Трудовые конфликты в организации: типовые причины и методы профилактики (2.2 Анализ конфликтов, возникающих в ООО «Альянт», их последствия и профилактика)

Содержание:

Введение

Значительная часть жизни людей протекает в составе тех или иных организаций. Неоднозначная система отношений в организации таит в себе возможности возникновения самых различных конфликтов.

«Конфликт - является распространенной формой организационного взаимодействия между людьми. По оценкам специалистов, переживания и конфликты отнимают около 15 % его рабочего времени персонала. У руководителей потери времени на урегулирование конфликтов еще выше и составляют до половины рабочего времени».

Конфликты могут нести как разрушительные последствия, так и быть единственным способом разрешения противоречий конкретной организации (в случае конструктивного конфликта). Чтобы конфликт приносил пользу необходимо соответствующее управление процессами протекания конфликтов в организации, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, придание неизбежным конфликтам конструктивного характера. Поэтому управление конфликтом является важнейшей функцией руководителя организации.

Актуальность исследования конфликтов заключается в том, что управление конфликтами относится к наиболее динамично развивающейся области менеджмента персонала. Конфликт как явление, играет важную роль в жизни людей, и оказывает влияние на их развитии, отношениях с другими людьми, самореализацию. Конфликт оказывает прямое влияние на конечный результат деятельности организации, в которой работают люди. Поэтому, любая современная организация не может обойтись без выработки методов управления конфликтами.

Целью работы является проведение анализа типовых причин производственных конфликтов, а также методы их профилактики и и разработка рекомендаций по их урегулированию (на примере ООО «Альянт»).

Основными задачами, вытекающими из цели работы, являются:

-раскрыть суть природы производственных конфликтов, охарактеризовать причины их возникновения;

-исследовать этапы развития конфликтов в компании;

-перечислить основные способы, приёмы и методы управления конфликтами в компании;

-на примере ООО «Альянт» провести анализ производственных конфликтов, и причин их вызывающих в деятельности компании;

-разработать рекомендации по разрешению производственных конфликтов в ООО «Альянт».

Объектом исследования работы является ООО «Альянт».

Предмет исследование - причины и методы управления конфликтами в организации.

При написании работы использована учебная и научная литература, посвященная рассматриваемой теме». За основу для исследования сути природы производственных конфликтов, характеристики причины их возникновения были использованы труды таких авторов как Наумова О.С., Гусейнов А.Г., Анцупов А.Я., Магомедов Г.М., Шаленко В.Н.

При проведении тестирования работников исследуемой компании использовались: экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам, разработанная Ю.М. Забродиным; методика К. Томаса, предназначена для определения стратегий поведения в конфликтных ситуациях; экспресс-диагностика поведенческого стиля в конфликтной ситуации, разработанная Фетискиным Н.П.

Исходя из целей и задач работа имеет следующую структуру: введение, две главы,, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Сущность, причины и политика управления конфликтами организации

1.1. Понятие, причины и виды конфликтов

Конфликт (по-латыни «столкновение») обозначает неприятие по ряду вопросов позиции другой личности или самой личности или организации^[1].

Шило Н.И. определил конфликт как сложную многоуровневую, открытую систему взаимодействий, основанных на актуализированном противоречии в целях, интересах, ценностях (реальном, степень осознанности которого может быть различной, или мнимом), субъектами которого выступают группы или отдельные индивиды, которые занимают в организации различные ролевые позиции»^[2].

Следовательно, под конфликтом в организации понимают систему и процесс взаимодействия групп и индивидов организации, который направлен на разрешение существующих противоречий, возникающих вследствие столкновения противоположных целей, позиций, интересов, взглядов, мнений, идеалов и/или вследствие состояния ограниченности ресурсов, выступающих для них (структурных элементов - групп и индивидов) в качестве актуальных и важных потребностей».

Во всех ситуациях «конфликт дает дополнительную информацию, помогает выявить разнообразные точки зрения, помогает выявить большее число проблем или альтернатив. Это делает для группы более эффективным процесс принятия решений, а также дает возможность выразить людям свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности во власти и уважении. Это также может привести к большей эффективности выполнения проектов и планов, поскольку обсуждение различающихся точек зрения доводится до их физического исполнения. Следовательно, конфликт выполняет две функции: конструктивную, когда повышается эффективность деятельности организации в результате конфликта, и деструктивную, когда его действие приводит к противоположному результату. Цель руководителя состоит не только в том, чтобы предотвратить или устранить конфликт, а в том, чтобы эффективно им управлять и найти способ сделать его более конструктивным»^[3].

В организациях конфликтные ситуации могут иметь разные особенности и разную природу^{[4] [5]}.

Можно выделить следующие виды источников конфликтов в организации:

1. внешние по отношению к организации конфликты, которые связаны «с эффективностью самой организации как инструмента, с отношениями с внешней средой - правовыми институтами, рынком, конкурентами, поставщиками и прочими».
2. социально-психологические и социальные по природе по уровню участвующих субъектов конфликты, выходящие за пределы непосредственного регулирования органи­зацией, т.е. присущие всем разновидностям социального взаимодействия.
3. два типа источников конфликта: системные и структурные.

В основе первых лежит «противоречие между объективными нормами и правила­ми, выдвигаемыми организацией, с одной стороны, и субъективно-личностными ха­рактеристиками работника (члена) организации, с другой. Индивидуальные качества работника в условиях необходимости выполнения строго определенной (унифици­рованной) трудовой функции могут носить конфликтогенный характер» .

В основе вторых лежат «противоречия функционирующих в организации различ­ных групп. Хотя цели структурных компонентов направлены на достижения общей для всей организации цели, но для достижения своих собственных задач группы могут вступить в конфликтное взаимодействие с другими группами, особенно в условиях ограниченности ресурсов» ^[6].

В условиях конфликта для оптимизации деятельности руководителя необходима типология причин конфликта:

1. «Пересечение или различие интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у социальной группы или отдельного работника. В результате появления реальных потребностей происходит актуализация мотива.
2. «Различие в ценностных ориентациях. Групповые и индивидуальные ценности могут иметь для отдельных членов организации разную значимость. Так, одни работники считают ценностью содержательную и интересную работу, а другие ориентированы только на получение любым способом вознаграждения. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту».
3. «Различные формы социального и экономического неравенства. Самым важным моментом, который провоцирует возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости сложившихся социальных отношений и распределения вознаграждения (прежде всего отношений власти - подчинения)»^[7].
4. «Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, то есть тем статусом или местом, которые социальные группы или отдельные работники занимают в структуре организации. Этот тип причин может вызывать структурные конфликты. Конкретными причинами таких конфликтов могут быть следующие»:

• желание увеличить степень своей функциональной автономии или функциональную значимость;
• стремление отдельных групп или индивидуумов навязать организации свои правила, интересы или нормы;
• желание отдельных работников или подразделения получить большее количество ресурсов и занять более высокое место в статусной иерархии в условиях, когда для достижения этой цели недостаточно эффективны методы простой конкуренции;
• неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание приказов и распоряжений администрации;
• структурная взаимозависимость, когда социальная группа или отдельный член организации может зависеть от другой группы или члена организации при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства лабораторией или отделом.

Любая из перечисленных выше причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий.

Таким образом, необходимыми составляющими начала конфликта являются его условия и причины. К этим условиям относятся:

-технические условия конфликта, существующие в организации: степень сплоченности и организованности группы в конфликте, наличие лидеров в конфликтующих группах, наличие определенных целей у участников конфликта, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций и т.д.;

• политические условия: условия применения власти руководителем, осознание степени неравенства и зависимости подчиненными, условия подчинения для исполнителей;
• социальные условия: либеральность или жесткость нормативной системы организации, соотношение между ролевыми требованиями и статусами, мобильность членов организации, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, степень институционализации участников конфликта и т.д.;
• психологические условия: наличие устойчивой ориентации на противоборство, эмоциональный настрой соперников, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.

Субъектами трудовых конфликтов в организации являются органы государственной власти, работодатели, работники, профсоюзы, представляющие интересы работников.

По мнению Шаленко В.Н., социально-трудовой конфликт представляет собой борьбу «заинтересованных социальных групп в основном за материальные ресурсы, в основе которого лежит ценность справедливости, соизмеряемой размером полученного вознаграждения и вложенным трудом»^[8].

Степанов Е.И. определил трудовой конфликт как противоречие, возникающее «между участниками производства в процессе их взаимодействия по поводу организации труда, его условий, занятости в нем, вознаграждение за него»^[9].

Соловьев А.В. разграничивает понятия «трудовой спор» и «трудовой конфликт». По его мнению, в обоих случаях, имеет место конфликтное взаимодействие субъектов социально-трудовых отношений, основанное на различии материальных интересов, но в первом случае - это взаимодействие имеет характер торга, «в ходе которого, ни одна из сторон столкновения не ставит перед собой задачу уничтожения оппонента». «В трудовой конфликт данное взаимодействие субъектов перетекает в случае нарушение права одной из сторон, второй стороной».

Таким образом, под трудовыми конфликтами понимается столкновение мнений, интересов отдельных индивидов, групп по вопросам трудовых отношений (организации, содержания, условий и оплаты).

Таким образом, под конфликтом понимается сложная многоуровневая, открытая система взаимодействий, основанных на актуализированном противоречии в интересах, ценностях, целях (реальном, при которых может быть различной степень осознанности, или мнимом), субъектами которого выступают группы или индивиды, занимающие в организации различные ролевые позиции. Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, различия в целях, взаимозависимость заданий, различия в ценностях и восприятиях, различия в биографиях людей и в стиле поведения, а также плохая степень коммуникации. Существует множество различных критериев классификации конфликтов. Одна из них - деление конфликтов по длительности, целям, объему, по источникам возникновения и уровням взаимодействиям.

1.2 Этапы развития конфликта в организации

Как любое другое социальное явление, конфликт может быть рассмотрен как процесс, протекающий во времени. Поэтому с целью поиска направлений управления конфликта важным этапом является исследование не только его причин, но и динамики, которая представляет собой ход развития, изменения конфликта под воздействием его внешних факторов и внутренних механизмов.

Описание динамических характеристик конфликта требует ответа и предполагает внимание к развитию конфликта, как считает Н.В. Гришина, на два ключевых вопроса: «что происходит в конфликте и как это происходит»^[10].

В обычных условиях развитие конфликта проходит три стадии - предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную, каждая из которых, в свою очередь, делится на фазы. Каждую фазу и стадию необходимо рассматривать, всего лишь, как определенный этап в динамике конфликта, указывающий на его связь с противостоянием оппонирующих сторон и с источником напряженности в социальных отношениях.

Динамика конфликта отражается в этапах или периодах конфликта. Этапы и периоды конфликта характеризуют существенные моменты, которые отражают процесс развития конфликта от его зарождения и до разрешения. Поэтому знание основного содержания каждого из этапов конфликта является важным для оценки, прогнозирования и выбора методов управления этим конфликтом.

Описание динамики развития конфликта требует внимания к конфликту и поиску ответов на два ключевых вопроса:

1. что происходит в конфликте (какие процессы характеризуют разные стадии конфликта);
2. как происходит конфликт (чем регулируется каждый этап конфликта)?

В общем виде, конфликт проходит следующие этапы развития:

1. объективное противоречие;
2. обострение объективного противоречия;

Конфликтная ситуация предшествует инциденту; она может создаваться как объективно (не по желанию и воле людей), в силу складывающихся обстоятельств, так и субъективно, из-за преднамеренных устремлений, мотивов поведения оппонирующих сторон.

Конфликтная ситуация также может долгое время не приводить к инциденту и не переходить в конфликт. Инцидент, таким образом, полностью обусловлен ситуацией, так как без нее просто не может произойти. Важно и то, что конфликтная ситуация и инцидент могут быть либо заранее спровоцированными или спланированными, либо спонтанными, стихийно возникшими»^[11].

«С точки зрения управления, важно учитывать и понимать, как стороны воспринимают конфликтную ситуацию, что подвигает их к инциденту. Ведь реакция на инцидент и дальнейшие активные действия сторон проводятся, как правило, в соответствии с их нравственной позицией, взглядами, особенностями характера и темперамента. От того, как стороны интерпретируют происшедшее столкновение, зависит дальнейшее развитие конфликта»^[12].

В жизни же чаще всего происходят столкновения, основанные на эмоциях, которые мешают участникам конфликтов взглянуть на себя со стороны. Потому для противоборствующих сторон является важно действовать с самого начала, опираясь на интуицию и сознание, ограничивая проявление отрицательных эмоций.

«Конфликтная ситуация нередко возникает, обостряется и переходит в фазу инцидента из-за того, что совместно работающие люди не желают слушать и слышать друг друга, не всегда владеют навыками выражать свою мысль, свое отношение к тому или иному факту четко и ясно»^[13].

Имеются также и другие моменты, которые нужно учитывать, анализируя ситуацию и вызванный ею инцидент. В общем, предконфликтная стадия характеризуется тем, что ни одна из противоборствующих сторон окончательно не утвердилась на занятой позиции и в своих притязаниях.

И хотя основные требования уже заявлены и предприняты шаги к обострению ситуации, участники столкновения пока не вступили полностью в конфликт и испытывают сомнения в его благополучном исходе, проявляют нерешительность и колебания. На данном этапе еще имеется шанс предотвратить нежелательно развивающееся событие и по возможности направить в более приемлемое русло развивающееся противоборство.

Менеджеру с целью управления конфликтом, необходимо располагать достоверной информацией о конфликтной ситуации, для того чтобы иметь возможность обстоятельно проанализировать позиции сторон, вовлеченных в конфликт. При этом необходимо акцентировать внимание на важных параметрах конфликтного процесса, к которым, безусловно, относятся: предмет и масштаб конфликта; состав участников столкновения интересов; непосредственная причина, приведшая к инциденту; степень остроты и характер противоречий.

Одной констатации причины конфликта, естественно, недостаточно. Нужны выяснение взаимосвязей, складывающихся между участниками конфликтного противостояния, позиций, занимающих ими на данной стадии, активности или пассивности в действиях сторон вовлеченных в конфликт. Только тщательный анализ, подкрепленный столь же обстоятельным диагнозом, позволит спрогнозировать то, по какому пути будет развиваться конфликтная ситуация, что последует за инцидентом.

«Непосредственно сама конфликтная стадия наступает после инцидента, вместе с резким обострением расхождений, выходом на позиции прямой конфронтации. Она характеризуется тем, что стороны открыто атакуют друг друга, вызывая противодействие, какие то ответные действия. В результате происходит обмен ударами с целью наступления на позиции оппонента, нейтрализация угрозы с ее стороны. Такое поведение эмоционально и очень часто сопровождается нарастанием агрессивности, переходом от неприязни и предубежденности к психологической несовместимости и даже откровенной враждебности.

В результате противостояния конфликтное поведение, приводя к усилению конфронтации, вместе с тем стимулирует наступление момента «переоценки ценностей» с учетом перемен, происшедших в социальной среде, позициях и намерениях сторон. Наступает время выбора путей дальнейшего взаимодействия оппонентов»^[14].

Выбор возможен двоякий: либо в зависимости от расстановки сил, снижать уровень напряженности в отношениях и искать примирения, идти на уступки и таким образом идти на дислокацию конфликта; либо продолжение конфликта, его эскалация, доведение его до более высокой степени обострения.

Рассмотрим более подробно непосредственно конфликтную стадию. Этапы и фазы этой стадии охарактеризуем с момента возникновения конфликта и до разрешения конфликта. Это важно для прогнозирования конфликта, оценки и выбора технологий по управлению конфликтом.

Развитие конфликта на конфликтной стадии от зарождения до завершения можно разделить на шесть этапов^[15]:

На первом этапе «Возникновение и психологическая подготовка к урегулированию конфликта» конфликт возникает, выявляются мотивы конфликтующих сторон.

На втором этапе «Выявление причины конфликта» вскрывается истинная причина возникновения конфликта.

На третьем этапе «Поиск различных вариантов решения конфликта» стороны конфликта осуществляют поиск различных вариантов и путей урегулирования конфликта, наиболее подходящих для возникшей ситуации.

На четвертом этапе «Разработка различных альтернатив решения конфликта» осуществляется выбор и разработка наиболее реальных вариантов урегулирования конфликта, приемлемых для конфликтующих сторон.

На пятом этапе «Процесс урегулирования конфликта» реализуются разработанные варианты урегулирования конфликта.

На шестом этапе «Урегулирование конфликта» заканчивается процесс урегулирования конфликта, стороны конфликта признают, что конфликт исчерпан, отношения между ними сохраняются.

С рассмотренными этапами взаимосвязаны фазы конфликта, которые подраз­деляются с точки зрения реальных возможностей разрешения конфликта (табл. 1). Динамику конфликта наиболее полно характеризуют следующие фазы:«начало конфликта; развитие конфликта; пик конфликта; затухание конфликта; прекращение конфликта; урегулирование конфликта»^[16]

Взаимосвязь фаз и этапов на конфликтной стадии
№ п/п	Фаза конфликта	Этапы конфликта	Возможности реше­ния конфликта, %
]	Начало	Этап 1. Возникновение и психологическая подготовка к урегулированию конфликта. Этап 2. Определение проблемы, вызвавшей конфликт	90
2	Развитие	Этап 3. Поиски вариантов решения конфликта	45
3	Пик	Этап 4. Разработка и утверждение вариантов решения конфликта	5
4	Затухание	Этап 5. Процесс урегулирования конфликта	20
5	Прекращение	Этап 5. Процесс урегулирования конфликта	50
6	Урегулирова ние	Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта	100

Конфликтующие стороны мобилизуют дополнительные силы и средства, ресурсы и контрресурсы. Дело может дойти до тупиковой ситуации или крайней черты, когда конфронтация реально угрожает превратиться в саморазрушающее действие. Осознание противоборствующими сторонами опасности «затяжного конфликта» должно привести их, в конце концов, к переосмыслению своих интересов и целей, пересмотру тактики и стратегии поведения. По инициативе самих участников конфликтного противоборства или посторонней силы, заинтересованной в прекращении конфликта, принимаются меры, чтобы остановить конфронтацию, направить конфликт во взаимоприемлемые рамки, разрешить его тем или иным способом».

Со стороны заинтересованных лиц в урегулировании конфликта, должна быть проявлена готовность к определению стратегической линии поведения и программы действий, а также способность выработать тактику влияния на процесс развертывания конфликтного противоборства и его участников. А это в свою очередь требует принятия управленческих решений, проверки их практической реализации, внесения при необходимости корректировок в стратегический план и тактику действий, оперативного получения сведений об эффективности (или неэффективности) предпринимаемых шагов. Указанные меры способствуют не только сдерживанию конфликтного столкновения под контролем, но и способствуют воздействию на него с целью нахождения и осуществления в данных условиях оптимального варианта преодоления конфликта.

Таким образом, необходимыми условиями для урегулирования конфликта, являются: «во-первых, осознание противостоящими сторонами существующих между ними разногласий и противоречий, т.е. нахождение источников конфликта; во-вторых, заинтересованность каждого из участников в преодолении возникшего противоречия; в- третьих, поиск и применение способов разрешения конфликта, т.е. устранение причины конфликта»^[17].

Первой фазой послеконфликтной стадии является ослабление противобортсва между конфликтующими сторонами. Данная фаза примечательна тем, что конфликт при всей своей остроте может прекратиться как в итоге изменения объективной ситуации, так и в результате психологической перестройки субъектов, изменения их намерений и взглядов. На этой основе становится возможным частичное или полное разрешение конф­ликта. Напряженность ситуации спадает, причины, вызвавшие обостренную борьбу и противостояние, устраняются или сглаживаются. Все возвращается или «на круги своя», или наступает пора установления новых форм взаимодействия, возможного согласия и сотрудничества бывших оппонентов.

Заключительная фаза послеконфликтной стадии - подведение итогов, оценка результатов. Последствия конфликта зависят от манеры поведения сторон, многих факторов субъективного и объективного порядка, методов преодоления расхождений, умения тех, кто направлял процесс урегулирования конфликта. Но при любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал.

Таким образом, анализ динамических характеристик конфликта предполагает описание того, как из некоей совокупности внешних социальных условий возникает конфликт, как происходит само конфликтное взаимодействие и как конфликт разрешается или заканчивается.

1.3. Методы управления конфликтами в организации

«Под управлением конфликтами понимается целенаправленное действие менеджера (руководителя) организации, направленное на перевод конфликта в конструктивное русло с целью достижения желаемых результатов»^[18].

Основной целью управления конфликтами является предотвращение деструктивных конфликтов и адекватное решение конструктивных.

В управлении конфликтами может быть выделено достаточно много различных методов. Они могут быть сгруппированы в группы, из которых каждая имеет свою специфическую сферу применения^[19]:

• межличностные;
• структурные;
• переговоры;
• внутриличностные;
• соответствующие агрессивные действия.

«На отдельную личность оказывают влияние внутриличностные методы. Их суть заключается в правильной организации личного поведения, в умении выражать свою точку зрения не провоцируя оппонента».

Данные методы используются для демонстрации персонального отношения к определенному предмету, с целью изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»). Указанные методы помогают индивидууму отстоять свою собственную позицию, не приводя к превращению оппонента в противника. Способ «Я - высказывание» особенно эффективно в ситуации, когда человек высказывает свое недовольство или находится в отчаянии.

«На участников организационных конфликтов действуют в большей степени структурные методы, которые возникают вследствие некорректного распределения выполняемых функций, прав и ответственности, а также в итоге несправедливости системы мотивации, плохой организации труда, недостаточного стимулирования работников и др.»^[20].

К данным методам можно отнести следующие:

• использование координационных механизмов;
• разъяснение требований к работе;
• создание обоснованных систем вознаграждения;
• разработка или уточнение общеорганизационных целей.

Наиболее эффективным методом урегулирования и предотвращения конфликтов является разъяснение требований к работе, так как любой работник организации обязан четко представлять себе свои ответственность, обязанности и права. Указанный метод реализуется в процессе разработки регламентов к должностям и разработки должностных инструкций.

«Использование координационных механизмов заключается в привлечении должностных лиц и структурных подразделений организации в процесс управления, в случае возникновения необходимости вмешательства в конфликт и помощи в разрешении между сторонами конфликта спорных вопросов. К наиболее распространенным механизмам относится установление иерархии полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей между собой, принятие управленческих решений и внутриорганизационные информационные потоки»^[21].

В случае наличия расхождения представлений сотрудников можно избежать возникновения конфликта, если обратиться к руководителю подразделения или организации с предложением принять окончательное решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненными решения своего руководителя должны выполняться.

Объединению усилий всех сотрудников организации способствует разработка или уточнение общеорганизационных целей, направление их на решение поставленных оперативных задач.

Также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией создание обоснованных систем вознаграждения, поскольку на поведение людей имеет положительное влияние справедливое вознаграждение, что позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло отрицательное поведение группы лиц или отдельных лиц.

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния для коррекции стиля индивидуального поведения его участников на всех этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта с целью предотвращения ущерба личностным интересам.

Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся отклонения, приспособления (уступчивость), противоборство, компромисс и сотрудничество, необходимо также обратить внимание на принуждение к решению проблемы.

«Под принуждением понимается понуждение любой ценой заставить человека принять навязываемую точку зрения. Как правило, человека, использующего стратегию принуждения, не интересует мнение остальных людей, он ведет себя деструктивно и агрессивно, а также для влияния может использовать доступную ему власть»^[22].

Обычно руководителем, имеющим власть над своими подчиненными, может применяться стиль принуждения достаточно эффективно. Однако среди недостатков этого стиля можно отметить то, что он приводит к подавлению инициативы подчиненных.

Указанный стиль может вызывать возмущение, особенно у образованной и молодой части персонала организации. Решение проблемы означает готовность ознакомиться с прочими точками зрения для достоверного выяснения причин возникновения конфликта, выбора метода действий, признание возможности расхождения во взглядах и приемлемого для всех сторон решения.

Тот, кто пользуется таким стилем, скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации и не старается за счет других добиться своей цели.

В отдельных сложных ситуациях, когда для принятия здравого решения множество подходов является существенным признаком, появление конфликтных мнений, следует управлять ситуацией посредством использования стиля решения проблемы.

Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:

1. определение не решений, а проблемы в категориях целей;
2. выявление приемлемого для обеих сторон конфликта решения;
3. акцентирование внимания не на личных чертах сторон конфликта, а на конкретной возникшей проблеме;
4. обеспечение увеличение взаимного влияния, атмосферы всеобщего доверия и распространения информационного обмена.
5. выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, а также приведение к минимуму проявления угроз и гнева.

Переговоры, охватывая многие аспекты деятельности работников, выполняют определенные функции. Переговоры представляют собой метод решения конфликтов - как набор тактических приемов, которые направлены на поиск взаимоприемлемых решений, устраивающих все стороны конфликта.

Необходимо обеспечить выполнение следующих условий для организации переговорного процесса^[23]:

• наличие взаимозависимости конфликтующих сторон;
• отсутствие в возможностях (полномочиях) участников конфликта значительного различия;
• соответствие возможностям переговоров стадии развития конфликта;
• участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.

Как методы для преодоления конфликтных ситуаций соответствующие агрессивные действия являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами.

В практике управления конфликтами выделяют три направления (Рис. 1.2)

Рис. 1.2 Управление конфликтом

Каждый из названных направлений может быть реализован с помощью специальных методов.

Преимущество ухода от конфликта заключается в том, что, как правило, происходит оперативное принятия решения. «Уход применяется в следующих случаях: простоты проблемы, которая лежит в основе конфликта; важности других проблем, требующих своего решения; развертывание конфликта приводит к значительным потерям; необходимости охлаждения накала страстей; необходимости выиграть время для ухода от принятия немедленного решения и сбора требуемой информации; подключения для разрешения конфликта других сил; наличия страха перед самим надвигающимся конфликтом или противоположной стороной».

Уход от конфликта не следует применять при наличии перспективы довольно длительного существования данного конфликта или когда проблема, лежащая в его основе, очень существенна.

Метод бездеятельности является разновидностью метода ухода от конфликта. При использовании этого метода развитие событий идет по течению, стихийно или отдается на откуп времени.

В условиях полной неопределенности бездействие является оправданным, в случае невозможности заранее прогнозировать последствия или предусмотреть все варианты развития событий.

Многие специалисты, которые профессионально занимаются вопросами разрешения конфликтов, считают, что «процесс управления конфликтами зависит от комплекса различных факторов, значительная часть которых плохо поддается руководящему влиянию. Например, к ним можно отнести мотивы и потребности индивидов, групп, индивидуальное мировоззрение отдельного лица. Сложившиеся представления, стереотипы, предубеждения, предрассудки могут иногда уничтожить усилия тех, кто вырабатывает решение конфликтной ситуации»^[24].

Поиском решений в зависимости от вида конфликта могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел социолога и психолога, профсоюзный комитет, забастовка, полиция, государственные и судебные органы.

Решение конфликта представляет собой устранение частично или полностью всех причин, которые привели к возникновению конфликта, либо изменение стиля и целей поведения участников конфликта.

Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие:

• на устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт;
• на изменение поведения участников конфликта;
• на поддержку контролируемого уровня конфликтности.

Существует достаточно много методов управления с целью предотвращения возникновения конфликтов: «структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов; внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность; персональные методы; межличностные методы преобразования стиля поведения в конфликте; переговоры; методы воздействия на индивидуальное поведение; приведение в соответствие организационных ролей сотрудников с учетом их функциональных обязанностей (возможно манипулирование сотрудниками); методы активизации соответствующих агрессивных действий, которые применяются в чрезвычайных случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов».

Таким образом, подводя итог главе, можно отметить, что конфликт - сложное и порой неизбежное организационное явление. Причинами конфликтом могут быть самые разные события. Конфликты охватывают все стороны жизнедеятельности людей, всю совокупность социальных отношений, социального взаимодействия. Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. действия направленные друг против друга.

В основе конфликта лежат субъективно-объективные противоречия. Основной причиной развития конфликтных ситуаций являются неправильно построенные коммуникации в организации. Правильно построенная система коммуникаций дает возможность объединить организованную деятельность в компании. Также фактором порождения конфликтов может стать и организационная культура организации.

Для того, что бы конфликт ни возникал нужно обеспечить его профилактику. Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются: обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии; - справедливое и гласное распределение организационных ресурсов; разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; оптимизация структуры организации; сбалансированность рабочих мест в организации; профессионал отбор; подготовка компетентных менеджеров различных уровней.

Глава 2 Анализ причин и методов профилактики трудовых конфликтов на конкретном примере ООО «Альянт»

2.1. Характеристика и основные показатели деятельности ООО «Альянт»

Общество с ограниченной ответственностью «Альянт», именуемое в дальнейшем «Общество», образовано в результате преобразования ООО «Альянт» (ОГРН 1021001061740) и является его правопреемником решением общего собрания участников Общества от 06 февраля 2007г. и действует на основании Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также иного применимого законодательства.

Основными видами деятельности ООО «Альянт» является:

• разработка и снос зданий;
• производство земляных работ;
• ремонт помещений и зданий;
• отделочные, сварочные и малярные работы;
• производство общестроительных работ;
• устройство покрытий зданий и сооружений;
• производство прочих строительных работ;
• производство изоляционных работ;

-производство прочих отделочных и завершающих работ;

• сдача в наем недвижимого имущества.

Основными же видами деятельности предприятия является услуги по ремонту, строительству, отделочные, сварочные, малярные и др. работы

Общество учреждено на неограниченный срок.

В соответствии с Уставом в состав участников Общества могут входить физические лица и организации, в т.ч. предприятия с участием иностранных юридических лиц и граждан, а также иностранные юридические лица и граждане, признающие положения Устава, которые оплатили свои доли в его уставном капитале.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные, в том числе валютный, счета в банках на территории России и за рубежом, от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может выступать в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде.

В порядке, установленном законодательством, Общество вправе создавать организации с правами юридического лица или участвовать в их создании.

Общество может иметь представительства и филиалы на территории России и за границей, а также участвовать в капитале других юридических лиц.

Первоначально на предприятии было создано 8 рабочих мест, на сегодняшний день произошло расширение штата до 43 человек.

Месячный товарооборот ООО «Альянт» составляет приблизительное 4500 тыс.руб.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия можно представить в таблице 2.

Как видно из таблицы 2, в 2015 году выручка от продаж продукции предприятия уменьшилась на 1,32% (730 тыс.руб.) и составила 54610 тыс.руб. Одновременно с этим произошло и уменьшение численности работающих на 5 человек. Благодаря тому, что уменьшение выручки в 2015 году проходило меньшими темпами, чем сокращение персонала, выручка, полученная предприятием на одного работающего в 2015 году возросла на 117,08 тыс. руб. (или на 10,16%) и составила 1270,0 тыс.руб./чел. по сравнению с 2014 годом.

Таблица 2

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Альянт» в 2014-2015 гг.

			Изменение
Показатель	2014 г.	2015 г.	Абсолют.	Относит.
Выручка от продаж, тыс.руб	55340	54610	-730	98,68
Численность работающих, чел.	48	43	-5	89,58
Выручка на 1 работающего, тыс.руб./чел.	1152,92	1270,00	117,08	110,16
Стоимость ОПФ, тыс.руб.	1363	1386	23	101,69
Фондоотдача, руб./руб.	40,60	39,40	-1,20	97,04
Фондовооруженность, тыс.руб./чел.	28,40	32,23	3,84	113,51
Фондоемкость, руб./руб.	0,02	0,03	0,01	103,05
Себестоимость товарной продукции тыс.руб.	42453	43722	1269	102,99
Затраты на рубль товарной продукции руб./руб.	0,77	0,80	0,03	104,37
Прибыль от продаж, тыс.руб.	10782	8764	-2018	81,28
Рентабельность продаж	19,48	16,05	-3,43	82,37

В 2015 году произошло также незначительное увеличение стоимости основных производственных фондов - на 1,69% (23 тыс.руб.), однако вследствие того что темп уменьшения выручки в 2015 году был выше темпа обновления основных фондов, общая фондоотдача ООО «Альянт» уменьшилась на 1,2 тыс. руб., или на 2,96%. Фондовооруженность, наоборот увеличилась на 13,51%, а фондоемкость увеличилась на 3,05%.

Таблица 3- Структура персонала по категориям ООО «Альянт» за период 2013-2015гг.,чел.

Показатели	2013 г.	2014	г.	2015 г.
	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%
Численность работающих, всего	46	100	48	100	43	100
Руководителей	12	26,09	12	25	10	23,26
Специалистов	5	10,87	5	10,42	4	9,30
Рабочие	29	63,04	31	64,58	29	67,44

2.2. Анализ конфликтов, возникающих в ООО «Альянт», их последствия и профилактика

Стоит сразу признать факт наличия конфликтов в деятельности трудового коллектива ООО «Альянт». Возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами сильно подрывают престиж компании и мешают достижению целей компании.

Проанализируем причины возникновения производственных конфликтных ситуаций в ООО «Альянт» и разработаем рекомендации по управлению конфликтами.

Используя метод наблюдения, проанализируем конкретные конфликтные ситуации, возникающие в ООО «Альянт».

1. Конфликты между работниками ООО «Альянт».

Данные конфликты, как правило, происходят по следующим причинам:

• распределение обязанностей по работе;
• несовпадение взглядов по рабочим вопросам, или вопросам, не связанным с производством;
• борьба за лидерство;
• распределение отпусков;
• психологическая несовместимость (личные взаимоотношения).

Рассмотрим конкретные ситуации.

Пример 1.

Двое рабочих не поделили участки работы: и тот и другой хотели заниматься отделочными работами на объекте, с которым ООО «Альянт» был заключен договор. И ни кто из них не хотел ехать на погрузочные работы. В результате произошел производственный конфликт.

Предотвратить данный конфликт мог прораб, который в приказном порядку, по своему усмотрению распределил бы участки работы.

Пример 2.

Двое работников ООО «Альянт» не смогли договориться о времени выхода в отпуск: оба желали уйти в отпуск в июле и никто уступать не желал.

Разрешить подобный конфликт можно с помощью привлечения руководства в приказном порядке.

Пример 3.

Два работника, во время обеденного перерыва поспорили, обсуждая результаты футбольного матча, транслировавшегося по телевидению накануне. В результате спор зашел так далеко, что перерос в личные оскорбления.

Предотвратить данный конфликт могли коллеги, зная, что конфликтующие стороны - заядлые болельщики, перевести разговор вовремя на другие темы. Руководителю отдела необходимо провести воспитательную беседу с работниками, объяснить им, как вести себя в подобных ситуациях (более сдержанно реагировать на высказывания в адрес любимой команды и не провоцировать своего оппонента).

Пример 4.

Два рабочих поссорились из-за того, что один постоянно берет у другого рабочие инструменты и не возвращает их на место.

Предотвратить данный конфликт можно, если всем работникам в достаточном количестве выдать рабочий инструмент.

1. Конфликты между работниками ООО «Альянт» и руководством.

Данные конфликты, как правило, происходят по следующим причинам:

• несправедливое премирование;
• должностной рост;
• распределение нагрузки;
• необоснованные взыскания;
• неисполнение трудовых обязанностей;
• нарушение трудовой дисциплины.

Пример 1.

Одного рабочего периодически лишают премии по причине большого количества брака в работе, что требует переделки. Он обратился к прорабу по поводу несправедливого (по его мнению) лишения премии, мотивировав тем, что он выполняет работу в два раза больше, чем остальные работники и предоставил соответствующие доказательства. Прораб объяснил ему, что его лишают за ошибки, а то, что он старается работать больше остальных - это его личная инициатива. Работник с прорабом не согласился - произошел конфликт.

Разрешить данную конфликтную ситуацию можно, если вовремя проводить нормирование и распределение объема работ, а также выявить причины ошибок.

Пример 2.

Два рабочих ООО «Альянт» имели желание занять освободившуюся вакантную должность прораба. Должность сулила существенную прибавку к жалованию и повышение должностного статуса. Руководство ООО «Альянт» приняло решение в пользу одного из рабочих, а второму - отказали без объяснения причины. Обиженный решением руководства второй сотрудник потребовал объяснения от руководства. Конфликт решился с увольнением обиженного сотрудника.

Решить подобный конфликт можно было, если бы руководство сочло нужным объяснить претенденту на вакантную должность свою позицию, основываясь на объективных данных (данных аттестации, послужном списке, анализу личностных качеств и т.д.). Кроме этого, можно было бы предложить второму претенденту (при наличии у него способностей и необходимой квалификации) занять руководящую должность в другой бригаде (при ее наличии, конечно), или пообещать вернуться к этому вопросу позже. В этом случае можно было бы сохранить квалифицированного работника и разрешить конфликт.

Пример 3.

Одному рабочему выдали премию в 1,5 раза больше, чем его коллеге. Обиженный рабочий обратился к мастеру с вопросом. Мастер не захотел разбираться, сказал, что его ошибки в этом нет и нагрубил рабочему. Рабочий обратился с жалобой к прорабу. Прораб заступился за рабочего и потребовал объяснения от мастера. В результате выяснилось, что мастер все же допустил ошибку в ведомости учета отработанного времени, а также не учел вечерние смены рабочего. Рабочему пересчитали размер премии, но мастер затаил на него обиду.

Разрешить данный конфликт можно было - бы, если бы мастер отнесся к своим обязанностям более серьезно и вовремя проверил бы учетные ведомости.

1. Конфликты между работником и группой.

Данные конфликты возникают в ООО «Альянт» когда мнению группы противопоставляется мнение одного члена коллектива.

Пример 1.

Обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство работников ООО «Альянт» считают, что этого можно добиться путем снижения расценка. А один работник убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Пример 2.

Бригаде рабочих ООО «Альянт» поручили провести отделочные работы на объекте в месячный срок.

К работе было привлечено 5 человек. Сотрудники разделили работу между собой. 4 работника выполнили свой объемом работы в срок и занялись другими делами. Один рабочий (электрик) не успели доделать свою часть работу. В результате к оговоренному сроку окончательно работа не была выполнена. Работник, не успевший к сроку выполнить свою часть работы, аргументировал тем, что ему достался самый сложный участок работы, по которому в процессе монтажа возникли непредвиденные проблемы. По решению руководства, за срыв сроков отделочных работ вся бригада была лишена квартальной премии. В результате этого, большинство работников бригады высказывали претензии в адрес провинившегося работника, а тот, в свою очередь агрессивно реагировал на претензии. В результате, бригадир поставил вопрос перед руководством об увольнении работника или переводе его в другую бригаду.

Решить подобный конфликт и предотвратить подобные конфликты в будущем можно, если выяснить причины, по которым работники бригады, справившиеся со своим заданием вовремя, не смогли, или не захотели помочь своему коллеге. Причина данного конфликта, также может быть не только в несправедливом распределении работы, но и в недостаточной квалификации и неумении распределять рабочее время работниками предприятия.

Все описанные выше конфликты приводят к следующим последствиям:

• во-первых, ухудшению взаимоотношений отдельных сотрудников между собой и сотрудника и группы, снижается степень взаимопонимания;
• во-вторых, ухудшается социально-психологический климат в коллективе, что проявляется в нервозности, раздражительности работников;

- в-третьих, затрудняется поток информации: как правило, конфликтующие стороны не общаются друг с другом, или сводят все общение до минимума. Поэтому, указания руководства передаются не точно и не полно, а также конфликтующие стороны не желают друг с другом договариваться и совместно решать производственные задачи.

Все описанное выше негативно влияет на общие результаты производственной деятельности предприятия - снижается эффективность труда.

Таким образом, рассмотренные примеры свидетельствуют о том, что конфликтные ситуации в деятельности ООО «Альянт»- достаточно частое явление.

Таким образом, подводя итог конфликтов в коллективе ООО «Альянт» можно отметить следующее:

• во-первых, конфликты в деятельности ООО «Альянт» - достаточно частое является;
• во-вторых, конфликты происходят как внутри компании (на уровне начальник- подчиненный и подчиненный-подчиненный), так и с заказчиками услуг или работ);
• в-третьих, причины конфликтов в трудовом коллективе ООО «Альянт» заключаются с одной стороны в наличии конфликтных личностей (каждый пятый сотрудник), так и в выбранной стратегии поведения членов коллектива, большая часть из которых предпочитает стратегию приспособление и соперничество;
• в-четвертых, руководство ООО «Альянт» предпочитает использовать компромиссный стиль поведения в конфликтной ситуации, суть которого заключается в поиске решений, устраивающих все стороны конфликта.

В целом, система управления персоналом в ООО «Альянт» в области управления конфликтами, нуждается в совершенствовании.

2.3. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Альянт»

Результаты поведенного исследования показали, что в 19,4 % работников ООО «Альянт» являются склонными к конфликтному поведению. Также, путем наблюдения за коллективом ООО «Альянт» было выявлено, что в организации периодически возникают конфликтные ситуации: в общении с руководителем, в общении с клиентами и друг с другом.

На сегодняшний день в ООО «Альянт» существует немало недостатков системы управления, которые порождают конфликтные ситуации и которые необходимо

устранить. Среди них можно отметить следующие:

• недостатки в организации труда персонала, вследствие которых работники самостоятельно не могут договориться о распределении обязанностей по выполнению того или иного задания;
• борьба за первенство (лидерство) в коллективе;
• несовпадение взглядов или несовместимость характеров работников предприятия;
• невыполнения требований руководителя;
• недостаточная информированность и искажение информации при ее передаче и т.д.;

Устранение недостатков в системе управления коллективом в ООО «Альянт» возможно при осуществлении ряда мероприятий. Такими мероприятиями, например, могут служить тренинги: тренинг командообразования, тренинг креативности и т.д.

Тренинг командобразования помогает не только сплотить сотрудников, но и раскрыть секреты эффективного взаимодействия в дальнейшем. Особое место в тренинге отводится изучению техник формирования «командного духа» и созданию имиджа команды.

Тренинг креативности способствует развитию способностей сотрудников находить новые нестандартные решения рабочих задач, налаживать коммуникативные связи внутри рабочих групп.

Недостаточное количество практических исследований связи поведенческого стиля в конфликтной ситуации и ценностных ориентаций работников организации, указывает на его актуальность и необходимость дальнейшего изучения.

На эффективность функционирования организации существенное влияние оказывает организация морального и материального стимулирования деятельности сотрудников, а также организация мероприятий, направленных на повышение стрессоустойчивости и снижение негативных последствий, отражающихся на нервно­психическом состоянии, что, в конечном счете, окажет существенное влияние на улучшение межличностных отношений в коллективе.

Для работников предприятия должна быть доведена информация о количественных и качественных результатах работы, необходимых для премирования, а также о проступках, за которыми последует депремирвоание. Поставленные показатели должны быть высокими, но достижимыми.

С целью решения конфликтов в ООО «Альянт» автором предлагается проведение психологического мониторинга персонала. Психологический мониторинг должен проводиться минимум два раза в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования. Для этого мероприятия рассмотрим вариант привлечения специалиста-психолога без зачисления его в штат компании.

Основной цель деятельности психолога должно быть снижение текучести кадров и профилактики конфликтных ситуаций в компании.

Также, с целью снижения конфликтных ситуаций в компании, одной из основных задач психологического мониторинга должен стать тщательный психологический анализ претендентов при найме персонала на работу в компанию.

Психологический мониторинг заключается в том, что два раза в год квалифицированный специалист должен анализировать организационный климат с целью выявления, предотвращения и профилактики конфликтов на предприятии.

Годовые затраты на привлечение услуг специализированного психолога для проведения мониторинга составляют 68 000 рублей.

Проведем предварительную оценку экономической эффективности психологического от проведения психологического мониторинга.

1. Изменение коэффициента социально-психологической напряженности среди сотрудников.

По предварительным данным, после проведения психологического мониторинга снизится уровень противоречий интересов работников до 40%, неудовлетворенность организацией трудовой деятельности уменьшится до 30%, а неудовлетворенность условиями труда сократится до 10%. Тогда коэффициент социально-психологической напряженности будет равен

К₀ = (x1 + x2 + x3 + x4) / n

К = (0,40+0,30+0,10+0,40)/2=0,6.

ДК=К-К0=0,90 - 0,60=0,30.

Таким образом, после проведения психологического мониторинга уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе снизится на 30%, следовательно, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшится текучесть кадров, и сократится число конфликтов в компании.

1. Эффект от уменьшения текучести кадров.

По предварительным прогнозам коэффициент текучести после проведения мониторинга будет равен 7,5%.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

= 5_Н * Р(К_т1 - К_т2)

где З_н - затраты на новичка (З_н = З_от/Р_от, З_от - затраты на отбор персонала, Р_от- количество отобранных кандидатов),

Р - среднесписочная численность работников,

К_т1,₂ - коэффициент текучести соответственно на начало и конец года, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Рув/Р).

3_н=14500/3=4833 (руб.)

Э_т=4833*43 *(18,00-7,5)= 2182100 (руб.)

Так как затраты на проведение мониторинга 2 раза в год составляют

68 000*2=136 000 рублей, то общий эффект будет равен

Э = Э_т - З = 2182100 - 136000 = 2046100 (руб.),

Где З - годовые затраты на проведение мониторинга.

Таким образом, пользование услугами приходящего психолога для ООО «Альянт» позволит учреждению уменьшить конфликтность персонала в компании, снизить текучесть кадров что приведет к повышению финансового результата деятельности компании.

Если в работающем коллективе выделяется сотрудник, который выступает в процессе конфликта активным «борцом за справедливость», провоцирует конфликты, а также испытывает определенное удовлетворение от того, что возник конфликт и усиливается напряженность в коллективе, можно руководству ООО «Альянт» порекомендовать следующие способы управления конфликтным сотрудником.

1. Объективная оценка положительных результатов работы конфликтного сотрудника. Необходимо сформулировать, какую конкретную пользу конфликтный работник приносит общему делу. Если положительный результат его работы превосходит его личностные недостатки, обычно руководитель смиряется с присутствием данного работника в своем коллективе.
2. Организация эффективного «тандема». «Эффективным в практике управления показал себя прием, при котором в паре с конфликтным работником руководитель ставит сотрудника, обладающего противоположными деловыми и личными качествами: спокойствием, мягкостью и уступчивостью - и который искренне ценит деловые качества, имеющиеся у конфликтного человека»^[25]. Другими словами, руководителю ООО «Альянт» необходимо учитывать индивидуальные типы характеров своих подчиненных.
3. Воспитательная работа. С конфликтным сотрудником, если он является ценным в содержательном плане, руководитель должен проводить регулярные беседы с разъяснением требований и целей, стоящих перед работающей командой.
4. Перевод в другое подразделение, бригаду. Довольно часто все же отрица­тельные последствия провоцируемых данным работником конфликтов существенно превосходят «удельный вес» позитивных результатов его деятельности, а также разрушают ранее консолидированный коллектив. В этом случае эффективным способом улаживания конфликтов в коллективе может выступить перевод данного сотрудника в другое подразделение (бригаду) или даже увольнение его из компании.

Психологические особенности конфликтного человека таковы, что часто он склонен винить в постоянных конфликтах и своих неудачах не самого себя, а других людей. Он видит конфликт там, где его нет, а переносит свои недостатки на окружающих при провоцировании конфликта посредством собственных действий. Психологически ему значительно проще обвинить другого «во всех грехах», чем самому заняться собственным перевоспитанием, развитием у себя сдержанности и коммуникативного самоконтроля.

Первое, что необходимо сделать руководителю ООО «Альянт», посоветовать такому человеку, - это обратить всю мощную энергию его критического анализа на самого себя. Такой человек должен самому себе задать вопросы: «Что я сам сделал, чтобы данный конфликт возник?», «Какие черты моего характера вызывают недовольство окружающих людей везде, где бы я ни работал и где бы я ни появлялся?»^[26].

Начало позитивного самоизменения состоит в способности человека к коммуникативной рефлексии - самоанализу, самопознанию и умению увидеть себя со стороны с позиции внешнего наблюдателя. Рефлексия помогает также встать на позицию партнера по общению и понять, как другой реагирует на действия и слова конфликтующего человека. Что этот другой чувствует? Что он думает? Какие послед - ствия могут иметь обидные и жестокие слова, которые конфликтующий в запале гнева и с искаженным лицом произносит угрожающим шепотом или выкрикивает?

Руководителю ООО «Альянт» необходимо помнить, что наиболее эффективными способом урегулирования конфликта являются сотрудничество и компромисс. Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях:

• понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;
• наличия взаимоисключающих интересов;
• удовлетворения временным решением;
• угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

• заявить о невыгодности конфликта для обоих конфликтующих;
• предложить прекращение конфликта;
• признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте (они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);
• сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах;
• высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте);

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. «Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников»^[27].

Также важным аспектом в урегулировании конфликтов является уважительное отношение руководителя к мнению отдельных работников и всего коллектива, тактичное обращение, учет индивидуальных особенностей, умелое стимулирование новаторства и инициативы, а также своевременное продвижение по службе на основе оценки профессиональных качеств - все это положительно и непосредственно отразится и на снижении текучести кадров, уменьшит внутри трудового коллектива проявление конфликтности».

Разработанные рекомендации будут способствовать совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «Альянт».

Заключение

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между группами, между группами и индивидуумами и между индивидуумами.

Потенциальные причины конфликта - взаимозависимость заданий, совместно используемые ресурсы, различия в целях, различия в ценностях и восприятиях, различия в биографиях людей и стилях их поведения, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными угрозами или потерями.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы интегрирования и координирования, систему вознаграждений, постановку более высоких по уровню заданий.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, увеличение текучести кадров, неудовлетворенность, снижение морального состояния, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, разнообразие мнений при принятии решений, более углубленная работа над поиском решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до определенной степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия данных и мнений, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядом для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

В заключении можно сказать, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, характера, его темперамента, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

Несмотря на то, что мир и гармония должны способствовать взаимоотношениям с другими людьми, конфликты все равно неизбежны. Каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать разногласия и споры, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а, наоборот, крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности, мыслить и поступать по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самообучения и самовоспитания.

Существует несколько методов управления конфликтной ситуацией: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

В практике существует три направления управления конфликтами: управление конфликтом, подавление конфликта, уход от конфликта.

В работе был проведен анализ причин возникновения конфликтов в ООО «Альянт», по результатам которого были сделаны выводы о том, что они возникают как по вертикали (между вышестоящими работниками и нижестоящими), так и по горизонтали (между работниками).

По мнению работников ООО «Альянт», конфликты с коллегами возникают по причине несовпадения взглядов, психологической несовместимости, не правильного распределения обязанностей по работе, борьбы за первенство (лидерство) в коллективе; с руководителями - по причине невыполнения требований руководителя и несовместимость взглядов на проблему и ее решение; с клиентами - по причине невыполнения обязательств перед клиентом, задержка выполнения задания позже установленного срока.

Также результаты исследования выявили отсутствие системной работы по управлению конфликтами в ООО «Альянт».

Выявление причин конфликтов, а также конфликтного поведения сотрудников ООО «Альянт» проводилось с использованием следующих методов:

• наблюдения за сотрудниками ООО «Альянт»;
• тестирование работников компании;
• анализа полученных в ходе наблюдения за работниками и тестирования работников данных.

На основании вышеизложенного можно сделать заключение о том, что в коллективе ООО «Альянт» для профилактики необходимо проведение активной и целенаправленной работы с целью предупреждения возникновения конфликтных ситуаций.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г. с учетом поправок, внесенных законом Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 05.02.2014 г. № 2-ФКЗ // Российская газета. - 1993. № 237 ; Собрание законодательства РФ. - 2014. - № 9. - Ст. 851.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ в ред. федер. закона от 05.10.2015 N 285-ФЗ// Собрание законодательства российской Федерации. - 2002. - № 1 (Ч. 1) . Ст. 3 ; 2015. - № 41 (Ч. 2). - Ст. 5639.
3. Анцупов А.Я. Системная концепция конфликтов / А. Я. Анцупов // Мир психологии. - 2011. - N 2. - С. 28-31.
4. Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. -СПб.: Питер, 2014. - 233 с.
5. Гусейнов А.Г. Конфликтология: учебник для студентов высших учебных заведений. - Махачкала: Изд-тво «Юпитер», 2013. - 382 с.
6. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, Д.К. Коновалова; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРЛ-М, 2010. - 376 с.
7. Конфликтология / В.П. Ратников и др.; под ред. проф. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2015. - 428 с.
8. Магулаема А.А. Анализ факторов, вызывающих конфликты в организациях // Мир науки, культуры, образования. - 2015. - № 3 (52). - С. 253-255.
9. Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации / У. Мастенбрук. - М.: Кнорус, 2012. - 482 с.
10. Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: «Дело», 1992. - 652 с.
11. Наумова О.С. Модели конструктивного управления конфликтами в организации / О.С. Наумова // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - №31. - С. 52-57.
12. Полухина А. Н. Конфликты в организации и медиация / А. Н. Полухина // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2013. - N 4. - С. 184-189.
13. Степанов Е.И. Урегулирование трудовых конфликтов: социально-политический
14. подход / Е.И. Степанов // Конфликтология. - 2013. - № 3. - С. 22-34.
15. Тренев Н.Н. Управление конфликтами или бесконфликтное поведение : учебно­практическое / Н.Н. Тренев. - М.: «Издательство ПРИОР», 2008. - 96 с.
16. Шаленко В.Н. Актуальные проблемы трудовой конфликтологии / В.Н. Шаленко //
17. Конфликтология. - 2011. - № 3. - С. 8-21
18. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение / В.П. Шейнов. -Минск: Амалфея, 2012. - 122 с.
19. Шило И. Н. Конфликт как предмет социологии организации // Современная конфликтология в контексте культуры и мира (Материалы I Международного конгресса конфликтологов) / под. ред. Е.И. Степанова. - М.: Эдиториал УРСС, 2014. - С. 331-342.

Приложение 1

Типология конфликтов в организации в зависимости от сторон и направленности конфликта

Вид конфликта	Направленность конфликта
	горизонтальная	вертикальная	смешанная
1	2	3	А
Внутрилич- костный	Выполнение трудо­вых функций мешает выполнению других равных по статусу ро­лей: хорошего супруга, отца, друга. Напр., из- за работы невозможно уделять много времени семье, друзьям	Требования и приказы руководства противоре­чат ценностям и идеалам работника. Так, напр., если продавцу необходи­мо скрывать некоторые плохие качества про­даваемого товара (срок годности, качество) или их приукрашивать, то это может противоречить его моральным представле­ниям об обмане, стоящим гораздо выше в иерархии ценностей этого работника, чем получение матери­ального вознаграждения	Выполнение трудовых функ­ций мешает как выполнению других равнозначных ролей, так и противоречит идеалам и ценностям работника. Напр., график работы не позволяет часто бывать со своей семьей, а семья является высшей ценностью для данного сотрудника
Межлич­ ностный	Конфликт между работниками одного статуса (должности). Напр., между офисными сотрудниками, если один предпочитает работать в тишине, а другой - прослушивая музыку	Между руководителем и подчиненным. Напр., на замечание руководителя о качестве выполняемой работы работник может возмутиться плохими условиями труда

Приложение 2

Основные периоды и этапы конфликта

1. Тренев Н.Н. Управление конфликтами или бесконфликтное поведение : учебно-практическое. - М.:Издательство ПРИОР», 2014. - С. 4. ↑

2. Шило И. Н. Конфликт как предмет социологии организации // Современная конфликтология в контексте культуры и мира (Материалы I Международного конгресса конфликтологов) / под. ред. Е.И. Степанова. - М.: Эдиториал УРСС, 2014. - С. 332. ↑

3. Наумова О.С. Модели конструктивного управления конфликтами в организации // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - №31. - С. 52. ↑

4. Гусейнов А.Г. Конфликтология: учебник. - Махачкала: Изд-тво «Юпитер», 2013. - С. 74. ↑

5. Шило И. Н. Конфликт как предмет социологии организации // Современная конфликтология в контексте культуры и мира (Материалы I Международного конгресса конфликтологов) / под. ред. Е.И. Степанова. - М.: Эдиториал УРСС, 2014. - С. 333. ↑

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: «Дело», 1992. - С. 382. ↑

7. Конфликтология: учебник / под ред. А.С. Кармина. - СПб., 2015. - С. 32. ↑

8. Шаленко В.Н. Актуальные проблемы трудовой конфликтологии // Конфликтология. - 2011. - № 3. - С. 8-21 ↑

9. Степанов Е.И. Урегулирование трудовых конфликтов: социально-политический подход // Конфликтология. - 2013. - № 3. - С. 26. ↑

10. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Проспект, 2014. - С. 164. ↑

11. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова Д.К. Конфликтология: учебник. - М.: ИНФРЛ- М, 2010. - С. 108. ↑

12. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Проспект, 2013. - С. 167. ↑

13. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова Д.К. Конфликтология: учебник. - М.: ИНФРЛ- М, 2010.С.98 ↑

14. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова Д.К. Конфликтология: учебник. - М.: ИНФРЛ- М, 2010. - С. 110. ↑

15. Магулаема А.А. Анализ факторов, вызывающих конфликты в организациях // Мир науки, культуры, образования. - 2015. - № 3 (52). - С. 253-255. ↑

16. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова Д.К. Конфликтология: учебник. - М.: ИНФРЛ- М, 2010. - С. 112. ↑

17. Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. -М.:Кнорус, 2012. - С. 123. ↑

18. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова Д.К. Конфликтология: учебник. - М.: ИНФРЛ- М, 2010. - С. 115. ↑

19. Степанов Е.И. Урегулирование трудовых конфликтов: социально-политический подход // Конфликтология. - 2013. - № 3. - С. 23. ↑

20. Степанов Е.И. Урегулирование трудовых конфликтов: социально-политический подход // Конфликтология. - 2013. - № 3. - С. 24. ↑

21. Полухина А. Н. Конфликты в организации и медиация // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2013. - N 4. - С. 185. ↑

22. Полухина А. Н. Конфликты в организации и медиация // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2013. - N 4. - С. 185. ↑

23. Наумова О.С. Модели конструктивного управления конфликтами в организации // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - №31. - С. 52. ↑

24. Степанов Е.И. Урегулирование трудовых конфликтов:социально-политический подход / //

    Конфликтология. - 2013. - № 3. - С. 26. ↑

25. Анцупов А.Я. Системная концепция конфликтов // Мир психологии. - 2015. - N 2. - С. 28. ↑

26. Анцупов А.Я. Системная концепция конфликтов // Мир психологии. - 2015. - N 2. - С. 28. ↑

27. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. -Минск: Амалфея, 2012. - С. 94. ↑