Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современная система мотивации персонала в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие высоко-конкурентных отношений требует от предприятия обеспечения эффективности хозяйственной деятельности, конкурентоспособности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг на основе использования эффективных форм ведения хозяйственной деятельности и управления финансовыми ресурсами. Ключевая роль в реализации этой задачи принадлежит анализу результатов деятельности предприятий и разработке мероприятий по их повышению.

Функционируя в условиях рыночной экономики в качестве субъекта предпринимательской деятельности, любое предприятие должно обеспечивать такое эффективное использование своих ресурсов, благодаря которому можно было бы стабильно сохранять возможности бесперебойно осуществлять свою деятельность и исполнять обязательства перед государством, деловыми партнерами, собственниками предприятия, нанятыми работниками. Экономические преобразования в нашей стране не будут успешными, если коренным образом не будет изменена система управления, а именно, управление персоналом.

Низкие показатели оплаты труда вместе с ограниченными возможностями реализации собственного трудового потенциала в России являются одной из основных причин отрицательного миграционного сальдо, приводит не только к необоснованным потерям современного общественного продукта, но и может негативно сказаться на динамике экономического роста страны в будущем. Поэтому формирование адекватных современным условиям механизма мотивации труда работников является сегодня не только приоритетным направлением разработки практических стратегий, но и одной из самых актуальных научных проблем.

Весомый вклад в разработку проблем мотивации работников сделали западные ученые - В. Врум, Э. Лоуэр, А. Маршалл, А. Маслоу, А. Пигу, П. Самуэльсон и др.. Различные аспекты проблемы мотивации исследовали такие известные ученые как Д. П.Богиня, В.М. Данюк, П.С. Ещенко, Г.Т. Куликов, Е.М. Либанова, Н.Д. Лукьянченко, В.В. Оникиенко, В. Петюх, А.А. Чухно и др.

Объект исследования – мотивационный механизм ООО «Унция»

Предмет исследования – пути совершенствования мотивационного механизма ООО «Унция»

Цель работы заключается в исследовании и разработки мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма персонала организации и оценки их социально-экономической эффективности.

В связи с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

1. Изучение теоретических и методологических вопросов теории мотивации с позиции различных школ менеджмента.

2. Анализ организационно-хозяйственной деятельности и мотивационного механизма управления персоналом ООО «Унция».

3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «Унция» и оценка их социально-экономической эффективности.

Методы исследования: сравнительный анализ, ретроспективный анализ, метод научного обобщения.

Курсовая состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Особенности мотивации персонала

Значимость мотивации трудовой деятельности является необходимым условием для преодоления кризиса в сфере труда, что требует глубокого осмысления его сущности. Мотивация многофакторна и ее проявления очень сложны и многоаспектны. При этом теоретические представления о характере факторов мотивации не совпадают с их реальным практическим проявлением. Понятие мотивации многогранно, поэтому существует разнообразие ее определений. Ниже представлены некоторые определения мотивации из работ отечественных исследователей в этой области.

Так, по мнению Т.С. Гермаш, мотивация - одной из центральных функций деятельности любого руководителя является мотивация, так как за счет нее оказывается воздействие на персонал предприятия [3, c. 32].

Как пишет К.В. Маечев, мотивация является процессом побуждения себя и других к работе, чтобы достичь личные цели или цели организации [8, c. 10].

А.А. Анисимов определил мотивацию как процесс осознанного предпочтения человеком того или иного типа поведения, определяющийся комплексным влиянием факторов. Факторы бывают внешние это стимулы и внутренние –мотивы. Мотивация в процессе деятельности производства должна дать возможность подчиненным путем выполнения своих трудовых обязанностей удовлетворить свои основные потребности [2, c. 6].

В работе И.А. Николаевой мотивация рассматривается как побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, определяющее активность и направленность человека в определенной ситуации.

А.Е. Фролова дает следующее определение: мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающие человека к деятельности, которые имеют установленную целевую направленность [14, c. 13].

Н.Н. Кондрашева говорит о том, что «мотивация является процессом образования условий, оказывающих воздействие на поведение человека и которые позволяют направить его в необходимую сторону для организации, которые должны вызвать интерес к активному и добросовестному труду, к старанию при исполнении порученных ему обязанностей». Таким условиям дали название «мотивы». У мотива« индивидуальный» характер, зависящий от массы внешних и внутренних факторов по отношению к человеку, и конечно от влияния иных, параллельно возникающих с ним мотивов. Мотивы не только побуждают человека к деятельности, но и определяют, что нужно сделать и как осуществить действие. Приглушение мотивов или даже устранение их из своей мотивационной совокупности определяется воздействием человека на свои мотивы. [6, c. 33].

Пономаренко А.П. предлагает под мотивацией понимать «систему мотивационного управления как процесс внешнего и внутреннего побуждения себя и других экономических субъектов к определённой деятельности для достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей через трудовую деятельность» [9, с. 23].

Такое определение, на наш взгляд, достаточно полно отображает сущность мотивации, отличающуюся комплексностью понятия, которое включает достижение поставленных целей организации и удовлетворение личных потребностей экономическими субъектами через трудовую деятельность в процессе внешнего и внутреннего управления их побуждениями.

По мнению Турчинова А.И. «под мотивацией понимает процесс побудить человека при содействии внутриличностных и внешних факторов к установленной деятельности, обращенной на достижение персональных и общих целей. Можно говорить о противоречивости мотивации: с одной стороны, она выступает как внешнее по отношению к индивидууму побуждение, а с другой - применяются внутренние «толчки». Помимо того, мотивация играет одну из функций управления и как побудительная сила» [15, c.34].

С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения.

Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал. Таким образом, цель функции мотивации – обеспечить добросовестное выполнение работников своих обязанностей.

Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее предприятия. Руководители должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальнейшем. Таким образом, мотивируя себя, каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение и т.д. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании.

Подводя итог вышеизложенным выводам, понятие «мотивация» рассматривается, с одной стороны, как система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации, с другой стороны, мотивация труда – это формирование условий, регулирующие трудовые отношения, в следствие чего должна появится потребность усердно работать, так как для него это единственный пусть достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

1.2 Мотивации персонала на предприятии в современных условиях

Управление людьми в любой организации направлено на достижение целей организации. Каждый руководитель стремится в своей деятельности обеспечить максимальный уровень эффективности и повысить результативность своих сотрудников. Эффективность людей на рабочем месте зависит от их мотивации к действиям и их способности осуществлять профессиональные обязанности, т.е. непосредственно от их навыков и умений [14, с. 83]. Создание условий, при которых работники организации видят заинтересованность руководства в их профессиональном и личностном развитии, ведет к формированию продуктивной организационной культуры и к повышению эффективности вертикального и горизонтального взаимодействия [16, с. 49].

Сегодня большинство российских компаний имеют очень упрощенный взгляд на обучение персонала. Мотивация персонала к обучению в огромной степени определяет успех деятельности компании, влияет на уровень благосостояния людей и тем самым определяет уровень развития экономики в стране. Поэтому изучение этого вопроса имеет большое практическое и теоретическое значение.

Существует множество теорий мотивации. К ранним теориям относятся работы таких иностранных ученых, как А. Маслоу (теория иерархии потребностей), Д. Мак-Грегора (теория X и теория Y), Ф. Херцберга (двухфакторная теория). К современным теориям мотивации принято относить теорию потребностей Мак-Клелланда, теорию постановки целей (Э. Лок), теорию закрепления (В. Скиннер), концепцию Хакмана и Олдхема, теорию ожиданий (В. Врум) и теорию справедливости Л. Портера и Э. Лоулера.

Вопросы мотивации персонала исследуют такие отечественные и зарубежные авторы, как С.В. Шекшня, Л.В. Карташова, В. Якубович, П. Друкер, Б. Трейси, М. Голдсмит, Б. Гройсберг и др.

Проблемы мотивации персонала в российских компаниях можно разделить на следующие: управленческие, кадровые, организационные, экономические, культурно-ценностные и внутриличностные.

Управленческие проблемы связаны с выбором эффективного стиля руководства. Ответственность за развитие сотрудников лежит, в первую очередь на руководителе или топ менеджменте компании. На многих российских предприятиях в той или иной степени до сих пор распространен директивный стиль управления. Характерной формой мотивации для данного стиля является жесткий и постоянный контроль, а в его основе лежит предположение о том, что работников необходимо заставлять предпринимать действия для достижения целей организации.

Таким образом, сотрудники не отождествляют себя с компанией, в которой работают, у них нет преданности организационным целям, люди практически не проявляют инициативность и самостоятельность при выполнении поставленных задач, мотивация к обучению для повышения эффективности своего труда на данном предприятии крайне низкая. В организационных структурах, где выражен директивный или авторитарный стиль управления в большинстве случаев нарушены коммуникационные связи. Т.е. сотрудники зачастую находятся в информационном вакууме, созданном руководителем, который считает, что даже такие вопросы, как цели, стратегия и миссия организации являются прерогативой руководства. В таких организациях наблюдается атмосфера разобщенности, нарушена структура взаимодействия, отсутствует осознание общей ответственности.

Стоит отметить, что групповое взаимодействие способствует передаче и обмену большей части знаний, именно на этом уровне может быть успешно осуществлено обучение новым приемам, процедурам, знаниям и методам работы. Стратегия обучения и развития персонала будет бесполезна, если её цели, процесс и результаты непонятны широкому кругу сотрудников. Поскольку первейшая цель стратегии – направить людей действовать в нужном направлении.

Также важен вопрос дифференцирования стилей управления. Суть его заключается в том, что к разным группам сотрудников следует применять разные стили управления, к тому же одной и той же группой необходимо поразному управлять в разных ситуациях [22, с. 83]. Необходимо понимать, что одного профессионализма недостаточно, руководитель должен исполнять роль лидера, который несет ответственность за мотивацию и активизацию деятельности своих подчиненных.

К кадровым проблемам, влияющим на мотивацию людей, относится отсутствие системы разработанных принципов и норм, посредством которых человеческие ресурсы приводятся в соответствие со стратегией компании. Здесь затрагивается широкий круг вопросов, начиная от четко прописанных должностных инструкций и заканчивая разработкой системы поощрения персонала.

Потребность в понимании лучше всего реализуется в работе, когда у человека есть четкое представление о целях и задачах, которые ему необходимо осуществить. Отсутствие ясно прописанных должностных обязанностей приводит к тому, что люди не осознают значимость своей роли в организации, не видят смысла в своей работе и не представляют какой вклад вносят в общее дело.

Еще одна кадровая проблема, с которой сталкиваются практически все российские предприятия, решившие обучать своих сотрудников – это необходимость отрыва работника от своих непосредственных обязанностей на время обучения. В данной ситуации компании начинают игнорировать либо потребность в обучении, либо сложности, с которыми сталкивается сотрудник в текущей работе из-за дефицита времени. В этом случае у работника формируется отрицательное восприятие обучения. Решением данной проблемы может стать умение эффективно использовать свои внутренние ресурсы, применять такие кадровые приемы, как перемещение персонала внутри предприятия, развитие атмосферы семейственности в организации, использование метода командного объединения сотрудников.

Организационные проблемы мотивации к обучению сводятся к отсутствию системы обучения в большинстве российских компаний. Другими словами, у руководителей, отвечающих за развитие и обучение персонала нет четкого плана действий. С.В. Шекшня рассматривает обучение персонала, как комплексный непрерывный процесс, который включает в себя следующие этапы: определение потребностей, формирование бюджета обучения, определение целей обучения, далее следуют определение содержания программы и выбор методов обучения. Затем осуществляются процесс обучения и оценка эффективности обучения [23, с. 74]. Здесь важна полная вовлеченность руководителя в процесс выбора технологии и дизайна программы обучения. По завершении каждого этапа обучения сотрудникам необходимо получать обратную связь и оценку своих компетенций.

Экономические проблемы связаны с материальным стимулированием. Как бы хорошо не работали методы нематериального поощрения, но низкий уровень заработной платы вероятнее всего будет демотивировать персонал к обучению.

Разработка прозрачной системы вознаграждений и поощрения сотрудников играет важную роль в мотивации. Финансовое вознаграждение мотивирует сотрудников к более эффективной деятельности, т.к. оно позволяет людям удовлетворять их потребности. Материальные выплаты значительно увеличивают старания и стремление людей к достижению организационных целей. Однако современные исследования показывают, что материальное стимулирование неэффективно в долгосрочной перспективе, и является слабым инструментом, когда речь идет о работе со специалистами высокого класса [27, с. 78].

Ценности и организационная культура играют исключительную роль в мотивации персонала. Ведь в России еще совсем недавно практически не уделялось внимание формированию организационной культуры, которая является фундаментом при построении взаимоотношений внутри организации.

В основе поведения людей лежат ценностные ориентации личности, т.е. устойчивые установки на те или иные социальные ценности. При рассмотрении проблем мотивации к обучению, здесь имеют место быть два варианта развития событий. В первом варианте предполагается, что индивидуум проявляет интерогенное поведение, т.е. человек без внешнего давления, стремится к своему развитию и проявляет инициативу к познанию, получению и расширению своих навыков и умений. В данном случае включается механизм внутренней мотивации. Второй вариант предполагает, что человеку, для того чтобы предпринять действия необходим толчок из внешней среды. Внутриличностные проблемы мотивации связаны с определением природных качеств работника, его индивидуально – психологических особенностей, структуры потребностей, интересов и мотивов.

Таким образом, в процесс мотивации персонала к обучению вовлечено множество факторов, которые необходимо учитывать для успешного развития организации. Для того, чтобы создать на предприятии атмосферу, которая будет способствовать развитию и полной вовлеченности людей в деятельность, важно учитывать не только потребности и особенности каждого отдельно взятого сотрудника, но и провести анализ и оценку работы системы мотивации на предприятии в целом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ХАРАКТЕРИСТИКИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «УНЦИЯ»

2.1 Общая характеристика деятельности и анализ результатов организации

«УНЦИЯ» - крупнейшая чайная сеть магазинов, представленная более чем в 70 регионах России, Украины, стран СНГ и Европы, существующая с 2002 года. Общество с ограниченной ответственностью ООО «Унция» располагается по адресу: город Москва, ул. Артема, д.57. Основу ассортимента магазинов компании составляют более 200 сортов чая. Чистые сорта чая поставляются непосредственно из стран произрастания: Индии, Цейлона, Китая, Японии. Качество и свежесть чая и кофе в «Унции» обеспечивают прямые поставки из стран произрастания. Политика выбора поставщиков построена следующим образом: эксперты компании посещают крупнейшие международные выставки, налаживают связи с зарекомендовавшими себя производителями, а после этого приезжают на плантации выбранных партнеров и на месте знакомятся со всеми этапами производства.

Целью деятельности ООО «Унция», как и любой коммерческой организации, является получение прибыли.

Далее рассмотрим основные показатели деятельности ООО «Унция» за три последние года в таблице 1.

Таблица 1 - Основные экономические показатели ООО «Унция», в тыс. рублей

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение 2018 / 2017 гг. (+,-)	Отношение в % 2018 к 2017	Отношение в % 2018 к 2016
Товарооборот в действующих ценах тыс. рублей	89790,0	138600,0	163400,0	24800,00	117,89	181,98
Товарооборот в сопоставимых ценах тыс. рублей	89790,00	115500,00	136166,7	20666,7	117,89	151,65
Товарооборот по закупочным ценам тыс. рублей	42838,0	78531,6	84690,2	6158,6	107,84	197,70

Согласно данных таблицы 1, следует, что в период за 2016-2018 годы сохраняется положительная динамика его роста, как в действующих ценах, так и в сопоставимых и в закупочных ценах. Это указывает на то, что его рост происходит не только за счет повышения цен, но и за счет абсолютного прироста в количественном выражении.

Согласно представленным данным, рентабельность персонала имеет тенденцию к снижению на 35,47 %, что свидетельствует о снижении эффективности труда сотрудников в создании прибыли предприятия. Однако, производительность труда увеличивается, что вызвано новым оборудованием, улучшением использования основных средств, эффективным совершенствованием производства труда.

Таблица 2 - Динамика производительности труда персонала ООО «Унция» за 2017 – 2018 гг.

Основные показатели	Ед. изм.	Годы		Прирост, +/-	Темпы роста, %
Основные показатели	Ед. изм.	2017	2018	Прирост, +/-	Темпы роста, %
Рентабельность персонала	Тыс.руб.	360910,48	232886,67	-128023,81	64,53
Производительность труда	Тыс.руб.	1914,90	1918,38	3,48	100,18

Оценка динамики показателей прибыли за отчетный период представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ динамики прибыли за 2017-2018 гг., тыс.руб.

Показатель	2017 г.	2018 г.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	138600	163400	117,89
Товарооборот по покупным товарам	73044	80691	110,47
Оборот продукции собственного производства	65556	82709	126,17
Себестоимость реализованной продукции	14870	35026	235,55
Валовая прибыль	123730	128374	103,75
Прибыль от продаж	122449	117236	95,74
Прибыль до налогообложения	122682	114593	93,41
Чистая прибыль	100599	93966	93,41

В соответствии с Таблицей 3, можно сделать вывод, что в 2018 году товарооборот увеличился по сравнению с 2017 годом на 17,89 %, что произошло вследствие использования разумной ценовой политики и увеличения числа посетителей.

С целью проведения оценки эффективности использования ресурсов, следует применять показатели рентабельности. Данные занесем в таблицу 4. В целом, следует отметить, что на предприятии прослеживается тенденция к ухудшению использования имущества. Так, с каждого потраченного рубля средств, которые были вложены в активы, организацией было получено к концу анализированного периода суммы прибыли меньше, чем в 2017 году.

Таблица 4 - Динамика показателей рентабельности и доходности предприятия, %

Показатели рентабельности	На 31 декабря 2017 г.	На 31 декабря 2018 г.	Изменение %
Рентабельность продаж по прибыли от продажи	19,61	15,35	-4,26
Рентабельность продаж по чистой прибыли	15,68	12,29	-3,40
Рентабельность имущества	6,21	5,15	-1,07
Рентабельность собственного капитала	61,15	33,91	-27,24
Рентабельность продукции	24.43	18,17	6,26

Источник: составлено автором на основе данных предприятия

Если, в течение 2017 года, каждый вложенный в имущество рубль приносил почти 6 коп. прибыли, то к концу 2018 года снизилось до 5 копеек. Рентабельность собственного капитала снизилась за отчетный период на 27,24 процентных пункта, что свидетельствует о снижении эффективности использования собственных средств предприятия и повышении зависимости общества от заемных средств. Снизилась рентабельность продаж по чистой прибыли на 3,40 %. Причиной отрицательных сдвигов в уровне рентабельности стало снижение прибыльности предприятия.

Снижение показателя рентабельности продаж свидетельствует про снижение уровня спроса клиентов предприятия на его реализуемую продукцию, а также про ухудшение конкурентоспособности предприятия. Одновременно наблюдается снижение уровня рентабельности затрат и рентабельности продаж, исчисленной по прибыли от продаж, что вызвано наличием преобладающих темпов роста затрат по сравнению с темпами роста прибыли от реализации продукции. Показатель рентабельности продаж, исчисленный до налогооблагаемой прибыли (15,36 %), выше уровня рентабельности продаж, исчисленной по прибыли от продажи (15,35 %). Разница между ними объясняется влиянием положительного сальдо от прочей операционной и внереализационной деятельности.

Таким образом, система мотивации персонала предприятия малоэффективна. Доказательством этого является высокий уровень текучести кадров, неудовлетворение персонала большинством мотивационных мероприятий, применяемых на предприятии. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Унция» рассмотрим в следующем пункте данной работы.

Эффективность управления предприятием в целом и системой мотивации в частности, выражается в достижении конечных результатов деятельности.

Таблица 5 - Динамика производительности труда персонала ООО «Унция» за 2017 – 2018 гг.

Основные показатели	Ед. изм.	Годы		Прирост, +/-	Темпы роста, %
Основные показатели	Ед. изм.	2018	2017	Прирост, +/-	Темпы роста, %
Рентабельность персонала	Тыс.руб.	360910,48	232886,67	-128023,81	64,53
Производительность труда	Тыс.руб.	1914,90	1918,38	3,48	100,18

Оценка динамики показателей прибыли за отчетный период представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ динамики прибыли за 2017-2018 гг., тыс.руб.

Показатель	2018 г.	2017 г.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	138600	163400	117,89
Товарооборот по покупным товарам	73044	80691	110,47
Оборот продукции собственного производства	65556	82709	126,17
Себестоимость реализованной продукции	14870	35026	235,55
Валовая прибыль	123730	128374	103,75
Прибыль от продаж	122449	117236	95,74
Прибыль до налогообложения	122682	114593	93,41
Чистая прибыль	100599	93966	93,41

В соответствии с Таблицей 6, можно сделать вывод, что в 2018 году товарооборот увеличился по сравнению с 2017 годом на 17,89 %, что произошло вследствие использования разумной ценовой политики и увеличения числа посетителей.

2.2 Оценка и анализ действующей системы мотивации персонала ООО «Унция»

На первом этапе анализа системы мотивации персонала предприятия, проведем анализ должностных обязательств персонала, т.к. работа сама по себе ее объем, как правило, является мотивационным или демотивационным фактором для работников.

Элементы системы мотивации на предприятии представим в таблице 7.

Итак, система мотивации персонала предприятия прописана в положениях: «Положение о мотивации и стимулировании персонала», «Положение об оплате труда персонала», «Положение о развитии персонала», «Положение об обучении персонала».

На ООО «Унция» потребности персонала отслеживаются хаотично. При приеме на работу с претендентом на должность проводится собеседование и анкетирование. Во время проведения данных процедур, отслеживаются потребности работника в самореализации, социальные и материальные потребности. Дальнейший мониторинг потребностей работников на предприятии не проводится. Поэтому, и эффективность анкет при приеме на работу снижается, т.к. потребности персонала со временем меняются.

Таблица 7 - Элементы системы мотивации персонала ООО «Унция»

Наименования элемента системы мотивации персонала	Документ с прописанной системой мотивации
Наименования элемента системы мотивации персонала	Положение о мотивации и стимулировании персонала	Положение об оплате труда персонала	Положение о развитии персонала	Положение об обучении персонала
Цели и задания системы мотивации	+	-	-	-
Принципы системы мотивации	+	-	-	-
Структура системы мотивации	-	-	-	-
Материальная составляющая системы мотивации	+	+	-	+
Порядок формирования фонда оплаты труда	+	+	-	-
Причины и виды штрафных санкций	+	+	-	-
Нематериальная составляющая системы мотивации	+	+	-	-
Формы и методы обучения персонала	+	-	+	+
Определение потребности в обучении	-	-	-	-

В управлении системой мотивации персонала в ООО «Унция» применяются следующие группы методов:

-административно-организационные методы управления:

-использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

-экономические методы управления:

-материальное стимулирование труда работников;

-социально-психологические методы управления:

-стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организация корпоративных праздников для сотрудников и т.п.

Особое внимание на предприятии уделено экономическим методам мотивации. Заработная плата работников Общества, состоит из двух форм оплаты: сдельно-премиальной и повременно-премиальной. Повременная оплата труда, в свою очередь, делится на окладную и почасовую оплату.

Премия является дополнительной оплатой, стимулирующая продуктивность качество труда. Общий заработок работников определяется из должностного оклада, премии и дополнительных выплат.

Далее, проведем анализ фонда оплаты труда персонала ООО «Унция» за 2016-2018 гг.

Таблица 8 - Анализ фонда оплаты труда персонала ООО «Унция» за 2016-2018 гг. (тыс. руб.)

Показатель	Года			Отклонения 2017 к 2016		Отклонения 2018 к 2017
Показатель	2016	2017	2018	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
ФОТ всего, в том числе:	51378	67382	161970	16004	131	94588	240
Руководители	2340	2712	3006	372	116	294	111
Специалисты	5794	7513	12182	1719	130	4669	162
Служащие	907	1008	1526	101	111	518	151
Рабочие	39943	52358	140154	12415	131	87796	268

Для наибольшего представления об оплате труда персонала ООО «Унция», проанализируем среднемесячную заработную плату за 2016 – 2018 года.

Руководством предприятия в основу системы мотивации персонала с целью увеличения объема продаж организации ООО «Унция» были положены экономические стимулы, т.е. заработная плата. Заработная плата персонала повременная. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников, представленная в таблице 9.

Так, заработная плата разных категорий работников возрастает. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась в 2017 году на 15%, по сравнению с 2016 годом и на 10% в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Данный факт вызван запланированным увеличением заработной платы персонала предприятия от получения выручки предприятия.

Далее проанализируем структуру социального пакета по категориям персонала в 2018 г. в таблице 9.

Таблица 9 - Структура социального пакета по категориям персонала ООО «Унция»

Виды выплат	В том числе
Виды выплат	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
Медицинское страхование	25,5	15,0	10,0	10,0
Оплата услуг общественного транспорта	12,0	12,0	4,7	12,0
Компенсирующие расходы на питание	9,0	9,0	5,3	9,0
Годовая сумма выплат на одного работника тыс.руб.	46,5	36,0	20,0	31,0

Данные таблицы 11 показывают, что на одного руководителя в 2017 г. приходилось 46,5 тыс.руб., на одного специалиста – 36 тыс.руб., на одного служащего – 20,0 тыс. руб., на одного рабочего – 31 тыс.руб.

Социальный пакет руководителя на 10,5 тыс.руб. больше чем у специалиста, и на 15,5 тыс.руб. больше чем у рабочего. Данный факт свидетельствует о необходимости разработки дополнительных видов премий и надбавок для персонала, непосредственно занятого в работе с клиентами, т.к. от их работы напрямую зависит прибыль предприятия.

Таким образом, рассмотрена организационно-хозяйственная деятельность компании ООО «Унция», проанализированы ее трудовые ресурсы и исследована система мотивации труда персонала.

Магазины «Унция» – это бизнес в сфере розничных продаж элитного развесного чая. В любом магазине «Унция» огромный выбор чая, кофе, посуды, сувениров и сладостей, наборов для хранения чая и проведения чайных церемоний

По итогам проведенного анализа было выявлено, что существующая в компании система мотивации труда персонала ориентирована на достижение стратегических целей компании.

Помимо предусмотренных законодательством РФ льгот, в компании также действуют такие льготы и гарантии, как: добровольное медицинское страхование; негосударственное пенсионное обеспечение; единовременные выплаты при рождении ребенка, наличие бесплатного транспорта; парковки.

После проведенного исследования, были выявлены недостатки в системе мотивации труда персонала ООО «Унция». К ним относятся:

- неудовлетворенность работников системой мотивации,

-представления работников и руководителя о трудовых мотивах и ценностях имеют различия, система мотивации не соответствует трудовым потребностям и мотивам персонала и др.

Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение мотивации персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам. Таким образом, система мотивации персонала предприятия малоэффективна. Доказательством этого является высокий уровень текучести кадров, неудовлетворение персонала большинством мотивационных мероприятий, применяемых на предприятии.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «УНЦИЯ»

Как показал анализ, на предприятии отсутствует система доплат и надбавок стимулирующего характера за работу на открытом воздухе, за профессиональное мастерство. В связи с этим, предлагаем ввести:

-доплаты по возмещению дополнительных затрат труда, вызванных условиями – это за работу в зимних условиях на открытом воздухе;

-надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство.

Нематериальное стимулирование должно осуществляется в следующих направлениях:

1. Карьерный рост – повышение должностного статуса, предоставление возможности освоения других профессий, включение в резерв и прочее.

2. Социальная защищенность - предоставление юридической поддержки в критических ситуациях и другое.

3. Участие в управлении предприятия – включение в состав проектных и рабочих групп, привлечение к работе в коллегиальных органах, вовлечение в разработку плановых и нормативных документов и прочее.

4. Улучшение условий труда – установление гибкого графика работы, оснащение рабочих мест современной оргтехникой, создание благоприятного психологического климата и т.д..

5. Повышение содержательности и престижности труда – сочетание функций и профессий, предоставление возможности освоения прогрессивных методов труда и др.

На предприятии предлагается внедрение системы наставничества. Система наставничества помогает интеграции молодого специалиста в производственный процесс компании, упрощает процесс перехода молодых специалистов на необходимый уровень рабочих результатов.

Наставничество способствует улучшению качества профессионального обучения, повышению эффективности организации. С этой целью, на предприятии предлагается создание Центра наставничества молодых специалистов, деятельность которого должна регламентироваться Положениями о Центре наставничества.

Целью создания Центра наставничества является формирование системы адаптации молодежи компании с учетом их профессиональных навыков. В своей деятельности Центр наставничества должен содействовать достижению целей профессионально подготовленными работниками массовых специальностей, руководителями, стремящимися создавать продолжительные социально-трудовые пропорции и управлять карьерой в отрасли; повышать результативность деятельности работников за счёт улучшения систем мотивации и диагностики; использовать передовые информационные и управленческие технологии на уровне ведущих российских и зарубежных компаний.

Следующее мероприятие - борьба с выраженным уровнем конфликтности.

Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности, следовательно, негативно влияющие на развитие социально-психологического климата.

Чтобы решить данную ситуацию, мы предлагаем для всего коллектива предприятия и руководителю создать условия, для лучшего узнавания друг друга сотрудниками коллектива и руководителя, для раскрытия внутренних качеств, определения мотивации поведения персонала. С этой целью необходимо проведение психологического тренинга с участием всего персонала и руководителя, направленного на улучшение психологического климата в коллективе.

Психологический тренинг способствует решению многих проблем в коллективе. Психологический тренинг поможет новым сотрудникам быстрее адаптироваться, будет способствовать укреплению отношений между старыми сотрудниками. Это мероприятие будет способствовать раскрытию внутренних особенностей сотрудников, поможет руководителю лучше понять себя и персонал.

Тренинг будет проводиться в течение пяти дней, в результате чего станет возможным максимальное сближение коллектива и руководителя, тренинг будет способствовать лучшему узнаванию сотрудниками коллектива друг друга и руководителя. Во время тренинга персонал не должен работать, с целью полного погружения в нужную атмосферу тренинга. За счет этого сотрудники смогут отвлечься от повседневных проблем, быстрее откроются и раскрепостятся. Базовые методы, используемые в процессе проведения психологического тренинга представлены групповой дискуссией и ролевой игрой в разных модификациях и сочетаниях.

Задачи проведения психологического тренинга представлены:

-овладением сотрудниками и руководителем психологическими знаниями;

-формированием у сотрудников и руководителя умений и навыков в сфере общения;

-коррекцией, формированием и развитием установок, которые необходимы для успешного общения;

-развитием способности адекватного и полного познания себя и других людей;

-коррекцией и развитием системы отношений личности.

Решение поставленных выше задач на тренингах помогает становлению новых лидеров и лидерских групп, стимулирует как поведение команд в целом, так и каждого индивидуального участника, дает реальную возможность для «попытки быть лидером», а также помогает развивать у руководителя и персонала:

-способность решать конфликты и правильно вести споры;

-формировать правильные навыки общения и консультаций;

-сформировать правильные отношения «лидер - группа»;

-развить навыки для противодействия актам агрессии и конфликтности.

Тренинговые занятия проводятся в течение пятидневного срока с 10.00 до 18.00, в них принимает участие все сотрудники и руководитель, поэтому работа на эти дни должна приостановится. Каждый день тренинговых занятий должен представлять собой различные упражнения, направленные на наибольшее сближение сотрудников и руководителя, на сплочение коллектива, а также на процесс решения проблем компании.

Следующий этап - развитие творческого климата в коллективе: для развития творческого климата в коллективе необходимо обеспечить гарантии на безопасность предложения новых идей сотрудниками. Персонал не будет участвовать в создании новых идей, при наличии у них опасения, о потере должности, понижении статуса, негативном отношении руководителя либо коллег к данной идее.

Другое важное условие - наличие у персонала возможности относительной самостоятельности при ведении работы. Для решения этой проблемы мы предлагаем использовать конкурсные механизмы с целью получить внеплановые средства для новаторских разработок (внутрифирменные грантовые системы), к примеру, проводить регулярные конкурсы на лучшие идеи рабочего года, месяца, недели или дня.

Также, необходимо проводить обучение персонала эффективному процессу создания новых идей и совместному принятию решений, используя такие методы как мозговой штурм, это наиболее продуктивный подход для создания творческого климата в коллективе.

Также, для анализируемого предприятия рекомендуется разработка системы «социального кафетерия», что будет способствовать обеспечение персоналу возможности приобретения более предпочтительных для него льгот, а компании – строго контролировать расходы на социальные выплаты.

Социальные услуги, ориентированные на персонал ООО «Унция» будут способствовать:

- соответствовать желаниям сотрудников и целям организации;

- способствовать тому, чтобы имело место отождествление сотрудника со своей организацией;

- сохранению или же повышению производительности и готовности к работе сотрудника;

- социально защищать сотрудника и дополнять, по необходимости, предоставляемые в законном порядке социальные услуги;

- поощрять собственную инициативу сотрудника при решении его проблем;

- улучшать атмосферу в организации;

- создавать у сотрудников и у общественности положительное представление об организации.

При внедрении системы «социального кафетерия» целесообразно разработать различные наборы льгот для работников в соответствии с иерархической структурой компании. Один набор льгот - для специалистов, другой - для руководителей среднего звена и т.д.

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления имеющей важное практическое значение. Экономическая эффективность представляет собой получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Могут возникнуть такие ситуации, когда окупаемость проекта не только не наступит, но и не повлечет за собой увеличение прибыли даже в будущем.

Первое, с чем придется столкнуться при внедрении проекта - это сопротивление коллектива. Основные причины кроются в том, что, сотрудники боятся нововведений, думая, − что станет хуже (меньше заработной платы, больше должностных обязанностей, работы и т.п.); непрозрачная схема.

Используя схему материальной компенсации − с множеством параметров, повышается риск того, что работники ее не поймут. Людей демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.

Для избежания рисков, руководству ООО «Унция» при работе с сотрудниками необходимо: объяснить персоналу необходимость перемен; объяснить персоналу содержание перемен; объяснить персоналу преимущества, которые принесет это решение; участие в процессе изменений; приветствовать всякий полученный положительный результат; вызвать доверие персонала к проводимым переменам; закрепление первых успехов внедрения.

Уровень риска определяет срочность необходимый действий по ликвидации риска по таблице 10. Уровень риска определяется, как произведение вероятности возникновения и уровня ущерба.

Таблица 10 - Оценка вероятности и ущерба выявленных рисков ООО «Унция»

Вид риска	Мероприятие
	внедрить индивидуальную и гибкую систему мотивации труда персонала		разработка системы «социального кафетерия»
	Вероятность	Ущерб	Вероятность	Ущерб
Сопротивление или непринятие сотрудниками KPI системы	весьма вероятна	средний	весьма вероятна	средний
Увольнения или шантаж увольнением со стороны сотрудников	возможна	средний	возможна	средний
Ухудшение атмосферы в коллективе	возможна	средний	возможна	средний
Система не привязана к мотивированию	маловероятна	несущественна	маловероятна	несущественна
Неправильно подобраны условия (не привязаны к цели)	возможна	средний	возможна	средний
Неправильно расставленная ответственность за результат	возможна	средний	возможна	средний

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда представляет собой сложную задачу, но, пройдя весь путь и учитывая возможные ошибки и вовремя применяя меры по их устранению, компания может обеспечить себе условия для построения эффективной системы управления. В целях повышения эффективности и дальнейшего предотвращения наступления рисковых событий, рекомендуется провести совершенствование риск-менеджмента на предприятии. Для этого следует конкретизировать действия сотрудников, отвечающих каждого за свой сектор работы.

Опираясь на результаты исследования, можно сделать вывод, что на предприятии следует внедрить «систему социального кафетерия», который будет иметь наименьшие затраты и минимальные риски.

Расходы, связанные с разработкой оргпроекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ООО «Унция» будут включать:

З_i - разработкой оргпроекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ООО «Унция» будут заниматься: заместитель директора по кадрам, оклад составляет 10 000 руб.; специалист по управлению персоналом, оклад составляет 8 000 руб.; экономист, оклад составляет 8 000 руб.;

M_i - период, в течение которого будет осуществляться разработка оргпроекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ООО «Унция» составит два месяца;

n - разработкой оргпроекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ООО «Унция» будут заниматься 3 человека: заместитель директора по кадрам (2 мес.), специалист по управлению персоналом (2 мес.), экономист (1 мес.);

К_д - в нашем случае Кд = 1, так как разработка оргпроекта совершенствования мотивации персонала не предусматривает дополнительной заработной платы;

К_с - отчисления на социальные страхования составляют 34 %. Значит К_с = 1,34;

З_р - другие расходы, связанные с разработкой оргпроекта:

канцелярские расходы составляют 500 руб. ежемесячно;

почтово-телеграфные и телефонные расходы составляют - 1 200 руб. ежемесячно;

расходы по использованию ЭВМ и организационной техники при разработке данного проекта составляют 1 000 руб. ежемесячно.

К_у1 = (18 000 х 2 + 8 000 х 1) х 1 х 1,34 + 5 400 = 64 360 руб.

Далее произведем расчет капитальных вложений в управление К_у2. Исходные данные:

К_т.с.у= 0, так как для разработки проекта не требуется приобретение дополнительного оборудования;

К_т.м.н– также = 0, так как новой техники и оборудования не приобретается;

К_и = 0, потому что на покупку производственно-хозяйственного инвентаря не будет затрачиваться дополнительных средств;

К_с.р.з = 0, так как разработка и внедрение организационного проекта совершенствования системы мотивации персонала будет осуществляться в зданиях и помещениях предприятия;

К_п.к = 0, так как переподготовка и повышения квалификации проводиться не будет;

К_о.с- данные затраты будут равняться 5 000 руб. и включать в себя приобретение новых бланков, документальное оформление положения о премировании работников ООО «Унция», а также приобретение дополнительных материалов для внедрения проекта;

К_в - стоимость реализации высвобожденных в результате внедрения организационного проекта технических средств управления, в данном проекте будут равны нулю.

К_у2 = 5000 руб.

Сопутствующие капитальные вложения в деятельность предприятия К_у3, вызванные осуществлением мероприятий по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов. К_у3 = 0, так как нами не используются затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции К_у4, реализуемой после осуществления мероприятий, также равны 0, так как на разработку проекта не будет осуществляться капитальных вложений при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Отсюда, К_у = 64 360 + 5 000 + 0 + 0 = 69 360 руб.

Годовые текущие затраты, связанные с разработкой и внедрением проекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ООО «Унция» определим с помощью формулы 1.19, представленной в первой лаве данной работы. Данные для расчета:

З₁ - основная заработная плата равняется 96 000 руб., она будет выплачиваться в течение года специалисту по управлению персоналом, который занимается вопросами мотивации;

З₂ - отчисление на социальное страхование - будут равны 34 % и составят 32 640 руб.;

З₃ - расходы на командировки равны нулю;

З₄ - расходы на служебные разъезды равны нулю;

З₅ - расходы на содержание легкового транспорта равны нулю;

З₆ - канцелярские и типографские расходы равны 1 500 руб.;

З₇ - почтово-телеграфные и телефонные расходы составят 900 руб.;

З₈ - расходы на содержание и эксплуатацию помещений равны нулю;

З₉ - расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и организационной техники будут составлять 3 000 руб.;

З₁₀ - расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров составят 1 500 руб.;

З₁₁ - прочие управленческие расходы, которые не были указаны ранее, будут составлять 5 000 руб.

Отсюда имеем: З_у = 96 000 + 32 640 + 0 + 0 + 0 + 1 500 + 900 + 0 + 3 000 + 1 500 + 5 000 = 140 540 руб.

Таким образом годовые затраты, связанные с совершенствованием мотивации трудовой деятельности работников ООО «Унция» составляют: 140 540 + 69 360 = 209 900 руб.

Эффективность от внедрения мероприятий определена ведущими специалистами предприятия на основе экспертного мнения. По экспертному мнению, повышение эффективности скажется на улучшении результатов деятельности предприятия в виде увеличения выручки на 3-5%. Чтобы оценить насколько эффективными, будут предлагаемые мероприятия, предположим, что все они в конечном итоге позволят повысить реализацию товаров на 3%.

Э_т = (163400 х 3 %) – 622,5 = 168302 – 622,5 = 167679,5 тыс.руб.

Ет = 167679,5 / 209,9 = 798,85 тыс.руб.

Таким образом, данные мероприятия целесообразны для внедрения на ООО «Унция». Делая акцент на соотношение планируемой общей выручки и запланированных общих затрат, мы выявляем наличие, а также, тенденцию роста экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации компании ООО «Унция».

По итогам завершения практической части работы, важно сделать следующие основные выводы:

Проведение предложенных нами мероприятий по совершенствованию системы мотивации окажет благотворное влияние, как на отдельного работника, так и ООО «Унция» в целом.

Внедрение системы «социального кафетерия» позволит решить такие проблемы, как: текучесть кадров, низкая удовлетворенность работой, несоответствие системы мотивации мотивам и потребностям работников.

Расчеты экономической эффективности по предлагаемым мероприятиям показали, что предложенная нами система мер по совершенствованию системы мотивации труда ООО «Унция» в ближайшем будущем может улучшить общие финансово-экономические показатели компании, а также, стабилизовать и улучшить показатели по труду, усовершенствовать нематериальную компоненту системы стимулирования труда и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания данной работы, подведем следующие выводы:

Под мотивацией персонала следует понимать систему внутренних и внешних факторов, оказывающие содействие активной трудовой позиции персонала предприятия, обеспечению качественного и продуктивного труда, раскрытию и использованию потенциала личности, созданию условий для реализации инновационных, интеллектуальных, культурных, творческих возможностей личности.

Формирование системы мотивации персонала предполагает наличие следующих этапов:

1 этап: оценка системы материальной мотивации (система оплаты труда):

- формы оплаты труда персонала;

- размер оплаты труда персонала;

- определение наличия и размера обязательных выплат: оплата ежегодных отпусков; оплата больничных листов; обязательное медицинское страхование; отчисления на обязательное пенсионное страхование;

- наличие других видов выплат (надбавки, премии, социальные выплаты и т.п.),

2 этап: оценка системы нематериальной мотивации (система дополнительных неденежных компенсаций).

3 этап: выявление реальных потребностей персонала и интересов организации; сопоставление потребностей персонала и интересов организации (потребность в комфортных физических условиях труда; потребность в достойном заработке, материальном вознаграждении и материальных благах; потребность в социальных контактах; потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях и т.п.);

4 этап: анализ и оценка затрат на осуществление системы мотивации персонала предприятия;

5 этап: определение эффективности системы мотивации персонала предприятия.

Анализ системы мотивации персонала ООО «Унция» показал:

- у каждого сотрудника магазина чётко определены функции и обязанности, прописанные в должностных инструкциях. Кроме того, на предприятии существует взаимозаменяемость друг друга, что способствует обеспечению бесперебойной работы магазина, а значит, получению прибыли и повышению качеству обслуживания покупателей;

- на ООО «Унция» потребности торгового персонала отслеживаются хаотично. При приеме на работу с претендентом на должность проводится собеседование и анкетирование. Во время проведения данных процедур, отслеживаются потребности работника в самореализации, социальные и материальные потребности. Дальнейший мониторинг потребностей работников на предприятии не проводится. Поэтому, и эффективность анкет при приеме на работу снижается, т.к. потребности персонала со временем меняются;

- на предприятии применяются материальные и нематериальные мотиваторы;

- руководством предприятия в основу системы мотивации торгового персонала с целью увеличения объема продаж торговой организации ООО «Унция» были положены экономические стимулы, т.е. заработная плата. Также, уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а также на укрепление психологии команды.

Негативным моментом является тот факт, что потребность в обучении персонала не отслеживается. Учебный курс является одинаковым для всех продавцов.

Для устранения выявленных недостатков и усовершенствования системы мотивации персонала ООО «Унция», были предложены следующие рекомендации:

1. Введение в компании системы «социального кафетерия».

2. Мониторинг трудовых потребностей и мотивов персонала.

Предложенная система «социально кафетерия» после внедрения ее в систему мотивации труда персонала в компании ООО «Унция» снизит уровень неопределенности и повысит эффективность работы персонала в целом, так как сотрудники уже будут точно знать, на что могут рассчитывать, и будут трудиться с большей отдачей, чем раньше.

Социальная эффективность проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации ООО «Унция» может заключаться:

- в улучшении морально-психологического климата;

- в повышении настроя сотрудников на более длительное пребывание в компании;

- в заинтересованности персонала в повышении интенсивности работы;

- в повышении удовлетворенностью работой и т.д.

Годовые затраты, связанные с совершенствованием мотивации трудовой деятельности работников ООО «Унция» составляют 209,9 тыс.руб. Экономическая эффективность составила 798,85 тыс.руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абрютина, М.С. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело и сервис, 2015. – 265 с.
Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник. [Электронный ресурс] : Учебники / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. — Электрон. дан. — М. : Дашков и К, 2014. — 400 с.
Алиев, И. М. Экономика труда в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 228 с.
Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: 2016. – 425 с
Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2016. – 274 с.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 192 c.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? – М.: Издательство "Альпина Паблишер", 2017. – 285с.
Иванюженко Р. С., Блинов А. П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. - СПб.: Наука, 2018 г. - 302с.
Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России / Клочков А. // Управление персоналом. – 2015. – 55с.
Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования "человека работающего": учебное пособие. - Москва: РИОР Инфра-М, 2015. — 135 с.
Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М. -2017г. - 512с.
Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 300 с
Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 482 с
Мерманн Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации; Гуманитарный центр - Москва, 2015. - 184 c.
Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия – Москва, 2017. – 338 c.
Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности :учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. – 323 с