Традиционные организационные структуры (Системы управления предприятием, их формы и принципы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организацию можно рассматривать как производственную целостность, которая, эффективно используя свои ресурсы, выполняет экономическую функцию производства продукции и оказания услуг. При этом обеспечиваются рабочие места для населения и доходы для предпринимателей. Исходя из этой точки зрения, роль бизнеса заключается в использовании его энергии и ресурсов для получения прибыли.

Однако организация одновременно является частью среды, состоящей из поставщиков, потребителей, средств информации, союзов и объединений людей, работников, собственников акций, поэтому она находится в прямой зависимости от этой среды и должна наряду с обеспечением своих интересов удовлетворять ее интересы. Таким образом, организации отвечают перед обществом за его состояние, благополучие, что требует от них направления части ресурсов и усилий по социальным каналам. Сферами ответственности организации являются защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, защита прав потребителей и т.п. Бизнес в этом случае выступает в роли фактора ответственности за развитие общества.

Предприятие является членом общества, поэтому ему должны быть свойственны нормы морали, как и индивидуальным членам общества. Поскольку законы не могут охватывать все случаи жизни, то предприятия должны исходить из посылок поддержания законности и порядка.

Актуальность темы не вызывает сомнений, так как в любой момент существования предприятия важно анализировать его деятельность и выявлять слабые стороны коммерческой деятельности.

Цель курсовой работы - систематизируя теоретические основы практики управления, рассмотреть систему управления ЗАО «Тиротекс», выявляя сильные и слабые стороны.

Согласно цели, были сформулированы задачи работы:

1. Изучить теоретический материал по основам организации управления на современных предприятиях;

2. Проанализировать систему управления предприятием Закрытое Акционерное Общество (далее по тексту ЗАО) «Тиротекс»;

3. Рассмотреть основные направления совершенствования систем управления.

Объектом исследования выступает предприятие Закрытое Акционерное Общество (далее по тексту ЗАО) «Тиротекс»;

Предметом исследования выступает - система управления производством исследуемого предприятия.

ГЛАВА 1. ПРИНЦИПЫ И ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Системы управления предприятием, их формы и принципы.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности [1, с. 25]. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми [1, с. 56]. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения [2, с. 107]. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [3, с. 232]

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления [4, с. 88].

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть [4, с. 91].

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

1.2 Типовые структуры управления предприятием.

На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная.

Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу [5, с. 156]. 

Рис.1.1. Схема линейной структуры

Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности. 

В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными. Ниже представлена функциональная схема организационной структуры предприятия.

Рис. 1.2 Схема функциональной структуры

Линейно-функциональная структура в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. При данной структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное. Ниже можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше. [6, с. 248]

Рис. 1.3 Схема линейно-функциональной структуры

Дивизиональная  структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования  должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы.

Рис. 1.4. Схема дивизионной структуры

Матричная структура предполагает одновременное группирование на одном уровне управления по нескольким критериям. На схеме ниже представлен матричный тип.

Рис. 1.5 Схема матричной структуры

Комбинированная  структура  – группирование по различным критериям.

Рис. 1.6 Схема комбинированной структуры

Предъявляемые требования 

Организационная структура есть выражение формы кооперации и разделения труда в сфере управления. Она оказывает прямое воздействие на функционирование предприятия. При более совершенном типе управления - эффективнее воздействие на объект управления и, соответственно, выше результат работы предприятия [9, с. 187]. Поэтому, структура должна соответствовать определенным требованиям: 

Рис. 1.6 Свойства организационной структуры

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЗАО «ТИРОТЕКС»

2.1 Производственно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Тиротекс».

Предприятие Закрытое Акционерное Общество (далее по тексту ЗАО) «Тиротекс» - это крупнейший хлопчато-бумажный комбинат в Приднестровье, одно из старейших предприятий текстильной промышленности на юго-западе СНГ. Входит в состав приднестровского холдинга «Шериф» (предприятие принадлежит ЗАО «Агропромбанк», контрольным пакетом акций которого владеет ООО «Шериф»).^[1]

Это одно из самых крупных текстильных предприятий в Европе и СНГ. Основано в 1973 году. Производственная мощность предприятия составляет более 206 млн.кв.м. готовых тканей в год. Объём продаж за период 2007—2008 годов составил 112 млн дол., из них экспорт в страны СНГ и дальнего зарубежья — 58 %, на внутреннем рынке — 42 %. На предприятии работает 3 577 человек. Продукция предприятия поставляется на рынки Германии, Италии, США, Швеции, Франции, Дании, Норвегии, Бельгии, Финляндии, Испании, Польши, Словении, Хорватии, Венгрии, Литвы, России, Украины, Румынии, Молдовы. Реализуется по каталогам QUELLE, ALDI, Jotex , Hemtex. Система качества предприятия сертифицирована по международному стандарту ISO 9001 — 2000, выдано международное подтверждение на соответствие требованиям стандарта «Oeko-Tex Standard 100».

ЗАО «Тиротекс» производит различные виды текстильных изделий.

Производство ряда различных готовых тканей:

Ткани из пневматической, гребенной, полугребенной и компактной пряжи из 100% хлопка, а также смесовые ткани из хлопка и полиэфира:

• бязь

• поплин

• ренфорс

• гладкий и полосатый сатин

• перкаль

• креп

• фланель

• жаккард

• диагонали

• шторная группа

• ткани для спецодежды

Возможности производства позволяют выпускать ткани шириной до 300 см и весом от 80 до 300г/кв.м.

Производственные и технологические мощности обеспечивают:

• выпуск отбеленных тканей;

• гладкое крашение (пигментное, активное, кубовое);

• фотопечать (ротационная и плоская печать);

• печать пигментными и активными красителями;

• грязе-масло-водоотталкивающие отделки;

• малоусадочную отделку;

• несминаемую отделку;

• антипиллинговую отделку;

• санфоризацию;

• акриловое покрытие для столового ассортимента;

• антибактериальную отделку.

Также производство изготавливает постельное белье из высоких номеров пряжи, плотных артикулов ткани, таких как сатин, перкаль, ренфорсе.

Столовое белье производства «ТИРОТЕКС» включает множество наименований: кухонные и банкетные скатерти, интерьерные и подстановочные салфетки, напероны, фуршентые юбки, мулетоны, чехлы на стулья. Для выпуска данных изделий используются жаккардовые ткани, ткани с переслежистой пряжей, ткани, имитирующие лен. Возможно применение акрилового покрытия - скатерти с таким покрытием не впитывают воду, вино, легко чистятся от пищевых загрязнений.

В производстве также представлены полотенца: кухонные полотенца, полотенца для рук, вафельные и махровые банные полотенца.

В ассортименте предприятия присутствует рабочая одежда для различных отраслей промышленности, специальная одежда для медицинского персонала, униформа и обмундирование для силовых и охранных структур.

Для данных изделий разработаны и успешно применяются специальные виды заключительных отделок, в том числе:

• малосминаемая отделка, позволяющая осуществлять более легкий уход за одеждой после стирки;

• малоусадочная отделка, препятствующая усадке изделия после стирки;

• грязе-масло-водоотталкивающая отделка.

Проанализируем основные финансовые показатели предприятия ЗАО «Тиротекс» за 2015-2017 год.

Таблица 2.1. Основные финансовые показатели ЗАО «Тиротекс» за 2015-2017 год.^[2]

(тыс. руб.)

Год	2015	2016	2017
Доход (выручка)	743 838,00	940 394,00	1 130 444,10
Товарооборот	5 510,00	5 745,00	6 263,20
Себестоимость	707 321,00	772 185,00	972 588,80
Валовая прибыль	36 517,00	168 208,00	157 855,30
Прибыль до налогообложения	-63 244,00	38 206,00	11 782,20
Расходы по налогам из прибыли	18 009,00	40 923,00	36 345,90
Чистая прибыль	-81 253,00	79 129,00	-24 563,70

Также рассмотрим количество налоговых поступлений от предприятия в Приложении 1.

В данной таблице очень хорошо видно, что размеры предприятия довольно крупные. Предприятие имеет довольно большую значимость для государства, так как большая часть производства уходит на экспорт, что привлекает иностранную валюту в государство.

Также можно заметить тенденцию роста отплаченных налогов и валовой прибыли предприятия, что говорит о том, что размеры поставляемой продукции увеличиваются. Однако, чистый доход предприятия варьируется в очень близких друг другу значениях (если учитывать размеры предприятия, то данное количество средств можно не считать столь значительным), что говорит о том, что при увеличениях продаж предприятие не всегда выходит в плюс и это может говорить либо о каких-либо внешних рыночных условиях, либо о том, что направление развития экономики предприятия еще не настолько идеально и требует пересмотра или «отшлифовки» некоторых направлений деятельности.

Так как мы говорим о экспорте товара, то можно проанализировать, в направлении каких стран предприятие выстраивает свои внешнеэкономические действия и доля каких стран, в которые ввозятся товары ЗАО «Тиротекс», превышает над другими.

Внешнеэкономическая деятельность «Тиротекс» основывается на постоянном мониторинге рынков ближнего и дальнего зарубежья, отслеживании изменений спроса, потребностей, емкости рынка.

При этом приоритетной задачей неизменно остается поиск надежных клиентов и сохранение партнерских отношений со всеми заказчиками. Это достигается путем полного удовлетворения потребностей покупателя, европейским стандартом качества продукции, конкурентоспособными ценами и соблюдением дисциплины поставок.

Сегментированный график стран, в которые экспортируется товар предприятия указан в Приложении 2. ^[3]

В списке стран в основном преобладают страны ближнего зарубежья, такие как Украина, Российская Федерация и Италия. Учитывая, что Италия является одной из лидирующих стран в сфере моды и текстиля, то можно сказать, что «Тиротекс» имеет достаточную базу знаний и производственных мощностей, для того, чтобы реализовывать заказы на пошив от ведущих мировых компаний по всему миру.

Однако, очень важным фактором является то, что большая доля производства компании выходит на внутренний рынок. Для государства очень важно, что фирма, способная производить качественную продукцию, реализует ее не только посредством экспорта товара за границу государства, но и часть реализуемого товара остается в государстве, что повышает уровень качественных товаров в сфере текстиля в государстве.

Грамотная маркетинговая политика, наряду с высокими стандартами качества продукции, учетом последних тенденций моды и непрерывным процессом внедрения передовых технологий, сделала возможным признание «Тиротекс» не только на рынках ближнего зарубежья, традиционных для нашей компании, но и на рынках более 30 стран мира.

Анализ функциональной структуры исследуемого предприятия.

Согласно таблице, из Приложения 1, предприятие имеет очень большой штат работников, что говорит о том, что предприятие сложно в плане структурной организации.

Для корректного устройства рабочего процесса, очень важно настроить структурную составляющую системы управления производством. Очень важно, чтобы каждый элемент этой системы находился на своем месте и был предназначен для четко разграниченных целей, а иерархия должна иметь как можно более ёмко описанную структуру управления, чтобы каждый работник предприятия понимал, кто его непосредственный начальник, у кого он находится в подчинении, и кто или что находится под его управлением.

Для того, чтобы понять, как происходит процесс управления предприятием, нужно проанализировать его функциональную структуру.

Под предприятием понимается производственная единица, на которой происходит непосредственная связь работника со средствами производства и создается продукция. Предприятие обладает производственно-техническим единством, организационно-административной и хозяйственной самостоятельностью. Предприятие выступает центром издержек производства, но не является центром прибыли, т. е. не отвечает за результаты деятельности показателями прибыли. Предприятие самостоятельно решает вопросы экономного расходования ресурсов, применения высокопроизводительной техники, технологии. На предприятии добиваются снижения до минимума издержек производства и реализации продукции. Показатели издержек производства и отгрузок продукции являются конечными результатами деятельности предприятия.

На предприятии разрабатываются бизнес-планы, маркетинговые программы, осуществляются программы повышения эффективности производства. Предприятие ведет собственную бухгалтерию и подотчетно производственному отделению или фирме в целом.

В состав предприятия входят также научно-исследовательские лаборатории. В структуре предприятия имеются следующие службы: техническая, экономическая, снабженческо-сбытовая, оперативного управления, обслуживания производства, обслуживания работников.

Производственные подразделения предприятия - заводы, цеха, участки, лаборатории - обеспечивают процесс изготовления продукции и услуг. В процесс изготовления продукции входит ее разработка (конструирование продукта), производство, контрольные проверки и испытания продукции на основных этапах ее изготовления, контроль за качеством комплектующих изделий, приобретаемых на стороне, контроль за качеством изготовления материалов и полуфабрикатов, запасных частей для обслуживания выпускаемых изделий и их ремонта в процессе эксплуатации. Сюда относя также подразделения по выработке энергии для технологических целей.

Основной структурной производственной единицей предприятия (завода) является цех - обособленное в административном отношении звено, выполняющее о деленную часть общего производственного процесса (стадию производства).

Возглавляет цех начальник, который руководит им, организует производственный процесс и отвечает за его деятельность. В управлении производством начальнику цеха помогают начальники участков, мастера, руководители цеховых бюро и служб. Аппарат управления цехов и участков состоит, как правило, из производственно-диспетчерского бюро, группы по организации и нормированию труда, экономиста, бухгалтера и др.

Разделяя процесс производство на цехи, мы понимаем какой путь товар проходит во время его изготовления и какие работники представлены в виде структурных единиц этих цехов.

ЗАО «Тиротекс» включает в себя 3 основных цеха. Рассмотрим каждый из них.

Прядильно-ткацкий цех – это начало производственного процесса «ТИРОТЕКС». Фабрика была введена в действие в 1974 году. Основной вид сырья – хлопковое волокно.

Поступающее в прессованных кипах хлопковолокно в прядильном производстве подвергается целому ряду процессов: разрыхлению, очищению от сорных примесей и смешиванию на разрыхлительно-очистительном оборудовании фирмы «TRUTZSCHLER» (Германия) и агрегатах «FA» (Китай). В приготовительном участке выполняются процессы чесания, распрямления, параллелизации, сложения, вытягивания и формирования чесальной ленты. Чесальная лента производится на ленточных машинах «RITTER» (Швейцария), оснащенных авторегуляторами ровноты ленты. Эти машины отличаются низкой энерго- и трудоемкостью, высокой производительностью, а главное – отличным качеством выпускаемой чесальной ленты.

Конечный продукт приготовительного прядения - чесальная лента, готовая к дальнейшей обработке и получению пряжи.

На участке прядения происходит превращение чесальной ленты в пряжу. Прядение осуществляется на машинах «AUTOCORO» фирмы «SCHLAFHORST» (Германия). Пряжа, выпущенная этими машинами, обладает физико-механическими показателями, соответствующими самым высоким мировым стандартам. Сами же станки работают в режиме высокой скорости при низких показателях обрывности.

На сновальном участке приготовительного отдела ПТП нити пряжи с определенного числа прядильных бобин наматываются на одну сновальную паковку с рассчитанной длиной. Формирование сновальных валиков происходит на высокопроизводительных машинах фирмы «KARL MAYER» (Германия).

Шлихтовальный отдел ткацкого производства также оснащен современными немецкими машинами «KARL MAYER». На данном оборудовании происходит шлихтование основных нитей для придания им особой эластичности и крепости. Это скоростные, высокопроизводительные машины, обладают аппаратурой для автоматической регулировки и контроля параметров технологического процесса.

Сам процесс ткачества происходит на ткацких станках «TOYOTA» (Япония), «PICANOL» (Бельгия), «SULZER» (Швейцария) и «СТБ» (Россия). В результате переплетения основной и уточной нитей формируется суровая ткань, готовая к отправке в отделочное производство компании.

Для непрерывного контроля качества поступающего сырья, соблюдения всех технологических параметров выпускаемых полуфабрикатов и продукции в прядильно-ткацком производстве «Тиротекс» оборудована современная лаборатория, прошедшая международную аккредитацию.

В отделочных цехах «Тиротекс» производится выпуск хлопчатобумажных тканей с приданием необходимого товарного вида и разнообразных потребительских свойств в строгом соответствии с требованиями заказчика.

Базовые принципы работы отделочного производства:

• высокий уровень технологической оснащенности оборудованием известных фирм-производителей «Benninger», «Kioto», «Stork», «Reggiani», «Zimmer», «Bruckner»;

• сотрудничество с ведущими европейскими поставщиками красителей и химии «Вezema», «CHT», «Lamberti», «Tanatex»;

• обязательное следование требованиям международных экологических стандартов;

• высокая скорость и качество разработки нового продукта.

Обработку суровых тканей, поступающих в производство, начинают на современном газоопаливающем оборудовании фирмы «Brugman» с системой горелок от «Parex».

Качество предварительной подготовки тканей с максимальной шириной до 3 метров достигается путем комбинирования современных способов расшлихтовки и беления тканей в расправку на высокопроизводительной линии фирмы «Benninger».

Установленное на «Тиротексе» оборудование для крашения позволяет красить хлопчатобумажные и смесовые ткани в широком диапазоне ширин (от 90 до 300 см) различными способами и классами красителей (активными, кубовыми, дисперсными+активными, дисперсными+кубовыми).

Подработка новых цветов крашения производится на лабораторной красильной установке фирмы «Мathis», обеспечивающей высокую точность воспроизводства новых цветов крашения.

Оборудование для заключительной отделки фирм «Bruckner» и «Reggiani» позволяет широко использовать колорирование тканей пигментными красителями - самым экономичным и экологичным способом колорирования. Новейшая линия от «Bruckner», оснащенная плюсовкой для крашения и инфракрасной системой предварительной сушки, позволяет выполнять крашения высокого качества с максимальной производительностью и минимальным энергопотреблением.

Высококачественная гравировка новых рисунков с законченным дизайном производится на современном оборудовании фирмы «Luscher».

Гравировальная установка фирмы «Stork» позволяет производить гравирование ротационных шаблонов максимальной длины 3500 мм с раппортами 640 мм, 914 мм, 1018 мм.

В базе данных колористического центра находятся свыше 21000 рисунков, шаблоны для которых хранятся в специально отведенном помещении.

Отделочное производство оснащено современными красковарками, автоматизированными на всех стадиях приготовления печатной краски. Мини-красковарка фирмы «FIMAT» позволяет производить точное навешивание при разработке новых рисунков, а красковарки фирмы «GSE» - для промышленного тиражирования, и все в автоматическом режиме.

Парк печатных машин фирм «Stork», «Reggiani», «Zimmer» обеспечивает:

• широкий выбор оформления ротационных рисунков и рисунков с законченными дизайнами;

• высокую точность воспроизведения рисунков;

• яркость, чистоту и насыщенность цветов.

Последние достижения в области печати рисунков высокого качества активными красителями реализованы в производстве на цифровой печатной машине фирмы «Efi-Reggiani». В перспективе на 2018 год предусмотрен запуск еще одной более производительной цифровой печатной машины фирмы «Efi-Reggiani».

Оборудование для фиксации окраски после печати фирмы «Arioli», создает необходимые условия закрепления красителя на волокне в зависимости от класса красителей, и обеспечивает отличную устойчивость окрасок к различным физико-химическим и механическим методам воздействия.

Швейный «Тиротекс» - это современное производство, включающее в себя полный технологический цикл переработки готовых тканей и производство швейных изделий.^[4]

Технологический цикл переработки ткани включает в себя разработку конструкции швейного изделия, разработку технологии раскроя и пошива, условий разбраковки тканей, создание нормативно-технической документации на изготовление изделия, внедрение новой модели в массовое производство и, как результат, выпуск качественного изделия с оптимальными трудозатратами и затратами на сырье и ресурсы.

Швейное производство - это комплекс, состоящий из 4 производств, имеющих полный производственный цикл:

• Участок разбраковки тканей готовых;

• Участок контроля и раскроя тканей;

• Участок автоматизированных швейных линий;

• Швейные цеха и участок упаковки.

Основная функция участка разбраковки готовых тканей - это разбраковка готовых тканей и упаковка рулонов ткани для отгрузки на экспорт или внутренний рынок.

В 2008 году на участке установлено новое современное оборудование для разбраковки ткани. Браковочные машины сагрегированы в единый комплекс, с автоматизированным сбором информации в реальном режиме времени по количеству и качеству разбракованной ткани. Разбракованные рулоны ткани по единому транспортеру поступают в упаковочный автомат, где производится автоматизированная упаковка рулонов в плёнку. Упакованные рулоны ткани автоматически сортируются в накопительные тележки по артикулам, рисункам, видам.

Кроме основной разбраковки ткани на экспорт и внутренний рынок, на участке осуществляется подготовка ткани для Участка автоматизированных швейных линий. На участке установлены две специальные браковочные машины, на которых производится одновременно разбраковка ткани и формирование партий ткани по ширинам, рисункам, видам для автоматизированных швейных линий, обеспечивая тем самым максимальную производительность и выпуск швейных изделий.

Участок контроля и раскроя готовых тканей предназначен для производства кроя швейных изделий. Ткань поступает из Отделочного производства на контактных тележках без предварительной разбраковки. Определение сортности ткани производится непосредственно при настилании полотен ткани в настилы. Раскрой швейных изделий производится в раскройном производстве двумя способами: ручное настилание и настилание на автоматизированных настилочных столах ткани шириной от 90 см до 300 см. Раскрой плечевого ассортимента производится на автоматической режущей головке, что позволяет обеспечить высокое качество кроя и производительность.

В 2007 году в Швейном производстве было создано новое подразделение - участок автоматизированных швейных линий. На участке установлено и внедрено в производство самое современное автоматизированное оборудование по пошиву швейных изделий:

• 3 линии по пошиву прямых простыней;

• 2 линии по пошиву наволочек;

• 1 линия по пошиву пододеяльников;

• 1 линия по пошиву простыней с резинкой;

• 1 линия по пошиву медицинских полотен;

• 1 линия по пошиву кухонных полотенец и скатертей.

Кроме этого, на участке установлены 4 линии по складыванию пододеяльников, простыней с резинкой, наволочек и полотенец. Для выворотки пододеяльников и наволочек применяются вакуумные выворотки.

Автоматизированные линии для складывания постельного ассортимента и вакуумные выворотки позволяют существенно сократить затраты времени на ручные операции по складыванию и выворотке изделий.

Каждая автоматизированная швейная линия - это целый комплекс, включающий в себя практически полный цикл изготовления швейного изделия. На линии одновременно выполняются разбраковка, раскрой, пошив и складывание пошитых изделий. В зависимости от пошиваемого ассортимента, каждая автоматизированная линия собрана в технологическую цепочку с автоматом по складыванию, выворотке и столом для упаковки. Создание технологических цепочек позволило сократить длительность цикла производства и минимизировать время ожидания полуфабриката перед следующим этапом обработки.

В состав Участка автоматизированных швейных линий входит вышивальный участок. На участке работают 2 стегально-вышивальных автомата для стегания и вышивания на рулонах ткани и 5 автоматов для выполнения вышивки на деталях кроя. Использование элементов вышивки и стежки в швейных изделиях позволяет значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции. Вышивка применяется для постельного и столового ассортимента, трикотажных изделий и домашней одежды, также в виде логотипов на медицинской и рабочей одежде.

Помимо цехов, важную роль в процессе производства играет отдел главного технолога.

Освоением в производстве прогрессивных и инновационных технологических процессов, проведением комплекса мероприятий по повышению эффективности производства, а также разработкой и внедрением в массовое производство нового ассортимента продукции в компании «Тиротекс» занимается отдел главного технолога.

Ежемесячно отделом выполняется разработка свыше 7 новых структур ткани (по запросам клиентов или для улучшения эффективности производства).

А за внешний вид товара отвечает дизайн-студия. Разработка эксклюзивных коллекций постельного и столового белья под торговой маркой «Тиротекс» проводится креативной командой единомышленников - профессиональными художниками, дизайнерами и колористами.

Создание текстильного рисунка - это длительный и трудоемкий процесс, начиная от разработки идеи, отрисовки дизайна, создания рисунков-компаньонов, подбора колоритов и заканчивая подготовкой рисунка к печати. Несмотря на это, ежегодно отделом дизайна разрабатывается более 200 новых рисунков, уникальных своим авторским стилем, которые пополняют действующие коллекции «Тиротекса» или формируют новые.

Также в творческой мастерской компании «Тиротекс» происходит разработка, цветоделение и подготовка в печать рисунков по проектам заказчиков компании. Постоянный мониторинг последних тенденций и направлений моды позволяет создавать актуальные дизайны, пользующиеся популярностью на рынках более 30 стран мира.

На основе данных, представленных выше, производство можно разбить на этапы. Качество товара будет зависеть от каждого звена в цепи производства товара, а эти звенья зависят от правильного управления как на каждом этапе производства, так и всего пути товара в целом.

ЗАО «Тиротекс» является большим производством с огромными оборотами как денежных средств, так и товаров. Правильное управление – залог успеха такого предприятия, поэтому оно подлежит анализу и выявлению слабых и сильных сторон этого управления.

2.3 Анализ системы управления предприятия и выявление слабых и сильных сторон.

Структура современного предприятия всецело зависит от его внешней среды. Она должна органически вписываться в рынок и меняться вместе с ним. Поэтому важно обеспечивать постоянную адекватность внутренней структуры управления предприятия требованиями изменений внешней среды. Любое предприятие - это организм, живущий по своим законам, которые нельзя изменять произвольным образом, поэтому реструктуризация ЗАО «Тиротекс» предполагала изменения схемы и структуры управления в соответствии с требованиями рынка.

В результате было выделено два направления деятельности предприятия: оперативное и стратегическое. Структура управления предприятием представлена на рисунке 3. Стратегическое направление возглавила служба стратегического развития, в основу деятельности которой входит планирование производственной и финансовой деятельности предприятия на перспективу. Производственная и финансовая программа предприятия формируется в виде планов реструктуризации и бизнес-планов на каждый календарный год.

Рис. 3 Структура ЗАО «Тиротекс»

Функции управления текущей деятельностью распределены между финансовыми, маркетинговыми и производственными структурами. Эти три функции выполняют различные подразделения, связанные между собой функциональными связями, необходимыми для успешной работы предприятия. В основу функций входит формирование планов на текущий период, контроль их исполнения и анализ результатов. На предприятии выделены центры затрат и центры ответственности по всем объединениям. При формировании структуры управления учитывался принцип саморегуляции. Реорганизация предприятия была призвана стимулировать инициативу персонала, освободив сотрудников от излишней опеки.

Предприятие полностью отвечает за результаты своей финансово-хозяйственной и экономической деятельности. Организация автономных объединений привела к ликвидации нескольких уровней управления и позволила ускорить процесс принятия решений, сократить сроки разработки и производства новых изделий. Каждое объединение стало как бы лидером на профильном для нее товарном рынке.

Действующая организационная структура ЗАО «Тиротекс» соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности.

Линейно-функциональная предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями существуют руководители функциональных подразделений, подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. В объединении определены три направления – рынок, производство и управление. Служебные отношения руководителя и команды управления основаны на принципе единоначалия с делегированием полномочий и ответственности по каждой функции управления. Технология управления основана на разработке и использовании нормативных документов, Положений о службах и подразделениях объединения и Должностных инструкциях персонала.

Организационная структура ЗАО «Тиротекс» строится по принципу дивизиональной, с выделением продуктовой ориентации на рынок по основному разделенному ассортименту и функциональной ориентации с обособлением служб производственной, социальной и рыночной инфраструктур объединения.

Одновременно проводятся работы по созданию комплексной системы автоматизации управленческого учета.

К высшему уровню управления на ЗАО «Тиротекс» относят всех руководителей, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением завода. В высший уровень управления входят: Председатель правления ЗАО «Тиротекс», Зам. Председателя Правления, Помощник Председателя Правления, директор инженерно-технического объединения, директор швейного объединения, директор текстильного объединения, директор торгового дома, директор объединения социального развития, финансовый директор.

Организационные функции высшего уровня управления предприятия включают:

• Организационную функцию, т.е. формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности предприятия.
• Управление, т.е. управление деятельностью предприятия, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего уровня руководства;
• Координацию - объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации;
• Контроль, т.е. обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами с тем, чтобы отклонения были проанализированы и устранены.

Председатель Правления ЗАО осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия и наделяется в соответствии с законодательством всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Эффективность высшего уровня управления организационной структуры на предприятии не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Средний уровень управления непосредственно подчиняется высшему уроню. На должность руководителя среднего уровня управления назначается лицо, имеющее высшее управленческое, экономическое или техническое образование, в зависимости от специфики выполняемой работы и стажа работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

К среднему уровню управления на ЗАО «Тиротекс» относят: начальник управления финансов, начальник управления издержек, начальник управления ВЭД, начальник таможенного отдела, начальник управления Перспективного развития, начальник управления операционного обеспечения, начальник управления НТП, начальник управления системы качества, начальник управления реализации, начальник отдела планирования программ маркетинга и производства.

Функциями среднего уровня управления являются:

• Постановка задач и целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями предприятия;
• Организация работы отдела;
• Управление производственной деятельностью по выполнению плана;
• Стимулирование качественной работы сотрудников отдела;
• Координация производственного процесса в рамках отдела;
• Обеспечение надлежащей связи данного отдела с другими структурными подразделениями;
• Контроль работы всех подчиненных служб.

Руководители среднего уровня управления персонально отвечают за качество выполнения своих обязанностей, а также требований, положений, утвержденных на заводе, действующего законодательства и стандартов предприятий, несут ответственность за сохранность материальных ценностей, за нарушение правил охраны труда, пожарной безопасности.

Низший уровень управления.

Разница между высшим и средним уровнем управления заключается в масштабах, пределах полномочий и ответственности, степени детализации. Низший уровень управления включает в себя осуществление всех вышеупомянутых функций и может выполняться любым членом данной организации в пределах его компетенции. К низшему уровню управления на рассматриваемом предприятии относят механиков, энергетиков, бригадиров, инспекторов, мастеров, старших по смене.

Для оценки эффективности низшего уровня управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления.

Все полномочия определяются политикой организации, внутренними правилами и должностными инструкциями. Они ограниченны даже у высшего руководства. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами и обычаями организации и общества.

Классическая схема передачи полномочий на ЗАО «Тиротекс» приведена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 Классическая схема передачи полномочий на ЗАО «Тиротекс»

Под системой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Система управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций система управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. [9, c 110]

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Преимущества линейно-функциональной системы управления:

Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.

Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

В-третьих, разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.

В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

Недостатками такой системы управления являются:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (кадровая служба, финансово-экономический отдел и т.д.). Эти подразделения проводят свои решения через генерального директора, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. [10, c 926]

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом. Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация.

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия – это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в ПМР сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального помощника или заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

На предприятии есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

• 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;
• система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;
• лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы. [11, c. 96]

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных прояв­лять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опас­на и для руководителя, и для фирмы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе долж­на ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на со­стояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

На предприятии стоит проводить политику омоложения кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся, и система перестанет существовать.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом на ЗАО «Тиротекс» в принципе на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

Книжные издания:

• 1. Дудакова И.А., Романов В.А. Стратегические ориентиры формирования инвестиционной по-литики на предприятиях машиностроения. Моногр. Изд-во: ЮРГУЭС, Шахты. 2005.174 с.
  2. Красюк И.А., Крымов С.М. Конкурентные преимущества организационных структур предпри-ятий новой экономики // Экономика и предпринимательство. 2014. № 12-2 (53). С. 807-811. 
  3. Крымов С.М. Развитие предприятий в кластерных образованиях // Экономика и предприни-мательство. 2015. № 10-2 (63). С. 832-835.
  4. Крымов С.М. Формирование организационной структуры предприятия на основе учета реля-ционных взаимодействий // Среднерусский вестник общественных наук. 2014. № 6 (36). С. 88-92.
  5. Крымов С.М., Рогачева Ж.С. Модернизация предприятий на основе реализации стратегических изменений // Экономика и предпринимательство. 2014. № 5-1 (46). С. 356-360.
  6. Крымов С.М., Рогачева Ж.С. Современные подходы к стратегическому планированию на предприятиях промышленности и сферы услуг // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-3 (41). С. 548-552.
  7. Крымов С.М., Рогачева Ж.С. Стратегические альянсы как инструмент развития предприятий промышленности и сферы услуг // В сборнике: Развитие сферы обслуживания на инновационной основе: методология, теория и практика. III Международная научно-практическая конференция: материалы и доклады. 2014. С. 50-58.
  8. Месхи Б.Ч., Красюк И.А., Иванов В.Ю. Контроллинг как инструмент развития и управления производственными процессами предприятий сферы услуг и промышленности. Монография. Изд-во: ДГТУ. Ростов-на-Дону, 2013. 133 с.
  9. Месхи Б.Ч., Крымов С.М., Дудакова И.А. Методы привлечения инвестиций в организацию производственных процессов предприятия машиностроения// В сборнике: Современные проблемы организации производства, маркетинга и рынка недвижимости. Изд-во: ДГТУ. Ростов-на-Дону, 2010. С. 87-114.
  10. Месхи Б.Ч., Крымов С.М., Чернецова О.А. Модели развития промышленного предприятия как процесса взаимодействия производства и природной среды // Вестник Донского государственного технического университета. 2010. Т. 10. № 6 (49). С. 926-936.
  11. Сулоева С.Б., Муханова Н.В. Контроллинг. Изд-во: СПбПУ. Санкт-Петербург, 2009. 96 с.
  12. Карпов А. В. Психология менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 482 с.
  13. Клыков М. С., Спиридонов Э. С., Рукин М. Д., Менеджмент. — М.: Ленанд. 2017. 312 с.
  14. Коргова М. А. Менеджмент. Управление организацией. — М.: Юрайт. 2019. 198 с.
  15. Коротков Э. М., Приходько В. И., Иванова Т. Ю. Теория менеджмента. Синергетический менеджмент. Учебник. — М.: Юрайт. 2017. 332 с.
  16. Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 314 с.
  17. Литвин Ю. И., Литвин И. Ю., Харисова Р. Р. Проектный менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие и практикум для бакалавриата. — М.: Прометей. 2020. 240 с.
  18. Лифиц И. М., Жукова Ф. А., Николаева М. А. Товарный менеджмент. Учебник для СПО. — М.: Юрайт. 2017. 406 с.
  19. Мардас А. Н., Гуляева О. А. Теория менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 288 с.

Электронные ресурсы:

1. Материал о «Тиротекс» на ресурсе Википедия [Электронный ресурс]: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B8%D1%80%D0%BE%D1%82%D0%B5%D0%BA%D1%81
2. Официальный сайт ЗАО «Тиротекс» [Электронный ресурс]: www.tirotex.com

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица. Информация об основных налогах и платежах в бюджет и внебюджетные и о средней численности работников ЗАО «Тиротекс» за 2015-2017 год

			№ п/п	2015	2016	2017
Налог на доходы организаций	РБ	начислен	1	4511,87	10317,74	12642,08
		уплачен	2	4578,56	10283,65	12531,02
	МБ	начислен	3	860,50	1976,64	2 435,25
		уплачен	4	860,50	1976,64	2 435,25
	ДФ	начислен	5	596,94	1366,04	1 675,26
		уплачен	6	596,94	1366,04	1 675,26
	В ЕГФСС на выплату га- рантированных государством пособий по материнству	начислен	7	152,28	348,46	427,36
		уплачен	8	152,28	348,46	427,36
	В ЕГФСС на цели пенсионного страхования (обеспечения)	начислен	9	8042,72	9882,94	12 230,47
		уплачен	10	8042,72	9882,94	12 230,47
Подоходный налог	РБ	начислен	11	828,54	996,94	1 412,26
		уплачен	12	940,71	1029,73	1 412,26
	МБ	начислен	13	7728,70	9273,20	13 170,45
		уплачен	14	8780,38	9582,08	13 170,02
Единый социальный налог в ЕГФСС		начислен	15	28610,20	32793,50	41 095,85
		уплачен	16	28996,76	30029,45	41 093,87
Земельный налог	РБ	начислен	17	225,83	225,83	225,83
		уплачен	18	225,83	225,83	225,83
	МБ	начислен	19	954,84	954,84	954,84
		уплачен	20	954,84	954,84	954,84
Фиксированный сельскохозяйственный налог	РБ	начислен	21	0,00	0,00	0,00
		уплачен	22	0,00	0,00	0,00
	МБ	начислен	23	0,00	0,00	0,00
		уплачен	24	0,00	0,00	0,00
	ЕГФСС	начислен	25	0,00	0,00	0,00
		уплачен	26	0,00	0,00	0,00
Средняя численность работников, (чел.)			27	2872	2889	2848

Приложение 2

Рис. 2. Статистика стран импорта товаров ЗАО «Тиротекс»

1. Материал о «Тиротекс» на ресурсе Википедия [Электронный ресурс]: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B8%D1%80%D0%BE%D1%82%D0%B5%D0%BA%D1%81 ↑

2. Сборник показателей финансовой прозрачности Приднестровской молдавской республики 2016 г.

   Сборник показателей финансовой прозрачности Приднестровской молдавской республики 2017 г.

   Сборник показателей финансовой прозрачности Приднестровской молдавской республики 2018 г. ↑

3. Сборник показателей финансовой прозрачности Приднестровской молдавской республики 2016 г. ↑

4. Официальный сайт ЗАО «Тиротекс» [Электронный ресурс]: www.tirotex.com ↑