Трудовые конфликты в организации: типовые причины и методы профилактики (Анализ деятельности предприятия «Бэст-недвижимость» и его трудовых конфликтов)

Содержание:

Введение

Современная система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей - то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.).

Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Актуальность данной работы заключается в том, что в зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Проблема управления конфликтами в организации разрабатывается в экономической науке давно. В ставших уже классическими работах М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, Г. Десслера, И. Ансоффа, У. Брэддика, Д. Грейсона-мл., К. О'Делла роль управления конфликами работников рассматривается, как правило, для стабильных условий экономики и сложившихся условий жизнедеятельности людей.

Целью исследования является изучение управления конфликтами и разработка путей совершенствования системы управления конфликтами на предприятии ООО «Бэст-недвижимость» в современных условиях.

Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

- изучение теоретических основ и современных тенденций управления конфликтами и его роли в повышении эффективности деятельности предприятия;

- анализ системы управления конфликтами ООО «Бэст-недвижимость»;

- разработка мероприятий по совершенствованию управления конфликтами персонала ООО «Бэст-недвижимость».

Объектом исследования является методики управления конфликтами, используемые на предприятии.

Предметом исследования является организационно-управленческие отношения, проявляющиеся при организации управления конфликтами работников.

1. Теоретические основы трудовых конфликтов в организации

1.1 Понятие конфликта, его виды

Конфликт – это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов [8, c.132]. Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несовместимости. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Понятие "конфликт" и "противоречие" фактически становятся сопоставимыми по объему. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей [7, c.158].

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией". Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя. Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого общества, хотя и имеющих деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Подобный подход характерен для современной социологии конфликта, социальной психологии, теории организационного развития, общей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины вполне корректируют между собой, что позволяет выводы в одних применять для теоретических построений в других, сохраняя научную строгость, полноту и непротиворечивость [5, c.228]. Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо "решения", "разрешения" применяют термин "преодоление", подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе – социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, в других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и далее конструктивность политической и административной манипуляции в начальных фазах конфликта, но основывается на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу. Общая тенденция в последние годы такова: большинство теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу, при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта базовым в данном выборе становится то, что первый подход строится на субъект – объектном, а второй строится на субъект – субъектном. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях.

Современная точка зрения заключается в том, что далее в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Но в некоторых случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает возможность людям выразить свои мысли и соображения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического исполнения. Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.

Эти соображения обосновывают необходимость выделения самостоятельной науки – конфликтологии. Объектом ее комплексного изучения являются конфликты в целом, а предметом – общая закономерность их возникновения, развития и завершения [2, c.86].

В социальной психологии существует многовариантная классификация конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Конфликт бывает внутриличностным. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Конфликт может быть межличностным. Этот вид конфликта считается самым распространенным. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, использования оборудования, вакантную должность. Может так же проявляется как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Различают так же конфликт между личностью и группой. Он проявляется как противоречие ожиданиями или требованиями отдельной личности и, сложившихся в группе, нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, уровня зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя [3, c.257].

Межгрупповые конфликты возникают внутри формальных групп коллектива, внутри неформальных групп коллектива, между формальной и неформальной группами.

Конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт); между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт) и смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространенны конфликты вертикальные и смешанные. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина; многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а так же кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта [11, c.148].

Исходя из временных параметров, конфликты делятся на кратковременные (чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются); затяжные (связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами, или с объективными трудностями). Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей.

Конфликты различают и по их значению для организации, а так же по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов, но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), и само общество должно быть на столь же высоком уровне развития. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Их разрешение выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников.

Рисунок 1 - Основные виды конфликтов

1.2 Причины трудовых конфликтов

Возникновение конфликтов обусловлено действием 4 групп причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы носят объективный характер, а последние субъективных [3, c.124].

Понимание объективно-субъективных причин конфликтов окажется весьма полезным в дальнейшем при определении способов предупреждения межличностных конфликтов. К числу объективных причин конфликтов можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т.п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки – объективного компонента предконфликтной ситуации.

Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия. Человек не идет на компромиссное решения проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается обсудить и совместно с оппонентом обоюдовыгодно разрешить возникшее противоречие. Практически в любой предконфликтной ситуации есть возможность выбора конфликтного или одного из неконфликтных способов ее разрешения [2, c.122].

Причины, в силу действия которых человек выбирает конфликт, носят главным образом субъективный характер. При кратком рассмотрении характера взаимосвязей между субъективными и объективными причинами конфликтов можно отменить следующее. Во-первых, жесткое разделение объективных и субъективных причин конфликтов, а тем более их противопоставление неравномерно. Любая объективная причина играет роль в возникновении конкретной ситуации, в том числе по причине действия субъективных факторов [5, c.152].

Во-вторых, нет ни одного конфликта, который в той или иной степени не был бы обусловлен помимо субъективных, и объективными причинами. В тоже время трудно найти пред конфликтную ситуацию, возникшую в силу объективных обстоятельств, которую нельзя было бы разрешить неконфликтным способом. В любом межличностном конфликте всегда ту или иную роль играет субъективный фактор. Если человек субъективно не примет решение о начале конфликтного противодействия, конфликта не будет. Поэтому практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин. Проведенный авторами анализ более 2000 межличностных конфликтов во взаимоотношениях людей показывают, что существует много объективных причин, вызывающих конфликты. Они очень разнообразны и пока не поддаются строгой квалификации. К числу наиболее часто встречающихся, можно отнести следующие:

1. Естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности. Сотрудники, работающие в одном коллективе, тесно взаимодействуют, совместно решая многочисленные задачи. Часто взаимодействие сотрудников продолжается и в свободное от работы время. В процессе постоянного взаимодействия интересы людей могут время от времени сталкиваться. Это столкновение интересов, мало зависящее от их воли и желания, и создает объективную основу для возможных конфликтных ситуаций.

2. Слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей. Например, если начальник оскорбил подчиненного, то последний часто вынужден для защиты достоинства прибегать к конфликтному поведению. В нашем обществе пока не разработаны эффективные, стандартные способы защиты интересов подчиненных от произвола начальников. В большинстве пред конфликтных ситуаций подчиненный предпочитает либо уступить, либо пойти на конфликт.

3. Недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ. То, что мы живем в обществе всевозможных дефицитов, заметно сказывается на жизни людей, на количестве и характере конфликтов между ними [9, c.118].

Основным дефицитом сегодня стали деньги. Если в организации появляется возможность получить хорошо оплачиваемую работу для ограниченного числа сотрудников, то возникают естественные конфликты между теми, кто получает эту работу, и остальными работниками.

4. Образ жизни многих россиян. Это объективная причина части межличностных конфликтов, связанных с материально-бытовой неустроенностью, недостаточностью финансовых средств для удовлетворения элементарных потребностей семьи, деятельностью, в которой человек не всегда может реализовать свои способности, создающей ограничения для творчества и саморазвития. Очевидно, что бедный, неустроенный, не реализовавший свой потенциал человек более конфликтен с человеком, у которого перечисленные проблемы успешно решены.

Рисунок 2 - Наиболее распространенные причины конфликтов

Кроме названных, существуют еще ряд объективных причин, влияние которых на конфликтность человека не изучено. К ним можно отнести заметные отклонения от экологических нормативов в среде обитания людей, особенно в городах (химически загрязненные вода, воздух, пища), отклонения в характеристиках электромагнитных полей, вызванные солнечной активностью или техническими устройствами, и т.п. [6, c.58].

1.3 Основные методы профилактики трудовых конфликтов

Большое значение для профилактики конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической воспитательной работой в коллективе. Конфликты легко предупреждаются в хорошо организованном коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов [9, с.148].

Трудовой коллектив наделен воспитательной, организующей и мобилизующей возможностями. Его производственная и повседневная деятельность и непрерывно проводимая воспитательная работа формируют у членов коллектива духовную общность, мастерство, товарищество, солидарность и моральную устойчивость. Все это сплачивает людей, нормализует взаимоотношения, устраняет конфликтные тенденции. В каждом коллективе имеются все условия для обеспечения здорового психологического климата, в принципе исключающего конфликты с негативной направленностью. В этом плане играет порой решающую роль руководитель трудового коллектива, осуществляющий организаторскую и воспитательную деятельность, которая включает следующие функции:

а) поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в трудовом коллективе;

б) использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;

в) постоянная индивидуальная работа с подчиненными, в особенности с теми, кто имеет конфликтную направленность;

г) плановый и дифференцированный подход к работе со всеми работниками;

д) создание и поддержание благоприятных межличностных отношений между отдельными индивидами;

е) внимательное изучение условий жизни (произведенной деятельности) всех категорий работников [8, с.145].

Весьма важной предпосылкой предупреждения негативных явлений в трудовых коллективах является правильное использование и развитие руководителями коллективов критики и самоанализа поведения среди членов трудового коллектива.

Критика и самоанализ, осуществляемые в условиях гласности, помогают устранять все то, что мешает людям успешно взаимодействовать, создает напряжение, порождает вражду. Здесь имеет большое значение учет особенностей поведения людей в пред конфликтных ситуациях и их тактика действий в условиях конфликта. Наблюдается две базовых тактики: соперничество и уступчивость. Однако в силу того, что большинство людей склонны проявлять бесконфликтную деятельность, выделяются три производных тактики: уход, компромисс и сотрудничество.

Жизненные наблюдения свидетельствуют о том, что тот, кто склонен придерживаться тактики соперничества, к критике относится с предубеждением. Этот тип людей как бы заблокирован от понимания нужд и чаяний других, удовлетворение своих претензий у них стоит на первом месте. Такие типы нередко являются носителями конфликтности. Мероприятия по предупреждению конфликтов должны предусматривать здесь вполне конкретную работу. Вот характерные признаки поведения лица с конфликтной устремленностью:

- действует напролом;

- часто подтасовывает факты;

- ищет слабое место в позиции оппонента;

- считает, что отступление ведет к потере лица;

- использует тактику «затыкания рта»;

- считает себя знатоком;

- маскирует свои намерения (голосом, манерами);

- считает, что выигрыш в аргументах очень важен;

- отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу.

Очень часто объектом нападения тех, кто устремлен к соперничеству, являются лица, придерживающиеся тактики уступчивости, а также ухода от конфликтных ситуаций. Эти два типа людей, хотя они и имеют две разные тактики поведения в конфликтной ситуации, тем не менее обнаруживают ряд сходных признаков поведения:

- обычно проигрывают в ситуациях борьбы и споров;

- выражают свою точку зрению извиняющимся тоном;

- считают, что проиграют, если выразят несогласие с оппонентом;

- переживают, когда другие не понимают их доводов;

- избегают говорить о своем несогласии в глаза;

- воспринимают расхождения во мнениях очень эмоционально;

- считают, что в конфликтных ситуациях не следует «высовываться»;

- часто стоят перед искушением уступить оппоненту;

- считают, что люди с трудом переживают конфликтную ситуацию;

- никогда не действуют сгоряча.

Руководителю, осуществляющему деятельность по профилактике конфликтов, следует своевременно выявлять потенциальных возмутителей спокойствия, ставить барьер нападкам этих людей на «козлов отпущения» и направлять их энергию на совместное сотрудничество. Хорошо организованная общественно-полезная деятельность тружеников производства будет здесь тем могучим средством, с помощью которого можно решить задачу по предупреждению любого назревающего конфликта.

Конфликты, как указывалось выше, бывают открытыми и скрытыми. Если первые лежат на поверхности, видны невооруженным глазом, то вторые скрыты от глаз наблюдателя. Они распознаются по косвенным признакам, среди которых главное - это напряженность в межличностном общении. Задачи руководителя - поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их. Стратегия здесь предельно проста: нужно выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта [11, c.156].

Рисунок 3 - Технология разрешения конфликтов

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

2. Анализ деятельности предприятия «Бэст-недвижимость» и его трудовых конфликтов

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Бэст-недвижимость» – аутсорсинговая компания нового типа в сфере недвижимости.

Целью деятельности общества является помощь квартиросъемщикам снять комнату или снять квартиру без посредников в Москве и других городах напрямую, т.е. снять квартиру от собственника без лишних затрат и, таким образом - выбрать самый дешевый вариант из всего, что сдается в городе. Общество несет ответственность за результаты своей деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед учредителями и партнерами. Размер предприятия определяют: объем выручки, численность работников, занимаемая площадь.

Общество с ограниченной ответственностью «Бэст-недвижимость» учреждено на неограниченный срок.

ООО «Бэст-недвижимость» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные счета в банках.

Как юридическое лицо, имеет право от своего имени заключать договора, контракты, совершать сделки по всем видам торговой, закупочной, производственной деятельности, участвовать в торгах, приобретать имущественные права и истцом, и ответчиком в арбитражном суде.

Основной целью ООО «Бэст-недвижимость» является получение прибыли от своей деятельности для удовлетворения материальных, трудовых и социальных потребностей участников и работников.

Основной деятельностью общества оказание риэлтерских услуг на условиях аутсорсинга. «Бэст-недвижимость» является одним из лидеров на рынке г.Москвы.

Общество с ограниченной ответственностью предлагает широкий ассортимент риэлтерских услуг, потребителями «Бэст-недвижимость» являются как юридические так и физические лица.

Учредителями общества являются участники, список которых определен Учредительным договором. Участники имеют право: участвовать в управлении делами общества; получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном учредительными документами порядке; принимать участие в распределении прибыли; получать в случае ликвидации часть имущества или его стоимость.

Участники общества обязаны: вносить вклады в порядке, размерах, способами и в сроки, которые предусмотрены учредительными документами; не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности товарищества.

Управление деятельностью общества осуществляется по общему согласию всех участников, либо большинством голосов. Руководителем организации является директор. Общество может быть ликвидировано: по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами; по решению суда в случае осуществления деятельности, запрещенной законом, либо иными нарушениями закона.

Источником формирования финансовых ресурсов ООО «Бэст-недвижимость» являются прибыль, амортизационные отчисления, взносы учредителей. Общество самостоятельно определяет формы и методы оплаты труда сотрудников. Налогообложение и контроль за финансовой деятельностью осуществляется в соответствии с действующим законодательством.

Высшее руководство предприятием осуществляется директором. Цель данного подразделения – координация и руководство всей деятельностью. Директор принимает решения по срочным вопросам, осуществляет контроль над деятельностью предприятия, назначает на должность высших должностных лиц.

Директор обязан обеспечить выполнение плановых заданий, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками и заказчиками, банками. Организационная структура ООО «Бэст-недвижимость» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Бэст-недвижимость»

На предприятии используется линейная организационная структура. Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, поскольку в организации не очень большое количества подразделений, и руководитель может управлять ими всеми по иерархии, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества.

Однако следует отметить, что при расширении предприятия понадобится скорректировать имеющую организационную структуру, поскольку она слишком проста и годится только для небольших предприятий.

Основные экономические показатели работы организации за 3 года представлены в таблице 1. При оценке экономического состояния предприятия следует отметить, что некоторое снижение показателей эффективности наблюдалось в 2015 году. Однако в 2016 году наблюдается рост прибыли на 38,5%. Это произошло за счет расширения ассортимента услуг и увеличения числа клиентов. В настоящее время наблюдается рост прибыльности организации. Чистая же прибыль по сравнению с 2015 годом возросла на 278,7 тыс. руб., что говорит о сокращении издержек и более рациональном использовании денежных средств предприятия.

Таблица 1 - Динамика основных экономических показателей ООО «Бэст-недвижимость», (тыс.руб.)

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста 2014-2016 гг., %
1. Выручка предприятия, тыс. руб.	4241	3986	4193	98,8
2. Чистая прибыль, тыс.руб.	2058	1723	2002	97,3
3. Себестоимость, тыс.руб.	1450,5	1419,4	1453,2	100,2
4. Стоимость основных фондов	1203,5	1128,3	1172	84,5
5. Стоимость активов, тыс.руб.	85,7	66,6	94,4	110,2
6. Фонд оплаты труда, тыс.руб.	2947,2	3493,2	4315,2	146,4
7. Численность работников, чел.	28	26	31	110,7
в том числе: рабочие	22	20	25	113,6
управленческий персонал	6	6	6	100
8. Рентабельность продаж, % (доля прибыли в каждом заработанном рубле)	19,5	18,1	23,2	119
9. Рентабельность затрат, % (доля затрат в каждом заработанном рубле)	23,1	19,5	24,6	106,5
10. Рентабельность активов, % (доля стоимости активов в каждом заработанном рубле)	10,9	11,7	12,9	118,3

Рентабельность - это показатель уровня доходности предприятия. Коэффициент рентабельности показывает долю прибыли в каждом рубле. Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании, способности контролировать издержки. За последний год произошло увеличение рентабельности продаж на 5,7%. Таким образом, рентабельность продаж и рентабельность активов за период увеличились незначительно. Однако снизилась рентабельность затрат, которые возросли в 2016 году.

2.2 Анализ эффективности использования персонала предприятия

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии проводится с различных аспектов и включает анализ различных показателей.

Во-первых, изучается анализ структуры и состава работников предприятия. ООО «Бэст-недвижимость» является небольшой организацией, движение рабочей силы здесь происходит с низкой интенсивностью, поэтому для анализа целесообразно использовать данные за последние 2 года.

Таблица 2 - Анализ структуры персонала предприятия, (чел.)

	2015 г.		2016 г.		Абсолютное отклонение	Темп прироста %
	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность ППП,всего, в т.ч:	26	100	31	100	5	10,7
1. персонал	20	77	25	81	5	13,6
2. руководители	1	4	1	3	-	-
3. специалисты	5	19	5	16	-	-

Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала в ООО «Бэст-недвижимость» значительно не изменился.

Как видно по данным таблицы, численность ППП в отчетном году по сравнению с прошлым увеличилась и составила 110,7 %, что в абсолютном выражении составило 5 человек.

Из таблицы видно, что удельный вес персонала в общей численности работников предприятия увеличился на 4 % в 2016 г. по сравнению с 2015 г. Не увеличилась доля руководителей и специалистов. К штату персонала прибавилось 5 человек.

Таким образом, на анализируемом предприятии наблюдается увеличение численности рабочей силы по сравнению с базисным 2015 годом.

Во-вторых, проводится анализ показателей движения и постоянства кадров. Результаты сводятся в таблицу 3.

Таблица 3 - Движение рабочей силы в ООО «Бэст-недвижимость», (чел.)

Показатели	2015 г.	2016 г.	Абс. прирост	Отн. прирост, %
1. Состояло работников на начало периода, чел.	28	32	4	14,3
2. Принято всего, чел.	2	4	2	50
3. Выбыло всего, чел, в т.ч.:	4	5	1	20
-по собственному желанию;	1	2	1	50
-переведено на другие предприятия	1	1	-	-
-уволено за нарушение трудовой дисциплины;	2	1	-1	-50
-по сокращению штатов	0	1	1	100
4. Состояло работников на конец периода, чел.	26	31	5	19,2
5. Среднесписочная численность, чел.	26	31	5	19,2
6. Количество работников, проработавших год, чел.	22	23	1	4,5
7. Коэффициент оборота по приёму, %	7,7	12,9	5,2	67,5
8. Коэффициент оборота по выбытию, %	15,4	16,1	0,5	4,5
9. Коэффициент общего оборота, %	23	29	6	26,1
10. Коэффициент текучести кадров, %	7,7	9,7	2	26
11. Коэффициент постоянства кадров, %	84,6	74,2	-10,4	-12,3

Из анализа движения рабочей силы видно, что по ООО «Бэст-недвижимость» коэффициент общего оборота увеличился на 26,1 %. Коэффициент оборота по приему в 2016 г. ниже коэффициента выбытия, также, как и в прошлом году. Это негативная тенденция.

Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось в 2 раза. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. Зато по собственному желанию в 2016 году уволилось на 50%к меньше – 2 человека (в том числе временные работники).

Повысился процент принятых работников на 50 %. Увеличилось и количество работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что работники в целом довольны условиями труда и уровнем заработка.

В-третьих, полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 4 - Использование трудовых ресурсов предприятия, (ч)

Показатели	2015 г.	2016 г.	Отклонение
1. Среднесписочная численность персонала (ЧР), чел.	26	31	5
2. Отработано за год одним работником: - дней (Д); - часов (Ч).	238,2 1879,3	237,2 1888,1	-1 8,8
3. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,89	7,96	0,07
4. Фонд рабочего времени, ч.	48864,3	58531,5	9667,2

За счет изменения численности работников фонд рабочего времени возрос на 9397 ч., однако из-за количества отработанных дней от снизился на 244,6 ч., а за счет средней продолжительности рабочего дня возрос на 514,7 ч. В среднем одним рабочим отработано по 237,2 дней вместо 238,2, в связи, с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех – 841 день.

Отсутствие сверхурочно отработанного времени говорит о хорошей организации производственного процесса.

Далее проводится оценка системы мотивации и стимулирования труда ООО «Бэст-недвижимость». Система мотивации персонала в ООО «Бэст-недвижимость» складывается из нескольких составляющих (блоков):

- материальная форма мотивации;

- нематериальная форма мотивации;

- социальная форма мотивации;

- самомотивация.

В рамках материальной мотивации персонала на предприятии используется повышение должностных окладов. По сложившейся традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет 10 % к окладам каждой группы работников.

В системе нематериальной мотивации в практике управления персоналом торгового предприятия используется более широкий перечень способов мотивации:

- испытательный срок (оплачиваемый);

- продвижение по службе;

- возможность профессионального обучения за счет предприятия;

- корпоративные мероприятия.

Так, в ходе испытательного срока, длящегося месяц, кандидат на конкретную должность в торговом предприятии проходит стажировку под руководством опытного работника. После успешного окончания испытательного срока кандидату гарантируется трудоустройство на предприятии, заключение с ним трудового договора (контракта) - сначала на год, а затем на более длительный срок, стабильная заработная плата, премии, трудовой стаж, социальный пакет, возможность обучения и карьерного роста.

Все это позволяет работнику осознать значимость работы на данном предприятии, стабильность этой работы, ожидаемый в будущем приличный оклад, премирование и т.д., а также формирует в нем внутреннюю лояльность и привязанность к данной организации, стремление работать с полной отдачей.

В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в торговом предприятии, следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и внешние способы выражения. К внутренним способам выражения самомотивации работников следует отнести:

- стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;

- интересное содержание труда (для офисных работников);

- экономическая и социальная значимость деятельности;

- стремление улучшить психологическую атмосферу в коллективе.

Внешние способы самомотивации персонала предприятия:

- заработная плата;

- возможность обучения за счет работодателя;

- возможность развития карьеры;

- дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления и др.).

2.3 Анализ причин конфликтных ситуаций в ООО «Бэст-недвижимость»

Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И ООО «Бэст-недвижимость» – не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен и повышенной конфликтностью в организации.

Рисунок 5 - Причины увольнения персонала из ООО «Бэст-недвижимость»

На основании анализа причин увольнения работников из компании, можно сделать вывод о том, что в организации повышенная конфликтность, которая вынуждает сотрудников искать другое место работы.

В ООО «Бэст-недвижимость» бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты. Примером межгруппового конфликта в ООО «Бэст-недвижимость» может стать следующий конфликт: несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту. Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель – подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда. Межличностные конфликты также имеют место в организации. Для того, чтобы лучше понять их причины, был проведен опрос сотрудников о психологическом климате в организации и причинах конфликтности в коллективе.

При анализе организации трудового процесса в ООО «Бэст-недвижимость» было выявлено отсутствие должностных инструкций каждого из сотрудников. Разработаны только Положения об отделах и службах, в которых определены ключевые задачи служб, при этом распределение обязанностей внутри служб между специалистами отсутствует. Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции специалистов, распределение конкретной работы производится руководителем, при этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистам, при этом молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе всю работу, не получая за это достойной оплаты. Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый считает, что больше других перегружен работой.

В ходе подготовки настоящей работы с согласия директора предприятия, было проведено добровольное анонимное анкетирование работников, в котором приняли участие 23 сотрудника. Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав один, наиболее характеризующий процесс работы в ООО «Бэст-недвижимость»

Оцените загруженность коллег. Ответы на этот вопрос представлены на диаграмме (рисунок 6).

Рисунок 6 - Оценка сотрудниками распределения обязанностей

Ответы сотрудников подтверждают выводы о причинах возникающих конфликтов: большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно.

Следующий вопрос касался процесса принятия решений в фирме (рисунок 7). Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?

Рисунок 7 - Причины конфликтности среди сотрудников

Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня.

Насколько Вы согласны с существующем порядком работы?

Результаты ответов на этот вопрос приведены на рисунке 8.

Рисунок 8 - Результат опроса о процессе работы

Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%), 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

Следующий вопрос касался отношений в коллективе:

Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)

Ответы сотрудников ООО «Бэст-недвижимость» представлены на рисунке 9.

Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.

Рисунок 9 - Результаты ответов сотрудников об отношениях в коллективе фирмы

Последним вопросом стал вопрос об улучшении процесса управления.

Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)

Результаты ответов приведены на рисунке 10.

Рисунок 10 - Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса управлении в ООО «Бэст-недвижимость»

Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ООО «Бэст-недвижимость» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

3. Методы профилактики трудовых конфликтов на предприятии

3.1 Предложения по устранению конфликтных ситуаций

Таким образом, исследования показало, что на предприятии необходимо внедрить систему мероприятий по устранению конфликтных ситуаций.

1) Снижение конфликтности при принятии управленческих решений.

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий. Переходя к методу делегирования полномочий, директор ООО «Бэст-недвижимость» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Сегодня в ООО «Бэст-недвижимость» директор переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из–за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением. Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников ООО «Бэст-недвижимость» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов.

2) Разработка должностных инструкций и закрепление основных функций. Без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие – к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала.

3) совершенствование корпоративной культуры предприятия.

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент – корпоративные правила. Дать возможность каждому сотруднику ООО «Бэст-недвижимость» иметь под рукой основные правила работы компании позволит не только каждому из них больше знать о своей организации, почувствовать себя её частью, но и откроет некоторым реальный путь к развитию, так как расширит представления работников о имеющихся в компании возможностях роста, развития и возможно, заработка. Корпоративные правила должны вместить в себя все аспекты работы. Также на предприятии следует внедрить систему мер по улучшению внутреннего морально-психологического климата и повышения корпоративного духа.

Таблица 5 - Стоимость мероприятий по совершенствованию организационной культуры, (руб.)

Мероприятие	Стоимость
1. Предоставление сотрудникам туристических путевок.	85500 руб.
2.Проведение корпоративных мероприятий	49800 руб.
3.Поощрение рождаемости	28000 руб.
4.Предоставление возможности обучения	56000 руб.
5.Возможность продвижения на руководящие должности	24500 руб.
6.Статусные поощрения лучших работников	16200 руб.
7. Покупка атрибутики для корпоративных мероприятий	35000 руб.
Итого:	295000 руб.

При этом необходим постепенный переход к без конфликтному, без переговорного рассмотрения всех спорных вопросов, возникающих на предприятии, для чего должна быть широко развита демократия.

4) С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива.

Таблица 6 - Перечень показателей увеличения и снижения КТУ, (балл)

№ п/п	Показатели	Величина повышения (понижения) КТУ
	А	Б
1	Показатели, повышающие КТУ
1.1	Проявление инициативы в работе, связанной с внедрением в новой техники, технологии, передовых методов организации труда, прогрессивных материалов, совершенствование управления и хозяйственного расчета, участие в изобретательской работе	0,3
1.2	Досрочное и качественное выполнение особо важных заданий	0,2
1.3	Участие в работе по повышению квалификации рабочих линейных специалистов и других работников	0,1
1.4	Выполнение наряду со своими обязанностями обязанностей работника, отсутствующего по болезни, в отпуске и т. п.	0,5
1.5	Наставничество в отношении ИТР — молодых специалистов	0,1
1.6	Объявление благодарности в приказе, занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой	0,1
2	Показатели, понижающие КТУ
2.1	Нарушение установленного распорядка рабочего дня (опоздание, самовольный уход с работы) и т. д.	0,2
2.2	Нарушение установленных сроков сдачи отчетности и выполнения порученных заданий	0,3
2.3	Несвоевременное доведение инструктивных материалов (заданий) до исполнителей	0,1
2.4	Ложная информация	0,2
2.5	Невыполнение распоряжении руководства	0,2
2.6	Некачественное, несвоевременное выполнение производственных заданий, безынициативность в работе	0,2

Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия. Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ). Сумма приработка – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы. КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации.

Значение КТУ для персонала необходимо установить ежемесячно в пределах от 0 до 1,5, для руководящих работников, специалистов и служащих отделов, и служб аппарата управления (РСС) — от 0 до 2. Общая сумма КТУ должна составлять для линейного специалиста и служащих - 25% от общей суммы приработка по ООО «Бэст-недвижимость». Для специалистов необходимо установить премию по результатам хозяйственной деятельности за обеспечение планового показателя качества предоставления услуг в размере 25% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств. За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мер

Предложения по созданию системы предотвращения конфликтов должны быть экономически целесообразны для предприятия. Повышение экономической эффективности определяется через следующие показатели:

- роста объемов реализации услуг;

- роста объемов чистой прибыли;

- экономии численности работников;

- снижение условно постоянных расходов предприятия;

- выработки на одного работающего;

- также необходимо определить срок окупаемости предложенных мероприятий, чтобы оценить их целесообразность.

Затраты по внедрению системы мотивации персонала в ООО «Бэст-недвижимость», включают в себя следующие действия:

- создание специального премиального фонда, из которого будет производиться премирование работников не только за трудовые показатели, и по праздникам, но и за дисциплину и т.д., средняя стоимость данных мер составит 125 тыс.руб.;

- проведение корпоративных мероприятий с целью улучшения морально-психологической атмосферы в организации, повышении сплоченности коллектива работников и установления между ними дружелюбных отношений. Примерная стоимость такого фонда составит 260 тыс.руб.;

- покупка внешней атрибутики для организации морально-психологических мероприятий, атрибуты для соревнования между подразделениями, доски почета, конкурсов "лучший по профессии", графики достижений, переходящие знамена и вымпелы, общая стоимость такой атрибутики составит 35 тыс.руб.

Все эти мероприятия можно отнести к организационным, и их средняя стоимость составит 420 тыс.руб.

Таблица 7 - Оценка планируемой экономической эффективности проведенных мероприятий, (тыс.руб.)

Наименование показателей	Сумма
Годовой объем реализации услуг, тыс.руб. - до внедрения мероприятий - после внедрения мероприятий (планируемый)	4193 4465
Годовой объем чистой прибыли, тыс.руб. - до внедрения мероприятий - после внедрения мероприятий (планируемый)	2002 2033,5
Годовой объем издержек предприятия, тыс.руб. - до внедрения мероприятий - после внедрения мероприятий (планируемый)	1453,2 1236
Годовая выработка персонала в базисном периоде, тыс.руб.	248,5
Условно-постоянные расходы в себестоимости услуг, тыс.руб.	1128
Стоимость технологического оборудования предприятия, тыс.руб.	1275,2
Единовременные затраты на внедрение мероприятий	420

Прирост объема реализации за счет внедрения мероприятий по совершенствованию управлением конфликтами рассчитаем по формуле:

ΔОР = (4465-4193)/4193* 100 = 12,4 процента или на 372 тыс. руб.

Прирост объема чистой прибыли за счет внедрения мероприятий по совершенствованию управлением конфликтами рассчитаем по формуле:

ΔЧП = (2033,5-2002)/2002*100 = 1,5 процента или на 31,5 тыс. руб.

Уменьшение объема издержек за счет внедрения мероприятий по совершенствованию управлением конфликтами рассчитаем по формуле:

ΔИ = (1236-1453,2)/1453,2 * 100 = -14,9 процентов или на 217,2 тыс. руб.

Экономия на условно-постоянных расходах составит:

Эсу = 1128*18,4/ 100 = 207,55 тыс. руб.

Экономия от улучшения использования оборудования:

Эку = 1275,2*18,4/100 = 234,6 руб.

Обобщающим показателем экономической эффективности внедрения мероприятий по совершенствованию управления организацией является годовой экономический эффект:

Э= 372 + 217,2 + 207,55+ 234,6 = 1031,35 тыс.руб.

Итак, за счет внедрения мероприятий по повышению уровня производительности труда организацией в ООО «Бэст-недвижимость», планируется прирост объема реализации услуг на 18,4 процента. Пропорционально ожидается и рост чистой прибыли на 17,3 %. Общий экономический эффект от предложенных мероприятий составит в год 1431,35 тысяч рублей. Единовременные затраты составляют 771,234 тысяч рублей. Необходимо рассчитать срок их окупаемости.

СО = 420/1031,35 = 0,4 года или 3 с половиной месяца.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий является целесообразно и экономически обоснованной, поскольку затраты на реализацию окупятся за 3 с половиной месяца.

Заключение

Проведенный в работе анализ теоретических источников по теме проекта позволяет сделать следующие выводы. Под конфликтами понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Например, люди могут не соглашаться друг с другом в оценке тех или иных явлений, иметь различные взгляды по тем или иным вопросам, а вместе с тем дружно и согласованно работать. Несогласие может не вести к конфликту.

Конфликтность присуща каждому предприятию, в той или иной степени. Для анализа конфликтности выбрано предприятие ООО «Бэст-недвижимость».

Не смотря на хорошее финансовое положение предприятия, в ООО «Бэст-недвижимость» наблюдается повышенный оборот кадров, обусловленный разными причинами, одной из наиболее частых из которых стала причина, которую увольняющиеся определили, как «повышенная конфликтность». Ответы могут трактоваться как уход по причине конфликтов как межличностного, так и межгруппового.

Анализ наиболее часто повторяющихся конфликтов на предприятии проведен на основе анкетированного анонимного опроса сотрудников управления, который показал, что большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно; наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником ( 43%); большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , о коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.

Для снижения конфликтности в ООО «Бэст-недвижимость» предложены следующие мероприятия: разработка и внедрение должностных инструкций для каждого работающего; для повышения корпоративности и улучшения морального климата – разработать Правила корпоративного поведения; для улучшения процесса принятия управленческих решений, повышения статуса сотрудников, гибкости процесса управления внедрить метод делегирования полномочий.

Список использованной литературы

1. Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. 342 с.
2. Бахтерев В. Двенадцать правил составления должностной инструкции // Кадровые технологии. 2013. №2 .С.74.
3. Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер и стиль руководства. – Социал. – полит. журн. 2012. №7. С.89.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3–е изд. – М.: Гардарика, 2015. 404 с.
5. Вишневская А.В. Конфликтология: Курс лекций-М: ЮНИТИ, 2012. 366 с.
6. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ. – М.: Дело, 2015. 372 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – 3–е изд., перераб. и доп. – М.: Прогресс, 2015. 342 с.

10. Гуттари Р.Д. Новый подход к формированию должностных инструкций // Служба кадров. 2015. №4. С. 284.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Новое

знание, 2015. – 357 с.

12. Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: Издательство БЕК, 2013. –

209 с.

13. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления

персоналом. – М.: Норма, 2015. 187 с.

14. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М.: Инфра – М,

2013. 377 с.

15. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2015. 282 с.

16. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л,

2013. 363 с.

17. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2010. 387с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с

англ. М.: Дело, 2015. 342 с.

19. Огарков А.А. Управление организацией. – М.: Эксмо, 2015. 425 с.

20. Основы теории управления / под ред. Тарахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. –

М.: Финансы и статистика, 2015. 457 с.