Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор управленческого решения методом анализа иерархий. Оценить корректность метода (на примере конкретной организации)

Содержание:

Введение

В ходе своей деятельности любой хозяйствующий субъект сталкивается с ежедневной необходимостью принятия управленческих решений. Причем этот вопрос должен быть решен на любом из управленческих уровней – это высший, средний и низший уровень управления. На высоком уровне, топ-менеджеры организаций принимают т.н. стратегические решения. На среднем уровне решения могут быть тактическими или оперативными. На низшем уровне управления стратегические или тактические решения не принимаются, т.к. это прерогатива высшего уровня управления. Именно принятые решения и их адекватность, креативность и оригинальность дают понятие о профессиональном уровне менеджераб делают его приемлемым и даже желанным и искомым членом коллектива. От навыка и умения, даже таланта менеджера – принимать четкие и своевременные решения, находясь в штатной или внештатной ситуации, зависит благосостояние всей организации и каждого члена коллектива.

Отметим, что талант не является обязательным компонентом, при принятии менеджера на работу. Естественно, он желателен, но главным, все же, являются другие профессиональные данные сотрудника – это знания, основанные на современных достижениях науки управления, это виртуозное применение тех аппробированных инструментов, которые приносят стабильный и предсказуемый результат. Итак, понятно, что менеджер является человеком, который изучил науку управления на высоком уровне, перенял опыт и знания тех исследователей, которые создавали науку о менеджменте.

Актуальность работы. Актуальность выбранной нами темы заключается в том, что любой вопросб решаемый сегодня менеджерами в разных организациях, имеет целый ряд решений, выбор наилучшего из них – является прерогативой менеджера. Любая проблема возникает из целого клубка причин, которые являются исходными данными при решении задачи. Кроме того, причиной проблемы могут стать внешние или внутренние проблемы, либо одновременно и те и другие, что требует от современного менеджера знаний не только о собственной организации, но и современных знаний по макроэкономике, финансовым рынкам, рынкам труда и другим ключевым экономическим предметам. Отметим также навык моделирования ситуаций, которыми в совершенстве должен владеть человек, управляющий фирмой, знание техники и технологий решения поставленных задач и, таким образом, сделаем вывод о том, что тематика нашей работы современна и актуальна.

Цель курсовой работы – изучение проесса принятия управленческого решения ЛПР.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следющие взаимосвязанные задачи:

Изучит суть управленческих решений,
Классифицировать их,
Рассмотреть факторы, воздействующие на принятие управленческого решения,
Изучить медот иерархий, использующийся менеджерами в процессе принятия управленческого решения.

Объектом являлся конкретный метод - принятие управленческого решения методом иерархий.

Наша курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассмотрены проблемы выбора оптимального пути развития организации – т.е. стратегии, проблемы решения таких важных составляющих стратегии, как миссия организации, наиболее соответствующие стратегии тактические пути развития, выбор новыой техники, технологий и др. В этой же главе рассмотрены научные методы принятия решений и отдельно рассматривается метод анализа иерархий.

Во второй главе метод иерархий, разработанный Т.Саати, рассматривается более углубленно. Описывается его применение как при воздействии формализованных, так и неформализованых факторов. Описывается суть метода анализа иерархий, последовательность действий экспертов и определяется относительная степень взаимного влияния в иерархии.

В списке литературы даны источники, при помощи которых создавалась курсовая работа.

Глава 1. Управленческие решения, их суть и разнообразие

1.1 Суть управленческих решений

Управленец любого звена это лицо, принимающее решение – ЛПР. Это и определяет суть его деятельности. Именно принятие адекватного и своевременного решения определяет лицо и профессиональный уровень управленца. Несмотря на то, что принятие решения имеет сугубо научную основу и имеет в виде знание и применение современного инструментария, в условиях конкретной организации это превращается в креативный процесс. Поэтому любое, из принятых решений является оригинальным плодом деятельности и носит характер эксклюзивности.

Этапы принятия управленческого решения состоят из:

Четкой формулировки намеченной цели,
Аккумуляция и анализ информации, касающейся решаемой проблемы,
Составление списка намеченных решений для выбора оптимального из них,
Построение пути решения проблемы с учетом всех ресурсов (включая временные и человеческие ресурсы).

Для того, чтобы последовательно и четко сформулировать процесс принятия управленческого решения, мы создали диаграмму 1, однако до ее рассмотрения хотим предложить формулировку сути процесса управленческого решения, а именно: процесс принятия управленческого решения состоит из логически связанных этапов, на каждом из которых лицо, принимающее решение, последовательно собирает информацию, анализирует создавшуюся ситуацию, генерирует несколько вариантов решения проблемы, выбирает наилучший, осуществляет его с помощью персонала и конроллирует процесс осуществления.

Рассмотрим диаграмму 1, где отображены главные моменты нашей формулировки процесса принятия управленческого решения:

Эту схему мы считаем несовершенной, т.к. в ней возможны изменения, например: до анализа информации возможен этап определения критериев, т.е. подходов; либо могут поменяться местами звенья определения критериев и ресурсво. Кроме того звено контроля может вообще отсутствовать, подразумевается то, что конроль (мониторинг) может производится на каждом этапе этой цепочки. Добавим к этому разнообразие целей,которые зависят от характера предприятия, его организационно-правовой формы, отрасли, структуры предприятия, структуры управления, временного режима приянтия менеджером решения и т.д. Кроме того, процесс принятия управленческого решения во многом зависит от ситуации, в которой его необходимо принять.

В теории менеджмента, разумеется, существует всеми принятый вариант процесса принятия управленческого решения, который сотоит из трех этапов: а) подготовка решения, б) его принятие и в) исполнение решения.

На первом этапе управляющие (управляющий) изучает ситуацию на предприятии, т.е. на микроуровне, затем исследует ситуацию внешнюю – исследует макроуровень и после этого начинает анализировать ресурсы – т.е. время, деньги, персоналии и т.д. Кроме того, производятся экономический и статистический анализ.
На втором этапе, после аналитического, наступает креативный период – менеджер создает альтернативы решений и затем выбирает наилучшую из них. Чем больше вариатив, тем больше шанс выбрать оптимальное решение.
На третьем, заключительном, этапе решение уже принято и остается его привести в исполнение. Для этого необходимо создать схему последовательности исполнения, учитывающую не только сам процесс исполнения, но и персонификацию и ответственность лиц, исполняющих решение, принятое менеджером.

Любое решение, которое принимает менеджер, обязательно завершается каким-либо результатом. Именно от конкретного результата, который желает получить менеджер, и принимается решение. Таким образом, все действия менеджера направлены именно на объединение знаний, опыта, навыков, ресурсов, инструментария и умений, для получения конкретного конечного результата.

1.2. Классификация управленческих решений

Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков:

По степени уникальности. Запрограммированные решения, результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами,
По степени воздействия на будущее. Оперативные — решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений — распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административные) — решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические — решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия,
По числу лиц принимающих решения. Индивидуальные, принимаемые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.),
По степени определенности ситуации. Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения). Лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции,
По сроку действий последствий решений: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные,
По способам принятия решений. Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов,
По масштабам. Глобальные — такие решения являются обязательными для исполнения всей организации. Локальные затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности.

Обратим внимание на следующий факт: менеджеры, принимающие решения – не роботы. Таким образом, даже оперируя одними и теми же фактами и цифрами, два разных менеджера могут принять два различных по сути решения. Зависит это от личности и индивида, от психологии и характера самой личности, принимающей то или иное управленческое решение.

В зависимости от всего, сказанного выше, управленческие решения можно классифицировать следующим образом:

решение может быть уравновешанным, если его принимает личность, которая изначально формирует конечную идею решения и всесторонне ее рассматривают на гипотетическом уровне,
решение может быть импульсивным, если его принимает личность достаточно творческая, генерирующая самые разнообразные идеи не только в этом конкретном случае. Такие решения достаточно зыбки, не имеют под собой твердого фундамента из аргументов,
решения могут быть инертными, если их принимает личность, привыкшая к осторожности в своих действиях, т.е. такой тип решений не отличается эксклюзивностью и оригинальностью, оно обыденно и не выходит за рамки существующийх прецендентов и теорий,
решения могут быть рискованными, если их принимает личность, уверенная в себе беспредельно. Такая личность не нуждается в консультации и согласовании своего решения, она достаточно склонна к риску и не принимает во внимание опасности,
Решение может быть осторожным, если его принимает личность, привыкшая взвешивать все «за» и «против», оно безлико и по своей сути очень походит на инертное решение. Однако ответим, что в осторожном решении еще менее оригинальности и новаторского решения, чем в инертном.

Глава 2. Модели принятия управленческих решений

2.1. Принятие управленческих решений методом анализа иерархий

Вполне эффективным методом выбора на основе нескольких критериев является метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати. Метод оказывается полезным при принятии решений на основе как формализованных, так и неформализованных факторов. Суть МАИ — декомпозиция проблемы на части (элементы), которые оцениваются в шкале МАИ в виде суждений ЛПР (экспертов) А затем, после обработки совокупности суждений методом матричной алгебры, формируются конечные оценки. При этом определяется относительная степень взаимного влияния в иерархии. Цель, факторы показательного оценивания и альтернативы образуют иерархическую структуру (рис. 2).

$C:\Users\NIA\Desktop\Capture.JPG$

Рис. 2. Дерево целей МАИ: А1, А2,... — множество альтернатив; F1, F2,F3 – факторы, воздействующие на принятие решения.

Эта схема позволяет сформулировать ряд положений, отражающих сущность метода анализа иерархий:

Число уровней иерархии, описывающих конкретную прикладную задачу, может быть различно и зависит от специфики задачи каждой, элемент верхнего уровня является "направляющим" для элементов нижнего уровня иерархии. Это означает, что важность (весовой коэффициен факторов описываемой альтернативы) рассматривается относительно цели выбора альтернатив. Поэтому прн бинарном сравнении факторов кажды из них оценивается относительно поставленной цели выбора и соответет венно определяет уровни взаимного предпочтения,
Попарные сравнения факторов осуществляются в терминах доми^ нирования одного из элементов над другим. Эти суждения в шкале МАИ выражаются в целых числах. Если элемент А доминирует над элементом В, то клетка квадратичной матрицы, соответствующей строке А и столбцу В, заполняется целым числом, а клетка, соответствующая строке В и столбцу 1, заполняется обратным к нему числом. Если А и В эквивалентны, то в обе позиции записывается 1,
Для получения каждой матрицы требуется и 1- 2 суждений, где п — число факторов, если сравнение проводится среди них, или п — число альтернатив, если они сравниваются по каждому фактору.
При бинарном сравнении альтернатив, в особенности при близких оценках их показателей, возможны случаи нарушения требований тран-штивностн или других ошибок в суждениях, поэтому МАИ предусматривает специальный механизм определения согласованности оценок.

Обработка результатов осуществляется на базе методов матричного пиализа с использованием ряда специальных процедур оценки предпочтений ЛПР на основании шкалы МАИ (табл. 3)

Замечено, что способность человека производить количественные разграничения хорошо представлено пятью определениями:

равный,
слабый,
сильный,
очень сильный,
абсолютный.

Можно принять компромиссные определения между отмеченными соседними, когда нужна большая точность. В целом требуется девять значений, выносимых при сравнении объектов суждений.

Психологический предел — это 7 ± 2 предметов при одновременном подтверждении, что если взять 7 ± 2 отдельных предметов и если вес они слегка отличаются друг от друга, то понадобится девять точек, чтобы различить их. Использование 1 (единицы) в начале шкалы соответствует отношению значимости объекта относительно самого себя и хорошо вписывается в формальную матричную процедуру МАИ (квадратных, обратно-симметричных матриц с положительными элементами)

В МАИ рекомендованы четыре способа обработки данных:

Суммировать элементы каждой строки и нормализовать делением каждой суммы на суммы всех элементов. Сумма полученных результатов равна I. Первый элемент результирующего вектора будет приоритетом первого объекта (в данном случае 1-го фактора) и т.д.
Суммировать элементы каждого столбца и получить обратные элементы этих сумм. Нормализовать их так, чтобы сумма равнялась 1, разделив каждую обратную величину на сумму всех обратных величин.
Разделить элементы каждого столбца на сумму элементов этого столбца, т.е. нормализовать столбец. Затем сложить элементы каждой полученной строки н разделить эту сумму на число элементов в строке -усреднение по нормализованным столбцам.
Умножить n элементов каждой строки и извлечь из произведени корень n-ой степени. Нормализовать полученные числа.

Табл. 3. Шкала МАИ

Степень важности	Определение	Поясненне
	Одинаковая значимость	Два действия вносят одинаковый вклад в достижение цели
	Некоторое преобладание значимости одного действия (показателя фактора) перед другим, слабая зависимость	Опыт и суждения дают легкое предпочтение одному действию перед другим
	Существенная или сильная значимость	Опыт и суждения дают сильное предпочтение одному действию перед другим
	Очень сильная или очевидная значимость	Предпочтение одного действия над другим очень сильно, его превосходство практически явно
	Абсолютная значимость	Свидетельство в пользу предпочтения одною действия друї ому в высшей степени убедительно
2,4, 6,8	Промежуточные значения между соседними значениями шкалы	Ситуация, когда необходимо компромиссное решение
Обратные приведенных чисел	Если действию при сравнении присваивается одно нз приведенных выше чисел, то действию по сравнению присваивается обратное значение	Если над диагональю стоит целое число, то под диагональю сто обратное значение
Иррациональное	Отношение, возникающее в заданной шкале	Если постулировать согласованность, то для получения матрицы требуется л-числовых значений

В общем случае, когда матрица М[n] содержит элементы согласованности суждений, указанные способы дают различные результаты векторов приоритетов. Расчет показателей согласованности выполняется следующим образом:

Определяется приближенная оценка главного собственного значения матрицы суждений Для этого суммируется столбец суждений, а затем сумма первого столбца умножается на величину первой компоненты нормализованного вектора приоритетов, сумма второго столбца — на вторую компоненту и т д. Затем полученные числа суммируются. Таким образом получаем показатель, который называется оценкой максимума или главного значения матрицы М. Это приближение используется для оценки согласованности суждений эксперта. Чем ближе А.-тая к n, тем более согласованным является представление в матрице М[n] суждений. Отклонения от согласованности могут быть выражены величиной, которая называется индекc согласованности (ИС).

При оценивании величины порога несогласованности суждений для матриц размером от 1 до 15 методом имитационного моделирования получены оценки случайного индекса (СИ) СИ является индексом согласо-папности для сгенерированной случайным образом (по шкале от 1 до 9) положительной обратно симметричной матрицы В таблице 6.17 приведены средние (модельные) значения СИ для матриц порядка п = 1ч 15.

Таблица 4. Индексы согласованности. Метод анализа иерархий

n
СИ	0,58	0,9	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45	1,49	1,51
n
СИ	1,48	1,56	1,57	1,59

Отношение ИС к среднему СИ для матрицы суждений того же порядка Саати называет отношением согласованности (ОС).

ИС

ОС=- при п = const,

СИ

где п — количество элементов матрицы

Значение ОС < 0,10 считается приемлемым порогом допус гимой согласованности суждений. Если значение ОС > 0,10, данные в матрице суждений необходимо уточнить

Обобщенные веса (или приоритетность объекта при их выборе) определяются суммой произведений локальных приоритетов каждого объекта по каждому критерию на значимость этого критерия

Пример. Применим МАИ при выборе проекта для финансирования. В связи с недостатком финансовых средств в бюджете необходимо определить наиболее выгодный и жизненно необходимый для населения объект первоочередного финансирования Выбранный объект должен удов-іетворять первоочередные нужды города, при высокой степени рентабельности и минимальном риске проекта, для привлечения внешних и внутренних займов, покрывающих недостаток собственных средств бюджета.

Стоимость проекта можно снизить с помощью использования собствен-. ных строительных материалов, производящихся в регионе. й На экспертизу представлены следующие проекты:

1. Строительство жилья,

2. Строительство дорог (внутригородская структура),

3.Строительство и реконструкция жилищно-коммунальных инфраструктур (теплосеть, водоснабжение, газ).

В условиях бюджетного дефицита одновременное финансирование всех трех проектов невозможно В связи с этим необходимо определить первоочередность финансирования этих проектов.

Группа экспертов выбрала следующие критерии для определения первоочередности финансирования:

стоимость проекта;
наличие внутреннего займа для проекта;
актуальность проекта для города,
срок эксплуатации проекта,
наличие внешних инвестиций для проекта;
риск вложения средств в проект;
отдача от проекта;
наличие собственных материалов для реализации проекта.

В качестве основных критериев сравнения будет выступать стоимость проекта, а также актуальность проекта как для населения, так и для города в целом (она же будет характеризовать и уровень жизни населения в городе).

Сроки эксплуатации проектов различны. Для жилья он составляет около 50 лет, для дорог — 5, для жилищно-коммунальной системы — 20. Для изыскания дополнительных средств будем предполагать, что имеются как иностранные инвестиции, так и средства внутреннего займа, получаемые от выпуска ценных бумаг городскими службами Первые будут в основном направлены на строительство дорог, а средства внутреннего займа — на строительство жилья. Наличие собственных строительных^ материалов позволяет экономить значительные средства; для строит слыв ства дорог и жилья материалы в регионе производятся, но для строительства коммунальной инфраструктуры их нет (пластиковые трубы, счетчики и т д). Такие ресурсы придется покупать в других регионах, т е. данный проект представляется наиболее дорогим И последнее, выбранный проект должен быстро окупиться и приносить прибыль.

2.2. Расчетная часть

Для начала представим нашу задачу в иерархи-1 четкой форме, определив цель, критерии выбора и альтернативы (рис 3), при этом обозначив варианты деятельности следующим образом:

строительство жилья — А;
строительство дорог — В;
строительство жилищно-коммунальных структур — С.

Рис. 5. Дерево целей для выбора вида строительства. В таблице 6. представлены значения сравнений этих факторов

$C:\Users\NIA\Desktop\Capture.JPG$

Важность критериев оценивается путем попарных сравнений каждого фактора с каждым другим Для восьми элементов необходимо провести 28 попарных сравнений, определив, какой фактор и в какой мере превосходит другие (по 9-баллыюй шкале сравнений МАИ)

Введем обозначения сравниваемых факторов.

АI — стоимость проекта;

А2 — внутренний займ;

АЗ — потребность в проекте;

А4 — срок эксплуатации,

А5 — внешние инвестиции;

А6 — риск проекта;

А1 — отдача от проекта;

А% — имеются в наличии собственные строительные материалы.

Таблица 6. Матрица парных сравнений факторов

Факторы	1 АХ 1	А2	1	А4	А5	А6		Л8
А1
А2	1/8		1/5	1/4	1/5	1/5	1/5	1/6
Л3	1/3							3 1
Л4	1/5	1/5			1/3	1/5	1/4
А5	1/5	1/5	1/4			1/3	1/3
А6	1/5	1/3		1/5		1/4	1/4
А7	1/2	1/2					4

Вычисляется вектор приоритетов. Сделаем это с помощью третьего способа — разделим элементы каждого столбца матрицы на сумму элементов этого столбца, т. е. нормализуем столбец, затем сложим элементы каждой полученной строки и разделим эту сумму на число элементов в строке.

В результате получим вектор приоритетов:

(0,307223, 0,022741, 0,188623; 0,041877; 0,076065, 0,062931, 0,180558; 0,119983).

По значениям вектора можно определить наиболее весомые факторы (А1,АЗ,А7,А&), т.е. стоимости проектов, потребности в проекте, отдача от проекта, наличие собственных строительных материалов и т д.

Расчет показателей согласованности приведен в табл. 7.

Значение ОС = 0,0907 < 0,1, следовательно, матрица попарных сравнений является согласованной и рассчитанный вектор можно считать вектором приоритетов.

Таблица 7. Расчет показателей согласованности { матрицы А

ПОКАЗАТЕЛЬ	РАСЧЕТНОЕ ЗНАЧЕНИЕ
≥ тах	8,8955
ИС	0,1279
СИ 1,41
ОС	0,0907

Проводится попарное сравнение по каждому критерию и составляются матрицы сравнений (табл. 6 —7).

Результаты расчета вектора приоритетов приведены в таблицах 6оценки согласованности по всем критериям (см.на следующней странице).

$C:\Users\NIA\Desktop\1v.JPG$

$C:\Users\NIA\Desktop\Capture.JPG$

Значения ОС по всем критериям меньше установленного порога согласованности, равного 0,1. Следовательно, результаты можно считать приемлемыми.

Обобщенные веса или приоритетность вариантов деятельности равны сумме произведений локальных приоритетов каждого варианта по каждому критерию и значимости критерия.

Таблица 8. Расчет векторов приоритетов

По всем критериям
Проект	А	1 -	1 * 1	А4	1 *
А	0,00766	0,0608	0,28423	0,7093	0,1038
В	0,2141	0,1199	0,09642	0,0766	0,6651
С	0,0793	0,2721	0,61935	0,2141	0,2311
Продолжение
Проект	А6	1 “	\|Л8
А	0,2014	0,2141	0,252137
В	0,07701	0,0766	0,675214
С	0,0915	0,7093	0,07265
Показатели согласованности
Фактор	А	1 -	1 * I	Л4	1 "'
I max	3,1268	3,0741	3,08669	3,1268	3,0869
ИС	0,0634	0,0371	0,04335	0,0634	0,0435
ОС	0,1093	0,0639	0,07473	0,1093	0,075
Продолжение
Фактор	А6	1 *	\|Л8
Imax	3,0958	3,1268	3,26285
ИС	0,0479	0,0634	0,063142
ОС	0,0826	0,1093	0,108866

	Критерий								Приоритет по МАИ
	А1	А2	А3	А4	А5	А6	А7	А8
Вектор приоритета	0,3007	0,0227	0,1886	0,0418	0,0761	0,0629	0,1806	0,1200
А	0,0766	0,6080	0,2842	0,7093	0,1038	0,2014	0,2141	0,2521	0,21
В	0,2141	0,1199	0,0964	0,0766	0,6651	0,7071	0,0766	0,6752	0,28
С	0,7093	0,2721	0,6194	0,2141	0,2311	0,0915	0,7093	0,0727	0,51

Согласно табл наиболее актуальным для города является строительство комплекса жилищно-коммунальных услуг (коэффициент приоритета равен 0,51). Это объясняется тем, что данный вид строительства имеет наиболее высокие значения основных критериев (потребность, отдача от проекта и т.д.), несмотря на то что именно этот проект является наиболее дорогим.

Строительство жилья и дорог имеют приблизительно равные значения приоритетов (0,28 и 0,21).

Заключение

Факты, которые рассматривают менеджеры при принятии управленческих решений, должны быть прогнозируемыми для того, чтобы менеджер имел возможность сравнить последствия того или иного своего решения. Кроме того, информация должна быть доступной для понимания, т.к. менеджер на определенной стадии согласовывает свое решение со специалистами в разных областях и на разных иерархических ступенях. Качество принятых управленческих решений во многом зависят от достоверности той информации, основываясь на которую их принимают менеджеры. Однако достоверность информации должна сочетаться с ее прогнозируемостью. Любой хозяйствующий субъект сталкивается с ежедневной необходимостью принятия управленческих решений. Причем этот вопрос должен быть решен на любом из управленческих уровней – это высший, средний и низший уровень управления. На высоком уровне, топ-менеджеры организаций принимают т.н. стратегические решения. На среднем уровне решения могут быть тактическими или оперативными. На низшем уровне управления стратегические или тактические решения не принимаются, т.к. это прерогатива высшего уровня управления. Именно принятые решения и их адекватность, креативность и оригинальность дают понятие о профессиональном уровне менеджераб делают его приемлемым и даже желанным и искомым членом коллектива. От навыка и умения, даже таланта менеджера – принимать четкие и своевременные решения, находясь в штатной или внештатной ситуации, зависит благосостояние всей организации и каждого члена коллектива.

Любой вопрос, решаемый сегодня менеджерами в разных организациях, имеет целый ряд решений, выбор наилучшего из них – является прерогативой менеджера. Любая проблема возникает из целого клубка причин, которые являются исходными данными при решении задачи. Кроме того, причиной проблемы могут стать внешние или внутренние проблемы, либо одновременно и те и другие, что требует от современного менеджера знаний не только о собственной организации, но и современных знаний по макроэкономике, финансовым рынкам, рынкам труда и другим ключевым экономическим предметам. Отметим также навык моделирования ситуаций, которыми в совершенстве должен владеть человек, управляющий фирмой, знание техники и технологий решения поставленных задач и, таким образом, сделаем вывод о том, что тематика нашей работы современна и актуальна.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

Целью курсовой работы было изучение проесса принятия управленческого решения ЛПР. Для этого нами последовательно были решены следющие взаимосвязанные задачи: мы изучили суть управленческих решений, классифицировали их, рассмотрели факторы, воздействующие на принятие управленческого решения, изучили медот иерархий, использующийся менеджерами в процессе принятия управленческого решения.

Таким образом, считаем, что цель курсвойо работы нами достигнута.

Список использованной литературы

Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 272 с.
Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
Э.Н. Камышев, Менеджмент организации, (практический менеджмент в условиях России)Томск: ТПУ, 2002.
Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004