Проектирование информационной системы по управлению персоналом

Содержание:

Введение

Активное развитие компании влечет не только позитивные последствия, но и создает ряд проблем: расширение штата сотрудников, усложнение и рост количества бизнес-процессов, рост затрат на персонал и поддержание процессов, снижение управляемости организацией. Выстраивание эффективных бизнес-процессов становится едва ли не главной проблемой в современных компаниях.

Зачастую существующий уровень развития HR бизнес-процессов и кадровый документооборот в организации не успевают за темпами развития бизнеса, что приводит к определенному дисбаллансу. Бизнес старается оптимизировать процессы даже в тех отраслях, где человеческому фактору отводится ключевая роль, поэтому HR бизнес-процессы в фокусе внимания современного бизнеса.

На текущий момент процессы, протекающие в службах управления персоналом в большей степени рутинны, затратны, не всегда выстроены эффективно и зачастую требуют кардинального подхода к оптимизации. Поэтому безусловнй тренд – диджитализация HR и оптимизация бизнес-процессов.

ООО «ГРАС» – крупнейший в России газоперерабатывающий и нефтехимический холдинг. Компания признана одним из крупнейших работодателей в стране и ежегодно занимает лидирующие позиции в рейтингах лучших работодателей России. В состав Холдинга входит более 20 крупных предприятий в разных регионах России, а численность сотрудников превышает 26000 человек. В компании активно реализуются инициативы по оптимизации бизнес-процессов. Принцип непрерывных улучшений – один из ключевых в работе компании, экономический эффект от которого оценивается в несколько миллиардов рублей. Это в совокупности с другими инициативами обеспечивает конкурентное преимущество холдинга «ГРАС» на рынке.

В 2017 году на государственном уровне утверждена «Стратегия развития информационного общества в Российской Федерации на 2017-2030 годы», в рамках которой реализуется программа «Цифровая экономика». Одно из направлений программы – переход на безбумажное взаимодействие работодателя и работника. Преимущества отказа от бумажных документов очевидны:

• экономия средств компании;
• экономия времени сотрудника;
• возможность ознакомления с документами удаленно;
• сокращение сроков согласований документов;
• сокращение затрат на архивное хранение;
• возможность анализа больших объемов данных для принятия управленческих решений.

HR-аналитика, HR-автоматизация и роботизация – все это мировые тренды в развитии HR и «ГРАС» их активно осваивает, что закреплено в стратегии развития. Компания активно внедряет цифровые инструменты в свою деятельность и уже провела мероприятия по автоматизации кадрового делопроизводства в части предоставления ежегодных отпусков.

Цель работы: Проектирование информационной системы по управлению персоналом в компании «ГРАС».

Объект: HR процессы в компании «ГРАС».

Предмет: кадровый документооборот в компании «ГРАС» на примере процесса предоставления ежегодного отпуска.

Задачи:

• изучить практику оптимизации HR процессов в современных компаниях;
• изучить особенности использования Digital-инструментов в HR-практике современных компаний;
• дать общую характеристику компании ООО «ГРАС»;
• описать особенности HR службы в компании ООО «ГРАС»;
• проанализировать кадровый документооборот до внедрения автоматизированной системы (на примере процесса предоставления ежегодного отпуска);
• проанализировать автоматизированный процесс кадрового документооборота;
• оценить эффект от внедрения автоматизированной системы кадрового документооборота.

Практическая значимость работы заключается в том, что в ней производится оценка эффекта от внедрения автоматизированной системы кадрового документооборота, разработана матрица рисков, подготовлены предложения по совершенствованию процесса, а полученные результаты могут транслироваться на другие предприятия холдинга.

В работе применялись следующие методы исследования:

• анализ научной и бизнес-литературы по проблеме совершенствования работы HR-служб в современных компаниях;
• анализ особенностей использования Digital-инструментов в HR- практике современных компаний;
• анализ кадровой документации ООО «ГРАС»;
• проведение экспертного интервью с работниками административной группы Управления персоналом ООО «ГРАС»;
• изучение и анализ кадрового документооборота до и после внедрения автоматизированной системы.

Глава 1. Подходы к повышению эффективности бизнес-процессов документациооного обеспечения управления персоналом

1.1 Практика оптимизации HR процессов в современных компаниях

Поиск новых подходов для эффективного управления человеческими ресурсами – современный тренд в HR. Он обусловлен трансформацией роли HR в компаниях: появляются новые стандарты, некоторые функции передаются линейным руководителям, внедряются новые технологии, сокращаются бюджеты и разрабатываются новые подходы к оптимизации затрат на персонал.

В современных организациях выделяют два основных подхода к управлению бизнесом: функциональный и процессный. Длительное время был широко распространен функциональный подход, при котором деятельность организации представляется как набор функций, вертикально «разрезающих» организацию и не пересекающихся между собой. Основными недостатками этого подхода являются затрудненный обмен информацией между функциями, длительные сроки принятия управленческих решений, отсутствие понимания у сотрудников их влияния на конечные цели предприятия [20].

В связи с этим все большую популярность набирает процессный подход. При таком подходе деятельность организации рассматривается как совокупность бизнес-процессов. Процесс проходит горизонтально сквозь подразделения, сокращая неэффективные работы и способствуя снижению издержек. Процессный подход позволяет быстро реагировать на изменение условий, выявлять и устранять «узкие» места в процессе, внедрять контроль качества на каждой стадии процесса. При реализации этого подхода улучшение одного процесса способствует повышению показателей другого процесса, сотрудники наделяются дополнительными полномочиями, повышается их вовлеченность и самостоятельность, а руководители концентрируются на решении стратегических задач [3].

В нашей работе мы будем придерживаться процессного подхода, как эффективного инструмента в управлении бизнесом.

Деятельность любой компании можно представить в виде совокупности бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это последовательность шагов, которые осуществляет компания для создания товара или услуги [12]. М.Хаммер и Д.Чампи определили бизнес-процесс как совокупность видов деятельности, в результате которой из одного или нескольких ресурсов на «входе» создается продукт, представляющий ценность для потребителей [19]. По Р. Акоффу бизнес-процесс – это последовательность действий, образующих систему и имеющих функцию достижения цели [2]. Американский учетый У.Э. Деминг считает, что бизнес-процесс – это любой вид деятельности в работе компании [5]. Таким образом, можно сделать вывод, что понятие бизнес-процесса применимо к любой сфере деятельности компании и направлено на преобразование ресурсов в конечный продукт.

Бизнес-процессы могут быть классифицированы по уровню создания ценности на основные и вспомогательные. Основные бизнес-процессы – это процессы, которые несут добавленную стоимость продукта и напрямую связаны с производством товаров и услуг. Вспомогательные бизнес-процессы поддерживают нормальное функционирование бизнеса, но при этом не несут добавленной стоимости продукта. В нашем исследовании мы будем рассматривать вспомогательный процесс.

Оценка эффективности бизнес-процессов осуществляется на основе нескольких критериев. Выбор количества критериев обусловлен особенностями и сложностью бизнес-процесса, целями оценки и требованиями к точности. Существуют разные типологии критериев эффективности HR бизнес-процессов, в нашей работе мы будем использовать качественные и количественные критерии оценки эффективности. К качественным критериям относятся безошибочность бизнес-процесса, соблюдение регламентных сроков, удовлетворенность участников процесса. Показатели трудозатрат, нормирования, стоимости внедряемых изменений – к количественным. Качественная и детальная проработка каждого критерия позволяет систематизировать и структурировать информацию о бизнес-процессе, определить «узкие» места и разработать планы по оптимизации процесса. На наш взгляд, служба управления персоналом должна постоянно работать над оптимизацией бизнес-процессов, с целью повышения своей эффективности и конкурентоспособности по сравнению с другими подразделениями компании.

Качественный менеджмент бизнес-процессов может обеспечить конкурентное преимущество организации. Для совершенствования бизнес-процессов эксперты Harvard Business School рекомендуют использовать системный подход и выделяют в нем шесть этапов [12]:

1. Планирование - на данной этапе осуществляется постановка целей, задач и масштабов изменений, определяется состав проектной команды.
2. Анализ – сбор информации о бизнес-процессе, тщательное его изучение.
3. Редизайн – определение перечня необходимых изменений и лучшего метода для его реализации.
4. Привлечение ресурсов – обеспечение команды необходимыми, материальными, техническими и человеческими ресурсами для осуществления изменений.
5. Внедрение – реализация запланированных изменений.
6. Непрерывное совершенствование – мониторинг эффективности осуществленных изменений и дальнейшее их усовершенствование.

Для достижения эффекта от использования процессного подхода необходимо оптимизировать существующие в компании бизнес-процессы. Оптимально выстроенный бизнес-процесс – это процесс, который позволяет достичь цели с минимальными затратами. Выделяют два подхода к оптимизации бизнес-процессов [1]:

• Пошаговый подход – постоянное совершенствование существующего процесса в рамках текущей организационной структуры с минимальными рисками и затратами. Этот подход основан на теории У.Э. Деминга и ориентирован на изменение некоторых фрагментов в бизнес-процессе, унификацию и стандартизацию его составляющих с сохранением общей структуры процесса.
• Кардинальный подход основывается на идее М. Хаммера и Д. Чампи и предполагает существенное изменение процесса, которое может повлечь трансформацию организационной структуры компании, а также значительные денежные и временные затраты и риски. Для этого необходимо заново проанализировать процессы с точки зрения их необходимости и целесообразности.

Выбор пошагового или кардинального подхода предопределяет применение конкретного инструмента оптимизации бизнес-процесса [10]. В рамках пошагового подхода применяется метод бенчмаркинга или метод эталонного сопоставления. По Р. Кемпу бенчмаркинг – это метод поиска, анализа и внедрения лучших достижений компаний [21]. Этом метод предполагает сопоставление показателей компании с эталонными. В зависимости от эталона выделяют несколько типов бенчмаркинга:

• бенчмаркинг конкурентоспособности – сопоставление показателей компании с характеристиками конкурентов;
• функциональный бенчмаркинг – сравнение показателей компании с предприятиями в той же отрасли;
• бенчмаркинг процесса – сравниваются показатели с предприятиями других отраслей, у которых характеристики в аналогичных процессах лучше;
• внутренний бенчмаркинг – сопоставляются показатели разных подразделений внутри организации.

Данный метод реализуется в несколько этапов:

1. Определение объекта бенчмаркинга.
2. Выбор компании-партнера либо подразделения для эталонного сравнения, а также формирование экспертной группы для проведения исследования.
3. Сбор финансовых, количественных и качественных показателей компании и конкурента.
4. Сравнение и анализ показателей, выявление связей и зависимостей, выявление «узких» мест в бизнес-процессе. Анализ возможности применения лучших практик других компаний.
5. Внедрение лучших практик в деятельность компании.

Обязательным условием успешного применения этого метода является открытость компании для обмена информацией и опытом, ее готовность раскрывать информацию. В результате сравнения и анализа показателей компания может определить потребность в изменении бизнес-процесса и спрогнозировать успешность этих изменений.

Метод бенчмаркина не точный инструмент ввиду специфики деятельности компаний и различий в подходах к управлению персоналом. При его применении компании сталкиваются с трудностями выбора эталона, субъективностью экспертов и ограниченным доступом к необходимой информации.

При необходимости кардинальных изменений применяется реинжиниринг. Под реинжинирингом М. Хаммер и Д. Чампи понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия» [19]. Эксперты Harvard Business School определяют реинжиниринг бизнес-процессов как методику менеджмента, обеспечивающую радикальное совершенствование рабочих процессов как внутри отдельной компании, так и между организациями с целью значительного повышения эффективности деятельности [12]. При данном подходе происходит полное переформирование бизнес-процесса, меняется качественный и количественный состав подпроцессов, что влечет большие материальные и временные затраты. Реинжиниринг включает в себя картирование потока создания ценностей, аутсорсинг, автоматизацию отдельных этапов, аутсорсинг и другие. Цель реинжиниринга – упрощение бизнес-процессов, рациональное использование ресурсов и сокращение затрат. Она достигается за счет реализации следующих задач:

• сокращение времени протекания бизнес-процесса;
• повышение качественных показателей процесса;
• снижение трудозатрат и стоимости процесса;
• синхронизация параллельных процессов;
• сокращение количества второстепенных процессов.

Этот метод не всегда поддерживается работниками, так как зачастую воспринимается как оптимизация численности персонала. В случае, если подобные оптимизационные мероприятия не носят постоянный характер, то даже несущественные изменения в процессах могут вызывать сопротивление у сотрудников компании. Поэтому одними из основных рисков являются вероятность потери ключевых экспертов и изменение социально-психологического климата в коллективе.

Рисунок 1. Общая схема карты потока создания ценности

Цель КПСЦ – обнаружить источники потерь и устранить их, перейдя к целевому состоянию процесса. Для применения этого метода необходимо построить две карты: карту текущего состояния и карту будущего состояния. Далее процесс достижения будущего состояния делится на этапы и составляется план мероприятий по достижению целевого состояния.

Таким образом, построение карты потока создания ценности позволяет:

• видеть не только отдельный этап процесса, но и весь бизнес-процесс;
• сравнить текущее состояние процесса с целевым видением;
• произвести анализ потерь времени и ресурсов, определить их источники;
• выявить основные риски и ограничения;
• визуализация процесса позволяет сделать решения простыми и понятными для обсуждения;
• карта может быть использована для составления плана мероприятий по достижению целевого состояния процесса.

Все чаще современными компаниями используется такой инструмент оптимизации, как аутсорсинг и аутстаффинг. Аутсорсинг – передача компанией определенных бизнес-процессов сторонней организации на основании длительного контракта. В российской практике на аутсорсинг передаются непрофильные и вспомогательные процессы: бухгалтерский и налоговый учет, кадровое администрирование, транспортные и рекламные услуги, IT-сопровождение и обеспечение безопасности. При выборе провайдера компании ориентируются на стоимость работ, надежность поставщика услуг, его опыт и знание специфики бизнеса, репутацию на рынке, наличие рекомендаций.

Рынок аутсорсинговых услуг в России имеет тенденцию к устойчивому росту. Это объясняется возможностями компании-заказчика оптимизировать деятельность компании и снизить издержки. По данным UCMS Group, компании имеющие филиалы и территориально-распределенную структуру чаще пользуются услугами кадрового сопровождения, чем компании с локальной структурой [12].

Аутсорсинг HR процессов – это привлечение внешних организаций, обладающих экспертизой в области HR, а также техническими средствами и опытом для выполнения HR-функций. Большим преимуществом аутсорсинга является то, что поставщик услуг может выполнять процессы лучше, дешевле и быстрее, чем компания-заказчик. Компания-заказчик передает процесс и ставит задачи, а аутсорсинговая компания выполняет их, при этом выбор способа выполнения, контроля и ответственность за результат переходят в зону ответственности поставщика услуг. Важно отметить, что законодательные риски тоже переходят в зону ответственности компании-провайдера, а значит снижают юридическую нагрузку с компании-заказчика услуг.

Функция HR обычно передает на аутсорсинг трудоемкие и затратные процессы: кадровое делопроизводство, расчет заработной платы, подбор, развитие и оценку персонала. По результатам исследования UCMS Group, для компаний с численностью до 1500 человек эффект в виде прибыли от аутсорсинга расчета заработной платы появляется через год после старта проекта, а на малых предприятиях с численностью до 100 человек – уже в течение первого года применения аутсорсинга [12]. Перевод HR процессов на аутсорсинг позволяет:

• оптимизировать численный состав службы управления персоналом;
• повысить качество и скорость выполнения бизнес-процессов;
• снизить нагрузку на внутренние службы, не увеличивая штат предприятия;
• обеспечить доступ к уникальному опыту и практике провайдера;
• снизить зависимость бизнес-процессов от конкретных исполнителей;
• обеспечить выполнение процесса в соответствии с последними тенденциями рынка;
• повысить уровень конфиденциальности данных;
• обеспечить оптимизацию, стандартизацию и прозрачность бизнес-процесса;
• снизить вероятность искажения корпоративной отчетности;
• перенести риски в зону ответственности провайдера;
• повысить финансовую эффективность бизнеса.

1.2 Особенности использования Digital-инструментов в HR-практике современных компаний

Современные тренды мобильности, высокая конкуренция, высокая скорость принятия решений в бизнесе требуют от компании нового подхода к работе, в том числе к работе с персоналом. Диджитализация HR – новый виток развития HR-направления, требующий применения современных инструментов. Так появляется новый тренд в HR – HR Digital.

Основными направлениями диджитализации на текущий момент являются электронное обучение, Smart-рекрутинг, HR-аналитика, HR-автоматизация и роботизация.

Крупные российские компании, такие как «Сбербанк», «Тинькофф», «ВымпелКом», «X5 Retail Group» внедряют искусственный интеллект в процессы подбора и обучения персонала [33]. Например, компании все чаще используют чат-боты на стадии отбора кандидатов на массовые позиции, когда необходимо обработать большой объем резюме. Технологии виртуальной и дополненной реальности активно применяются для проведения стресс-интервью [32]. Постепенно внедряется технология оценки кандидатов по голосу LVA (Layered Voice Analysis). Эта технология анализирует микроколебания в голосе и на основе математического расчета делает вывод о достоверности информации, а также некоторых личностных качествах соискателя. Таким образом, применение искусственного интеллекта позволяет повысить качество и скорость подбора кандидатов.

Еще одно направление HR Digital – это обучение и развитие работников. Основой для трансформации бизнеса является обучение новым технологиям, подходам, новой культуре и поведению. В компании приходят представители нового поколения с новым взглядом на ценности и новым мышлением. Поэтому необходимость изменения скорости и качества корпоративного обучения очевидна. Согласно исследованию Deloitte, на текущий момент 26% компаний обучают своих сотрудников при помощи мобильных устройств, а 7% организаций используют технологии виртуальной или дополненной реальности [23].

Применение геймификации и чат-ботов делает дистанционное обучение более интерактивным, позволяет работнику учиться в удобное для него время, а руководителю контролировать прохождение итоговых тестов. Крупными компаниями активно разрабатываются мобильные приложения для обучения сотрудников. Например, «Билайн» разработал мобильное приложение, с помощью которого сотрудник может развивать необходимые именно ему компетенции, изучая материалы и выполняя контрольные задания к ним [28]. Подобные мобильные приложения, автоматически разрабатывающие индивидуальный план развития сотрудников на основе карьерных треков успешно внедрены в 7% компаний [23].

Также компаниями активно внедряются такие инструменты как LMS (Learning Management System) – электронная система управления обучением, массовые открытые онлайн-курсы, интерактивное обучение, обучение при помощи технологий виртуальной и дополненной реальности (VR и AR) и т.д.

Компании обладают большими массивами данных о сотрудниках, однако без аналитики они в большинстве своем бесполезны. HR-аналитика все чаще используется руководителями компаний для качественного анализа ситуации и принятия управленческих решений. По исследованию портала «Rabota.ru» 56% российских компаний применяют HR-аналитику, при этом лишь 24% из них используют ее на постоянной основе [27].

Сбору и анализу данных о работниках уделяется все больше внимания, поскольку эта информация позволяет:

• повышать эффективность сотрудников и процессов;
• снижать затраты на персонал;
• выявлять слабые места в управлении персоналом и предупреждать возможные проблемы.

Основными метриками для анализа данных по персоналу являются текучесть и движение персонала, численность сотрудников и фонд оплаты труда, средний возраст и стаж сотрудников в компании, стоимость и время закрытия вакансий, вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. По исследованию Deloitte, в мире прослеживается стремительный рост использования больших данных (Big Data) в HR-подразделениях, однако в 60% случаев анализ данных производится вручную при помощи стандартных офисных приложений [25]. Big Data в управлении персоналом позволяет не только анализировать фактические показатели, но и формировать предиктивную аналитику. Предиктивная аналитика – новое стремительно развивающееся направление в HR. Она позволяет прогнозировать влияние бизнес-стратегий на поведение работников и эффективность их работы. Например, потери компании при увольнении ключевых сотрудников могут достигать очень высокого уровня, поэтому Google уже применяют предиктивную аналитику для прогнозирования увольнений работников. А в «МТС» анализ больших данных используется для построения карьеры работников и их развития.

По результатам исследований выяснено, что при внедрении HR-аналитики компании сталкиваются со следующими трудностями: низкое качество данных, отсутствие готовых IT-решений в компании, анализ данных при помощи функций Excel, недостаточность информации в кадровых системах, отсутствие ресурсов для анализа, ограниченные материальные ресурсы, а также неготовность некоторых руководителей принимать управленческие решения не только из личного опыта, но и на основе аналитических данных. Все это свидетельствует о том, что важно применять стандартизацию и автоматизацию HR-процессов.

Автоматизация и роботизация активно внедряются во все основные направления работы службы управления персоналом. По оценке Центра европейских экономических исследований, в среднесрочной перспективе автоматизироваться будут в основном простые рутинные операции, высвобождая время для более творческой и экспертной работы [22]. А по результатам исследования Глобального института McKinsey в ближайшее десятилетие около 5% видов профессиональной деятельности можно будет полностью автоматизировать [22].

Некоторые типовые кадровые процедуры эффективнее роботизировать. Согласно подсчетам McKinsey, роботы способны снизить затраты на процесс на 20-35% и уменьшить его длительность на 50-60% [24]. Так, например, «ГРАС» внедрил робота на процесс подготовки типовой справки 2-НДФЛ: при поступлении запроса от работника робот формирует справку, проверяет заполнение всех граф, отправляет документ в печать и информирует сотрудника о готовности справки.

Крупные компании работают над роботизацией подбора, когда робот самостоятельно подбирает кандидата, исходя из исторических данных о найме на эту должность, анализа компетенций внутренних сотрудников организации и профиля должности, сводя к минимуму участие рекрутера в процессе подбора. Основными выгодами от применения роботов являются увеличение качества бизнес-процесса, сокращение его продолжительности, существенное сокращение количества ошибок, возможность работы 24/7. Однако данный инструмент требует существенных материальных вложений.

Развитие службы управления персоналом в современных условиях невозможно представить без автоматизации процессов. Она позволяет обеспечить скорость сбора больших массивов данных для быстрого принятия управленческих решений, прозрачность деятельности компании, повышение удовлетворенности участников процесса. Но несмотря на очевидные выгоды автоматизации, недостатками этого инструмента являются большие финансовые затраты на его разработку, внедрение, а также на обучение пользователей. Поэтому важно соотносить затраты и экономическую выгоду от изменений при решении автоматизировать бизнес-процессы.

Автоматизация – один из эффективных инструментов оптимизации деятельности HR-службы. Перед внедрением автоматизации необходимо оптимизировать бизнес-процессы, то есть сократить дублирующие и излишние действия, исключить лишних участников процесса. Обычно производится описание процесса «как есть», затем при помощи инструмента КПСЦ анализируется процесс и разрабатывается техническое задание на автоматизацию. На данном этапе важно максимально подробно описать процесс, поскольку после автоматизации внести изменения в схему процесса будет проблематично и это повлечет дополнительные финансовые затраты. После завершения процесса тестирования автоматизация внедряется в рабочие инструменты, а затем оцениваются полученные эффекты. Выполнение всех вышеперечисленных мероприятий позволяет не только ускорить время выполнения процесса, но и существенно сэкономить на автоматизации.

По данным всероссийского исследования портала «Авито Работа» на текущий момент приоритетными направлениями для автоматизации HR являются внутренний кадровый документооборот (44%), автоматизация обучения (35%) и формирование электронных досье работников (31%) [26]. Поэтому в нашей работе мы остановимся на автоматизации кадрового документооборота в компаниях.

Кадровый документооборот – это совокупность документов по персоналу. Оформление кадровых документов строго регламентировано на законодательном уровне и обязательно для всех работодателей независимо от форм собственности. Нарушение этих требований является нарушением, за которое работодатель может быть оштрафован.

Глава 2. Проектирование информационной системы по управлению персоналом в компании ООО «ГРАС»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «ГРАС»

ООО «ГРАС» – один из крупнейших нефтехимических Холдингов России, занимающийся переработкой попутных нефтяных газов в продукты нефтехимии, тем самым предотвращая попадание загрязняющих веществ в атмосферу. В структуре Холдинга можно выделить три основных направления (рис.2):

1. газопереработка – переработка попутных нефтяных газов;
2. нефтехимия – производство пластиков, эластомеров, полиолефинов, олефинов и органического синтеза;
3. услуги по обслуживанию бизнеса – предоставление услуг в области бухгалтерского и налогового учета, экономики и финансов, документационного обеспечения и управления персоналом.

Рисунок 2. Структура Холдинга ГРАС

История компании начинается с 1995 года. На текущий момент «ГРАС» насчитывает более 20 производственных предприятий в разных регионах России: от Усть-Луга и Краснодара на западе до Благовещенска и Свободного на востоке. В центральной части РФ осенью 2019 года ГРАС завершил строительство крупнейшего в России нефтехимического комплекса «ЗапСибНефтехим». География производства представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. География производственных предприятий ГРАСа

Производственная цепочка Холдинга охватывает газопереработку и газофракционирование, производство мономеров и полимеров, пластиков и каучуков, минеральных удобрений и шин. Продукция Холдинга «ГРАС» используется в строительстве, медицине, автомобилестроении, топливно-энергетическом комплексе, химической и других отраслях в 80 странах мира. Общая численность сотрудников на предприятиях Холдинга более 26000 человек [34].

Для такой крупной, географически распределенной компании необходим единый подход к бизнес-процессам, обеспечивающий стандартизацию и автоматизацию процессов. Все это создало предпосылки для создания в 2010 году в Нижнем Новгороде ООО «ГРАС-Центр обслуживания бизнеса» для централизации бухгалтерского и налогового учета всех предприятий Холдинга. По итогам 2013 года «ГРАС-ЦОБ» становится обладателем престижной региональной премии в области кадровой политики «Работодатель года» в сегменте В2В. А в 2014 году «ГРАС-ЦОБ» становится лучшим многофункциональным центром страны, по мнению независимого экспертного сообщества. В настоящее время Центр обслуживания бизнеса оказывает предприятиям Холдинга комплексные услуги в области бухгалтерского и налогового учета, экономики и финансов, управления персоналом и информационных технологий, документационного и информационного обеспечения.

«ГРАС» – лидер российской нефтехимической отрасли. Об этом свидетельствуют достигнутые результаты и реализованные проекты:

• первое место по объемам переработки попутных нефтяных газов в стране;
• ГРАС владеет самой крупной и протяженной инфраструктурой по переработке и транспортировке сырья в Западной Сибири;
• около 40% каучуковых материалов и пластиков в РФ произведено на предприятиях Холдинга;
• 25% углеводородных газов в России произведено «ГРАС»;
• около 15% полиэтилена в стране произведено на предприятиях Холдинга.

Основа успеха – сочетание лучших практик отечественной промышленности с мировыми стандартами ведения бизнеса и управления персоналом.

ГРАС стабильно занимает лидирующие позиции в рейтингах работодателей. В 2015 и 2016 годах ГРАС признан самым привлекательным работодателем в категории «Химическая промышленность» по версии международных консалтинговых компаний Universum и Randstad [35]. По результатам исследования консалтинговой компании Future Today ГРАС – лидер в рейтинге работодателей среди студентов, планирующих на работу в конкретной отрасли. По версии журнала Forbes компания входит в 50 лучших работодателей 2019 года [36]. По результатам исследования Head Hunter и РБК в 2016 и 2017 годах «ГРАС» занимает первое место в рейтинге «100 лучших работодателей России» и в тройке лучших в 2018 году. Помимо этого, компания не первый год в списке лучших по отдельным характеристикам: Самый популярный работодатель у соискателей, Работодатель – лидер в отрасли, Самые высокоразвитые HR-процессы [37].

По всем направлениям компания стремится использовать самые последние техники и технологии. В компании внимательно относятся к повышению эффективности бизнес-процессов. Для этого разработаны и внедрены различные инструменты: система управления эффективностью, производственная система ГРАСа (ПСС), программа Улучшение малыми шагами, упрощение процессов и другие. В компании активно реализуются мероприятия по оптимизации бизнес-процессов. Ежегодно экономический эффект от проведенных мероприятий оценивается в несколько миллиардов рублей.

С 2015 года компания принимает участие в крупном проекте по популяризации бережливого производства и инновационных методов управления – Кубке им. А.К. Гастева. Предприятия Холдинга систематически занимают лидирующие позиции и призовые места в этом конкурсе.

Холдинг «ГРАС» нацелен на дальнейшее укрепление лидирующих позиций, что закреплено в миссии «Меняться самим и менять окружающий мир к лучшему» и в видении компании «Мы хотим сделать жизнь людей лучше, принимая вызовы меняющегося мира как движущую силу для развития». Для достижения амбициозных целей компании была утверждена стратегия развития до 2025 года. В соответствии с ней выделены 5 основных направлений деятельности:

• охрана окружающей среды;
• общество и партнерство;
• «устойчивый» продуктовый портфель;
• снижение климатического воздействия;
• ответственное ведение бизнеса:
  • • охрана труда и промышленная безопасность. Для компании характерна политика «нулевого травматизма», в соответствии с которой транслируется нетерпимость к нарушению правил безопасности. Таким образом в Холдинге стимулируется ответственное поведение на всех уровнях для обеспечения безопасных условий труда для всех сотрудников.
    • комплаенс – компания стремится соответствовать самым высоким требованиям в области бизнес-этики и ожидает подобного отношения от своих партнеров.
    • управление персоналом. Сотрудники – ключевая ценность компании. Развитию лидерства и талантов способствует корпоративная культура, политика равных возможностей и взаимоуважения. Руководство компании направляет усилия на создание и развитие эффективных команд, обеспечение справедливого вознаграждения и рост мотивации, постоянное совершенствование системы управления персоналом, в том числе за счет внедрения цифровых инструментов [34].

В конце 2017 года ГРАС объявил о начале цифровой трансформации с целью повышения эффективности деятельности. Трансформация осуществляется по трем направлениям: принятие решений на основе анализа больших данных, упрощение процессов за счет автоматизации и использования мобильных устройств, роботизация офисных процессов. В области HR, в соответствии со стратегией развития одной из задач является цифровизация процессов и отказ от бумажного документооборота.

2.2. Анализ управления персоналом в компании «ГРАС»

HR-служба Центра обслуживания бизнеса представлена подразделением, включающим четыре функциональных направления: HR бизнес-партнеры, административная группа, отдел подбора персонала, отдел обучения и развития персонала. Структура HR-службы ЦОБ представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура HR-службы ГРАС

В обязанности HR BP входит поддержка функции по всем HR-процессам: подбор, адаптация, обучение и оценка эффективности персонала, пересмотр заработной платы, грейдирование должностей. Бизнес-партнер – это единая точка контакта для работников и руководителей функций и подразделений. В зоне ответственности бизнес-партнера:

• контроль баланса численности подразделений;
• планирование и контроль бюджета;
• управление вовлеченностью сотрудников и управление талантами;
• сопровождение сотрудников с высоким потенциалом;
• методологическая поддержка руководителей по вопросам HR;
• активное участие в формировании HR-стратегии.

Сотрудники отдела подбора выполняют полный цикл подбора, начиная от поиска кандидатов и заканчивая оформлением оффера для согласованных кандидатов, взаимодействуют с ВУЗами. Занимаются разработкой и реализацией программы продвижения бренда работодателя с целью привлечения внешних кандидатов. Участвуют в рейтингах и премиях лучших работодателей, а также проводят внутрикорпоративные исследования.

Управление обучения и развития персонала разрабатывает обучающие программы с последующим анализом их эффективности, организацией и проведением мастерских, развивающих сессий. Также в зоне ответственности сотрудников этого подразделения оценка эффективности сотрудников и разработка мероприятий для ее повышения.

В данной работе мы будем рассматривать процессы кадрового документооборота, протекающие в административной группе. На текущий момент в административной группе числится 4 человека. Они курируют процессы кадрового администрирования, ведения штатного расписания, бюджетирования, пересмотра заработной платы и т.д. Функционально процесс кадрового администрирования закреплен за 2 сотрудниками группы, при общей численности Центра обслуживания бизнеса порядка 750 человек. Большинство процессов кадрового администрирования происходит с определённой периодичностью и в большинстве своем рутинны, однако при этом они трудозатратны и требуют вовлечения большого количества участников. В связи с этим менеджментом компании был взят вектор на оптимизацию именно этих процессов в управлении персоналом.

Основными задачами блока кадрового администрирования являются:

1. Осуществление кадрового администрирования в соответствии с действующим законодательством РФ и внутренними локальными нормативными актами;

2. Осуществление учета рабочего времени, формирование и проверка табеля учета рабочего времени;

3. Обеспечение сохранности персональных данных сотрудников;

4. Осуществление воинского учета;

5. Своевременная актуализация локальных нормативных актов;

6. Взаимодействие с государственными органами по вопросам в их зоне ответственности;

7. Осуществление кадрового администрирования в соответствии с требованиями трудового законодательства;

8. Формирование кадровой отчетности.

В своей работе административная группа тесно взаимодействует с объединенным центром обслуживания персонала (ОЦОП). Процесс взаимодействия HR-службы предприятия и кадрового ОЦО выглядит следующим образом: по факту обращения работника в HR-службу предприятия, сотрудник службы управления персоналом создает поручение на проведение кадровой операции в ОЦОП. ОЦОП проводит операцию в информационной системе, формирует пакет документов и направляет их в HR-службу, где документы распечатываются, происходит ознакомление работника с ними и формируется личное дело либо архив. В кадровый ОЦО были переданы такие типовые, рутинные транзакционные HR процессы, как прием на работу, перевод и увольнение, оформление отпуска, командировок, работы в выходной день работы и многие другие. Передача функционала в ЦОБ позволила:

• обеспечить унификацию и стандартизацию кадровых процессов;
• повысить качество процессов;
• сместить фокус внимания операционного HR на предприятиях с рутинных операций на более экспертные с акцентом на взаимодействие с сотрудником, ведь человеческий фактор имеет ключевое значение для развития «ГРАС»;
• провести оптимизацию численности административно-управленческого персонала на предприятиях;
• внедрить единые для всех предприятий регламентные документы: Коллективный договор, Положение об оплате труда, Положение о премировании и т.д.;
• обеспечить соответствие процессов трудовому законодательству и минимизировать налоговые и юридические риски посредством регулярных аудитов на предприятиях.

2.3. Специфика кадрового документооборота до внедрения автоматизированной системы

Основа успеха ГРАСа – сочетание лучших практик отечественной промышленности с мировыми стандартами ведения бизнеса и управления персоналом. Диагностика процессов кадрового администрирования показала возможности для их оптимизации и повышения эффективности. Одним из регулярных процессов в HR является процесс оформления отсутствий работников. Рассмотрим оптимизацию кадрового документооборота на примере оформления отсутствий работников, таких как ежегодные отпуска.

Оформление отпуска – одна из самых частых кадровых операций. По действующему законодательству отпуск предоставляется работнику ежегодно. По договоренности работника и работодателя отпуск может быть разделен на части, при этом одна из частей должна быть не мене 14 календарных дней. Отпуск предоставляется работнику в соответствии с графиком отпусков. График отпусков утверждается за 2 недели до наступления нового года и обязателен как для работника, так и для работодателя. В соответствии с требованиями законодательства РФ, в случае, если работник уходит в отпуск в соответствии с графиком отпусков, работодатель должен уведомить его о предстоящем отпуске за 2 недели до его наступления. По соглашению сторон отпуск может быть перенесен.

До проведения оптимизационных мероприятий процесс предоставления отпуска вне графика отпусков выглядел следующим образом (Приложение 1):

1. Работник за 2 недели до предполагаемого отпуска пишет заявление, предварительно скачав шаблон заявления с корпоративного портала;
2. Согласовывает отпуск с руководителем;
3. Работник относит оригинал заявления в HR-службу предприятия;
4. HR предприятия проверяет корректность заявления, а также право работника на отпуск (предоставление большого периода отпуска авансом влечет экономические риски для работодателя в случае увольнения работника);
5. В случае, если заявление написано неверно либо у работника нет доступных дней отпуска, работнику необходимо повторно выполнить пункты с первого по четвертый;
6. При наличии у работника дней неиспользованного отпуска, HR формирует поручение в ОЦОП на проведение отпуска в информационной системе,
7. ОЦОП проводит отпуск в системе, формирует приказ на отпуск и направляет его в HR-службу;
8. HR проверяет корректность данных, распечатывает приказ, вызывает работника для ознакомления с приказом;
9. Работник знакомится с приказом в HR-службе предприятия;
10. HR организовывает хранение документов.

Процесс предоставления отпуска по графику отпусков выглядел следующим образом (Приложение 2):

1. Работник HR-службы на ежемесячной основе проводит мониторинг плановых отпусков;
2. За 1 месяц до предполагаемого отпуска работник HR-службы вручную формирует и направляет уведомления работникам и их руководителям о плановом отпуске;
3. В случае, если работник идет в запланированный отпуск, он направляет подтверждение в HR-службу. При необходимости изменения даты отпуска пишет заявление на перенос и согласовывает его с руководителем;
4. HR формирует поручение в ОЦОП на проведение отпуска в информационной системе;
5. ОЦОП проводит отпуск в системе, формирует приказ на отпуск и направляет его в HR-службу;
6. HR проверяет корректность данных, распечатывает приказ, вызывает работника для ознакомления с приказом;
7. Работник знакомится с приказом в HR-службе предприятия;
8. HR организовывает хранение документов.

Для выявления сильных и слабых сторон процесса экспертной группой был проведен SWOT-анализ – метод стратегического планирования, позволяющий выявить факторы внешней и внутренней среды и разделить их на категории (табл.1). В состав экспертной группы вошли три эксперта и один ведущий специалист административной группы Управления персоналом. Опыт работы в сфере HR каждого участника экспертной группы более 2 лет.

Таблица 1

SWOT-анализ неавтоматизированного процесса предоставления отпуска

Сильные стороны	Слабые стороны
Сильная команда профессионалов, готовых к изменениям Есть свои IT-специалисты. Опыт выстраивания сквозных процессов. Готовность компании вкладываться в инновационные решения.	Консолидация, проверка и отслеживание соблюдения графика отпусков происходит HR сотрудником Ежедневно сотрудник HR выполняет большое количество ручных операций Уведомления сотрудников о плановых отпусках не автоматизированы Временные потери работника на поиск шаблона заявления на корпоративном портале Затраты работодателя на хранение документов в архиве
Сильные стороны	Слабые стороны
	Временные потери работника на подписание заявления у руководителя, а при отсутствии руководителя на рабочем месте, увеличение временного промежутка от написания заявления до передачи его в HR-службу
Возможности	Угрозы
Опыт известных компаний Поддержка на государственном уровне инициатив по цифровизации экономики Удобство и скорость получения информации для дальнейшего ее анализа	Изменение законодательства Нестабильная экономическая обстановка Сопротивление работников изменениям

По результатам анализа кадрового документооборота на примере одного процесса – предоставления ежегодного отпуска, выявлено:

• процесс сложился «исторически» и не эффективен в части трудозатрат каждого из участников процесса;
• отсутствие возможности спрогнозировать сроки согласования заявления, риск увеличения временного периода от написания заявления до передачи его в HR-службу, и, как следствие, риск нарушения сроков выплаты отпускных;
• процесс недостаточно унифицирован и стандартизирован, зачастую работники используют устаревшие шаблоны заявлений на предоставление отпуска;
• контроль соблюдения графика отпусков осуществляется вручную сотрудником HR-службы, отсутствуют автоматические контроли, что в совокупности повышает риск ошибок;
• дублирование функций ОЦО и функций, выполняемых HR-службой предприятия – двойная проверка приказа на отпуск;
• затраты предприятия на бумагу для заявлений и приказов, а затем на хранение бумажных документов, организацию архива;
• недостаточность данных для подготовки аналитических отчетов.

Проведенный анализ подтверждает неэффективность процесса и необходимость его трансформации исходя из стратегии компании и условий внешней среды.

2.4 Внедрение информационной системы по управлению персоналом

В рамках работ по автоматизации кадрового документооборота были созданы рабочие группы, проведены круглые столы, встречи с участниками процессов, зарисованы схемы процессов, проработаны инициативы и подготовлены дорожные карты внедрения инициатив, предварительно оценен эффект от внедрения.

Процесс предоставления ежегодного отпуска был рассмотрен несколько шире, с захватом мероприятий по формированию графика отпусков в рамках инициативы по построению сквозных процессов. Такой подход представляется более продуктивным и эффективным с точки зрения выстраивания процессов и оптимизации трудозатрат.

До автоматизации процесса график отпусков формировался вручную, не заливался в систему и существовал только на бумаге. Такой график не позволял контролировать соблюдение законодательства в части предоставления отпуска продолжительностью не менее 14 дней, не позволял равномерно распределять отпуска по подразделениям, а также контролировать запланированность всех дней положенного отпуска. Все это повышало риски нарушения трудового законодательства в части предоставления ежегодных отпусков, а также способствовало накоплению остатков отпусков у работников, что негативно сказывалось на показателях фонда оплаты труда.

Рабочей группой были сформулированы ожидания от мероприятий по повышению эффективности процесса:

1. Автоматизация контролей при составлении графика отпусков;

2. Ведение в информационной системе плановых дней отпуска;

3. Автоматизация рассылки уведомлений работникам и их руководителям о предстоящем отпуске;

4. Сокращение количества визитов работников в HR-службу по вопросам предоставления ежегодных отпусков;

5. Минимизация кадровых документов;

6. Соблюдение требований законодательства.

Для достижения поставленных целей были реализованы следующие мероприятия:

1. Разработана Excel-форма графика отпусков, позволяющая массово переносить данные о плановых отпусках работников в информационную систему (рис. 5);

Рисунок 5. Разработанная Excel-форма графика отпусков

2. В разработанной Excel-форме установлены следующие автоматические контроли:

• проверка деления отпуска на части – одна часть отпуска должна быть не менее 14 дней;
• проверка равномерности распределения отпусков по месяцам среди сотрудников подразделения;
• контроль количества запланированных работником дней отпуска, с учетом дополнительных, а также ранее не отгулянных отпусков;
• контроль совпадения даты начала отпуска с выходным днем.

3. Доработана учетная кадровая система для автоматической рассылки уведомлений работникам и их руководителям о предстоящем отпуске (рис. 6). Уведомление содержит две ссылки подтверждения либо переноса отпуска.

Рисунок 6. Автоматизированное уведомление о плановом отпуске

1. Разработанные формы уведомлений позволяют при помощи функций Outlook отправить подтверждение отпуска либо заявку на его перенос без личного визита в HR-службу предприятия (рис. 7)

Рисунок 7. Автоматически сгенерированное письмо на подтверждение либо перенос отпуска

1. Для автоматизации процесса предоставления отпуска вне утвержденного графика отпусков была использована Система тикетов – Process Maker. Система тикетов – это единая платформа для управления бизнес-процессами и взаимодействия с внутренними клиентами. Эта система предназначена для проектирования, автоматизации и запуска бизнес-процессов в организациях.

Данная программа обладает рядом преимуществ по сравнению с аналогами: возможность быстро добавлять новый функционал, гибкая адаптация под нужды заказчика, полный контроль над продуктом, удобный визуальный интерфейс для настройки процессов, возможность выгрузки статистических отчетов, обеспечение сохранности персональных данных и соответствие требованиям службы безопасности компании. Система тикетов позволяет создавать запросы и маршрутизировать их в соответствии с выбранной тематикой, просматривать статус обращения и, при необходимости, обеспечивать взаимодействие исполнителя с отправителем заявки (Приложение 3).

В системе реализована возможность подписания документов простой электронной подписью. Идентификация личности осуществляется посредством внесения логина и пароля при входе в систему. Работник заполняет поля электронной формы в системе, после чего программа автоматически формирует приказ на предоставление отпуска по заранее подготовленному и единому для всех предприятий шаблону. А при нажатии кнопки «Отправить» или «Согласовать», электронный документ подписывается простой электронной подписью работника (рис. 8).

Рисунок 8. Пример заявки на предоставление внепланового отпуска

Факт подписи электронного документа отображается в виде штампа, содержащего следующую информацию: текст «Подписано электронной подписью»; фамилия, имя и отчество работника, подписавшего документ; дата и время подписания документа сотрудником (рис.9). Система полностью обеспечивает защиту от несанкционированного доступа с помощью предоставления соответствующих ролей и доступов пользователям. Таким образом, внедрение системы тикетов позволяет отказаться от бумажных заявлений работников на предоставление отпуска.

В связи с пандемией коронавируса, с целью мониторинга местонахождения работника во время отпуска и обеспечения безопасности других работников, в заявку были добавлены дополнительные поля: страна и город пребывания. Доработка системы была осуществлена в короткие сроки, что еще раз доказывает, что данный инструмент гибкий и быстро адаптируемый под изменяющиеся условия.

Рисунок 9. Автоматически сформированный приказ на отпуск с простой электронной подписью

После проведения оптимизационных мероприятий процесс предоставления отпуска вне графика отпусков выглядит следующим образом (Приложение 4):

1. Работник создает электронную заявку на отпуск в системе тикетов. На этом этапе проводится автоматизированный контроль соблюдения сроков подачи заявлений на отпуск;
2. Заявка автоматически отправляется непосредственному руководителю на согласование;
3. Если руководитель согласовывает заявку, она по заложенному в программу маршруту отправляется в HR-службу предприятия, в противном случае, она возвращается работнику с комментариями руководителя, а также маршрутизируется в HR для внесения изменений в график отпусков;
4. HR-служба предприятия получает заявку-тикет на отпуск и пересылает ее в ОЦОП на проведение отпуска в информационной системе;
5. ОЦОП проводит отпуск в системе, формирует приказ на отпуск и направляет отчет в HR-службу;
6. В HR приходит отчет о проведении отпуска в системе, следом уведомляется работник.

2.5 Оценка эффективности внедрения автоматизированной системы кадрового документооборота

Для оценки эффективности процессов каждая компания определяет свой набор метрик. В нашем случае анализ эффективности осуществлялся по следующим параметрам: временные трудозатраты на оформление одного отпуска, количество участников процесса, а также стоимость одной операции.

Оценка эффективности проводилась при помощи разных методов и в несколько этапов:

1. Разработка карт процесса

Цель: выявление ограничений в процессе, неэффективных контролей и устранение лишних действий, бесполезных для организации.

Методы: картирование потока создания ценностей (КПСЦ) – создание наглядной схемы, отображающей каждый этап движения потока материалов и информации, необходимых для предоставления услуг потребителю. Такой инструмент считается одним из самых наглядных и не требующих больших затрат. Положительным эффектом этого метода является то, что в результате перехода от текущего состояния к целевому, происходит минимизация потерь, оптимизация ресурсов, а также обеспечивается высокое качество бизнес-процессов.

В результате визуализации процессов выявлено, что за счет внедрения автоматизации удалось сократить количество выполняемых операций (Приложение 6): процесс предоставления отпуска по графику сократился с 14 этапов до 8, вне графика – с 13 до 9 этапов, а процесс формирования графика отпусков сократился на 2 этапа и составил 10 этапов. Удалось отказаться от двойной проверки приказа: до внедрения автоматизации приказ на предоставление отпуска проверялся на стороне ОЦОП, а затем в HR. Теперь контроль качества приказа полностью в зоне ответственности ОЦОП. До внедрения автоматизации работник мог столкнуться с разного рода ограничениями:

• трудности при поиске шаблона заявления на портале;
• технические неполадки при печати бланка заявления;
• отсутствие регламентированных сроков согласования заявления руководителем;
• длительное отсутствие руководителя на рабочем месте и, как следствие, невозможность своевременно согласовать заявление;
• в случае ошибок в заявлении либо выбора неверного шаблона заявления, работник вынужден вернуться на рабочее место, повторно распечатать и заполнить заявление, согласовать его с руководителем и вновь лично передать его в HR-службу;
• отсутствие регламентных сроков на обработку заявления работниками управления персоналом и невозможность работника оперативно отслеживать статус исполнения заявки.

После внедрения автоматизированной системы кадрового документооборота эти ограничения были устранены. Таким образом можно заключить, что эффективность процесса в части выстраивания схемы взаимодействия и исключения дублирующих действий повысилась.

1. Анализ количества участников процесса

Цель: оценить количество участников процесса до и после внедрения автоматизированной системы кадрового документооборота

Методы: КПСЦ

Результаты исследования показали, что в процессе предоставления отпуска до и после внедрения автоматизации количество участников не изменилось и составило 4 участника: HR, работник, руководитель и ОЦОП. Однако, более детальный анализ показал, что после внедрения автоматизации распределение количества этапов между участниками процесса стало более равномерным. Из рисунка 10 видно, что

• трудозатраты сотрудников службы управления персоналом снизились в 4 раза;
• количество этапов, выполняемых работником для оформления отпуска вне графика, сократилось с 6 до 1;
• количество этапов, выполняемых руководителем и ОЦОП, осталось без изменений;
• общее количество этапов в процессе предоставления отпуска по графику отпусков сократилось в 2 раза;
• общее количество этапов в процессе предоставления отпуска вне графика отпусков сократилось в 3 раза (рис.10).

Рисунок 10. Распределение количества этапов между участников процесса

Такого эффекта удалось добиться за счет автоматизации этапов, а также проведения мероприятий по отказу от излишних этапов и двойных контролей. Однако для качественной оценки эффекта необходимо сравнить трудозатраты каждого из участников процесса.

1. Расчет трудозатрат

Цель: оценить трудозатраты каждого из участников процесса до и после внедрения автоматизации.

Методы: хронометраж и нормирование операций. Хронометраж позволяет получить информацию о затратах рабочего времени на выполнение каждого этапа операции. На основе полученных данных устанавливается норма времени на операцию. Нормирование труда является важным элементом системы управления персоналом. Он позволяет прогнозировать численность персонала, является основой для оперативного планирования, определяет мощность и возможность оптимизации численного состава подразделения.

В результате проведения хронометражей операций была посчитана норма времени на каждый этап операции предоставления отпуска (Приложение 6). Наложение полученных норм времени на карты процессов позволило оценить трудозатраты каждого участника процесса (рис. 11).

Рисунок 11. Трудозатраты участников процесса до и после внедрения автоматизированной системы

Из рисунка 11 видно, что внедрение автоматизации существенно отразилось на трудозатратах каждого участника процесса предоставления отпуска по графику:

• в 8 раз снизились трудозатраты работников HR-службы предприятия;
• на 20 минут снизилась норма времени, затрачиваемого работником, для оформления отпуска по графику;
• также удалось добиться снижения трудозатрат руководителей в 2 раза;
• время, необходимое ОЦОП на проведение операции в информационной системе, осталось неизменным.

Таким образом, общая трудоемкость процесса предоставления ежегодного отпуска в соответствии с графиком снизилась в 6 раз. Аналогичный эффект наблюдается и по процессу предоставления отпуска вне графика отпусков. С тем лишь различием, что трудозатраты работников HR-службы предприятия снизились в 10 раз, а время, необходимое работнику для оформления отпуска вне графика отпусков, сократилось с 37,5 минут до 1,5 минут (Приложение 6).

В рамках выстраивания сквозного процесса предоставления отпуска по графику отпусков автоматизация затронула и сам процесс формирования графика отпусков. Несмотря на то, что количество участников данного процесса осталось неизменным, по результатам проведенных хронометражей в 3 раза снизились трудозатраты HR-службы предприятия, однако на стороне ОЦОП мы наблюдаем увеличение времени операции практически в 10 раз. Рост трудозатрат ОЦОП обусловлен передачей части функционала предприятия в сервис. За счет перераспределения этапов между участниками процесса, а также внедрения автоматизации удалось практически вдвое сократить общее время на подготовку графика отпусков.

Результаты проведенных замеров дают основание заключить, что эффективность процесса в части трудозатрат каждого его участника выросла.

Для расчета экономического эффекта необходимы данные о среднемесячной заработной плате сотрудника HR-службы предприятия, сотрудников ОЦОП, сотрудника, уходящего в отпуск и его руководителя. В связи с тем, что информация о заработной плате сотрудников составляет коммерческую тайну и не подлежит разглашению, для расчета использована средняя заработная плата в 2019 году в Нижнем Новгороде году по официальным данным Росстата 35690 рублей [37]. В связи с тем, что обычно работники разбивают свой отпуск на три-четыре части и периодически переносят плановые отпуска, примем за среднее количество отпусков в год 3500 заявок, что сопоставимо с данными за прошлый год (3721 заявка на 720 сотрудников в год). На основании средней заработной платы и нормы времени на одну операцию рассчитаем эффект внедрения автоматизации (табл. 3).

Результаты исследования показали, что за счет снижения времени на выполнение одной операции снижается ее стоимость. Например, ранее предоставление 1 отпуска по графику отпусков обходилось компании в 247,20 рублей. После внедрения автоматизированной системы стоимость этой процедуры снизилась в 6 раз и составила 37,73 рублей. Стоимость оформления 1 отпуска вне графика до внедрения автоматизированной системы составляла 203,94 рубля, а после проведения оптимизационных мероприятий сократилась более, чем в 6 раз и составила 30,59 рублей. Таким образом, экономический эффект от внедрения автоматизированной системы составляет более 700 тысяч рублей в год.

Таблица 3

Расчет экономического эффекта от внедрения автоматизированной системы

Операция	Формирование графика отпусков	Предоставление отпуска по графику отпусков	Предоставление отпуска вне графика отпусков
Средняя заработная плата, руб.	35690	35690	35690
Норма рабочего времени на 2020 год, час	1939	1939	1939
Стоимость часа работы, руб.	220,88	220,88	220,88
Время выполнения 1 операции до внедрения автоматизации, час	10,21	1,12	0,92
Время выполнения 1 операции после внедрения автоматизации, час	5,76	0,17	0,14
Стоимость 1 операции до внедрения автоматизации, руб.	2255,52	247,2	203,94
Операция	Формирование графика отпусков	Предоставление отпуска по графику отпусков	Предоставление отпуска вне графика отпусков
Стоимость 1 операции после внедрения автоматизации, руб.	1272,62	37,73	30,59
Количество операций в год, шт.	1	3150	350
Экономический эффект, руб.	982,9	659 814,04	60 673,00

Существенное снижение трудозатрат позволило произвести перерасчет Full-Time Employee (FTE), необходимых для выполнения этой операции (табл. 4).

Таблица 4

Расчет FTE

Расчет FTE	Время выполнения операции, час		Среднее количество операций в год	Кол-во FTE
	до	после		до	после
Предоставление отпуска по графику отпусков	1,12	0,17	3150	2,059	0,314
Предоставление отпуска вне графика отпусков	0,92	0,14	350	0,189	0,028
Итого				2,25	0,34

Проведенные расчеты показывают, что до оптимизационных мероприятий на операции по проведению ежемесячного отпуска требовалось 2,25 FTE. После внедрения автоматизированной системы для выполнения этих операций требуется 0,34 FTE. Таким образом, у компании появился потенциал к оптимизации 1,91 FTE (табл. 5).

Таблица 5

Расчет экономического эффекта от высвобождения 1,91 FTE

Количество FTE	Средняя заработная плата, руб.	Страховые взносы, руб.	Ежемесячный эффект, руб.	Годовой эффект, руб.
1,91	35 690,00	20 450,37	88 618,27	1 063 419,24

Из расчета видно, что ежемесячный эффект от высвобождения 1,91 FTE составляет 88 618,27 рублей, а за год компания экономит более 1 миллиона рублей. Следует заметить, что помимо экономии на FTE, внедрение автоматизированной системы существенно снижается риски несвоевременного оформления отпуска и, как следствие, необходимости выплаты компенсации работнику и штрафа ГИТ за просрочку выплаты отпускных. При проверке Государственной инспекцией труда на работодателя может быть наложен штраф за несвоевременную выплату отпускных в размере от 30000 до 50000 рублей (ч.6 ст.5.27 КоАП).

Таким образом, произведенные расчеты подтверждают повышение эффективности процесса.

1. Составление матрицы рисков

Цель: оценить возможные риски внедрения автоматизированной системы.

Методы: экспертное интервью. Экспертное интервью – это метод качественного исследования, заключающийся в беседе с компетентным специалистом (экспертом) по изучаемой теме. Данный метод позволяет выявлять такие особенности процесса, которые могут быть известны только непосредственным его участникам. Интервью проводилось с сотрудниками административной группы (Приложение 7).

По результатам экспертного интервью была составлена матрица рисков, а также подготовлены рекомендации по улучшению процесса (табл.6).

Таблица 6

Матрица рисков

Риски	Рекомендации по митигации рисков
Работник не знает, что отпуск можно оформить через систему тикетов	Информирование сотрудников о возможностях новой системы
Работник не умеет пользоваться системой тикетов	Разработать наглядную инструкцию по оформлению заявки в системе тикетов
Технические неполадки, отсутствие интернета	Регулярные мероприятия по проверке исправности оборудования и систем. Сохранена возможность подать заявление на бумажном носителе
Работник не помнит период и продолжительность запланированного отпуска	Внести в ОПОРУ информацию о плановых отпусках работников
При переносе отпуска через автоматизированное уведомление существует риск, что работник не согласует перенос с руководителем	Маршрутизировать письма о переносе отпуска на непосредственных руководителей, с последующей отправкой согласования в HR
Невозможность изменить отпуск менее, чем за 2 недели до его наступления	Это автоматизированный контроль. Для работников сохраняется возможность подачи заявления на бумажном носителе.
Риски	Рекомендации по митигации рисков
Отчет о проведении отпуска в системе направляется в HR. Двойной контроль.	Отказ от двойных контролей. Маршрутизировать заявки, исключив HR-службу из цепочки взаимодействия. После выполнения заявки сервисом, ответ о ее исполнении должен направляться инициатору, то есть самому работнику.

Было выявлено, что некоторые работники не знают о возможности самостоятельно оформить отпуск либо не умеют пользоваться системой тикетов. Поэтому предприятию рекомендовано организовать информационную рассылку на всех работников, в которой следует подробно описать возможности программы, а также разместить инструкцию по самостоятельному оформлению отпуска через систему тикетов. Инструкцию рекомендовано сделать в формате «One page»: инструкция должна размещаться на одной страничке, быть наглядной, содержать минимум текстовых блоков и открываться на любых устройствах. Также компании рекомендовано проводить регулярные электронные опросы по удобству работы в системе. Данные опросы позволят не только пропагандировать использование системы тикетов, но и отслеживать, с какими трудностями сталкиваются пользователи для дополнения инструкции либо доработки системы.

В результате анализа процесса выявлен двойной контроль выполнения заявки сервисом: отработанная заявка сначала направляется в HR-службу, затем пересылается работнику. В рамках мероприятий по отказу от двойных контролей предприятию рекомендовано изменить маршрутизацию заявки, исключив HR-службу из цепочки взаимодействия. Отчет о проведении отпуска должен напрямую направляться работником.

Заключение

Деятельность любого предприятия можно представить в виде бизнес-процессов. Обеспечение эффективности бизнес-процессов и постоянное их усовершенствование – одна из главных задач современного менеджмента компаний.

В рамках исследования был описан и реализован проект по оптимизации кадрового делопроизводства в ООО «ГРАС». Оптимизация была достигнута посредством использования различных инструментов, таких как внедрение автоматизированной системы, КПСЦ, автоматизация процессов в учетной системе, автоматизации графика отпусков посредством использования функций Excel. В ходе оптимизации процесса предоставления ежегодного отпуска каждый подпроцесс подлежал описанию «как есть» и «как должно быть», совместно с юридической поддержкой прорабатывался вопрос отказа от документов на бумажных носителях, обозначались возможные риски, производились замеры трудозатрат каждого участника процесса.

В результате процесс предоставления ежегодных отпусков был переформирован и автоматизирован. Компании удалось практически полностью отказаться от бумажных заявлений на отпуск и полностью отказаться от приказов. Удалось существенно сократить трудозатраты каждого участника процесса. Также был достигнут положительный экономический эффект от проведенных мероприятий. Изменение условий ведения бизнеса, вынужденная самоизоляция позволили доказать эффективность автоматизированной системы и ее способность к видоизменению под влиянием внешних факторов.

Таким образом считаем, что полученные результаты свидетельствуют об эффективности оптимизации кадрового документооборота в компании «ГРАС». Результаты проведенного анализа и методика оптимизации работы службы управления персоналом могут транслироваться на другие предприятия Холдинга.

Литература

1. Агиевич Т.Г., Морозова Ю.В. Оптимизация бизнес-процессов: концептуальный подход//Теория и практика общественного развития: международный научный журнал – 2013. № 4
2. Акофф, Р.О. менеджменте/ Р. Акофф; пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой. – СПб.: Питер, 2008. – 448 с.
3. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования/ Б. Андерсен; пер. с англ. С.В Ариничева; под науч. ред. Ю.П. Адлера. – 4-е изд. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 272 с.
4. Гордеев М., Борисов А., Коршак Н. Оптимизация бизнес-процессов Журнал: Grebennikon, #4, 2005 г. https://proxylibrary.hse.ru:2204/article-6fd1.html
5. Деминг У.Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / У. Эдвард Деминг, Т. Гуреш; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 420 с.
6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2013, с. 304.
7. Лайкер Д., Майер Д. Практика Дао Tоyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Tоyota : пер. с англ. 2-е изд. М. : Альпина Букс, 2007
8. Менеджмент. Маркетинг. Лидерство: Лучшее за 2015 год / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»)
9. Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»)
10. Пегушина А.А. Бенчмаркинг и реинжиниринг: особенности методов в совершенствовании бизнес-процессов // Проблемы современной науки и образования. – 2017
11. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности / Майкл Ротер, Джон Шук; Пер. с англ., 4-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2015
12. Руководство по улучшению бизнес-процессов; Harvard Business School Press; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2015
13. Саматоев А.Т., Красностанова М.В. HR-технологии в цифровой экономике и менеджменте // Менеджмент сегодня. — 2019. — No3. — С.172–190
14. Современные тенденции управления. Материалы межрегиональной научно-практической конференции (27 января 2016 г.) / Под редакцией д-ра эконом. наук А.В. Полянина. – Орёл: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2016 – 350 с.
15. Тельнов Ю.В. Реинжиниринг бизнес-процессов (Учебное пособие). / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. – 99с.
16. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. – М.: Вильямс, 2012. – 304 с.
17. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»)
18. Управление персоналом организации: учеб. пособие под ред. М.А. Винокурова, Т.Г. Озерниковой. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. – 568 с.
19. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. – СПб.:Издательство С.- Петербургского университета, 1997. 332с.
20. Экономика предприятия: учебник для бакалавров / А.П. Гарнов, Е.А. Хлевная Е.А., А.В. Мыльник: под ред. А.П. Гарнова. – М.: Издательство Юрайт, 2016. 303 с.
21. Сamp R.C. Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. – ASQC Industry Press, Milwaukee, Wisconsin, 1989.
22. Digital@Scale: Настольная книга по цифровизации бизнеса / Владимир Кулагин, Александр Сухаревски, Юрген Мефферт. М.: Интеллектуальная Литература, 2019. – 293 с.
23. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/tax/hr-edf-survey.pdf
24. https://hbr-russia.ru/innovatsii/trendy/807380
25. https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/810701
26. https://hr--elearning-ru.turbopages.org/h/hr-elearning.ru/avito-rabota-13-kompaniy-rabotayut-nad-hr-brendom/?utm_source=turbo_turbo
27. https://hr--elearning-ru.turbopages.org/h/hr-elearning.ru/56-rossiyskikh-kompaniy-ispolzuyut-hr-analitiku/?utm_source=turbo_turbo
28. https://hr--elearning-ru.turbopages.org/h/hr-elearning.ru/mobilnoe-razvitie-kompetenciy-keys-beeline/?utm_source=turbo_turbo
29. http://hr-media.ru/itogi-hr-v-tsifrah-2017-dannye-eto-valyuta-uspeha-nashih-dnej/
30. https://labmedia.su/portfolio/sibur/avtomatizatsiya-hr-protsessov-v-kompanii-sibur/
31. https://trends.skolkovo.ru/2017/01/diskussionnyiy-klub-skolkovo-dlya-hr-direktorov-konspekt/
32. https://trends.skolkovo.ru/2020/03/pyat-trendov-menyayushhih-potrebitelskie-privyichki/
33. https://www.vedomosti.ru/management/blogs/2017/09/25/735119-podbor-personala-robotov
34. https://www.sibur.ru/about/overview/
35. https://www.interfax.ru/pressreleases/537429
36. https://www.forbes.ru/rating/387403-50-luchshih-rabotodateley-rossii-2019
37. https://plus.rbc.ru/news/5aa5ec397a8aa907920edb50

Приложение 1

Схема процесса предоставления ежегодного отпуска вне графика отпусков до проведения оптимизационных мероприятий

Приложение 2

Схема процесса предоставления ежегодного отпуска по графику отпусков до проведения оптимизационных мероприятий

Приложение 3

Схема маршрутизации запроса на предоставление отпуска в системе Тикетов

Приложение 4

Схема автоматизированного процесса предоставления ежегодного отпуска вне графика отпусков

Приложение 5

Схема автоматизированного процесса предоставления ежегодного отпуска по графику отпусков

Приложение 6

Сравнение этапов процесса предоставления отпуска до и после внедрения автоматизации

Этапы процесса	Участник процесса	Применимость этапа		Нормирование, мин		Способ выполнения операции
		До	После	До	После	До	После
ФОРМИРОВАНИЕ ГРАФИКА ОТПУСКОВ
Поручение в ЦОБ ОКА на предоставление информации об остатках отпусков	HR	+	-	2,5	0	вручную	-
Формирование отчета по остаткам отпусков	ОЦОП	+	-	10	0	вручную	-
Отчет об исполнении поручения	ОЦОП	+	-	0,8	0	вручную	-
Формирование обновленного графика отпусков, автоматическая нарезка Excel-файла на подразделения	ОЦОП	-	+	0	110	-	вручную
Рассылка руководителям информации об остатков отпусков	HR	+	-	30	0	вручную	-
Размещение файлов по подразделениям для руководителей в общем доступе	HR	-	+	0	2	-	вручную
Рассылка работникам формы графика отпусков для внесения отпусков	Руководитель	+	+	2	2	вручную	вручную
Внесение плановых отпусков в график	Работник	+	+	4	4	вручную	вручную
Проверка равномерности распределения отпусков внутри подразделения с учетом пиковой нагрузки	Руководитель	+	+	65	29	вручную	частично автоматизировано
Создание приказа на формирование графика отпусков	HR	+	+	20	20	вручную	вручную
Подписание приказа	HR	+	+	3	3	вручную	вручную
Сканирование, рассылка приказа и списка работников с указанием количества дней к распределению	HR	+	-	2	0	вручную	-
Этапы процесса	Участник процесса	Применимость этапа		Нормирование, мин		Способ выполнения операции
		До	После	До	После	До	После
Сбор электронного графика отпусков в Excel-файле	HR	+	-	60	0	вручную	-
Проверка графика на соответствие ТК и ЛНА	HR	+	+	400	150	вручную	частично автоматизировано
Внесение корректировок	HR	+	+	1,2	1,2	вручную	вручную
Получение мнения профсоюза и печать и подписание графика	HR	+	+	10,2	10	вручную	вручную
Создание поручения в ОЦОП на внесение плановых дней отпуска в учетную систему	HR	-	+	0	2,5	-	вручную
Внесение плановых дней отпуска в учетную систему при помощи массовой заливки данных	ОЦОП	-	+	0	10	-	вручную
Организация хранения документов	HR	+	+	2	2	вручную	вручную
Итого				612,7	345,7
ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ОТПУСКА ПО ГРАФИКУ ОТПУСКОВ
Анализ графика отпусков и определение работников, которые запланировали отпуск в ближайшее время	HR	+	+	20	0	вручную	автоматически
Формирование уведомлений о плановом отпуске	HR	+	+	2,4	0	вручную	автоматически
Печать уведомлений об отпусках	HR	+	-	2	0	вручную	-
Подписание и передача уведомлений работникам	HR	+	-	2	0	вручную	-
Заполнение уведомления работником и передача его HR для дальнейшей обработки	Работник	+	-	9	0	вручную	-
Подтверждение планового отпуска	Работник	-	+	0	0,5	-	вручную
Согласование переноса планового отпуска с руководителем	Работник	+	+	3	0	вручную	вручную
Подтверждение переноса планового отпуска	Руководитель	+	+	3,5	1,5	вручную	вручную
Этапы процесса	Участник процесса	Применимость этапа		Нормирование, мин		Способ выполнения операции
		До	После	До	После	До	После
Внесение изменений в график отпусков	HR	+	+	3	3	вручную	вручную
Сканирование уведомлений	HR	+	-	2	0	вручную	-
Формирование поручений в ОЦОП для оформления отпуска в информационной системе	HR	+	+	2,5	1,5	вручную	вручную
Оформление отпуска в учетной системе, формирование приказа на отпуск	ОЦОП	+	+	3,75	3,75	вручную	вручную
Печать приказа и его подписание со стороны работодателя	HR	+	-	3	0	вручную	-
Визит работника в HR-службу для подписания приказа	Работник	+	-	9	0	вручную	-
Организация хранения документов	HR	+	-	2	0	вручную	-
Итого				67,15	10,25
ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ОТПУСКА ВНЕ ГРАФИКА ОТПУСКОВ
Поиск шаблона заявления на портале, печать заявления	Работник	+	-	2	0	вручную	-
Формирование заявки на предоставление отпуска в системе тикетов	Работник	-	+	0	1,5	-	вручную
Заполнение заявления на предоставление отпуска	Работник	+	+	1	0	вручную	автоматически
Согласование предоставления отпуска вне графика с руководителем	Работник	+	+	3	0	вручную	автоматически
Подтверждение предоставления отпуска вне графика отпусков	Руководитель	+	+	3,5	1,5	вручную	вручную
Передача бланка заявления в HR	Работник	+	+	9	0	вручную	автоматически
Проверка корректности заявления	HR	+	+	1,15	0	вручную	автоматически
Сканирование заявления	HR	+	-	2	0	вручную	-
Повторное заполнение заявления, согласование с руководителем в случае ошибок	Работник	+	+	13,5	0	вручную	автоматически
Этапы процесса	Участник процесса	Применимость этапа		Нормирование, мин		Способ выполнения операции
		До	После	До	После	До	После
Формирование поручений в ОЦОП для оформления отпуска в информационной системе	HR	+	+	2,5	1,5	вручную	вручную
Оформление отпуска в учетной системе, формирование приказа на отпуск	ОЦОП	+	+	3,75	3,75	вручную	вручную
Печать приказа и его подписание со стороны работодателя	HR	+	-	3	0	вручную	-
Визит работника в Hr-службу для подписания приказа	Работник	+	-	9	0	вручную	-
Организация хранения документов	HR	+	-	2	0	вручную	-
Итого				55,4	8,25

Приложение 7

Анкета для экспертного интервью

ФИО _____________________________________________________________

Должность ________________________________________________________

Подразделение_____________________________________________________

1. Как часто Вам поступают заявки на оформление ежегодного отпуска?
2. Сколько времени Вы тратили на оформление данной операции до внедрения автоматизированной системы?
3. Назовите сильные и слабые стороны процесса до его автоматизации.
4. Как изменились Ваши действия при оформлении ежегодного отпуска после внедрения автоматизированной системы?
5. Что Вам нравится в новом процессе?
6. С какими трудностями сталкиваетесь? Какие ограничения в новом процессе Вы видите?
7. Что бы Вы предложили улучшить или изменить?