Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций(Теоретические аспекты мотивации и адаптационного потенциала работников)

Содержание:

Введение

Актуальность. Современное предприятие это уникальный механизм, и его надежное и эффективное функционирование зависит от слаженности в работе всех его элементов и систем. Эффективность современного предприятия во многом зависит от персонала, от его умения, навыка и мотивационной установки.

Отношение человека к труду, его конкретное поведение в процессе труда, производства и реализации продукции всегда зависело, и будет зависеть от того, как организована мотивация труда или побуждение людей к производительному труду. Мотивация труда – это комплекс мер, направленных на активизацию физических, умственных и морально-психологических усилий человека, побуждающих его в результате трудовой деятельности удовлетворять свои все возрастающие материальные и духовные потребности. В основе комплекса составляющих мотивацию труда главным является интерес к труду (или, иначе говоря, к делу) и, безусловно, к конечным его результатам. Поэтому мотивацию труда следует рассматривать как сложнейший процесс воздействия на интересы человека. В зарубежной литературе дается простое определение мотивации как совокупности способов заставить людей хорошо работать.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы; как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Цель работы: исследовать вопросы мотивации труда и адаптационного потенциала сотрудников предприятия на примере ООО «Стэп».

Для достижения этой цели, были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты трудовой мотивации;

2. исследовать сущность адаптационного потенциала работника;

3. представить краткую характеристику ООО «Стэп»;

4. проанализировать мотивацию трудовой деятельности в ООО «Стэп»;

5. обосновать необходимость совершенствования мотивации трудовой деятельности в ООО «Стэп»;

6. разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности в ООО «Стэп».

Предметом исследования в данной работе является система мотивации труда ООО «Стэп».

Объектом исследования является ООО «Стэп».

Научно-методической основой работы являются научная и учебная литература по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвящённые вопросам мотивации персонала, интернет-статьи.

Методологической основой работы являются системный анализ теоретического материала, аналитический сбор информации, анкетирование сотрудников; экономические, социальные методы; опрос экспертов, социометрический метод, метод цепных постановок.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и адаптационного потенциала работников

1.1. Понятие и методы трудовой мотивации

В последнее время все большее значение приобретают активационные аспекты организации труда, и не случайно, хорошо продуманная и организованная система мотивации является очень эффективным инструментом, как привлечения кандидатов, так и удержания сотрудников компании. Мотивация трудовой деятельности — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей^[1].

С мотивацией связанно множество понятий, смысл которых необходимо прояснить.

Потребность - это объективная нужда в чем-либо. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности служат мотивом к действию, побуждением к активности. Выделяют следующие потребности: материальные (потребность в пище, одежде, жилище), духовные (потребность в познании окружающей среды и себя, потребность в эстетических наслаждениях, творчестве), социальные (потребность в общении, признании) ^[2].

Мотив - сформированный внутри человека и побуждающий к действию импульс. Мотивировать людей - это значит, затронуть их важные интересы, создать им условия для реализации себя в процессе жизнедеятельности^[3].

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели^[4].

Цель - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Для того чтобы цель была достигнута, необходимо побуждение активности человека внешними (стимулами) или внутренними (мотивами) факторами.

Стимул - внешний фактор, побуждающий к действию, изменению поведения. Стимулирование - целый комплекс внешних факторов, направляющих и побуждающих поведение человека^[5].

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных^[6]. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество^[7].

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности, и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации^[8].

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности^[9]. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации^[10].

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени^[11].

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации. Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения^[12].

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе^[13].

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивации персонала.

1.2. Сущность адаптационного потенциала работника

Понятие адаптационного потенциала одним из первых начал разрабатывать Г. Селье^[14]. Он сводит данное понятие к «поверхностной» и «глубинной» энергии. Первый вид энергии расходуется под воздействием среды и дополняется из резервов «глубинной» энергии, расходование которой необратимо. Когда адаптационный потенциал заметно уменьшается, возникают «болезни адаптации», к которым Г. Селье относит гипертоническую и язвенные болезни, сердечно-сосудистой системы, атеросклероз и другие.

По мнению С. Ю. Добряка, понятие «адаптационный потенциал» рассматривается в качестве синонимичного понятию «адаптивность» и привлекается для обозначения свойства, выражающего возможности личности к психической адаптации^[15]. И. И. Ашмарин рассматривает адаптационный потенциал как актуализацию адаптационных возможностей – необходимое (а при определенном рассмотрении и достаточное) условие устойчивого человеческого развития^[16].

Следует обратить внимание на особенности адаптационного потенциала как интегрирующей характеристики психического здоровья, отмеченные Н. Л. Коноваловой^[17]. Психическая адаптивность оценивается при этом в качестве интегрального свойства личности как целостной системы и рассматривается как совокупность внутренних факторов, определяющих эффективность адаптационных изменений. Адаптивность, в целом характеризующая способность личности противостоять срывам психической адаптации, зависит от многих конституциональных, врожденных и приобретенных факторов, определяющих структуру личности, находится в тесной взаимосвязи с периодизацией развития личности. Психическая адаптивность здесь определяется рядом составляющих - общий уровень психического развития, личностные особенности и система отношений, характер и содержание психологических проблем, позиция личности по отношению к ним.

С. Т. Посохова предполагает, что в адаптационном потенциале заложена латентность адаптационных способностей, своевременность и вектор реализации которых зависит от активности личности. По ее мнению, адаптационный потенциал целесообразно представлять как интегральное образование, объединяющее в сложную систему социально-психологические, психические, биологические свойства и качества, актуализируемые личностью для создания и реализации новых программ поведения в измененных условиях жизнедеятельности. Личностный адаптационный потенциал включает биопластический, биографический, психический и личностно-регуляторный компоненты^[18]. Первый компонент – биопластический – отражает эволюционно закрепленные целесообразные формы жизнедеятельности человеческого организма и врожденные энергетические ресурсы. В него входят программы поведения, телесная и биохимическая конституция, нейродинамическая организация с функциональной асимметрией, организмические свойства. Второй компонент - биографический - индивидуальная история жизни человека. Она аккумулирует микросоциум и ту микрокультуру, где рождается и куда погружается человек на ранних этапах своего жизненного пути. Детско-родительские отношения, семейная атмосфера и традиции, значимое ближайшее окружение закладывают базис определенного репертуара адаптивного поведения личности. Третий компонент – психический, обеспечивается скрытыми и реальными возможностями человека, позволяющими отражать объективную реальность во всем ее многообразии и регулировать различные взаимоотношения с ней и с самим собой, сохранять собственную целостность, самосовершенствоваться и самообразовываться. Четвертый компонент личностного адаптационного потенциала - сложившаяся система личностной регуляции. Она дает возможность не только управлять своим поведением в соответствии с нормативными требованиями общества, достигать необходимого уровня успешности в профессиональной деятельности, а также развиваться и совершенствоваться. Высокий уровень развития данного компонента адаптационного потенциала может способствовать преобразованию определенных психофизиологических систем, например, сохранять высокие адаптационные способности человеку со слабым типом нервной системы или быть относительно устойчивым человеку с невысокой устойчивостью лабильности нервной системы.

Таким образом, адаптационный потенциал принято рассматривать как системное свойство личности, обусловливающее границы ее адаптационных возможностей и характер протекания адаптации личности в ответ на воздействие тех или иных факторов и условий среды. Придерживаясь позиции Богомолова А. М.^[19], важным представляется то, что потенциал адаптации не ограничивается только наличием свойства «выдержать» адаптационную нагрузку, сохранив целостность и устойчивость личности, адаптационный потенциал обеспечивает «готовность» личности к усложнению адаптационных задач, преобразованиям структуры и свойств адаптационного ответа для обеспечения гармоничных отношений со средой.

Выводы.

Мотивация трудовой деятельности — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно- распорядительные, экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Адаптационный потенциал – это системное свойство личности, обусловливающее границы ее адаптационных возможностей и характер протекания адаптации личности в ответ на воздействие тех или иных факторов и условий среды. Потенциал адаптации не ограничивается только наличием свойства «выдержать» адаптационную нагрузку, сохранив целостность и устойчивость личности, адаптационный потенциал обеспечивает «готовность» личности к усложнению адаптационных задач, преобразованиям структуры и свойств адаптационного ответа для обеспечения гармоничных отношений со средой.

Глава 2. Анализ мотивации персонала в ООО «Стэп»

2.1. Краткая характеристика ООО «Стэп»

ООО «Стэп» предоставляет услуги в сфере фитнеса. ООО «Стэп» предлагает следующий ассортимент услуг: тренажёрный зал; групповые занятия.

Состав организации: директор; администратор – 2 человека посменно; инструкторы – 5 человек; косметолог – 1 человек; массажист – 1 человек; маникюрша - 1 человек.

В целях анализа основных тенденций развития ООО «Стэп» необходимо представить технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2013-2015 г.г. (таблица 1) и провести анализ деятельности предприятия, оценив настоящее положение и перспективы деятельности ООО «Стэп» в будущем.

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей фитнес клуба «Стэп» за 2013-2015 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение
					абсолют.		относит., %
					2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	2015/2014
Объём реализации услуг	тыс. руб.	5290	4880	3260	-410	-1620	-7,75	-33,20
Численность работающих, всего:	чел.	12	12	11	0	-1	0	-8,33
в том числе рабочих	чел.	9	9	8	0	-1	0	-11,11
Выработка в стоимостном выражении: на 1 работающего	тыс. руб.	440,83	406,67	296,36	-34,17	-110,31	-7,75	-27,12
на 1 рабочего	тыс. руб.	587,78	542,22	407,5	-45,56	-134,72	-7,75	-24,85
Себестоимость услуг	тыс. руб.	2890	2676	2355	-214,00	-321,00	-7,40	-12,00
Затраты на 1 руб. реализации услуг	тыс. руб.	0,55	0,55	0,72	0,00	0.17	0,37	31.74
Прибыль от реализации услуг	тыс. руб.	2400,00	2204,00	905, 00	196,00	1299,0	-8,17	-58,94
Рентабельность услуг	%	83,04	82,36	38,43	-0,68	-43,93	-	-

Пo данным таблицы видно, чтo деятельность предприятия в 2013-2015 гг. была прибыльной. Прибыль от реaлизaции услуг сократилась зa 3 гoдa (с 2013 пo 2015 г.) нa 1 495 тыс. руб., или нa 62,29 %. Снижение прибыли связано с падением показателя объема реализации услуг предприятия, динамика которого значительно опережает темп снижения себестоимости услуг. Если же проследить тенденцию изменения прибыли тoлькo зa последние два гoдa (с 2014 пo 2015 г.), тo видно, что темп снижения прибыли вырос и достиг уровня 58,94%, что в абсолютном выражении составило 1 299 тыс. руб. Это объясняется, прежде всего, снижением темпа прирoстa oбъемa реализации в 2015 г. к 2014 г. до уровня 33,2%.

Среднегодовая выработка на одного работающего составила в 2015 г. 871,8 тыс. руб., что свидетельствует о снижении производительности труда в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 18,98 %.

Показатель затрат на 1 руб. реализации в 2015 г. возрос по сравнению с 2014 г. на 31,74%. Тенденция изменения показателя прибыли на 1 руб. реализации услуг противоположна тенденции изменения показателя затрат на 1 руб. реализации. Изменение данного показателя также позволяет судить о снижении эффективности деятельности предприятия в 2015 г. по сравнению с 2013 г.

Урoвень рентaбельнoсти услуг ООО «Стэп» в 2015 г. дoстиг минимального значения зa aнaлизируемый период и сoстaвил 38,43% (тo есть нa каждый рубль, вложенный в дело, была пoлученa прибыль 38,43 кoп.), уменьшилась по сравнению с 2013 г. на -43,93%.

Ухудшение финансовых показателей деятельности ООО «Стэп» связаны со снижением спроса на услуги предприятия, о чем свидетельствует показатель количества реализованных услуг. Количество реализованных услуг снизилось в 2015 г. по сравнению с 2013 годом на 311 единиц. Снижение производительности труда можно объяснить сокращением выручки организации и невысокой мотивированностью персонала как материальной, так и моральной.

Таким образом, исходя из прoведеннoгo aнaлизa делaем вывoд o тoм, чтo в целoм зa aнaлизируемый период предприятие функциoнирoвaлo без убытков, но с отрицательной динамикой прибыли, связанные с падением спроса на услуги клуба и сокращением клиентов организации, связанные с высокой конкуренцией в отрасли, невысоким качеством предоставления услуг. Негативные тенденции, кoтoрые наметились в 2015 г., кoгдa прoизoшлo снижение темпов прoизвoдительнoсти труда могут привести в дальнейшем к снижению эффективности деятельности предприятия в том случае, если их зaблaгoвременнo не предвидеть и не предoтврaтить, испoльзoвaв при этом все резервы повышения эффективности деятельности предприятия.

2.2 Aнaлиз трудовых ресурсов ООО «Стэп»

Динамику oбеспеченнoсти организации трудовыми ресурсами представим в таблице 2.

Тaблицa 2

Aнaлиз oбеспеченнoсти трудoвыми ресурсaми ООО «Стэп» зa 2013-2015 гг.

Кaтегoрии рaбoтaющих	Среднесписoчнaя численнoсть, чел.			Oтклoнения oт 2015 гoдa oт
	Среднесписoчнaя численнoсть, чел.			2013 гoдa		2014 гoдa
	2013	2014	2015	Чел + -	% рoстa	Чел + -	% рoстa
Рaбoтaющие, в тoм числе	12	12	11	-1	-8,33	-1	-8,33
рукoвoдители	3	3	3	0	0	0	0
рaбoчие	9	9	8	-1	-11,11	-1	-11,11

Как следует из расчётов, из проведенных в тaблице 2 дaнных, виднo, чтo в течение трех aнaлизируемых лет среднесписочная численность сотрудников постоянна, лишь в 2015 г. произошло сокращение 1 рабочего. Oбщaя численнoсть рaбoтaющих уменьшилась зa три гoдa нa 8,33% или нa 1 чел. Руководитель на протяжении трех лет оставался один. Темп прирoстa пo рабочим сoстaвил -11,11% (отрицательная динамика связана с сокращением одного рабочего). Количество руководителей в организации оставалось неизменным. Тaким oбрaзoм, ООО «Стэп» oбеспеченo трудовыми ресурсами различных кaтегoрий, a сокращение численности пo кaтегoриям oбъясняется сокращением объема реализованных услуг.

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывают характер и уровень движения кадров. Показатели движения кадров ООО «Стэп» за период с 2013 по 2015гг. представлены в табл. 3.

Таблица 3

Движение кадров в ООО «Стэп» в 2013-2015 г.г.

Показатели	Ед. изм.	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонения 2015 года от (+/-)
Показатели	Ед. изм.	2013 год	2014 год	2015 год	2013 года	2014 года
Среднесписочная численность всего	Чел.	12	12	11	-1	-1
в т.ч. рабочих	Чел.	9	9	8	-1	-1
Принято на работу всего	Чел.	2	3	3	-1	-2
в т.ч. рабочих	Чел.	2	3	3	-1	-2
Уволено с работы всего	Чел.	2	3	4	0	-1
в т.ч. по собственному желанию	Чел.	2	3	4	0	-1
в т.ч. рабочих	Чел.	2	3	4	0	-1
Коэффициент приема кадров всего		0,167	0,250	0,273	0,106	0,023
в т.ч. рабочих		0,222	0,333	0,375	0,153	0,042
Коэффициент выбытия кадров, всего		0,167	0,250	0,364	0,197	0,114
в т.ч. рабочих		0,222	0,333	0,500	0,278	0,167
Коэффициент оборота кадров, всего		0,333	0,500	0,636	0,303	0,136
в т.ч. рабочих		0,444	0,667	0,875	0,431	0,208
Коэффициент текучести кадров		0,167	0,250	0,364	0,197	0,114

ООО «Стэп» для данной численности кадров характеризуется высокой текучестью кадров за последние три года. В характере движения кадров за период с 2013 по 2015 произошли изменения. Коэффициент текучести кадров в 2015 г. увеличился по сравнению с 2014 г. на 0,114, коэффициент оборота кадров на 0,136.

2.3. Анализ состояния мотивации труда на предприятии

Рассмотрим элементы системы мотивации, применяемые в ООО «Стэп»:

К материальным элементам стимулирования работников относится:

1. Зарплата рассматривается как основной материальный стимул;

2. Повышение уровня заработной платы инструкторов с опытом работы;

3. Премирование администраторов при выполнении плана по выручке.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены в трудовом договоре ООО «Стэп». Организации ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

В ООО «Стэп» применяется окладная, повременная и сдельная системы оплаты труда. По окладной системе труда работают администраторы. По повременной системе труда работают инструкторы групповых программ. По сдельной системы оплаты труда работают массажист; косметолог; маникюрша. Их заработная плата составляет 40% от оплаченных за услуги денег.

Премирование администраторов осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в работе. Показателем премирования является выполнение месячных планов по реализации услуг установленных директором ООО «Стэп». Премия составляет 3% от выполненного плана.

Премирование остальных работников не практикуется.

Анализ заработной платы по категории работников рассмотрим в табл. 4.

Таблица 4

Анализ заработной платы ООО «Стэп» по категориям работников 2014-2015 гг.

Категория	2014 год Ед. изм: тыс.руб.		∑	2015 год Ед. изм: тыс.руб.		∑	Отклонение
Форма оплаты	Окладная	премия	∑	Окладная	премия	∑	Отклонение
администраторы	240	97	337	240	40	280	57
Форма оплаты	Повременная	премия	∑	Повременная	премия	∑	Отклонение
Инструктора	523,6	-	523,6	415	-	415	108,6
Форма оплаты	Сдельная	премия		Сдельная	премия
массажист	179	-	179	109	-	109	70
косметолог	152	-	152	78	-	78	74
маникюрша	89	-	89	29,8	-	29,8	52,2
Итого ФЗП	1183,6			871,8

По данным таблицы 4 можно сделать следующие выводы, что в большей степени на изменение фонда заработной платы в 2015 г. повлияло уменьшение спроса на услуги ООО «Стэп». Больше всего уменьшение произошло по категории инструктора, на 108,6 тыс. руб. Самым наименьшим изменениям подвергся фонд оплаты труда администраторов.

Анализ экономических аспектов работы ООО «Стэп» показал, что негативные тенденции в динамике заработной плате сотрудников приводят к снижению эффективности деятельности организации, а также к более слабой мотивации труда. Поэтому, чтобы повысить мотивационный эффект оплаты труда необходимо пересмотреть систему оплаты труда. Деньги заставляют работать, а их количество стимулирует трудовую активность. В данном случае, можно рекомендовать в целях повышения мотивации сотрудников сократить разрыв в оплате труда инструкторов групповых программ и поднять долю отчислений косметологам и массажистам с 40% до 45%.

Рассмотрим элементы социальной мотивации работников ООО «Стэп»:

1. Информирование подчиненных о результатах их работы. Ведение учета показателей в ООО «Стэп» ведётся в специальном журнале, позволяющего каждому сравнить уровень своих достижений с достижениями других членов коллектива, способствует сохранению хороших отношений между руководителем и подчиненными, поскольку реже возникает неприятная необходимость указывать им на низкие результаты.

2. Утренние планерки – этот способ мотивации очень эффективно влияет на сотрудников, так как дает им стимул к новому рабочему дню, и делает своеобразные акцент на цели, которые необходимо достичь в течение дня.

Нами был проведен анализ системы мотивации в организации путём мотивационного мониторинга для выяснения проблем в мотивационной системе персонала, а именно составлено 8 анкет (Приложение 1) для выявления степени мотивированности сотрудников. В анкетировании участвовало 10 сотрудников. Анкетирование проводилось анонимно, то есть обозначать фамилию и имя на анкетном листе не требовалось.

Первая анкета посвящена выявлению наиважнейшего мотивирующего фактора. В данной анкета предлагалось оценить различные элементы мотивации организации по пятибалльной системе.

Таблица 5

Анализ результатов анкеты «Мотивационный профиль»

Содержание работы	3
Условия работы	4
Перспектива построения карьеры	3
Заработная плата	4
Отношение с руководством	4
Атмосфера в команде	3

Важнейшую роль в ООО «Стэп» для сотрудников играют заработная плата, условия работы и отношение с руководством. Второстепенными факторами являются: содержание работы, перспектива построения карьеры и атмосфера в команде.

Вторая анкета посвящена разработке более эффективной системы мотивации. В данной анкете сотрудников просили оценить 9 критериев по десятибалльной шкале. Анализ данных анкеты свидетельствует о следующих фактах (табл. 6).

Таблица 6

Анализ результатов анкеты «Разработка эффективной системы мотивации»

Стабильный заработок	6,78
Оплата, связанная с результатами труда	6,67
Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства	6,44
Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности	5,00
Сложная и трудная работа	3,67
Работа, позволяющая думать самостоятельно	3,56
Высокая степень ответственности	2,44
Интересная работа, требующая творческого подхода	6,67
Общение с коллегами, партнерами и клиентами	5,67

Фактор стабильного заработка (6,78 балла) сотрудники ставят на первое место, среди факторов, которые могут повысить производительность труда. За ним следуют, оплата, связанная с результатами труда и интересная работа, требующего творческого подхода. Таким образом, в коллективе важнейшую роль играют материальные методы мотивации, связанные с оплатой труда и интересная работа, требующая творческого подхода. Меньше всего, судя по анкетам персонала, на производительность труда влияет фактор высокой степени ответственности (всего 2,44 балла).

Третья анкета позволила выявить что же, по мнению персонала, делает работу привлекательной. В данной анкете сотрудников просили оценить 9 критериев по десятибалльной шкале. Анализ данных анкеты свидетельствует о следующих фактах (табл. 7).

Таблица 7

Факторы, делающие работу привлекательной

Работа без большого напряжения и стресса	4,22
Удобное расположение места работы	6,11
Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений	4,89
Работа с людьми, которые мне нравятся	5,22
Хорошие отношения с непосредственным начальником	5,56
Достаточная информация о том, что вообще происходит в организации	4,78
Стабильная работа без угрозы увольнения	4,89
Гибкое рабочее время (гибкий график)	6,67
Справедливое распределение объемов работы	4,33

Можно сделать вывод о том, что для сотрудников наиболее важными факторами, делающими работу привлекательной, являются гибкий график (6,67), удобное расположение места работы (6,11). Наименее значимыми критериям в привлекательности работы являются фактор работы без большого напряжения (4,22) и справедливое распределение работы (4,33).

Четвертая анкета выявила то, что больше всего не нравится сотрудникам. Здесь требовалось оценить 8 критериев по десятибалльной шкале.

Таблица 8

Факторы, отрицательно влияющие на мотивацию сотрудников

Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель	4,00
Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу	6,67
Мне часто поручается выполнять большие по объёмам задания, чем другим работникам с аналогичными обязанностями	3,67
Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации	6,13
Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий)	4,00
Меня не поощряли или не направляли участвовать в программах обучения и повышении квалификации персонала	6,50
У меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым мне для работы	4,00
Мне давно не повышали заработную плату	6,67

Больше всего в своей работе, сотрудникам не нравится заработок, который они имеют (большинство считает, что он ниже, чем у других) и отсутствие повышения зарплаты. Налицо тот факт, что мотивация в коллективе строится на материальных стимулах, также второстепенным фактором является не поощрение и отсутствие повышения квалификации персонала. Менее всего сотрудников волнует фактор поручения выполнения больших заданий, чем у других (4,00).

Пятая анкета позволила понять, какие критерии, по мнению сотрудников, могут сделать работу эффективной (табл. 9). Cемь критериев также были оценены по десятибалльной шкале.

Таблица 9

Критерии эффективности работы

Самостоятельность в работе	4,78
Стабильная работа без угрозы увольнения	5,33
Возможность повышать профессиональный опыт	6,67
Работа в подчинение авторитетного руководителя	2,89
Справедливая оценка работы	5,00
Возможность видеть результаты своего труда	4,78
Участие в решение актуальных проблем организации	5,67

Решающими оказываются факторы возможность повышать профессиональный опыт и участие в решении актуальных проблем организации. При такой ситуации эффективны будут следующие методы мотивации: обучение, способствующие повышению квалификации сотрудников и как следствие обогащения их профессионального опыта (6,67); участие в решение актуальных проблем организации (5,67).

Шестая анкета посвящена оценке мотивационной среды в организации. В данной анкете сотрудников просили оценить 14 критериев их работы по десятибалльной шкале. Результаты ответов собраны в итоговую таблицу 10.

Таблица 10

Оценка мотивационной среды в организации

Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику	8,33
В организации существуют вознаграждения за высокие результаты в работе	4,22
Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику	4,56
Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника	5,67
Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результата работы	4,56
Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно	7,78
Результаты работы каждого хорошо известны в организации	8,33
Вознаграждения соответствуют результатам труда	5,89
Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям	7,00
Достижения ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников	5,89
Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы	7,22
Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает	6,56
При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных	8,89

Наиболее важные стороны мотивационной среды компании, сотрудниками выделены следующие:

1. при выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных (8,89 баллов);

2. ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику и результаты работы каждого хорошо известны в организации (8,33 балла);

Нехарактерны для мотивационной среды ООО «Стэп», по мнению персонала, следующие критерии:

1. в организации существуют вознаграждения за высокие результаты в работе (4,22 балла).

Таким образом, еще раз можно сделать вывод о главенстве необходимости материального стимулирования в системе мотивации организации, так как для сотрудников вопрос оплаты труда является ключевым.

Седьмая анкета определяет групповую мотивацию персонала. Каждый вопрос требовалось оценить по семибалльной шкале. Средний бал менее 4, говорит о низком показателе группы, более 4-6 средний показатель, более 6 – высокий. Обобщенные результаты приведены в таблице 11.

Таблица 11

Оценка групповой мотивации персонала

Уровень сплоченности группы	4,11
Активность членов группы	5,89
Наличие конфликтов в группе	5,78
Уровень групповой совместимости	5,78
Степень осмысления целей организации	5,78
Признание авторитета руководителя	6,00
Уважение к компетентности руководителя	5,56
Признание лидерских качеств руководителя	5,44
Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	5,56
Участие членов группы в процессе принятии решений	4,78
Наличие условий для выражения творческого потенциала членов группы	4,89
Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	6,22
Наличие хорошего психологического климата в группе	6,11
Уровень контроля за действиями каждого члена группы	5,11
Наличие активной жизненной позиции в группе	5,22
Стремление к самореализации у членов группы	5,33

Продолжение таблицы 11

Степень согласованности действий у членов группы	5,11
Сформированность общегрупповых ценностей	5,56
Наличие стрессов внутри группе	5,44
Желание работать в группе	6,89
Отношение руководителя к своим подчиненным	6,00
Отношение членов группы к своему руководителю	5,89
Принятие нравственных норм поведения внутри группы	6,44
Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	6,11

Сильные стороны организации – это признание авторитета руководителя, стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу, желание работать в группе, положительное отношение руководителя к своим подчиненным, принятие нравственных норм поведения внутри группы, умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы.

Слабые стороны коллектива – низкий уровень сплоченности коллектива; рядовые работники не участвуют в процессе принятия решений; отсутствие условий для выражения творческого потенциала.

Таким образом, на предприятии в недостаточной мере используются методы мотивации социального характера работающих, что влечет за собой текучесть кадров, что отражается на уровне мотивации труда персонала.

Особое значение в изучении процесса мотивации труда персонала на предприятии ООО «Стэп» имеет анализ межличностных отношений в группе, так как характер сложившихся взаимоотношений определяет психологический климат в коллективе.

Используем для исследования межличностных отношений в ООО «Стэп» социометрический метод. Всего было проанкетировано 9 человек (2 администратора, 5 инструкторов, косметолог). Из таблицы 12 видно, что наиболее активно выбирают №4 и №9, что характеризует этих людей как лидеров. Причем, если Кравчук И. А. чаще отвергается, что говорит о её конфликтном характере, то Сергеева А. Н. чаще выбирается положительно. Нужно отметить, что Новикова О. Ю. (№5) характеризуют только с положительной стороны, что говорит о ней как о комфортном в общении человеке. Лидером же является Сергеева А. Н.

Таблица 12

Социоматрица

№ п/п	Кто выбирает		Кого выбирают									Число отданных выборов
№ п/п	Кто выбирает		1	2	3	4	5	6	7	8	9	+	-	Все- го
1.	Голованова О.В.		*	+	+	-	+	0	0	0	0	3	1	4
2 .	Ларина Я.Н		0	*	+	-	+	0	0	+	0	3	1	4
3.	Аблязова О.В.		+	+	*	-	+	0	0	0	-	3	2	5
4.	Кравчук И.А.		+	-	-		+	0	-	0	-	2	4	6
5.	Новикова О.Ю.		0	0	0	-	*	+	+	+	+	4	1	5
6.	Пермякова М.Е.		0	0	0	0	0	*	0	0	+	1	0	1
7.	Звездилина Г.А.		0	0	0	0	0	0	*	0	+	1	0	1
8.	Курылина О.П.		+	+	+	+	+	+	+	*	+	8	0	8
9.	Сергеева А.Н.		0	0	0	-	0	+	0	0	*	1	1	2
Число полученных выборов		+	3	3	3	1	5	3	2	2	4	26
		-	0	1	1	5	0	0	1	0	2		10
		Всего	J	4	4	6	5	3	3	2	6			36

На основе социоматрицы целесообразно построить социограмму, наглядно представляющую межличностные связи между членами группы. Из рисунков 1 и 2 видно, что в исследуемой группе больше положительных связей, чем отрицательных, что характеризует данный коллектив как психологически комфортный.

Рис. 1. Отрицательные выборы Рис.2. Положительные выборы

по критерию по критерию

Для более глубокого анализа межличностных отношений между служащими ООО «Стэп» рассчитаем ряд персональных и групповых социометрических индексов.

Таблица 13

Значения персональных социометрических индексов служащих ООО «Стэп»

№	Члены группы	Социометрический			Эмоциональная			Индекс взаимности
№	Члены группы	+	+	Общий	+	+	Общий	Индекс взаимности
1.	Голованова О.В.	0,37	0	0,37	0,37	0,13	0,50	0,50
2.	Ларина Я.Н	0,37	0,13	0,50	0,37	0,13	0,50	0,50
3.	Аблязова О.В.	0,37	0,13	0,50	0,37	0,25	0,62	0,50
4.	Кравчук И.А.	0.12	0,63	0,75	0,25	0,5	0,75	0,62
5.	Новикова О.Ю.	0,62	0	0,62	0,50	0,12	0,62	0,62
6.	Пермякова М.Е.	0,37	0	0,37	0,12	0	0,12	0,13
7.	Звездилина Г.А.	0,25	0,12	0,37	0,12	0	0,12	0,13
8.	Курылина О.П.	0,25	0	0,25	1	0	1	1
9.	Сергеева А.Н.	0,50	0,25	0,75	0,12	0,12	0,24	0,25

Индекс социометрической когерентности характеризует меру связности группы по выделенному критерию, настоятельность взаимных контактов, но без учета их знака, их направленности. К = 36 / 9 * (9-1) = 0,50.

Индекс взаимности измеряет сплоченность группы, проявляющуюся в количестве взаимных положительных связей. G = 26/9 * (9-1) = 0,36.

Индекс референтности: R = 16/26 = 0,60. Полученный результат свидетельствует о том, что коллектив недостаточно сплочён, количество взаимных контактов невелико. Руководству необходимо позаботится о большем сплочении коллектива и формировании благоприятного психологического климата.

К организационным факторам относят условия труда, режим работы.

Режим работы ООО «Стэп» с 10.00 до 21.00.

Для инструкторов групповых программ, а также косметолога, маникюрши и массажиста данный график не имеет значения, так как они работают по системе, связанной с предварительной записью посетителей.

При анализе мотивации труда большое значение имеет оценка уровня организации труда, сложившегося на предприятии. Методология расчёта и полученные результаты уровня организации труда в ООО «Стэп» и представлены в табл. 14.

Таблица 14

Оценка уровня организации труда ООО «Стэп» за 2013-2015 гг.

Наименование показателя	2013г	Норматив	2014г	Норматив	2015г	Норматив
1	2	3	4	5	6	7
1.Суммарное время затраченное персоналом не предусмотренное заданием в течении раб. дня, мин.	770	750	730	750	940	930
2. Продолжительность рабочего дня, мин.	660	660	660	660	660	660
3. Численность персонала организации, чел.	12	12	12	12	11	11
4.Уровень разделения труда	0,90	0,90	0,90	0,90	0,90	0,90
5. Количество рабочих мест организованных по типовым проектам	6	6	6	6	6	6
6. Общее количество рабочих мест	6	6	6	6	6	6
7. Уровень организации рабочих мест	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
8. Число единиц оснастки фактически применяемых на рабочих местах	38	42	38	42	34	40
9. Число единиц оснастки рабочих мест по плану	42	42	42	42	40	40
10. Уровень оснащённости рабочих мест	0,90	1,00	0,90	1,00	0,85	1,00
11. Количество рабочих мест которое обслуживается централизовано	5	5	5	5	5	5
12. Уровень централизованного обслуживания	0,83	0,83	0,83	0,83	0,83	0,83

Продолжение таблицы 14

1	2	3	4	5	6	7
13. Индекс соответствия фактических труда нормативным, по факторам их определяющим, в т.ч.:
санитарно-гигиенические факторы	0,9	0,9	0,9	0,9	0,9	0,9
психофизические	0,84	0,84	0,84	0,84	0,84	0,84
эстетические	0,8	0,9	0,8	0,9	0,8	0,9
14. Количество факторов характеризующих условия труда, по которым проводились исследования	3	3	3	3	3	3
15. Уровень условий труда	0,85	0,89	0,84	0,89	0,84	0,89
16. Количество частных коэффициентов	5	5	5	5	5	5
17. Общий уровень организации труда на предприятии	0,90	0,92	0,90	0,92	0,88	0,92

Уровень разделения труда составляет 0,90 или 90% на протяжении исследуемого периода, что соответствует нормативному показателю. На уровень организации рабочих мест ООО «Стэп» влияет соотношение количества рабочих мест организованных по типовым проектам к общему числу к общему количеству рабочих мест на предприятии. Уровень организации рабочих мест ООО «Стэп» составляет 1,0 на протяжении исследуемого периода, что соответствует нормативному показателю. Уровень оснащённости рабочих мест составляет: в 2013 и 2014 гг. - 0,90, в 2015г 0,85, что говорит о недостаточной оснащённости персонала необходимыми средствами труда. Уровень оснащённости по плану должен составлять 1,0. В ООО «Стэп» уровень централизованности обслуживания соответствует нормативам. Уровень условий труда ООО «Стэп» составляет 0,85 или 85% в 2013 гг., что на 4 пункта ниже норматива, в 2014 и 2015 гг. наблюдается снижение данного показателя ещё на один пункт. По нормативам данный показатель оценки должен составлять 0,89 или 89%.

Общий уровень организации труда на ООО «Стэп» составляет 0,90 или 90% в 2013 и 2014 г., что на 2 пункта ниже, чем норматив, что является неплохим показателем, а вот в 2015 г. наблюдается снижение этого показателя на 4 пункта. Отрицательное влияние на общий уровень организации оказало ухудшение оснащённости рабочих мест.

Анализируя организационную мотивацию на предприятия было целесообразным выяснить мнение работников об уровне организации их рабочего места. На основе результатов анкетирования (Приложение 2) проанализируем организацию труда персонала на ООО «Стэп». В таблице 15 указаны мотивирующие и демотивирующие организационные факторы, влияющие на успешность выполнения работы персоналом ООО «Стэп».

Таблица 15

Мотивирующие и демотивирующие факторы, влияющие на производительность труда персонала ООО «Стэп»

Организационные факторы	Состояние организации труда персонала	Причины неудовлетворительного состояния организации труда персонала
Регламентирование функций и полномочий	По мнению 44% служащих им приходится периодически выполнять работы не связанные с их прямыми обязанностями, 22% считают, что им приходится, но редко выполнять не соответствующие занимаемой должности работы. 42% рабочих выполняют несоответствующие работы редко и 25% периодически.	Фитнес-клуб «Стэп» является малым предприятием, поэтому в случае отсутствия одного из сотрудников на других специалистов приходится дополнительная нагрузка, в связи с чем осуществляется неупорядоченные действия со стороны персонала, приводящие к снижению производительности труда.
Бесперебойный трудовой процесс	По мнению 85% персонала оборудование в фитнес клубе работает хорошо.	На ООО «Стэп» принцип бесперебойности трудового процесса вполне соблюден.
Условия труда	По мнению 78% сотрудников условия труда являются неудовлетворительными	Недостаточная система кондиционирования помещения
Карьерный рост и повышение квалификации	По оценке 85% персонала карьерный рост и условия повышения квалификации отсутствуют	Не уделяется внимание к повышению квалификации сотрудников

Для нормальной работы фитнес клуба необходимо обеспечение хорошего воздухообмена помещений, уровня влажности и комфортабельных условия для клиентов. Оптимальной температурой для спортивного зала является температура в 16-18 градусов по Цельсию, для раздевалок – 22-25 градусов. Главным значимым недостатком является, что только в одном тренажёрном зале имеется один кондиционер. Естественно для площади двух залов 50 м² наличие одного кондиционера, работающего на 2 зала, является недостаточным, поэтому в зале во время тренировок увеличивается температура и уровень влажности, что создает неблагоприятные условия как работы для инструкторов, так и для занятий клиентов. Наличие неблагоприятных условий работы отрицательно влияет на мотивацию персонала и способствует текучести кадров. Для поддержания рабочей температуры и нормальной циркуляции свежего воздуха рекомендуется установка кондиционера и на ресепшен.

Рассмотрим основные недостатки в области мотивации труда персонала и возможные направления ее совершенствования на ООО «Стэп» на основе таблицы 16.

Таблица 16

Основные недостатки в области мотивации труда персонала и возможные направлении ее совершенствования на ООО «Стэп»

Основные недостатки в области мотивации труда персонала	Причины	Основные направления совершенствования мотивации
1	2	3
Невысокий уровень оплаты труда	Отсутствие программ поощрения сотрудников, систем премирования по результатам работы	Выравнивание уровня заработной платы инструкторов, увеличение процентных отчислений косметологам и массажистам
Социальная незащищенность сотрудников	Недостаточность применения на предприятии социальных аспектов мотивации	Внедрение пакета ДМС

Продолжение таблицы 16

1	2	3
Напряженная обстановка в коллективе	Низкая сплоченность коллектива, наличие межличностных конфликтов	Внедрение элементов корпоративной культуры – проведение совместных мероприятий, например День клуба.
Высокая степень утомляемости сотрудников является следствием текучести кадров	Условия труда не в полной мере соответствуют нормативному уровню	Улучшение санитарно-гигиенических условий труда - установка дополнительных кондиционеров
Невысокий уровень социального развития	Неудовлетворённость системой повышения квалификации персонала	Направление сотрудников на программы повышения квалификации

Выводы.

Объектом исследования является ООО «Стэп». Вид деятельности - предоставление услуг в сфере фитнес услуг.

За aнaлизируемый периoд предприятие функциoнирoвaлo без убытков, но с отрицательной динамикой прибыли, связанные с падением спроса на услуги клуба и сокращением клиентов организации. Прибыль oт реaлизaции услуг сократилась зa 3 гoдa (с 2013 пo 2015 г.) нa 1 495 тыс. руб., или нa 62,29 %.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ООО «Стэп» можно сделать вывод, что система мотивации персонала в организации нуждается в совершенствовании. Люди, работающие в организации не довольны рядом факторов. Их недовольство снижает производительность труда, выражается в увеличении динамики текучести кадров, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала для ООО «Стэп»:

1. В ООО «Стэп» действуют окладная, повременная и сдельная системы оплаты труда. В целях повышения мотивации сотрудников рекомендуется сократить разрыв в оплате труда инструкторов групповых программ и поднять долю отчислений косметологам и массажистам с 40% до 45%.

2. В исследуемой организации недостаточно уделяется внимание социальным аспектам мотивации. В связи с чем, большая часть опрошенных недовольна существующим положением дел в следующих областях: оплата транспортных расходов, льготное медицинское обслуживание, различные формы страхования. Поэтому было бы целесообразно в ООО «Стэп» внедрить систему добровольного медицинского страхования за счет организации.

3. Особое внимание в процессе мотивации необходимо уделять психологическим аспектам мотивации. Судя по результатам опроса большинство сотрудников, не недостаточно удовлетворены состоянием психологического климата в коллективе. В данном случае актуально внедрение элементов корпоративной культуры, в частности проведение совместных праздников.

4. В исследуемой организации была выявлена проблема высокой утомляемости сотрудников, связанная с несоответствием условий труда нормативному уровню, а именно плохая система кондиционирования. Для решения данной проблемы рекомендуется установка дополнительных кондиционеров.

5. В ООО «Стэп» также выявлена проблема отсутствия системы повышения квалификации персонала, связанное с отсутствием обучения сотрудников. В данном случае актуально направить инструкторов групповых программ на обучающие семинары.

Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование системы мотивации на предприятии

1. В целях повышения мотивации сотрудников необходимо сократить разрыв в оплате труда инструкторов групповых программ (250 руб. и 200 руб. соответственно для инструкторов с опытом работы и без опыта) и поднять долю отчислений косметологам и массажистам с 40% до 45%.

Рассчитаем затраты организации на данное мероприятие.

Часовой фонд рабочего времени инструктора в среднем составляет 200 часов (20*10). Сумма затрат на повышение заработной платы инструктора составляет 200*50 =10 000 руб. или 10 тыс.руб. в год.

Годовая сумма услуг по косметологии и массажу составляет 1 072,54 тыс.руб. Затраты на оплату услуг косметологов и массажистов соответственно возрастают на 5 % или на 1 072,54 * 0,05 = 53,63 тыс.руб.

Итоговая сумма дополнительных затрат составит 10 + 53,63 = 63,63 тыс.руб.

2. Организация медицинского обслуживания и предоставление полиса добровольного медицинского страхования каждому сотруднику компании является важным элементом мотивационной системы мотивации.

Предполагается страхование сотрудников по программе «Поликлиника». Стоимость базового пакета программы «Поликлиника» составляет 2 500 руб. на одного сотрудника. Общая сумма затрат на страхование ДМС составит 2,5*11 = 27,5 тыс.руб. в год.

3. важным моральным элементом мотивационной системы является создание благоприятной обстановки в коллективе. Способствовать этому может проведение общих совместных праздников, например, Дня компании ООО «Стэп». Данный праздник может представлять собой игру в боулинг, семейные праздники на природе с проведением конкурсов.

Расчет по затратам представлен в таблице 17.

Таблица 17

Затраты на проведение праздника «День клуба»

№ п/п	Вид затрат	Сумма, тыс. руб.
1	Аренда 2-х дорожек боулинга на 2 часа	0,522 = 2
2	Покупка безалкогольных напитков	2,2
5	ИТОГО	4,2

4. Рекомендуется установка дополнительных кондиционеров в фитнес зал и в ресепшен.

Рассмотрим покупку и установку 2-х дополнительных кондиционеров. Предлагается приобрести кондиционеры марки Gold Star (Китай) модель GSWH18-NB1A мощность 4,5 кВт (площадь охвата 18-25 м²), цена 10,5 тыс.руб. Расчете по затратам представлены в таблице 18.

Таблица 18

Затраты на установку кондиционеров

№ п/п	Вид затрат	Сумма, тыс. руб.
1	Кондиционер	10,5*2 = 21
2	Установка	При покупке двух кондиционеров установка бесплатная
5	ИТОГО	21

5. Рекомендуется отправлять сотрудников тренажёрного и фитнес зала 1 раз в год на обучающие семинары. Стоимость 2-хдневного семинара составляет 1 500 руб. с человека. После прохождения семинара выдаётся сертификат. Затраты на обучение составят: 1,5*4=6тыс.руб.

Выводы.

В третьей главе работы предложены следующие мероприятия по совершенствованию мотивации труда ООО «Стэп»: повышение заработной платы инструкторов, косметологов и массажистов; внедрение социального пакета для сотрудников ООО «Стэп»; организация совместного праздника для сотрудников ООО «Стэп»; улучшение санитарно-гигиенических условий труда сотрудников; повышение квалификации инструкторов.

Заключение

Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией.

Объектом исследования является ООО «Стэп». Вид деятельности - предоставление услуг в сфере фитнес услуг.

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала для ООО «Стэп»:

Список литературы

1. Авдеева Н.Н., Ашмарин И.И., Степанова Г.Б. Человеческий потенциал России: факторы риска // Человек. - 1997. - № 1. - с. 27-30.

2. Богомолов А.М. Личностный адаптационный потенциал в контексте системного анализа // Психологическая наука и образование. - 2008. - №1. - с. 67-73.

3. Волгин В. В. Как выгоднее планировать, стимулировать и мотивировать? // Управление автобизнесом. – 2013. - № 12. – С. 45-51.

4. Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013.

5. Добряк С.Ю. Динамика психологической адаптации курсантов на первом и втором году обучения в военном вузе: Автореф. дис… канд.психолог.наук. - СПб., 2004.

6. Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012.

7. Коновалова Н.Л. Предупреждение нарушений в развитии личности при психологическом сопровождении школьников. - СПб.: изд-во С.-Петерб. ун-та, 2000.

8. Леонтьева Л., Орлова Л. Управление интеллектуальным капиталом. – М.: Юрайт, 2014.

9. Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011.

10. Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014.

11. Посохова С.Т. Психология адаптирующейся личности: монография / С.Т. Посохова. - СПб.: Изд-во РГПУ им. Герцена, 2001.

12. Селье Г. Очерки об адаптационном синдроме. - М.: Медгиз, 1960.

13. Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013.

Приложение 1

Анализ мотивации труда работников

Анкета №1.

Оцените различные элементы мотивации организации по пятибалльной системе

Содержание работы
Условия работы
Перспектива построения карьеры
Заработная плата
Отношение с руководством
Атмосфера в команде

Анкета №2.

В чём заключается разработка эффективной системы мотивации. Оцените 9 критериев по десятибалльной шкале

Стабильный заработок
Оплата, связанная с результатами труда
Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства
Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности
Сложная и трудная работа
Работа, позволяющая думать самостоятельно
Высокая степень ответственности
Интересная работа, требующая творческого подхода
Общение с коллегами, партнерами и клиентами

Анкета №3.

Какие факторы для Вас, делают работу привлекательной. Оцените 9 критериев по десятибалльной шкале.

Работа без большого напряжения и стресса
Удобное расположение работы
Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений
Работа с людьми, которые мне нравятся
Хорошие отношения с непосредственным начальником
Достаточная информация о том, что вообще происходит в организации
Стабильная работа без угрозы увольнения
Гибкое рабочее время (гибкий график)
Справедливое распределение объемов работы

Анкета №4.

Какие факторы по вашему мнению, отрицательно влияют на мотивацию. Оцените 8 критериев по десятибалльной шкале

Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель
Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу
Мне часто поручается выполнять большие задания, чем другим работникам с аналогичными обязанностями
Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации
Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы ( праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий)
Меня не поощряли или не направляли участвовать в программах обучения и повышении квалификации персонала
У меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым мне для работы
Мне давно не повышали заработную плату

Анкета №5.

Какие критерии, по вашему мнению, могут сделать работу эффективной. Оцените их также по десятибалльной шкале.

Самостоятельность в работе
Стабильная работа без угрозы увольнения
Возможность повышать профессиональный опыт
Работа в подчинение авторитетного руководителя
Справедливая оценка работы
Возможность видеть результаты своего труда
Участие в решение актуальных проблем организации

Анкета №6.

Оцените мотивационную среду в вашей организации. Оценить 14 критериев по десятибалльной шкале.

Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику
В организации существуют вознаграждения за высокие результаты в работе
Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику
Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника
Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результата работы
Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно
Результаты работы каждого хорошо известны в организации
Вознаграждения соответствуют результатам труда
Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений
Вознаграждения являются своевременными
Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям
Достижения ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников
Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы
Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает
При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных

Анкета №7.

Оцените групповую мотивацию в вашей организации. Каждый вопрос требуется оценить по семибалльной шкале.

Уровень сплоченности группы
Активность членов группы
Наличие конфликтов в группе
Уровень групповой совместимости
Степень осмысления целей организации
Признание авторитета руководителя
Уважение к компетентности руководителя
Признание лидерских качеств руководителя
Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем
Участие членов группы в процессе принятии решений
Наличие условий для выражения творческого потенциала членов группы
Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу
Наличие хорошего психологического климата в группе
Уровень контроля за действиями каждого члена группы
Наличие активной жизненной позиции в группе
Стремление к самореализации у членов группы
Степень согласованности действий у членов группы
Сформированность общегрупповых ценностей
Наличие стрессов внутри группе
Желание работать в группе
Отношение руководителя к своим подчиненным
Отношение членов группы к своему руководителю
Принятие нравственных норм поведения внутри группы
Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы

Приложение 2

Анкета №8. Проанализируйте организацию труда в вашей организации:

1. Приходится ли Вам, периодически выполнять работы не связанные с вашими

прямыми обязанностями?

2. В каком состоянии, находится оборудование фитнес клуба?

3. Как вы оцениваете условия труда?

Какой самый главные недостаток выделяете Вы?

4. Как оцениваете в вашей организации возможности карьерного роста и условия повышения квалификации?

Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑
Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑
Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. – С. 102. ↑
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – С. 112. ↑
Леонтьева Л., Орлова Л. Управление интеллектуальным капиталом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 66. ↑
Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013. – С. 113. ↑
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – С. 112. ↑
Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013. – С. 113. ↑
Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑
Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑
Волгин В. В. Как выгоднее планировать, стимулировать и мотивировать? // Управление автобизнесом. – 2013. - № 12. – С. 45-51. ↑
Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑
Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑
Селье Г. Очерки об адаптационном синдроме. - М.: Медгиз, 1960. 254 с. ↑
Добряк С.Ю. Динамика психологической адаптации курсантов на первом и втором году обучения в военном вузе: Автореф. дис… канд.психолог.наук. - Спб., 2004. ↑
Авдеева Н.Н., Ашмарин И.И., Степанова Г.Б. Человеческий потенциал России: факторы риска // Человек. - 1997. - № 1. - с. 27-30. ↑
Коновалова Н.Л. Предупреждение нарушений в развитии личности при психологическом сопровождении школьников. - СПб.: изд-во С.-Петерб. ун-та, 2000.-229с. ↑
Посохова С.Т. Психология адаптирующейся личности: монография / С.Т. Посохова. - СПб.: Изд-во РГПУ им. Герцена, 2001. ↑
Богомолов А.М. Личностный адаптационный потенциал в контексте системного анализа // Психологическая наука и образование. - 2008. - №1. - с. 67-73. ↑