Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений (на примере конкретной организации)

Содержание:

Введение

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают такие ситуации, когда руководители различных уровней и подразделений сталкиваются с необходимостью выбора различных альтернативных вариантов решений. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в том числе конечный результат управленческой деятельности.

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди большого количества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в том числе, наиболее важными являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения. Они представляют собой основной инструмент управляющего воздействия. Данная тема является наиболее актуальной, так как в управлении процесс принятия решения более систематизированный, чем в частной жизни. Руководитель организации принимает решение или то или иное действие не только для удовлетворения своих целей, но и для всей организации в целом. Поэтому многие организации в процессе принятия какого-либо управленческого решения используют метод Дельфи, так как мнение экспертов, безусловно, играет важную роль.

Актуальность темы исследования, таким образом, заключается в необходимости оценки возможностей метода Дельфи для повышения управленческого процесса современной организации.

Цель исследования – рассмотреть особенности использования метода «Дельфи» при принятии управленческих решений в конкретной организации.

Задачи курсовой работы вытекают из указанной цели и состоят в следующем:

- охарактеризовать технологию принятия управленческих решений;

- выявить сущность и этапы применения метода «Дельфи» в управленческом процессе;

- проанализировать специфику и требования к опросам экспертов при использовании данного метода;

- рассмотреть недостатки действующей системы принятия решений в ПАО «Пивоваренный дом «Бавария»;

- изучить возможности применения метода «Дельфи» в управленческом процессе ПАО «Пивоваренный дом «Бавария».

Объектом исследования данной курсовой работы является процесс принятия управленческих решений в ПАО «Пивоваренный дом «Бавария». Предмет исследования – специфика применения метода Дельфи в управленческом процессе ПАО «Пивоваренный дом «Бавария».

Теоретической основной курсовой работы стали научные труды, раскрывающие сущность управленческого процесса и метода Дельфи таких авторов, как С.Л. Дзахоева, В.А. Зинченко, С.Б. Илиева, Н.А. Кизим и др.

Методологическую основу исследования составили диалектический метод научного познания, принципы системного анализа, микросистемный и институциональный подходы, приемы и средства логического, экономического и графического анализа.

Практическая значимость работы. Результаты исследования могут стать основой для написания дипломной работы, а также для продолжения исследования затронутых проблем применения метода Дельфи.

Структура курсовой работы. Исследование состоит из введения, теоретической и практической глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Общая теоретическая характеристика метода «Дельфи» в процессе принятия управленческих решений

1.1. Технология принятия управленческих решений

Эффективное управление предприятием - залог успешности бизнеса. Предприятие представляет собой сложнейший механизм, управление которым требует учета огромного количества факторов, поэтому от того, как оно построено и каким образом принимаются управленческие решения, зависят как текущие результаты работы предприятия, так и его развитие.

Сущность управления на протяжении десятилетий остается неизменной. Так, определяя понятие «управление», классик менеджмента А. Файоль приводит шесть его функций:

1) технические операции (производство, обработка);

2) коммерческие операции (закупка, продажа, обмен);

3) финансовые операции (распоряжение средствами);

4) страховые операции (страхование, охрана имущества и лиц);

5) учетные операции (бухгалтерия, учет, статистика и др.);

6) административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль)^[1].

Необходимо отметить, что подходы к пониманию сущности управления разнятся в зависимости от направлений науки, в рамках которых оно анализируется. По мнению В.А. Зинченко, управлять - это означает предвидеть (учитывать будущее и разрабатывать программу действий), организовывать (создавать двойной - материальный и социальный - организм учреждения), распоряжаться (принуждать коллектив работать надлежащим образом), координировать (взаимосвязывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия) и контролировать (обеспечивать, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами).^[2]

В настоящее время ученые по-разному трактуют сущность понятия «управление» (некоторые определения приведены в табл. 1 приложения 1).

На основе теории контент-анализа, а также данных табл. 1 сущность понятия «управление» предлагается сформулировать как совокупность последовательных воздействий субъекта управления на объект управления для достижения последним цели и обеспечения функционирования и развития предприятия.

Как правильно замечает Кизим Н. А., «управленческая деятельность это не есть просто процесс совокупности последовательных действий, а циклический процесс, который повторяется»^[3]. Автор предлагает рассматривать управленческую деятельность с трех сторон: структуры, содержания (функции) и процесса.

С позиции структурного подхода управленческий цикл содержит в себе следующие стадии: 1) принятие управленческого решения; 2) реализация управленческого решения; 3) контроль за реализацией принятого решения.

С позиции процессного подхода управленческий цикл состоит из следующих фаз: 1) целеполагания; 2) определение ситуации; 3) выявление проблемы; 4) выбор и принятие решения; 5) организация выполнения решения; 6) распоряжение по реализации решения; 7) учет результатов выполнения решения; 8) контроль за реализацией решения.

С позиции функционального подхода управленческий цикл содержит в себе следующие функции: 1) анализ; 2) планирование; 3) организация; 4) регулирование; 5) координация; 6) учет; 7) контроль.^[4]

Все три подхода к характеристике управленческого цикла взаимосвязаны между собой. Анализ работ целого ряда ученых^[5] показал, что данная схема взаимосвязи трех подходов должна иметь вид (табл. 1).

Таблица 1

Предлагаемая схема взаимосвязи трех подходов к характеристике управленческой деятельности*

Структурный подход (стадии управленческого цикла)

Процессный подход (фазы управленческого цикла)

Функциональный подход (функции управленческого цикла)

1. Принятие управленческого решения

1. Выбор цели

2. Оценка ситуации

3. Выявление проблемы

4. Выбор и принятие решения

1. Целеполагание

2. Анализ и прогнозирование

3. Диагностика

4. Планирование

2.Реализация управленческого решения

5. Распоряжения по выполнению решения

6. Выполнение решения

7. Учет и контроль за результатами по выполнению решения

5. Организация

6. Регулирование и координация

7. Учет и контроль

* таблица составлена автором на основе трудов Зинченко В.А., Кизим Н.А.

Как видно из табл. 1, управленческая деятельность состоит из 2 этапов: принятие и реализация управленческого решения. Каждый из этих этапов предполагает свою технологию проведения. Ученые при этом предлагают различные алгоритмы ее осуществления. Так, Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Плотникова Е. Н. характеризуют последовательность работ при принятии управленческого решения следующим образом^[6] (табл. 2).

Таблица 2

Последовательность принятия управленческого решения различными школами*

Американская	Немецкая	Японская	Российская
Диагноз проблем	Постановка проблемы (идентификация)	Постановка задачи	Постановка проблемы
Формулировка критериев и ограничений	Поиск (добывание) информации	Предложение альтернативных решений	Разработка вариантов решений
Выявление альтернатив	Оценка	Выбор наилучшего решения	Выбор решения
Оценка альтернатив	Принятие решения
Окончательный выбор

* таблица составлена автором на основе статьи указанных выше авторов

Авторы предлагают следующие основные этапы разработки управленческих решений (рис. 1).

Рис. 1. Основные этапы разработки управленческих решений^[7]

Джонсон, Джерри, Шоула, Кивен, Уиттингтон, Ричара фазы процесса принятия управленческих решений показывают следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Фазы процесса принятия управленческих решений^[8]

Основываясь на проведенном выше исследовании и работах ряда ученых^[9], в зависимости от поставленной задачи предлагается следующая модель принятия управленческого решения на предприятии (табл. 3).

Таблица 3

Модель принятия управленческого решения на предприятии в зависимости от поставленной задачи (подхода)*

Целевой подход	Ситуационный подход	Проблемный подход
Выбор цели	Оценка ситуации	Выявление проблемы
Оценка ситуации	Выявление проблемы	Оценка ситуации
Выявление проблемы	Выбор цели	Выбор цели
Выбор и принятие решения	Выбор и принятие решения	Выбор и принятие решения

* таблица составлена автором работы

Каждый из приведенных этапов в свою очередь имеет свой инструментарий, который используется при его проведении. Наиболее широко применяемым является следующий инструментарий (табл. 4).

Таблица 4

Инструментарий, используемый при принятии управленческого решения на предприятии*

Этап принятия управленческого решения	Инструментарий
Выбор цели	Декомпозиция дерева целей Матрица ценностей и целей Метод Дельфи Метод мозговой атаки
Оценка ситуации	Матричный подход Метод сравнения Метод прогнозирования Pest-анализ
Swoot-анализ Метод Дельфи
Выявление проблемы	Pest-анализ Swoot-анализ Метод Дельфи
Выбор и принятия решения	Матричный подход Математическое моделирование

* таблица составлена автором работы

Представленный в табл. 4 инструментарий позволяет принимать эффективные управленческие решения на различных этапах их формирования. Далее рассмотрим один из наиболее эффективных из представленных методов – метод «Дельфи».

1.2. Сущность и этапы применения метода «Дельфи»

Метод Дельфи разработан в США «Рэнд Корпорэйшн» («Rand Corporation»). Он представляет собой гибкий метод, подходящий для исследований при условии неполноты знаний о различных явлениях в социальном мире, и предоставляет множество богатых возможностей для научных исследований в различных областях познания, сосредоточенных на решении проблем, поиске новых возможностей и реализации краткосрочных и (или) долгосрочных прогнозов.^[10] Метод является подходящим средством для разработки различных проектов и проведения научных исследований. Он опирается не только на количественные параметры, но и на качественные характеристики, позволяет получить хорошие результаты для репрезентативных исследований, обладает достаточной гибкостью для применения в различных ситуациях и для решения широкого спектра сложных проблем.

Отличительные особенности метода Дельфи:

- эксперты могут пересматривать свои решения в режиме обратной связи;

- значительное время на осмысление идей перед началом их разработки приводит к качественно лучшему результату;

- анонимность позволяет экспертам свободно высказывать свои мнения независимо от влияния партнеров в группе - таким образом нейтрализуется потенциальное влияние отдельной личности;

- лишние вопросы и оценки, которые могут появиться во время дебатов, контролируются исследовательской (аналитической) группой.^[11]

В то же самое время метод Дельфи может быть исключительно чувствительным к:

- уровню знаний экспертов обеих основных групп процесса - аналитической и экспертной;

- степени ясности вопросов;

- способу, который используется для выявления причин значительных различий в показателях;

- технологиям создания опросных листов.^[12]

Несущая конструкция метода Дельфи включает в себя экспертную оценку, анонимность, итерацию, консенсус. Указанные аспекты определяют все последовательные действия при обсуждении или прогнозировании явлений либо для достижения определенной цели. Во время этих процессов все эксперты равны, и их цель не состоит в выдвижении лидера и определении победителя в интеллектуальной деятельности: все идеи равны, но они должны быть дополнены, а не категорически аннулированы.

Указанные процессы позволяют экспертам оценивающей группы реализовать свою компетентность, продемонстрировать наличие научных знаний, степень владения техникой и умение выбора ее использования для оценки исходной информации и состояния исследуемого объекта или проблемы. Каждый эксперт знакомится с возможно наиболее широким кругом данных, как материально существующих, так и документально зафиксированных, оценивает их в соответствии со своими знаниями, находит признаки объектов и проблемы, их образование и характер, производит сопоставление с взятыми образцами по отдельным величинам и взаимосвязям, с данными научной литературы и статистики. После обобщения результатов составляется заключение, которое обычно представляют в письменном виде^[13].

В литературе в качестве предпосылки для использования экспертизы указаны: недостаточность и недостоверность информации о состоянии тех или иных условий, в которых реализуется исследуемый объект; стохастический (вероятностный) характер объекта информации; сложность и новизна проблемы^[14]. В сущности все перечисленное представляет собой и предпосылки для применения метода Дельфи в качестве экспертного метода. Все указанные ниже характеристики экспертизы являются также и характеристиками метода.

Для того чтобы создать наиболее благоприятные условия для работы экспертов, предварительно определяются цели и задачи экспертизы, способы ее проведения и ее основные этапы.

Основными этапами работы обычно являются^[15]:

1) разработка процедур экспертизы;

2) выбор экспертов;

3) проверка их компетентности и совместимости;

4) проведение самой экспертизы и согласование оценок;

5) обобщение всех данных экспертизы для получения единого вывода (несколько иной взгляд на этапы проведения указаны в приложении 2).

Организация экспертной оценки проходит в несколько этапов:

1) определение целей и задач экспертизы;

2) выбор процедур для проведения экспертизы;

3) подбор и формирование групп экспертов;

4) организация самой экспертизы;

5) обработка информации;

6) формулировка решений согласно результатам экспертизы.^[16]

При определении целей и задач экспертизы, прежде всего, формулируется проблема: определяется ее предыстория, рассматриваются все аргументы в пользу будущих решений, проводится обсуждение всеми заинтересованными лицами. На данном этапе важно распознавание сути проблемы и отсечение мнимых проблем, для этого необходимы гласность и всестороннее обсуждение.

После обсуждения и аргументации проблемы определяются границы ее существования, совокупность внутренних и внешних факторов, влияющих на ее развитие и решение. Выявляется суть проблемы, которая впоследствии расчленяется на более частные вопросы, центральные и второстепенные. Определяются поле тем и вопросов, без которых невозможно ответить на центральный вопрос, формулируются цели и задачи для решения избранной проблемы. Важно иметь в виду, что с увеличением детализации увеличивается точность экспертизы, но понижается согласованность между экспертами.

Организаторы проведения экспертизы выбирают процедуру ее осуществления. Определяются различные подходы к проведению индивидуального или группового опроса - прямого или косвенного, открытого или закрытого. В этом состоит одно из существенных различий между традиционной экспертизой и методом Дельфи - последний сочетает групповой и индивидуальный опрос: эксперты работают индивидуально, но, по существу, являются включенными в группу, членов которой знают только организаторы; отсутствует любой контакт между членами экспертной группы.^[17]

Преимуществом индивидуального опроса является предоставляемая каждому эксперту возможность самостоятельно отразить свое мнение по рассматриваемой проблеме. Преимущества же группового опроса состоят в том, что эксперты могут обмениваться мнениями, дополнять друг друга и корректировать свою оценку.^[18] Но групповой опрос имеет и свои недостатки: во-первых, участники экспертизы могут испытывать влияние со стороны коллег с более высоким авторитетом в области поставленной проблемы и по этой причине отказаться от своих аргументов, во-вторых, может проявиться психологическая несовместимость между экспертами.

Основу экспертизы обычно составляет опросник, при помощи которого осуществляется сбор необходимой информации. Это структурно организованный набор вопросов, каждый из которых логически связан с основной задачей экспертизы.

Существует широкий диапазон конкретных методик для опроса экспертов. В зависимости от типа классификации они могут быть разделены на следующие группы:

- по характеру взаимосвязи экспертов: методы прямого и косвенного опроса;

- в зависимости от процедуры согласования оценок: однократные и итеративные (многоразовые);

- в зависимости от количества экспертов - индивидуальные и групповые.^[19]

Групповая экспертная оценка может считаться надежной только при условии достаточной согласованности ответов опрошенных, а это в свою очередь требует более серьезной подготовки.

При подборе экспертов принимаются во внимание следующие факторы^[20]:

- объективная оценка их компетентности;

- самооценка компетентности эксперта;

- резюме и анкета эксперта;

- рекомендации других специалистов;

- случайно-механический подбор.

Под анонимностью эксперта обычно понимается состояние, при котором его личность является неизвестной для остальных. Социальные характеристики анонимности состоят в следующем:

- анонимность уменьшает ответственность, но это может повлечь за собой последствия - как полезные, так и вредные для репутации человека;

- позволяет человеку беспристрастно раскрыть личную точку зрения как в социальном, так и в научном контексте;

- анонимность освобождает от ига авторитетов, но в то же время может быть воспринята как попытка уйти в тень.^[21]

При Дельфи-методе эксперты предоставляют свои мнения таким образом, что их личность остается защищенной, но в то же время их идеи могут быть идентифицированы исследовательской группой.

1.3. Особенности проведения опросов при использовании метода «Дельфи»

Повторение кругов в процессе использования метода Дельфи и трансформация опросников по отношению к ним представляет собой осуществление итерации (от лат. iterare - повторять) - повторение данного процесса^[22]. Этот способ широко применяется в машиностроении, информатике, при использовании численных методов в математике, в лингвистике, истории, философии, психологии и психиатрии. Итерация активно используется в современных методологических разработках.

В частности, в психологии итерация представляет собой эпизодическое ритмическое повторение двигательного акта, слова или части фразы. В этом аспекте известны двигательная итерация, итерация памяти и речевая итерация. Понятие итерации связано и с двумя другими терминами: рекурсией - процессом повторения себе подобного способа; корекурсией - процессом генерирования бесконечных данных.

Итерирование обозначает повторение процессов, осуществляемое обычно с целью приближения к желаемой цели или результату. Каждое повторение называется итерацией, а результаты одной итерации используются в качестве начального момента следующей итерации^[23].

С позиций метода Дельфи итерация может пониматься как относительно короткий период времени, в продолжение которого периодически выполняются определенные предварительно запланированные исследовательские задачи.

Целью любого Дельфи-процесса является достижение консенсуса между экспертами по определенной проблеме или прогнозу. Как в наиболее общем виде следует понимать консенсус? Это, прежде всего, достижение общего согласия между членами данной группы или общности. Консенсус связан с учетом мнения каждого члена группы и с коллективным доверием к личной оценке каждого члена группы. Те, кто желает предпринять некоторое действие, стремятся выслушать сторонников противоположной точки зрения, поскольку считают, что последующая дискуссия укрепит консенсус.^[24]

Процесс консенсуса часто понимается как достижение компромисса. Но настоящий консенсус обычно требует большей концентрации на взаимоотношениях между «противниками», поэтому компромиссы, которых они достигают, основываются на желании согласия и доброй воли. Во время обсуждения действий участники должны быть ориентированы на создание нейтральных формулировок, по которым может быть достигнут консенсус именно в результате совместной работы здравомыслящих участников, которые искренне стремятся к точному и адекватному изложению различных позиций по определенным вопросам.^[25] Консенсус не следует отождествлять с единодушием или солидарностью; это, скорее, соглашение, достигнутое путем сотрудничества, кооперирования.

Каждый член группы может блокировать обсуждение предложения, но это считается крайней мерой. В большинстве случаев одного круга обсуждения оказывается вполне достаточно, чтобы принять консенсусное решение, но иногда бывают необходимы несколько туров. В ходе Дельфи-процесса подобное блокирование невозможно. При переработке опросников для каждого последующего круга исследовательская группа стремится обобщать мнения экспертов и предлагать их в том виде, который стимулирует консенсус, а не противопоставление. Этому содействуют и остальные фундаментальные процессы метода - анонимность и итерация.

Известно, что использование коллективных знаний ведет к возможности нахождения сильных решений, но в процессе обмена мнениями между участниками может сказываться влияние наиболее авторитетных коллег, а результаты будут сводиться к уже известным ответам. Метод Дельфи разрешает это противоречие, когда прямые дискуссии замещают индивидуальными опросами, проводимыми в различном количестве кругов. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту через индивидуальное общение или электронной почтой с просьбой уточнить мнение, если каждый эксперт считает, что это необходимо. Эта процедура может повторяться несколько раз.^[26]

Метод рассчитан на членов исследовательской команды - они представляют собой своеобразные интеграторы, которые управляют процессом для получения обобщений и решений. Это специалисты, которые рассматривают вопросы, обрабатывают их и возвращают ответы обратно для следующей итерации. От них в значительной степени зависят конечные заключения - их правомерность, надежность и полезность. Кроме того, во многом это означает то, что исследователи являются хорошими фасилитаторами. Работа фасилитатора состоит в подкреплении полноценного мышления каждого члена группы. Для достижения этой цели фасилитатор провоцирует активное участие, производит полный анализ деятельности и культивирует совместную ответственность. Осуществляя поддержку каждого в лучших проявлениях его интеллектуальной деятельности, фасилитатор помогает членам группы искать подходящие решения и достигать разумных соглашений.^[27]

Теоретически, процесс Дельфи может непрерывно повторяться до достижения консенсуса. Большинство исследователей метода считают, что трех или четырех повторений чаще всего достаточно для сбора необходимой информации и достижения консенсуса.

Первый круг Дельфи-процесса начинается с открытого опросника, через который получают первичную информацию, на ее основании проводится итерация в следующих раундах (кругах).^[28] После получения ответов экспертов исследователи конвертируют собранную информацию в хорошо структурированный опросник. Этот опросник используется в качестве инструмента для исследования во втором туре. Использование метода Дельфи является приемлемым, если налицо достаточный объем информации по обсуждаемому вопросу, которая в то же время характеризуется доступностью и используемостью^[29]. Важно получить широкий спектр идей уже в первом туре. В противном случае участники могут быть разочарованы на последующих этапах, так как окажется необходимым делать выбор между вариантами, с которыми они не согласны.

Во втором круге каждый из участников получает второй опросник, в котором необходимо снова рассмотреть элементы, обобщенные исследователями на основе информации, полученной в первом туре. Соответственно, можно требовать от экспертов новой оценки исследуемой проблемы. В этой связи Б. Людвиг пишет: «По результатам второго круга идентифицируются области несогласий и соглашений»^[30]. В некоторых случаях экспертов просят указать и обосновать свои приоритеты среди изложенных позиций.

В третьем круге каждый эксперт получает опросник, который включает элементы и оценки, обобщенные исследователями в предыдущем туре, и задание рассмотреть новые решения, а также указать причины того, что некоторые из них остались за рамками консенсуса. Экспертам предоставляется возможность дать дополнительные объяснения своим решениям. В сравнении с предыдущим туром, здесь можно ожидать незначительного повышения степени консенсуса.

В ходе четвертого (чаще всего, последнего) круга экспертам предоставляется возможность пересмотреть свои решения. Б. Лудвиг предупреждает, что количество итераций Дельфи во многом зависит от достижения консенсуса и может варьироваться от трех до пяти.^[31]

Перед каждым исследователем стоит вопрос о количестве кругов метода Дельфи. Но независимо от количества итераций, цель их одна: достичь консенсуса экспертов по исследуемой теме.

В заключение важно отметить, что для улучшения результативности метода Дельфи необходимо иметь в виду следующее:

- он должен рассматриваться не как основной инструмент исследования, а как средство поддержки, как продолжение необходимых исследований с применением надежных методов;

- вопросы для исследования, как и сами опросники, необходимо подвергать пилотному тестированию для устранения неясностей или противоречий;

- члены исследовательской (аналитической) и экспертной групп должны быть авторитетными экспертами в своей области.

Поскольку метод Дельфи используется для долгосрочного прогнозирования, необходимо время, чтобы определить, является ли он подходящим для решения той задачи, для которой он использовался, и оказался ли прогноз точным. При этом метод представляет собой ценный футурологический инструмент, который стремится определить будущие измерения общественных процессов при учете максимально большого количества участвующих в нем компонентов. Этот метод является предпосылкой для верификации гипотез при планировании в различных сферах хозяйственной деятельности, техники, науки и всей политической и социальной действительности. Он связан с необычным динамизмом современной жизни и развитием прогресса - сегодня человек способен предвидеть будущее и соотносить с ним свои планы.

Далее следует рассмотреть возможности метода Дельфи в процессе принятия управленческих решений на конкретном предприятии.

2. Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений в ПАО «Пивоваренный дом «Бавария»

2.1. Общая характеристика ПАО «Пивоваренный дом «Бавария»

Приступая к рассмотрению особенностей процесса принятия управленческих решений в ПАО «Пивоваренный дом «Бавария», следует сначала дать краткую характеристику предприятия.

Группа компаний «Пивоваренный дом «Бавария» - это современное динамично развивающееся предприятие на юге России, продукция которого широко известна во всех субъектах Северо-Кавказского федерального округа и ряде субъектов Южного федерального округа России. Продукция и сами предприятия Группа компаний «Пивоваренный дом «Бавария» отмечены медалями самого высшего достоинства на многочисленных российских и зарубежных выставках и конкурсах. Это результат многолетнего слаженного труда сплоченной команды классных специалистов, для которых главное - обеспечить высшую степень качества выпускаемой продукции и услуг.^[32]

Первое из предприятий группы компаний «Пивоваренный дом «Бавария» было создано в 1994 году. Сейчас в состав группы входят: "АГРОФИРМА ФАТ’, ООО "ФАТ-Агро" и "Рестораны "Бавария". «Пивоваренный дом Бавария» основан в 1994 году в столице Северной Осетии - г. Владикавказ совместно с германо-венгерской фирмой "Паннонпатент". Установленное этой фирмой пивоваренное оборудование и предоставленная баварская технология позволяют выпускать настоящее баварское пиво. А используемые германский солод и лучшие сорта ароматного и горького хмеля сваренные на чистейшей горной воде, придают пиву марки «Бавария» необычайно легкий вкус с приятной легкой хмелевой горечью. Публичное акционерное общество «Пивоваренный дом Бавария» создано по решению Учредительного собрания от 29 декабря 1994г., путем преобразования арендного предприятия по производству пива и безалкогольных напитков «Пивоваренный дом «Бавария» в соответствии с законодательством об акционерных обществах, о разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике РСО-Алания.^[33]

Первого января 2007 года открылся первый пивной ресторан «Бавария» который по сей день пользуется огромной популярностью среди жителей и гостей г.Владикавказа, так как продукция и услуги ресторана «Бавария» удовлетворят самым изысканным вкусам истинных ценителей качества.

В настоящее время ПАО «Пивоваренный дом «Бавария» выпускает достаточно широкий ассортимент продукции. Всю продукцию можно сгруппировать в следующие продуктовые группы: пиво, слабоалкогольные напитки, безалкогольные напитки, сухие напитки и пищевые концентраты.

Рассматривая организацию управления, можно сказать, что на предприятии действует линейно-функциональная структура управления с функциональным приоритетом, то есть генеральный директор предприятия передает часть своих полномочий функциональным директорам. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от генерального директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений. На основании данных отчета о прибылях и убытках проведем анализ основных показателей деятельности «Пивоваренного дома Бавария» за 2013-2015 гг. ^[34]

В 2015г. по сравнению с 2013 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 1482 млн. руб. (или на 0,5%). За вычетом налогов выручка снизилась на 9282 млн. руб. или на 4,2%.

Рост себестоимости реализованных товаров составил 7957 млн. руб. или 5,1 %.

Таблица 5

Основные показатели деятельности «Пивоваренного дома Бавария» за 2013-2015 гг.*

Показатели	2013г., Млн. руб.	2014г., млн. руб.	2015г., млн. руб.	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	286432	291962	293444	+1482	100,5
Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг	69094	70709	81473	+10764	115,2
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей)	220721	221253	211971	-9282	95,8
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	148907	156903	164860	+7957	105,1
Расходы на реализацию	40873	43058	32603	-10455	75,7
Прибыль от реализации	18753	21292	14508	-6784	68,1
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	-1093	-1205	-839	+366	-
Прибыль (убыток) от внереализацион-ных доходов и расходов	-10981	-12077	-7956	+4121	-
Прибыль общая	7563	8010	5713	-2297	71,3
Налог на прибыль	1573	1227	2147	+920	175,0
Прочие налоги, сборы из прибыли	1174	1244	1915	+671	153,9
Прочие расходы и платежи из прибыли	57	31	458	+427	1477,4
Чистая прибыль	4982	5508	1193	-4315	21,7
Рентабельность оборота, %	2,08	2,74	1,95	-0,79	-
Рентабельность текущих затрат, %	4,90	5,11	3,47	-1,64	-

* таблица составлена на основе данных финансовой отчетности предприятия

Следует отметить, что результатами финансовой деятельности предприятия за 2013 г. является прибыль в размере 8010 млн. руб., а за 2014 г. была получена прибыль в размере 5713 млн. руб., по сравнению с 2013 г. она снизилась на 2297 млн. руб. или на 2 8,7 %. Чистая прибыль за 2013 г. составила 5508 млн. руб., в 2014 г. была также получена чистая прибыль, однако она снизилась на 4315 млн. руб.

Снижение характерно и для показателей рентабельности: рентабельность оборота снизилась на 0,79 %, а рентабельность текущих затрат - на 1,64 %, что свидетельствует об ухудшении эффективности деятельности «Пивоваренного дома «Бавария» в 2015 г. по сравнению с 2014 годом.

2.2. Недостатки действующей системы принятия решений на предприятии

Проведем анализ недостатков действующей системы контроля и мотивации управленческих решений в «Пивоваренном доме «Бавария». У менеджеров предприятия не всегда имеется четкое понимание отличий задач от функций. Служащие по-разному понимая одни и те же функции, отдают предпочтение отраслевому подходу к процессу управления своими ведомствами и подчиненными им организациями. Это порождает в большинстве случаев их «функциональную пересеченность», приводит к уходу от ответственности за свой участок работы. В «Пивоваренном доме «Бавария» существует разного рода пересечение функций и задач как в области основной, так и вспомогательной деятельности. Ведется постоянная межведомственная борьба за дополнительные функции и полномочия, которые позволяют воздействовать на финансовые потоки. Низкая культура функционального и информационного взаимодействия менеджмента, слабость горизонтальных связей снижают эффективность управления.

В организации «Пивоваренный дом Бавария» нет схемы подготовки и принятия оперативных решений, особенно в чрезвычайных случаях. До аналитических исследований дело практически не доходит. Слабо осуществляется информационная поддержка принятия управленческих решений. Нет целенаправленной аналитической и прогнозной работы, не осознана необходимость поддержки автоматизированных информационных систем при выработке проектов решений.

Функции руководителей и аппарата управления по организации разработки решения заключаются в управлении общим процессом выработки решений; определении сущности задачи участии в ее конкретизации, в выборе критериев оценки решений; окончательном выборе решения; организации его исполнения.^[35] При необходимости выбирается управленческая стратегия, которая всегда предлагает ответить на вопросы целесообразности принятия управленческого решения в той или иной ситуации. Для процедуры разработки управленческого решения руководителю «Пивоваренного дома «Бавария» необходимо осуществить следующие действия:

1. Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала и системы его подчинения, времени исполнения решений.

2. Разработчикам решения разъяснить права, ответственность и полномочия; содержание организационных документов о начале выполнения работ по разработке решения.

3. Обсудить с разработчиками неучтенные детали для успешного выполнения работ. Акцентировать внимание на важности задания и значении его качественного исполнения.

4. Установить соответствие решения действующему законодательству и уставным документам фирмы.

После вышеперечисленных этапов управленческое решение принимается. Следующим этаном является его реализация, которая представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение установленных целей и сроков^[36].

Процедуры организации выполнения управленческого решения включают в себя оформление необходимой документации, разъяснение исполнителям их полномочий и сущности задачи организацию контроля за реализацией, мотивационной и при необходимости - поощрительной деятельности. Основные формы реализации управленческих решений в «Пивоваренном доме «Бавария»^[37]:

1. Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

2. Деловая беседа - специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме актуарной для организации.

3. Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управленческого решения для его выполнения.

4. Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

5. Наставление - деловая беседа проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения.

6. Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений.

В Пивоваренном доме «Бавария» наблюдается высокая мотивация исполнителей управленческого решения и присутствуют четко сформулированные стратегические цели работы.^[38]

Вместе с тем на предприятии пока еще малоприменимы групповые методы принятия решений, одним из которых является Дельфи.

2.3. Возможности метода «Дельфи» в управленческом процессе ПАО «Пивоваренный дом «Бавария»

Как было отмечено ранее, сущность метода Дельфи заключается в организации итерационного (многотурового) процесса выявления суждений экспертов по возможным альтернативам исследуемого объекта с последовательным сужением размаха в оценках экспертов соответствующих альтернатив. Осуществляется предоставление им дополнительной информации на второй и последующих итерациях с целью выявления одной или нескольких обоснованных точек зрения экспертной комиссии по исследуемому объекту. Данный метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержаться информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.

При реализации метода в «Пивоваренном доме «Бавария» должны выполняться следующие требования^[39]:

- анонимность каждого включенного в проведение экспертизы эксперта и информации по сути исследуемого объекта, сгенерированной конкретным экспертом в процессе проведения экспертизы;

- наличие обратной связи в процессе проведения экспертизы, выражающейся в передаче на последующем шаге (туре) другим экспертам анонимной информации, сгенерированной конкретными экспертами на предшествующем шаге, для принятия решения по уточнению своих оценок;

- получение групповой оценки на основе обработки индивидуальных оценок членов группы. При этом значимым является обеспечение возможности давать экспертам ответы на поставленные вопросы преимущественно в количественной форме, организация достаточной информированности экспертов, системное обоснование свою точек зрения экспертами.

Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта исследования производится исходя из следующих принципов:

- вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;

- опрос экспертов проводится в несколько этапов, на каждом последующем этапе вопросы и ответы все более уточняются;

- после каждого этапа всех опрашиваемых экспертов знакомят с результатами опроса;

- эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющие от мнения большинства.

Опрос экспертов производится в четыре этапа с промежутками в один месяц. Разумеется, еще до первого этапа должны быть проведены подготовительные мероприятия с экспертами. Первый этап. Целью первого этапа является составление перечня событий для прогноза в деятельности ПАО «Пивоваренный дом «Бавария».

Первая анкета может быта полностью бесструктурной и допускать любые ответы. Эксперты в письменной форме называют шаги, которые по их мнению должны быта сделаны в деятельности ПАО «Пивоваренный дом «Бавария» в ближайшие 5 лет (можно взять и другой период). При этом требуется доказать, что потребность в данных шагах ощущается уже в настоящее время поэтому их реализация должна осуществиться в течение 5 лет. В результате этого этапа эксперты называют определенное число шагов (мероприятий, акций).

После того как анкеты возвратились к организатору, он должен объединить их, идентифицировать и составить перечень, который становится основой второй анкеты.

Второй этап. Экспертам направляют свободный перечень мероприятий и просят оценить даты, когда могут осуществиться эти события. После того как прогнозы и оценки дат, сделанные членами группы, вернулись к организатору, последний должен подготовить статическую сводку мнений, упоминая аргументы и доводы в пользу того, что рассматриваемое действие осуществимо раньше или позже средней оценки.

Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы. Эксперты должны принять во внимание аргументы и их критику и составить новый прогноз.

Организатор рассчитывает медианы и квартили дат каждого мероприятия. На этом заканчивается работа экспертов. Процедуры, используемые в методе Дельфи, характеризуется тремя основными чертами: анонимность, регулируемой обратной связью и групповым ответом. С помощью статических методов группового ответа уменьшается статический разброс индивидуальных оценок и получается групповой ответ, в котором правильно отражено мнение каждого эксперта.

Для руководителя ПАО «Пивоваренный дом «Бавария» принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить руководителя - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение в системе управления ПАО «Пивоваренный дом «Бавария» - это не одномоментный акт, а результат процесса развивающегося во времени и имеющего определенную структуру.

Заключение

В данной курсовой работе проанализированы особенности использования метода «Дельфи» при принятии управленческих решений. Сделаны следующие выводы.

1. Метод Дельфи получил свое название от древнегреческого города Дельфы, в котором жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона. Во многих развитых странах этот метод применяется для определения приоритетов научно-технического развития и принятия решений о финансировании крупных государственных программ. Прогноз, который основан на дельфийском методе - это попытка предсказать развитие той или иной технологии на длительную перспективу, когда следует оценить долгосрочные проблемы.

2. Суть метода Дельфи: это инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

Метод Дельфи, определенно, имеет свои преимущества по сравнению с другими методами, которые основаны на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет сократить погрешность по всей совокупности индивидуальных ответов. Также он ограничивает колебания внутри опрашиваемых групп. Изолированные друг от друга эксперты или сотрудники организации лучше оценивают ситуацию и делают прогнозы, чем если эти люди объединены в одну группу. Такое изолирование людей позволяет избежать открытых обсуждений, споров между экспертами, так как мнения людей не всегда совпадает. Следовательно, это исключает групповое влияние, приводящее к подчинению мнению большинства.

3. Конечная цель метода Дельфи направлена на получение необходимой информации с помощью последовательных опросов, чтобы добиться максимального консенсуса для нахождения правильного и оптимального решения. В настоящее время метод Дельфи применяет в технике, футурологии, бизнесе, стратегическом планировании и др.

К сожалению, в современной России данный метод не получил такой актуальности и значимости как в других странах. Проблема заключается в том, что в России статистические центры слишком централизованы, нет независимых аналитических структур. Такой стратегический анализ мало востребован как таковой. Последняя проблема вытекает из того, что в нашей стране отсутствуют традиции проведения подобных анализов. Хотя для России формулирование целей и отработка методов отбора приоритетов государственной научно-технологической политики имеет особое значение.

В настоящее время попытки развить данный метод, безусловно, расширились, но также, как и раньше нет согласованности, процедура проведения плохо разработана, отсутствует нормативная база и традиции. Поэтому для России крайне важен опыт других стран при применении такого метода в своей деятельности.

4. В работе анализируется деятельность ПАО «Пивоваренный дом «Бавария». Сделан вывод, что из-за неэффективного процесса принятия управленческих решений финансовые существенно снижены финансовые показатели деятельности организации. В «Пивоваренном доме «Бавария» существует разного рода пересечение функций и задач как в области основной, так и вспомогательной деятельности. Ведется постоянная межведомственная борьба за дополнительные функции и полномочия, которые позволяют воздействовать на финансовые потоки. Низкая культура функционального и информационного взаимодействия менеджмента, слабость горизонтальных связей снижают эффективность управления. В этой связи сделан вывод о возможности использования метода Дельфи для повышения эффективности процесса управления компанией.

5. В целом, метод Дельфи является очень интересным инструментом при принятии управленческого решения, особенно для больших компаний и исследовательских организаций. Данный метод, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны, которые были приведены в данной работе. Но все же, главная проблема, как и во многих других методах, которые направлены на предвидения той или иной ситуации, состоит в том, что будущее - это такой сложный процесс, который в полной мере нельзя предугадать и предсказать, и оно всегда будет отличаться от того, что вы ожидаете.

Список использованных источников

Бочаров М. К. Наука управления - новый подход.- М.: Норма, 2010. – 380 с.
Волкова В. Н., Воронков В. А., Денисов А. А. и др. Теория систем и методы системного анализа в управлении и связи.- М.: Норма, 2013.- 248 с.
Грабовецкий Б.Е., Зянько В.В. Идентификация содержания и ранжирования факторов, ограничивающих развитие венчурного бизнеса, на основе метода экспертных оценок Дельфи // Вiсник Вiнницького полiтехнiчного iнституту. – 2013. - № 4. – С. 46-54.
Джонсон Дж., Шоулз К., Уингстон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика; Пер. с англ.- М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2014.- 800 с.
Дзахоева С.Л. Развитие технологий принятия управленческих решений в ООО «Пивоваренный дом «Бавария» [Электронный ресурс] // «Студенческий научный форум-2016». – Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2016/1487/23863 (дата обращения: 28.12.2016)
Зинченко В.А. Сущность и технология принятия управленческих решений на предприятии // БизнесИнформ. – 2013. – № 10. – С. 164-169.
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - 3-е изд, перераб. и доп.- М.: КноРус, 2015.- 168 с.
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 141-148.
Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений.- М.: Русская Деловая литература, 2008.- 288 с.
Кизим Н. А. Крупномасштабные экономико-производственные системы: организация и хозяйствование.- Х.: Бизнес Информ, 2009.- 228 с.
Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь.- М.: MBF, 2006.- 704 с.
Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 448 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- СПб: Вильямс, 2014.- 672 с.
Официальный сайт «Пивоваренного дома Бавария» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://bavaria-group.ru/index.php (дата обращения: 28.12.2016)
Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - 378 с.
Смирнова Ю.А. Метод дельфи как инструмент эффективного стратегического планирования и управления // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2015. - № 3-4 (июль). – С. 964-969.
Табачникова Э.Ю. Особенности применения метода «Дельфи» в компаниях сферы консультационных услуг (на примере компании «Консультант-парк») // Молодой ученый. – 2014. - № 16. – С. 289-292.
Финансовая отчетность «Пивоваренного дома Бавария» за 2013 – 2015 гг.
Хохлачев Е. Н. Теоретические основы управления. Часть 2. Анализ и синтез систем управления. Учебное пособие.- М.: РВСН, 2006. – 448 с.
Шинкаренко В. Г., Бондаренко А. С. Управление конкурентоспособностью предприятия / Министерство образования и науки Украины. Харьковский национальный автомобильно-дорожный университет.- Харьков: ХНАДУ, 2013.- 186 с.

Приложение 1

Таблица 1

Некоторые подходы к определению понятия «управление»*

Содержание

Автор
Карданская Н. А.	Целенаправленное воздействие субъекта управления (управляемой подсистемы) на объект управления (управляемую подсистему), что обеспечивает сохранение, функционирование и развитие системы
Лопатников Л. И.	Совокупность действий субъекта управления, который осуществляет управление экономической системой и соответствующим поведение субъекта управления
Кизим Н. А.	Совокупность последовательных действий управляющей подсистемы, направленных на управляемую подсистему для достижения целей крупномасштабной экономико-производственной системы
Шинкаренко В. Г., Бондаренко А. С.	Процесс функционирования системы органов и работников управления, направленный на достижение поставленных целей путем реализации определенных функций с использованием соответствующих методов и принципов управления
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури	Процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации
Хохлачев Е. Н.	Формирование и реализация воздействий, выбранных из множества возможных на основании определенной информации, обеспечивающих желаемое движение (функционирование, поведение) объекта, приводящее к поставленной цели
Бочаров М. К.	Определение цели и факт (результат) ее достижения с помощью необходимых и достаточных способов, средств и воздействий
Волков В. Н., Воронков В. А., Денисов А. А.	Процесс организации такого целенаправленного воздействия на некоторую часть среды, называемую объектом управления, в результате которого удовлетворяются потребности субъекта, взаимодействующего с этим объектом

*Таблица составлена автором на основе источников указанных ученых, представленных в списке использованных источников

Приложение 2

Рис. 1. Последовательность этапов метода «Дельфи»

Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. С. 17. ↑
Зинченко В.А. Сущность и технология принятия управленческих решений на предприятии // БизнесИнформ. – 2013. – № 10. – С. 164. ↑
Кизим Н. А. Крупномасштабные экономико-производственные системы: организация и хозяйствование.- Х.: Бизнес Информ, 2009. С. 124. ↑
Там же. С. 124-127. ↑
Зинченко В.А. Сущность и технология принятия управленческих решений на предприятии // БизнесИнформ. – 2013. – № 10. – С. 166; Кизим Н. А. Крупномасштабные экономико-производственные системы: организация и хозяйствование.- Х.: Бизнес Информ, 2009. С. 124-127. ↑
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - 3-е изд, перераб. и доп.- М.: КноРус, 2015. С. 55. ↑
Источник: Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - 3-е изд, перераб. и доп.- М.: КноРус, 2015. С. 56. ↑
Источник: Джонсон Дж., Шоулз К., Уингстон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика; Пер. с англ.- М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2014. С. 484. ↑
Кизим Н. А. Крупномасштабные экономико-производственные системы: организация и хозяйствование.- Х.: Бизнес Информ, 2009. С. 124-132. ↑
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 141. ↑
Там же. С. 141-142. ↑
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 142. ↑
Смирнова Ю.А. Метод дельфи как инструмент эффективного стратегического планирования и управления // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2015. - № 3-4 (июль). – С. 965. ↑
Грабовецкий Б.Е., Зянько В.В. Идентификация содержания и ранжирования факторов, ограничивающих развитие венчурного бизнеса, на основе метода экспертных оценок Дельфи // Вiсник Вiнницького полiтехнiчного iнституту. – 2013. - № 4. – С. 46-47. ↑
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 143. ↑
Там же. С. 143-144. ↑
Табачникова Э.Ю. Особенности применения метода «Дельфи» в компаниях сферы консультационных услуг (на примере компании «Консультант-парк») // Молодой ученый. – 2014. - № 16. – С. 290. ↑
Там же. С. 290-291. ↑
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 144. ↑
Грабовецкий Б.Е., Зянько В.В. Идентификация содержания и ранжирования факторов, ограничивающих развитие венчурного бизнеса, на основе метода экспертных оценок Дельфи // Вiсник Вiнницького полiтехнiчного iнституту. – 2013. - № 4. – С. 47-48. ↑
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 145. ↑
Там же. С. 145. ↑
Смирнова Ю.А. Метод дельфи как инструмент эффективного стратегического планирования и управления // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2015. - № 3-4 (июль). – С. 967. ↑
Там же. С. 968 ↑
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 146. ↑
Смирнова Ю.А. Метод дельфи как инструмент эффективного стратегического планирования и управления // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2015. - № 3-4 (июль). – С. 968. ↑
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 146-147. ↑
Грабовецкий Б.Е., Зянько В.В. Идентификация содержания и ранжирования факторов, ограничивающих развитие венчурного бизнеса, на основе метода экспертных оценок Дельфи // Вiсник Вiнницького полiтехнiчного iнституту. – 2013. - № 4. – С. 52. ↑
Смирнова Ю.А. Метод дельфи как инструмент эффективного стратегического планирования и управления // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2015. - № 3-4 (июль). – С. 969. ↑
Цит. по: Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 147. ↑
Там же. С. 148. ↑
Официальный сайт«Пивоваренного дома Бавария» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://bavaria-group.ru/index.php (дата обращения: 28.12.2016) ↑
Там же. ↑
Финансовая отчетность «Пивоваренного дома Бавария» за 2013 – 2015 гг. ↑
Дзахоева С.Л. Развитие технологий принятия управленческих решений в ООО «Пивоваренный дом «Бавария» [Электронный ресурс] // «Студенческий научный форум-2016». – Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2016/1487/23863 (дата обращения: 28.12.2016) ↑
Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. С. 278. ↑
Официальный сайт «Пивоваренного дома Бавария» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://bavaria-group.ru/index.php (дата обращения: 28.12.2016) ↑
Там же. ↑
Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. С. 278. ↑