; в) нетерпимость к критике со стороны		21,00 25,00 33,00
10.Кто Вы в большей степени?
а) независимый; б) лидер; в) генератор идей.		18,00 8,00 8,00
11.Каким человеком считают Вас Ваши друзья?
а) экстравагантным; б) оптимистом; в) настойчивым		7,00 31,00 45,00
12.Против чего Вам чаще всего приходится бороться?
а) против несправедливости; б) бюрократизма; в) эгоизма		36,00 43,00 21,00
13.Что для Вас наиболее характерно?
а) недооценка своих способностей; б) оценка своих способностей достаточно объективно; в) переоценка своих способностей.		18,00 17,00 11,00
1.4 Что Вас приводит к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?
а) излишняя инициатива; б) излишняя критичность; в) излишняя прямолинейность.		14,00 26,00 21,00

По результатам исследования можно отметить, что 30 % работников относится к категории людей со средним уровнем конфликтности; еще 20 % - с высоким уровнем конфликтности и по 10 % - с уровнем конфликтности чуть и выше среднего. Таким образом, 70 % работников ООО «Волна» являются, в целом, конфликтными людьми.

Результаты оценки по тесту Томаса представлены на рис. 5. Половина работников ООО «Волна» в конфликте предпочитают использовать стратегию соперничества. И лишь по 20 % - стратегии сотрудничества и компромисса.

Рис. 8. Оценка уровня конфликтности в ООО «Волна»

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что в ООО «Волна» конфликты воспринимаются достаточно спокойно, а соперничество между работниками приветствуется.

Рис.9. Поведение в конфликте работников ООО «Волна»

Оценка причин и видов конфликтов в ООО «Волна» представлена в таблице 4.

Таблица 4

Характеристика причин и видов конфликтов, возникающих в ООО «Волна»

Причины конфликтов Характе- ристики			Нарушения нрав. норм	Диктат. давление	Категоричность	Разрушение намерений партнеров	Неадекватность оценки	Завышенная мера наказания	Слабое знание инд. особенностей коллег	Плохое знание взаимоотн. в коллективе	Психологич. несовместимость, неприязнь
По типу отношений	Межличностные (межгрупповые)	позиционные	2	7	5	-	3	12	6	14	4
		справедливости	-	16	3	7	5	3	2	4	3
		за ресурсы	2	6	10	7	4	2	5	8	2
	Внутри- личностные	мотивационные	3	2	5	6	6	8	4	3	13
		выбора	4	6	7	9	3	3	5	9	10
		потребностей	2	3	5	6	10	5	6	4	6
		потребностей и норм	2	4	3	8	3	13	7	5	7

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
По форме протекания		вертикальные	5	2	5	7	2	1	4	5	3
		горизонтальные	4	9	8	4	6	8	7	2	5
По формам проявлений		открытые	2	3	5	1	4	6	8	6	7
		скрытые	5	8	10	12	4	6	8	4	9
По дина-мике		бурно протекающие	2	5	7	9	7	4	6	4	8
		вялотекущие	1	6	9	4	6	8	4	8	6

Из таблицы 4 видно, что главными причинами межличностных конфликтов является завышение меры наказания и плохое знание взаимоотношений. Кроме того, на предприятии имеет место диктат давления и психологическая несовместимость отдельных работников.

Причины конфликтных ситуаций в ООО «Волна» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Основные причины конфликтных ситуаций в 2018 г.

Причины	Число конфликтов	%
Конфликты между работниками, а также между работниками и клиентами: манера поведения, эгоизм, неприятие привычек коллег, неудовлетворенность социально-психологическим климатом	25	39,68
Конфликты между рабочими и руководителями: устаревание оборудования, недостаток материалов, неудовлетворительная профессионально-квалификационная подготовка сотрудников	15	23,81
Несоответствие ответственности и полномочий	5	7,94
Несовершенство вознаграждения по труду	18	28,57
ИТОГО	63	100

По данным таблицы 5 видно, что большая часть конфликтов возникает по причине неприятия манер поведения, эгоизма, неприятия привычек коллег, неудовлетворенности социально-психологическим климатом. Также большая часть конфликтов обусловлена недовольством работников организацией и размером оплаты труда.

Для определения стиля разрешения конфликтов более характерного для ООО «Волна» был использован тест К. Томаса (рис. 10). Полученные результаты свидетельствуют о том, что в организации преобладает стиль разрешения конфликтов «сотрудничество».

Рис. 10. Стили разрешения конфликтов

ООО «Волна» является достаточно конфликтной организацией. Конструктивные конфликты — явные и краткосрочные — более характерны для либерально-демократического устройства организации, и благодаря их успешному разрешению оно функционирует. Периодически могут возникать и деструктивные конфликты, то есть ведущие к снижению эффективности организации, ее дезинтеграции и способности к выживанию.

Для оценки уровня конфликтов работников салона с посетителями проведено анкетирование.

Таблица 6

Результаты анкетирования клиентов салона

Вопрос	Ответ «Да»	Ответ «Нет»
Позвонил ли Вам наш администратор, чтобы напомнить о сегодняшнем визите?	-	100,00
Был ли он любезен, когда встречал Вас в салоне?	83,00	17,00
Пришлось ли Вам ждать, когда мастер-парикмахер начнет обслуживание?	16,00	84,00
Если Вы ждали, то рассказал ли Вам администратор о:
Новых продуктах по уходу за волосами.		100,00
Новых услугах.	20,00	80,00
Новых акциях?		100,00
Вежлив ли был с Вами мастер?	85,00	15,00

По данным таблицы 6 видно, что 15 % опрошенных считают, что обслуживающий мастер был невежлив. Отсутствие любезности администратора отмечают 17 % опрошенных.

2.3. Профилактика конфликтов в ООО «Волна»

Система профилактики конфликтов в ООО «Волна» включает:

1) формирование благоприятного социально-психологического климата;

2) распределение обязанностей и уровней ответственности персонала;

3) формирование корпоративной культуры организации;

4) проведение общих собраний коллектива;

5) урегулирование конфликтных ситуаций на уровне высшего руководства.

Ответственный за функционирование системы предотвращения конфликтов является ведущий специалист по кадрам.

Конкретные мероприятия по предотвращению конфликтов представлены в таблице 7.

Таблица 7

Мероприятия по предотвращению конфликтов

Наименование мероприятия	2016 г.	2017 г.	2014 г.	изменения
				абсолютные		относительные
				2017/ 2016	2014/ 2017	2017/ 2016	2014/ 2017
Корпоративные праздники	3	3	2	-	-1	-	-33,33
Общие собрания трудового коллектива	4	4	3	-	-1	-	-25,00
Урегулирование конфликтных ситуаций на уровне высшего руководства	2	2	2	-	-	-	-

По данным таблицы 7 видно, что круг проводимых мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО «Волна» ограничен, причем, число проведенных корпоративных праздников (направлено на создание благоприятного социально-психологического климата) в 2014 г. сократилось. То же можно сказать и об общих собраниях трудового коллектива (направлено на информированность персонала о текущей ситуации). На предприятии практически не проводится работа, направленная на предотвращение конфликтов между работниками и клиентами.

Различные конфликтные ситуации в ООО «Волна» являются следствием несвоевременного реагирования сотрудников на жалобы клиентов, отсутствия внимания руководителей к проблемам рядовых сотрудников. Конфликты негативно отражаются на деятельности ООО «Волна», снижают уровень качества обслуживания, формируют у клиентов отрицательные эмоции и впечатления, снижают работоспособность персонала. В ходе проведенного исследования в ООО «Волна», была выявлена сезонность возникновения конфликтных ситуаций (рис. 11).

Рис. 11. Сезонность возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Волна» в 2014 г.

Выявлено, что максимальное количество конфликтных ситуаций (60-80%) приходится на летние месяцы, в период максимального клиентского потока. Осенью происходит их постепенный спад. Высокий уровень конфликтности в летнее время обусловлен тем, что в этот период времени имеет место максимальный клиентский поток, нагрузка на персонал возрастает, в их работе персонала появляются недочеты, в результате чего возрастает количество недовольных клиентов, имеющих жалобы на обслуживание, предоставленные услуги.

В результате опроса работников ООО «Волна», выявлено, что конфликтные ситуации негативным образом сказываются на их эффективной работе (рис. 12).

22 сотрудника (47%) в результате конфликтной ситуации с клиентом или сослуживцем испытывают плохое эмоциональное состояние, не заинтересованы в продолжение работы; 13 сотрудников (27%) желают отомстить человеку, с которым произошел конфликт; 8 сотрудников (16%) задумываются об увольнении. 5 сотрудников (10%) не испытывают никаких проблем после конфликтных ситуаций и продолжают эффективно работать.

Рис. 12. Влияние конфликтных ситуаций внутри рабочего коллектива на сотрудников ООО «Волна»

Исследована также удовлетворенность персонала методами административного управления, морального и материального стимулирования, организационного развития.

Рис. 13. Оценка удовлетворенности персонала методами управления

По данным рис. 13 видно, что персонал ООО «Волна» считают, что в большей степени нуждаются в преобразовании методы материального стимулирования, морального стимулирования и административного управления.

По результатам проведенного во второй главе работы исследования можно сделать следующие выводы:

1) 70 % работников ООО «Волна» являются, в целом, конфликтными людьми;

2) половина работников ООО «Волна» в конфликте предпочитают использовать стратегию соперничества. И лишь по 20 % - стратегии сотрудничества и компромисса;

3) основными причинами межличностных конфликтов являются плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников организации;

4) круг проводимых мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО «Волна» ограничен, причем, число проведенных корпоративных праздников (направлено на создание благоприятного социально-психологического климата) в 2014 г. сократилось. То же можно сказать и об общих собраниях трудового коллектива (направлено на информированность персонала о текущей ситуации). На предприятии практически не проводится работа, направленная на предотвращение конфликтов между работниками и клиентами;

5) различные конфликтные ситуации в ООО «Волна» являются следствием несвоевременного реагирования сотрудников на жалобы клиентов, отсутствия внимания руководителей к проблемам рядовых сотрудников. Конфликты негативно отражаются на деятельности ООО «Волна», снижают уровень качества обслуживания, формируют у клиентов отрицательные эмоции и впечатления, снижают работоспособность персонала.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что для ООО «Волна» актуальна проблема разработки рекомендаций, направленных на снижение уровня конфликтов.

ГЛАВА 3.РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ В ООО «ВОЛНА»

Умение вовремя выявить и предотвратить назревающий конфликт, а также эффективно мотивировать сотрудников является важным для ООО «Волна». В связи с этим предлагается направить ведущего специалиста по персоналу на тренинг в кадровое агентство Hunter Best.

Занятия проводятся один раз в неделю (в субботу или в воскресенье, по графику).

Данный семинар-тренинг позволит ведущему специалисту по персоналу научиться проводить тренинги по выработке у персонала умения выявлять и купировать потенциально конфликтные ситуации, выработать индивидуальный стиль общения, не создающий их. Форма проведения: интерактивная форма, сочетающая информационные блоки с групповыми обсуждениями, упражнениями, тестированием, ситуационными заданиями и ролевыми играми.

Стоимость тренинга – 8 000 руб. Затраты на мероприятия являются текущими и финансируются из текущего дохода предприятия.

Данное мероприятие предполагает, что после обучения на тренинге ведущий специалист по персоналу ООО «Волна» будет проводить тренинги антиконфликтного поведения для работников ООО «Волна».

В целях сплочения коллектива предлагается внедрение системы наставничества. Для работы с вновь принятыми работниками рационально сформировать группу наставников из числа наиболее опытных и квалифицированных работников. Основные составляющие системы наставничества представлены в таблице 8.

Таблица 8

Основные составляющие системы наставничества

Основные составляющие системы	Краткая характеристика составляющих
1	2
Формирование контингента наставников	Принципы формирования: опыт работы по профессии; личное желание
Диапазон наставничества	На одного наставника приходится один подопечный (1:1)
Регламентация системы наставничества	Разрабатываются и утверждаются: Положение о наставнике; Положение и стимулировании наставников
Формы и методы работы с наставниками	Собрания, совещания, внутрифирменные тренинги
Система стимулирования	Денежные стимулы – доплата за наставничество Неденежные стимулы – объявление благодарности

«Стартовая составляющая» в предлагаемой системе — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в ООО «Волна», в частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оно свидетельствует о том, что данный работник хочет попробовать себя в специфической роли наставника и освоить ее. «Незримым критерием» текущей оценки является качество наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций. Именно этот критерий позволяет выводить (или выходить по собственному желанию) из «института наставничества» тех, у кого «не получается» и вводить вместо них новых наставников.

Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных (курируемых), находящихся у одного наставника. Целесообразно установить диапазон 1 : 1.

Наряду с общей системой наставничества, необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Чтобы определить ее фактическое содержание, рационально использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», когда наставникам предлагается специальная карта (таблица 9), разделенная на две части — «Знакомство с…» и «Оказание помощи при…». Обработка содержания полученных индивидуальных фотографий позволяет (по частоте повторений одних и тех же используемых средств) получить общую фотографию системы индивидуального наставничества.

Таблица 9

Система индивидуального наставничества

Цели системы	Направления наставничества
Знакомство	Знакомство с: историей и структурой предприятия; правилами внутреннего распорядка; коллективом, его историей и традициями; особенностями деятельности подразделений; возможностями карьерного роста; условиями повышения квалификации; системой стимулирования и льгот
Оказание помощи	Оказание помощи при: вхождении в темп и ритм работы; освоение должностных задачи и обязанностей; приобретении практических знаний, навыков и умений; социально-психологической адаптации в коллективе; решении личных проблем; выявлении и понимании личной мотивации

С другой стороны, полученная первый раз такая общая фотография может предлагаться другим наставникам, где их просят отметить те средства, которые они лично используют в процессе наставничества. Первый метод получения «фотографической информации» называется открытым (наставнику приходится самому вспоминать используемые им средства), а второй метод — закрытым (наставнику предлагается готовый перечень, в котором он отмечает применяемые им средства). Наставникам приходится решать два круга задач — задачи адаптации и задачи развития начинающего работника. То есть, получается следующая формула: Наставничество = Адаптация + Развитие работника.

Наставник должен помочь неопытному работнику приобрести практические навыки и умения, овладеть необходимыми знаниями для качественного выполнения работ; обеспечить необходимой информацией об организационных требованиях и организационной культуре предприятия; помочь адаптироваться в новом коллективе. Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифному заработку. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества труда конкретного наставника.

Внедрение позволит сократить время адаптации вновь принятых работников, ускорить процесс их включения в трудовой коллектив, снизить уровень конфликтов.

15-16 ноября 2006 года с 10.00 до 18.00 пройдет Семинар-практикум в Ростове-на-Дону "Конфликт-менеджмент. Конфликт и способы его регулирования".

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. При любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. Основная задача при управлении конфликтными ситуациями состоит в том, чтобы придать конфликту в возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

К основным видам оказываемых услуг ООО «Волна» относятся: 1) парикмахерские услуги; 2) услуги по маникюру; 3) услуги по педикюру.

В курсовой работе проведен анализ уровня конфликтности в организации.

По результатам проведенного исследования сделаны следующие выводы:

1) 70 % работников ООО «Волна» являются, в целом, конфликтными людьми;

2) половина работников ООО «Волна» в конфликте предпочитают использовать стратегию соперничества. И лишь по 20 % - стратегии сотрудничества и компромисса;

3) основными причинами межличностных конфликтов являются плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников организации;

4) круг проводимых мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО «Волна» ограничен, причем, число проведенных корпоративных праздников (направлено на создание благоприятного социально-психологического климата) в 2014 г. сократилось. То же можно сказать и об общих собраниях трудового коллектива (направлено на информированность персонала о текущей ситуации). На предприятии практически не проводится работа, направленная на предотвращение конфликтов между работниками и клиентами;

5) различные конфликтные ситуации в ООО «Волна» являются следствием несвоевременного реагирования сотрудников на жалобы клиентов, отсутствия внимания руководителей к проблемам рядовых сотрудников. Конфликты негативно отражаются на деятельности ООО «Волна», снижают уровень качества обслуживания, формируют у клиентов отрицательные эмоции и впечатления, снижают работоспособность персонала.

• В целях совершенствования профилактики конфликтами на предприятии предложено:
• 1. Обучение ведущего специалиста по персоналу проведению тренингов антиконфликтного поведения и мотивации в кадровом агентстве Hunter Best.
• 2. Внедрение системы наставничества в целях сплочения коллектива.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2016.
2. Андреев Г.М. Социальная психология. - М: ИНФРА-М, 2010.
3. Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015.
4. Бирман Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? // Энергия: экономика, техника, экология. - 2016. - № 7. - С.60.
5. Калмыкова О.Ю., Симонов С.В., Гагаринский А.В. Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - № 10. - С. 48–57.
6. Клок К., Голдсмит Дж. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. – М.: Претекст, 2017.
7. Козлов А., Левина Е., Эстропова П. Конфликтология социальных групп и организаций. – СПб: Ленанд, 2015.
8. Окунев Д.В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях / Д.В.Окунев, С.Э.Майков // ЭКО. - 2010. - № 5. - С.144.
9. Петровский А. В. История психологии в лицах: персоналии / А. В. Петровский, Л. А. Карпенко. – М.: ПЕРСЭ, 2010.
10. Сергеева О. Как научиться извлекать выгоду из конфликта. 50 простых правил. – М.: Эксмо, 2016.
11. Социология: учебник для вузов / В. Н. Лавриненко, Н. А. Нартов, О. А. Шабанова и др.; под ред. В. Н. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2010.
12. Терентьев В. Междоусобицы в организациях. Руководство по управлению конфликтами. – М.: Перфектум, 2010.
13. Федцов В. Г. Культура ресторанного сервиса: Учебное пособие / В. Г. Федцов. — 3 е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016.
14. Хачатурова М.Р. Личностные ресурсы совладания с организационным конфликтом // Организационная психология. - 2016. - № 3.
15. Эберхард Г., Фелау Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. – М.: Омега-Л, 2014.

1. Козлов А., Левина Е., Эстропова П. Конфликтология социальных групп и организаций. – СПб: Ленанд, 2015. – С. 45.

   ↑

2. Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 24.

   ↑

3. Окунев Д.В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях / Д.В.Окунев, С.Э.Майков // ЭКО. - 2010. - № 5. - С.144. ↑

4. Бирман Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? // Энергия: экономика, техника, экология. - 2016. - № 7. - С.60. ↑

5. Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 24.

   ↑

6. Петровский А. В. История психологии в лицах: персоналии / А. В. Петровский, Л. А. Карпенко. – М.: ПЕРСЭ, 2010. – С. 47. ↑

7. Козлов А., Левина Е., Эстропова П. Конфликтология социальных групп и организаций. – СПб: Ленанд, 2015. – С. 45.

   ↑

8. Окунев Д.В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях / Д.В.Окунев, С.Э.Майков // ЭКО. - 2010. - № 5. - С.144. ↑

9. Петровский А. В. История психологии в лицах: персоналии / А. В. Петровский, Л. А. Карпенко. – М.: ПЕРСЭ, 2010. – С. 47. ↑

10. Козлов А., Левина Е., Эстропова П. Конфликтология социальных групп и организаций. – СПб: Ленанд, 2015. – С. 45.

    ↑

11. Бирман Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? // Энергия: экономика, техника, экология. - 2016. - № 7. - С.60. ↑

12. Бирман Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? // Энергия: экономика, техника, экология. - 2016. - № 7. - С.60. ↑

13. Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 24.

    ↑

14. Социология: учебник для вузов / В. Н. Лавриненко, Н. А. Нартов, О. А. Шабанова и др.; под ред. В. Н. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2010. – С. 261. ↑

15. Окунев Д.В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях / Д.В.Окунев, С.Э.Майков // ЭКО. - 2010. - № 5. - С.144. ↑

16. Петровский А. В. История психологии в лицах: персоналии / А. В. Петровский, Л. А. Карпенко. – М.: ПЕРСЭ, 2010. – С. 47. ↑

17. Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 24.

    ↑

18. Бирман Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? // Энергия: экономика, техника, экология. - 2016. - № 7. - С.60. ↑

19. Козлов А., Левина Е., Эстропова П. Конфликтология социальных групп и организаций. – СПб: Ленанд, 2015. – С. 45.

    ↑

20. Окунев Д.В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях / Д.В.Окунев, С.Э.Майков // ЭКО. - 2010. - № 5. - С.144. ↑

21. Социология: учебник для вузов / В. Н. Лавриненко, Н. А. Нартов, О. А. Шабанова и др.; под ред. В. Н. Лавриненко. – М.: Юнити-Дана, 2010. – С. 261. ↑

22. Петровский А. В. История психологии в лицах: персоналии / А. В. Петровский, Л. А. Карпенко. – М.: ПЕРСЭ, 2010. – С. 47. ↑

23. Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 24.

    ↑

24. Энциклопедия менеджмента, Дрофа, М., 2012, С. – 151. ↑

25. Жигун Л., Мартица человеческих отношений М. Стюарта//Управление персоналом, №14, 2016, С. 14. ↑

26. Скворцов А. Проблемы управления творческим коллективом//Управление персоналом, №14, 2014, С. 16-20. ↑

27. Xиманыч В. Удержание сильных, ярких, талантливых людей в любые времена - всегда сложная задача//Управление персоналом № 15, 2015, С. 33-37. ↑

28. Мясоедов С.П. Алгоритм и анализ решения кросс-культурных конфликтов//Управление персоналом, №6 2015, С. – 33. ↑