Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Традиционные организационные структуры (Сущность управления организацией и место в нем структуры управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Под управлением понимается ведение фирмы к назначенной цели, стремясь оптимальным образом применять разнообразные ресурсы. Предприятия располагаются в процессе неизменного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, потому что меняется сама организация и ее среда.

Управление фирмой призвано обеспечить эффективное применение всех технических, экономических, организационных и социальных возможностей для достижения поставленных целей. Такое можно достигнуть при помощи эффективной организационной структуры.

При общей простоте организационно-управленческих структур предприятий многие организации сталкиваются со сложными проблемами. Изучение организационных структур в МСП, особенно в малых организациях, представляется сложной задачей из-за того, что такие организации, как правило, не имеют официальной организационной структуры в виде утвержденного рисунка. Часто руководители небольших организаций даже не имеют идеи и не понимают, какую организационную структуру они используют, какие организационные структуры существуют и какая структура наиболее эффективна в конкретной организации. Однако, следует отметить, что организационная структура существует в любой организации, в независимости от желания и сознания управленческого персонала. Поэтому важно знать принципы и основные типы организационных структур, направления их совершенствования.

Стоит отметить, что степень разработанности проблемы проектирования организационной структуры широко освещена в научных трудах и публикациях. В то же время, мало внимания уделено отраслевых особенностям проектирования организационной структуры.

Объект исследования - ООО «Здоровый отдых» г. Москва.

Предмет исследования - традиционные организационные структуры управления предприятием.

Цель работы - изучить организационную структуру управления ООО «Здоровый отдых» г. Москва и предложить пути ее совершенствования.

Задачи работы:

- описать сущность управления организацией и место в нем структуры управления;

- определить принципы проектирования и основные виды организационных структур управления;

- дать общую характеристику ООО «Здоровый отдых» г. Москва;

- исследовать кадровую и организационную структуру предприятия;

- определить пути совершенствования организационной структуры ООО «Здоровый отдых» г. Москва и оценить их эффективность.

Теоретическую основу исследования составили труды и публикации авторов по направлениям «управление организацией», «менеджмент», а также по проблеме построения эффективной организационной структуры, управления.

В работе использованы такие методы, как анализ и синтез, классификация, описание, графический, табличный метод и др.

Теоретическая значимость работы заключается в обобщении видов организационных структур, их положительных и отрицательных черт.

Практическая значимость заключается в возможности использования предложенных в работе рекомендаций по совершенствованию организационной структуры на предприятиях сферы туризма.

Структура исследования: введение, 2 главы, заключение, список источников.

Глава 1. Теоретические аспекты проектирования традиционной организационной структуры предприятия

1.1. Сущность управления организацией и место в нем структуры управления

Исполнение функций управления постоянно требует конкретных затрат времени и сил, вследствие которых управляемый объект ввергается в заданное или желаемое состояние. Это и составляет главное содержание понятия «процесс управления». В основном под ним подразумевается обусловленная совокупность действий по управлению, которые логично связаны друг с другом, чтобы обеспечить достижение назначенных целей с помощью реорганизации ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы, как было отмечено Виханским О.С. и Наумовым А.И. [3, с. 52]

В таком установлении выделяется целеустремленный характер процесса, реализовываемого аппаратом управления фирмой, в том числе ее связь с функциями, целями и необходимыми для их осуществления ресурсами. Вместе с этим в литературе обширно употребляется еще одно определение процесса управления, где в виде его ключевого момента рассматривают не функции, а управленческие решения, на разработку, принятие и исполнение которых устремляются усилия и организационная деятельность руководителей [6, с. 14]. Процесс управления изображается как совокупность циклических действий, которые связаны с обнаружением проблем, поиском и организацией исполнения принятых решений [1, с. 38].

Между этими двумя подходами к установлению сущности процесса управления отсутствует противоречие, т.к. дополняя друг друга, они образуют непрерывные циклически повторяющиеся процессы принятия решений, связанные с исполнением управленческих функций. В процессе исполнения функций управления менеджеры должны принимать значительное количество решений, реализовывая планирование, организуя работу, мотивируя людей, которые заняты на фирме, координируя и контролируя происходящие в организации процессы.

Каждая организация состоит из нескольких элементов и ее можно представить как онтологическую схему. Большая неопределенность во внешней среде и ограниченность финансовых ресурсов создают условия, в которых, промышленным компаниям проблематично достичь устойчивого функционирования. Проведение реформ в системе управления процессом организации, и ее построение с учетом новой методологии позволяет получить значительное улучшение показателей работы компании.

Наиболее важный атрибут любой экономической системы типа «организация», - это человек, находящийся в тесной взаимосвязи с прочими людьми через многообразие видов и нитей взаимодействия [7, с. 63]. С учетом исследования проекций, разнообразия, компонентов и структур организаций были установлены главнейшие факторы, отвечающие за формирование системы. К ним относятся: глобальная цель всего комплекса её составляющих; подчинение целей локального плана всех составляющих общей миссии и цели; исполнение всеми компонентами своих прямых задач; согласованность горизонтальных и вертикальных отношений, а так же их координации; присутствие между компонентами обратных связей [3, с. 84].

Системой «организация» называют совокупность некоторого количества атрибутов, которые находятся во взаимоотношениях постоянного типа. Помимо того, данные атрибуты взаимодействуют с разнообразными компонентами во внешней среде [5, с. 34]. В системном плане организация представляет собой некоторую ограниченную среду, которая использует комплекс ресурсов и обеспечивает производство разнообразных видов результатов на основании технологий операционной работы [4, с. 60]. Остальные же все атрибуты (миссия, задачи, цели, культура, структура и др.), присутствующие в организации содействуют результативному преобразованию ресурсов - входов в результаты - выходы.

Используя онтологическую схему социально-деятельностной системы, представленную на рисунке 1, была выполнена логико-информационная интерпретация экономической системы типа «организация».

Рисунок 1 - Схема экономической системы типа «организация» [3, с. 116]

Содержание и форма каждой организации создает и поддерживает определенный комплекс задач взаимодействия главных атрибутов организации – подразделений и рабочих мест в структуре организации.

Основной задачей организационной структуры является выстраивание максимально эффективной работы в рамках определенной компании. В связи с этим, ее следует выбирать, учитывая факторы, которые влияют на децентрализацию и централизацию в ходе делегирования власти.

1. Соотношение расходов и доходов от применения полномочий. Увеличение затрат является одним из ключевых факторов влияющих на централизацию организационной структуры.

2. Оперативность в применении полномочий. Для быстрого решения производственных вопросов, необходимо создание делегированной вертикальной власти сверху вниз в пределах организационной структуры. Это даст возможность сохранить способности предприятия оперативно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

3. Необходимый уровень координации в работе. Для обеспечения бесперебойных и эффективных действий в пределах организационной структуры между подразделениями менеджмента или же в одном из них, необходимо в целях координирования будущих решений и шагов все полномочия сосредоточить в лице одного руководителя высшего ранга.

4. Квалификационный уровень персонала и доверие к нему. Если в компании работают высококвалифицированные сотрудники, то большее распространение получает делегирование полномочий, что может привести к децентрализации.

5. Места осуществления работы. Если в компании организационная структура централизованного типа, то особенная роль отводится производственным масштабам и географическому рассредоточению деятельности. Эти параметры сказываются на концентрации власти и ее целесообразности. При различном расширении и росте предприятия немаловажным становится рост роли централизации структуры компании на уровне топ-менеджмента. Стало быть, чем больше величина компании и ее подразделений, тем больше уровень централизации и наоборот.

6. Возможности осуществления контроля над персоналом. Руководитель не может с себя убрать ответственность, даже в случае передачи ее части на подчиненных. Хотя имеется возможность передать сотрудникам ряд своих полномочий, остается некоторая система контроля их деятельности, однако если имеется достаточная обратная связь, то это приводит к децентрализации властных функций.

7. Характер руководителя. При централизации организационной структуры личные качества начальника могут оказывать влияние на стиль и систему в целом руководства. К примеру, если руководитель имеет деспотичную натуру, то стиль его руководства будет аналогичным, что приведет к негативным настроениям среди подчиненных.

8. Наличие действенной системы коммуникаций, координации, принятия решений и обмена информацией с применением компьютеризации и развитых сетей внутренней и внешней связи является причиной увеличения централизации и воздействует определенным образом на политику руководства в целом.

9. Внешние факторы. Воздействие факторов внешней среды существенно влияет на создание организационной структуры. К таким факторам относятся законодательная база, экономическая система, социальный статус работников за пределами компании. Все это непосредственно или опосредованно воздействует на децентрализацию и централизацию в границах системы руководства.

10. Степень развития хозяйственной независимости административных и производственных подразделений компании. В случае увеличения данных показателей централизация управления снижается.

Структуре организации, в основном, необходимо логико-информационное упорядочение всех управленческих и операционных процессов для производства продукции/ предоставления услуг.

1.2. Принципы проектирования и основные виды традиционных организационных структур управления

Как известно, одной из задач организационной структуры является обеспечение эффективного процесса управления в организации (принятие управленческих решений и движение потоков информации), в котором принимают участие менеджеры всех категорий, уровней профессиональной специализации. Организационную структуру сравнивают с каркасом строения всей управленческой системы, который построен обеспечения своевременности и качества протекания управленческих процессов.

Основные принципы проектирования организационной структуры показаны на рисунке 2.

Рисунок 2 - Принципы проектирования организационной структуры [9, с. 184]

На практике выделяют следующие основные типы традиционных организационных структур управления предприятием: функциональная, линейная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, комбинированная [7, с. 85].

Линейная структура управления (рисунок 3) предполагает, что каждое подразделение подчинено управленцу, осуществляющему единоличное руководство определенным количеством подчиненных ему сотрудников и сосредоточившему в себе все управленческие функции. Но и такой управленец также подчиняется еще более вышестоящему управленцу.

Рисунок 3 - Линейная структура управления [5, с. 165]

Функциональная - вид организационной структуры, при которой группирование конкретных должностей в подразделения (отделы) основывается на базе и перечне общих видов деятельности (рисунок 4). В зависимости от поставленных организацией задач эти виды деятельности могут быть различны.

Рисунок 4 - Функциональная схема организационной структуры [5, с. 171]

Линейно-функциональная структура (рисунок 5) в большей степени помогает устранению недостатков как линейного, так и функционального типов управления. При такой структуре роль функциональных служб заключается в подготовке данных для линейных руководителей, чтобы те на их основании могли принять оптимальное управленческое решение.

Рисунок 5 - Пример линейно-функциональной структуры [5, с. 175]

Дивизиональная структура (рисунок 6) управления делает акцент на том, что в качестве критерия группирования должностей в так называемые дивизионы (отделы) определяют виды продукции, группы потребителей или регионы.

Рисунок 6 - Дивизиональная структура управления [5, с. 183]

Матричная структура (рисунок 7) предполагает одновременность группирования на одном уровне управления сразу по нескольким критериям.

Рисунок 7 - Матричная структура управления [5, с. 191]

Комбинированная структура (рисунок 8) – группирование по различным критериям.

Рисунок 8 - Комбинированная структура [5, с. 193]

Тип структуры определяется руководством предприятия самостоятельно, исходя их производственных и других целей управления.

Принципы проектирования организационной структуры показаны на рисунке 9.

Процесс организационного проектирования должен стремиться к формированию модели рациональной структуры управления. Процесс проектирования организационной структуры можно обозначить в виде 3 этапов [22, с. 117]:

1. Анализ действующей на момент исследования структуры управления, который должен установить ее соответствие или не соответствие установленным качественным и количественным критериям.

2. Проектирование организационной структуры, решающее следующие задачи:

- выбор типа структуры;

- конкретизация количества и состава подразделений по уровню управления;

- разграничение соподчиненности между звеньями структуры;

- расчет расходов на содержание аппарата управления.

3. Оценка эффективности организационной структуры.

Рисунок 9 - Принципы проектирования организационной структуры [13, с. 184]

Иногда руководство предприятия принимает решение относительно изменения организационной структуры. Все корректировки необходимо начинать с оптимизации хозяйственных процессов. В противном случае есть опасность создания структурных системных конфликтов, которые будут сопровождаться с «искривленными» бизнес-процессами и будут требовать ресурсы, требуемые на осуществление запланированных перемен. Проводить оптимизацию процессов стоит, не уделяя важность работникам компании, в противном случае можно непреднамеренно начать подстраивать их под персоналии. Для того чтобы оптимизировать организационную структуру необходимо:

1.Фиксация имеющейся организационной структуры, с выделением всех ее слабых сторон.

2. Описание актуальных на данное время процессов бизнеса (не только основных, но и вспомогательных, с фиксацией узких мест).

3. Вывести четкую формулировку цели планируемых изменений, не забывая об главных целях компании и интересах ее собственников.

4. Сформировать модель с новыми процессами бизнеса сначала в общем плане, потом детализируя их, спускаясь по уровням вниз. Возможно, есть необходимость моделирования сразу несколько вариаций бизнес-процессов. После проведения оценки их преимуществ и определении недостатков, с учетом имеющихся у фирмы ресурсов, нужно избрать оптимальную на настоящее время альтернативу.

5. Провести оценку избранного варианта на соответствие целям и «расширении» тех узких мест, которые имеются на конкретный момент времени. Необходимо задуматься о проблемах, что могут обозначиться при внедрении выбранного варианта.

6. Проанализировать функции, которым необходима централизация. Исходить следует из возможностей осуществлять контроль над их выполнением, а также из возможности уменьшить расходы и исключить нехватку ресурсов (людских в том числе).

7. Опираясь на бизнес-процессе предприятия, необходимо смоделировать версии оптимальной организационной структуры. Рассматривать получившиеся альтернативы нужно, уделяя внимание на: соответствие коммерческим потребностям и возможностям; экономическую целесообразность; следование нормам управляемости; возможности свободной передачи данных; возможности осуществления взаимного контроля (контрольные точки должны находиться вне бизнес-процессов).

По результатам главы подытожим, что форма и содержание любой организации формирует и поддерживает определенную совокупность задач взаимодействия основных организационных атрибутов – рабочих мест и подразделений в составе структуры организации.

Структура организации зависит от множества факторов, важнейшим из которых является направление или содержание основной (производственной) деятельности.

Структура организации, как правило, требует логико-информационного упорядочения всех операционных и управленческих процессов для изготовления продукции/ выполнения услуг.

Руководители уделяют значительное внимание принципам построения структуры управления: оперативность, оптимальность, экономичность, надежность, гибкость и устойчивость структуры.

На практике выделяют несколько типов традиционных организационных структур управления предприятием: функциональная, линейная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, комбинированная.

Процесс проектирования организационной структуры можно обозначить в виде 3 этапов:

2. Проектирование организационной структуры, решающее следующие задачи: выбор типа структуры; конкретизация количества и состава подразделений по уровню управления; разграничение соподчиненности между звеньями структуры; расчет расходов на содержание аппарата управления.

3. Оценка эффективности организационной структуры.

Глава 2. Исследование организационной структуры

ООО «Здоровый отдых» г. Москва

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Здоровый отдых» – турфирма в г. Москва.

Цель туристической компании «Здоровый отдых» - это создание комфортных условий для каждого клиента, и предоставление полной свободы в туристических желаниях.

Принципы отношений Турфирмы «Здоровый отдых» с клиентами:

- коллектив туристической компании «Здоровый отдых» работает для своих клиентов в отличии от большинства других турфирм;

- клиентом считается любой человек, зашедший в офис турфирмы «Здоровый отдых»;

- каждого клиента приветствуют с уважением, приглашают за стол и предлагают напитки как дорогому гостю;

- любое желание клиента достойно внимания, и консультанты прилагают все возможные усилия, чтобы его исполнить.

Турфирма «Здоровый отдых» предлагает своим клиентам широкий спектр ценовых предложений и высокое качество обслуживания по всем основным направлениям туризма. [25].

Изучаемое предприятие ООО «Здоровый отдых» - подразделение в г. Москва - расположено по адресу: г. Москва, пер. Столешников, 11, оф. 205.

ООО «Здоровый отдых» является прибыльным предприятием и одним из лидеров г. Москва по объемам продаж и выручки. По результатам анализа (таблица 1) можно отметить рентабельность работы фирмы на протяжении анализируемого периода (в среднем – 22%).

Таблица 1

Финансовые результаты деятельности за 2017-2019гг.

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	Отклонение 2019/2018
Валовый доход (выручка), тыс. руб	18250	22082	20075	-2007
Валовые затраты, тыс. руб.	14824,1	16347,8	17877,9	-1530,1
Валовая прибыль, тыс. руб.	3425,9	5734,2	2197,1	-3537,1
Рентабельность, %	23,1	35,1	12,3	-22,8

В то же время, по результатам анализа можно отметить снижение рентабельности бизнеса вследствие снижения объема выручки и прибыли. Прибыль снизилась по сравнению с 2018г. Затраты в это время возрастают. Предпринимателю необходимо уделить внимание росту издержек и пересмотреть их структуру.

Объемы продаж ООО «Здоровый отдых» показаны в таблице 2.

Таблица 2

Объем и динамика продаж ООО «Здоровый отдых»

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	Отклонение 2019/2017
1. Объем продаж всего, ед.	1825	2007	2208	+383
в т.ч. зарубежные туры	1211	1332	1466	+255
- внутренние туры	520	572	629	+109
- экскурсии по городу	93	102	112	+19
2. Объем продаж всего, тыс. руб.	18250	22082	20075	+1875
в т.ч. зарубежные туры	13756,8	15896,4	18451,3	+994,5
- внутренние туры	3945,7	4118,6	4777,1	+831,4
- экскурсии по городу	1247,4	1532,1	1710,4	+463,0

По результатам анализа можно отметить рост показателей продаж, как в натуральном, так и в денежном выражении. Относительный показатель роста в 2019 году по сравнению с 2017г. составил соответственно 21 и 31,6%.

Динамика и структура услуг в общем объеме продаж показана на рисунках 10-12.

Рисунок 10 - Динамика объемы проданных путевок 2017-2019гг., ед.

Видим, что динамика положительная. Относительно небольшие темпы роста экскурсионных услуг связаны со значительной конкуренцией на этом рынке.

Рисунок 11 - Структура продаж по видам услуг в 2019г., %

Рисунок 12 - Динамика продаж по видам услуг 2017-2019гг., тыс. руб.

Общую динамику по услугам ООО «Здоровый отдых» можно увидеть на рисунке 13.

Рисунок 13 - Динамика количества клиентов филиала в г. Москва 2017-2019гг., чел.

В 2019г. по сравнению с 2018г. наблюдается сокращение количества клиентов почти на 10%.

Согласно исследованиям, лишь каждый 3-й клиент вновь обращается за покупкой в ООО «Здоровый отдых». На это влияют два основных фактора:

- высокая конкуренция;

- ограниченный круг клиентов, ведь туры не все и не всегда являются жизненно необходимыми для людей.

Таким образом, ООО «Здоровый отдых» - это достаточно конкурентоспособная организация на рынке туристических услуг г. Москва, хотя и с присущими ей некоторыми недостатками. Эти недостатки отчасти связаны с неэффективными решениями кадровых вопросов.

Далее изучим кадровую и организационную структуру предприятия.

2.2 Исследование кадровой и организационной структуры предприятия

Как известно, эффективное планирование управлением персонала предприятия положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала. Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности сотрудников за отчетный и предыдущие периоды. Данные анализа представим в виде таблицы 3.

Таблица 3

Структура среднесписочной численности персонала ООО «Здоровый отдых»

Показатель	2017г.	Удель-ный вес, %	2018 г.	Удель-ный вес, %	2019 г.	Удель-ный вес, %	Абсолют-ное отклоне-ние 2019 к 2017, чел.	Измене-ние в структуре 2019 к 2017, %
Среднесписочная численность персонала, чел. В том числе:	29	100	32	100	35	100	+6	+20,1
- руководители	4	13,8	4	12,5	4	11,4	0	-2,4
- специалисты и менеджеры	22	75,9	25	78,1	27	77,1	+5	+1,2
- обсл.персонал	3	10,3	3	9,4	4	11,4	+1	+1,1

Итак, из данных таблицы видно, что среднесписочная численность персонала ООО «Здоровый отдых» в 2019 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 6 человек и составила 35 чел. Это произошло за счет увеличения числа специалистов (менеджеров) на 5 человек и появления штатного охранника.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло. Наибольший удельный вес занимают специалисты менеджеры с удельным весом в 2019 году 77,1%, далее руководители и обслуживающий персонал с количеством по 4 человека и удельным весом в 2019г. 11,4%.

Среди работающих в ООО «Здоровый отдых» большинство являются дипломированными специалистами. Постепенно уменьшается средний возраст работающих в ООО «Здоровый отдых». Руководство компании продолжает работу по улучшению качественного состава и обновления руководства - подбор и перемещение специалистов остается одним из основных вопросов. С целью улучшения качественного состава сотрудников фирмы продолжается работа по привлечению молодых специалистов в структурные подразделения.

Организационная структура ООО «Здоровый отдых» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее сотрудника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.

Организационная структура в г. Москва показана на рисунке 14.

Рисунок 14 - Организационная структура ООО «Здоровый отдых» г. Москва [25]

Тип организационной структуры на предприятии - линейно-функциональный. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель – удовлетворение потребностей клиентов. Сотрудники ООО «Здоровый отдых» заключают коллективный договор на определенный период времени, не больше 3 лет.

Фирма производит набор персонала исключительно при рассмотрении резюме и по рекомендательным письмам и квалификации служащих. Также будет учитываться знание языков, владение компьютером, умения общаться.

Директор турагентства назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом учредителя туристического агентства.

Директор турагентства исполняет следующие обязанности:

- руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью турагентства, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества турагентства, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

- обеспечивает достижение запланированных финансово-экономических показателей турагентства;

- руководит деятельностью структурных подразделений турагентства;

- осуществляет руководство разработкой текущих и перспективных планов реализации турпродуктов, изучением обслуживаемых направлений и объемов оказываемых услуг;

- организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование деятельности турагентства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы турагентства, рост объемов оказываемух услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности оказываемых услуг, их соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в туристических услугах;

- обеспечивает выполнение турагентством всех обязательства перед сторонними организациями, заказчиками услуг, покупателями турпродуктов, а также хозяйственных, трудовых договоров и бизнес-планов;

- другие в рамках полномочий и внутренних документов.

Главный бухгалтер должен знать:

- законодательные акты, постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы по организации бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций и составлению отчетности;

- формы и методы бухгалтерского учета на предприятии;

- план и корреспонденцию счетов;

- организацию документооборота по участкам бухгалтерского учета;

- порядок документального оформления и отражения на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Обязанности бухгалтера-кадровика:

- организовывать работу по обеспечению персоналом в соответствии с целями развития предприятия и направлением кадровой политики для эффективного использования персонала;

- обеспечивать работу по укомплектованию предприятия персоналом необходимой квалификации;

- способствовать скорейшей адаптации новых сотрудников к работе;

- изучать рынок труда с целью определения источников обеспечения предприятия необходимыми кадрами;

- принимать участие в планировании социального развития коллектива, решении трудовых споров и конфликтов;

- организовывать работу по оценке результатов трудовой деятельности работников, по проведению аттестаций, конкурсов;

- организовывать работу по обучению персонала, повышению квалификации;

- вести учет заработной платы.

Начальник отдела продаж имеет важное значение в работе любой турфирмы, который среди прочего занимается организацией успешных продаж услуг. Начальник отдела продаж должен следить за всей работой своего подразделения – в том числе управлять менеджерами, контролировать сроки предоставления услуг, обеспечивать выполнение закрепленного плана продаж, а также проводить переговоры с корпоративными клиентами и обучать новичков.

Менеджер по продажам:

- осуществляет консультации и прием клиентов;

- поддерживает (повышает) объемы продаж;

- контактирует с турфирмами при помощи Интернет;

- осуществляет подбор тура клиентам;

- обеспечивает с клиентами обратную связь.

Итак, тип организационной структуры на предприятии - линейно-функциональный. Можно заключить, что ООО «Здоровый отдых» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, но организационная структура не построена согласно специфике предприятия. Профессиональный и должностной состав кадров необходимо определить согласно потребностям предприятия в сфере туризма. Главная проблема - отсутствие отдела маркетинга и PR.

2.3. Пути совершенствования организационной структуры ООО «Здоровый отдых» г. Москва

В качестве мероприятия по совершенствованию организационной структуры предлагается создание отдела маркетинга и PR в ООО «Здоровый отдых» г. Москва, которая будет находиться в подчинении исполнительного директора. Предлагаемая структура службы представлена на рисунке 15.

Рисунок 15 - Рекомендуемая структура отдела маркетинга и PR в ООО «Здоровый отдых»

Функции и задачи отдела маркетинга и PR предлагается свести к четырем основным:

1. Медиарилейшнз (отношения с прессой). Позиционирование фирмы и новостей о ней в прессе, налаживание контактов с представителями медиа для долгосрочного сотрудничества, мониторинг СМИ. Особое внимание следует уделить возможному приезду журналистов и других критиков.

2. Паблисити/ньюсмейкерство – создание новостей, необходимых фирме, в т.ч. с помощью групп в социальных сетях.

3. Коммуникативная деятельность. Осуществление коммуникаций с общественностью, как с внутренней, так и с внешней, для позиционирования фирмы на рынке развлечений. Снова же важную роль играет обратная связь, в т.ч. в социальной сети.

4. Лоббирование интересов фирмы.

К основным задачам отдела маркетинга и PR отнесем:

- мониторинг. Отслеживание информации о деятельности фирмы во всех видах СМИ;

- подготовку маркетинговую-текстов: пресс-релизов компании, факт-листов, заявлений для СМИ и т.д.;

- организацию мероприятий для прессы: пресс-конференций, интервью;

- ведение рекламной политики организации;

- редакционно-издательскую деятельность.

Период реализации проекта - 2021г.

План-график реализации проекта представлен в таблице 4.

Таблица 4

План-график реализации проекта

Мероприятие	Дата реализации	Ответственный
Выделение средств для организации отдела маркетинга и PR	январь 2021г.	Генеральный директор, главный бухгалтер
Организация рабочих мест для персонала отдела маркетинга и PR	январь-февраль 2021г.	Исполнительный директор
Подбор и отбор персонала отдела маркетинга и PR	февраль 2021г.	Бухгалтер-кадровик
Обучение и адаптация персонала отдела маркетинга и PR	постоянно, с февраля 2021г.	Бухгалтер-кадровик, начальник отдела продаж
Постановка задач перед отделом маркетинга и PR	постоянно, с февраля 2021г.	Исполнительный директор
Контроль результатов деятельности отдела маркетинга и PR	постоянно, с февраля 2021г.	Исполнительный директор

Эффективность проекта можно оценить с помощью качественных и количественных показателей.

Для работы отдела маркетинга и PR и расширения деятельности ООО «Здоровый отдых» необходимо дополнительно нанять 4 сотрудников и обустроить для них кабинет. Затраты на их содержание показаны в таблице 5.

Таблица 5

Затраты на создание отдела маркетинга и PR в ООО «Здоровый отдых»

№ п/п	Категории работников	Кол-во	Затраты на 1 чел. в год, тыс.руб.	Отчисления ЗП/амортизация, тыс.руб.
1.	Начальник службы по связям с общественностью	1	360,0	46,8
2.	Менеджер по связям с общественностью	1	240,0	31,2
3.	Системный администратор	1	260,0	33,8
4.	Маркетолог-дизайнер	1	200,0	26,0
5.	ИТОГО по заработной плате	4	1060,0	137,8
6.	Затраты на отведение рабочих мест	4	30,0*4 = 120,0	24,0
7.	ИТОГО затрат	Х	1180,0	161,8

Общие затраты на оплату труда подразделения составят 1197,8 тыс. руб. (1060+137,8). Затраты на организацию рабочих мест - 144 тыс. руб. (120+24). Общие затраты по изменению организационной структуры составят 1180+161,8 = 1341,8 тыс. руб.

Далее оценим эффективность предложенного направления совершенствования.

Эффективность в количественном измерении рассчитана и показана в таблице 6. Прогноз роста доходов составляет 20%, роста расходов - 7% (по данным маркетинговых и кадровых агентств).

Таблица 6

Эффективность создания отдела маркетинга и PR для ООО «Здоровый отдых» (прогноз автора на 2021г.)

Показатель	Величина
Доход до мероприятий, тыс. руб.	20075
Доход после мероприятий (20075*1,20), тыс. руб.	24090,0
Затраты до мероприятий, тыс. руб.	17877,9
Затраты после мероприятий (17877,9*1,07 + 1341,8), тыс. руб.	20471,2
Прибыль до мероприятий, тыс. руб.	2197,1
Прибыль после мероприятий, тыс. руб.	3618,8
Рентабельность до мероприятий, %	12,3
Рентабельность после мероприятий, %	17,7

Затраты после мероприятий учитывают как рост переменной части затрат на 7%, так и стоимость изменения организационной структуры - 1341,8 тыс. руб.

Качественными характеристиками эффективности можно определить:

- повышение степени информированности жителей региона о деятельности фирмы;

- рост заинтересованности в посещении фирмы конкурсами и подарками;

- снижение количества нелояльных клиентов;

- и главное – позитивная работа с целевыми аудиториями.

По результатам прогноза планируется рост валовой прибыли на 1421,7 тыс. руб. и рентабельности на 5,4 п.п.

Согласно проведенному автором исследованию, персонал так определил потенциальные результаты совершенствования организационной структуры предложенным образом (рисунок 16).

Рисунок 16 - Ответы о целесообразности совершенствования организационной структуры предложенным образом, %

Видим, что 78% считают, что изменения соответствуют потребностям предприятия и коллектива и будут решением выявленных проблем.

При этом основными дальнейшими направлениями развития организационной структуры персонал определил следующее (рисунок 17).

Рисунок 17 - Перспективные направления развития организационной структуры, %

Видим, что основными направлениями названы необходимость расширения структуры по г. Москва и назначение нового человека с передачей ему функций работы с персоналом.

Таким образом, организация отдела маркетинга и PR как метод совершенствования организационной структуры для ООО «Здоровый отдых» является обоснованной.

По результатам главы подытожим, что изучаемое предприятие - туристская фирма ООО «Здоровый отдых», ее филиал в г. Москва.

По результатам анализа финансовых результатов можно отметить снижение рентабельности бизнеса вследствие снижения объема выручки и прибыли. Прибыль снизилась по сравнению с 2018г. Затраты в это время возрастают.

В 2019г. по сравнению с 2018г. наблюдается сокращение количества клиентов почти на 10%.

Среднесписочная численность персонала ООО «Здоровый отдых» в 2019 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 6 человек и составила 35 чел. В то же время, в 2018-2019гг. заметно снижение общего оборота рабочей силы и коэффициента по увольнению и текучести кадров.

Тип организационной структуры на предприятии - линейно-функциональный. Можно заключить, что ООО «Здоровый отдых» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, но организационная структура не построена согласно специфике предприятия. Профессиональный и должностной состав кадров необходимо определить согласно потребностям предприятия в сфере туризма. Главная проблема - отсутствие отдела маркетинга и PR.

По результатам прогноза планируется рост валовой прибыли на 1421,7 тыс. руб. и рентабельности на 5,4 п.п. Таким образом, организация отдела маркетинга и PR как метод совершенствования организационной структуры для ООО «Здоровый отдых» является экономически обоснованной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования сформулируем следующие выводы.

1. Форма и содержание любой организации формирует и поддерживает определенную совокупность задач взаимодействия основных организационных атрибутов – рабочих мест и подразделений в составе структуры организации.

2. Структура организации, как правило, требует логико-информационного упорядочения всех операционных и управленческих процессов для изготовления продукции/ выполнения услуг.

3. Изучаемое подразделение ООО «Здоровый отдых» расположено по адресу: г. Москва, улица Маршала Жукова, 2.

По результатам анализа можно отметить рентабельность работы фирмы на протяжении анализируемого периода (в среднем – 22%). В то же время, по результатам анализа можно отметить снижение рентабельности бизнеса вследствие снижения объема выручки и прибыли. Прибыль снизилась по сравнению с 2018г. Затраты в это время возрастают. Предпринимателю необходимо уделить внимание росту издержек и пересмотреть их структуру.

ООО «Здоровый отдых» по многим показателя превосходит основных конкурентов. Недоработки по критерию «персонал» возможно ликвидировать путем тренингов, повышения квалификации, а, возможно, и совершенствование организационной структуры.

4. Среднесписочная численность персонала ООО «Здоровый отдых» в 2019 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 6 человек и составила 35 чел.

5. Тип организационной структуры на предприятии - линейно-функциональный. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель – удовлетворение потребностей клиентов.

ООО «Здоровый отдых» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, но организационная структура не построена согласно специфике предприятия. Профессиональный и должностной состав кадров необходимо определить согласно потребностям предприятия в сфере туризма. Главная проблема - отсутствие отдела маркетинга и PR.

6. В качестве мероприятия по совершенствованию организационной структуры предлагается создание отдела маркетинга и PR в ООО «Здоровый отдых» г. Москва, которая будет находиться в подчинении исполнительного директора.

Качественными характеристиками эффективности можно определить:

- повышение степени информированности жителей региона о деятельности фирмы;

- рост заинтересованности в посещении фирмы конкурсами и подарками;

- снижение количества нелояльных клиентов;

- и главное – позитивная работа с целевыми аудиториями.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Алиев В.Г. Теория организации. – М.: Экономика, 2016. – 431 с.
Анголенко Н.И., Уманец О.П. Регулятивные факторы организационных структур // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2018. - № 12. - С. 49-57.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. − М.: Гардарики, 2016. − 528 с.
Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. - СПб: Питер Пресс, 2015. - 463 с.
Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие. - Минск: Современная школа, 2015. - 587 с.
Гультяев В.Е., Бурыкин А.Д. Принципы построения организационных структур управления организацией
// Экономика и управление: проблемы, решения. - 2019. - № 9. - С. 14-24.
Кибанов А. Я. Управление персоналом в организации / А.Я. Кибанов, А.И. Сапега. - М.: Наука, 2015. - 450 с.
Куракова О.А. Анализ современных организационных структур управления // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 11 (88). - С. 665-668.
Лапыгин Ю.Н. Теория организаций. − М.: ИНФРА-М, 2016. - 316 с.
Леонтьева Н.Г. Организационная структура и структура управления организацией // NovaInfo.Ru. - 2018. - № 58. - С. 68-71.
Лунева С.А. Управление персоналом. – СПб.: Нева, 2015. – 496 с.
Михайленко Е.А., Месропян М.А. Принципы построения и типы организационных структур // Молодой ученый. - 2018. - № 4 (138). - С. 499-502.
Мочалов М.А. Анализ современных форм организационных структур управления // Экономика и социум. - 2019. - № 1 (44). - С. 1217-1220.
Оганесян Г.С. Эволюция организационных структур
// Наука и современное общество: взаимодействие и развитие. - 2019. - № 1 (5). - С. 115-119.
Ореховский П.В. Повышение эффективности функционирования предприятия // Общество и экономика. - 2018. - №9. - С. 29-34.
Орлов А.И. Менеджмент. – М.: Исса, 2016. – 612 с.
Тупакина А.В. Типы организационных структур управления // Организационное поведение. - 2018. - №3. - С. 21-23.
Черняускас В.В. Особенности инновационных организационных структур управления // Наука и образование: новое время. - 2019. - № 3 (26). - С. 297-302.
Яковлев А.А. Основы построения эффективной организационной структуры // Управление персоналом. - 2019. - №2. - С. 32-35.
Яковлев А.В. Роль отдела маркетинга и PR на предприятии // Маркетинговые исследования. - 2018. - №4. - С. 41-44.
Янковская В.В. Оценка эффективности организационных структур управления // Управление в России: проблемы и перспективы. - 2018. - № 1. - С. 32-36.
Портал сообщества кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hrliga.com
Портал HR-сообщество и публикации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hr-portal.ru
Электронный журнал по кадровой работе «Кадровое дело» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.kdelo.ru
Официальный сайт ООО «Здоровый отдых» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.best-sanatoriy.ru/company/