Теория Менеджмента. Жизненный цикл организации и управление организацией

Содержание:

Введение

Каждая организация, как и любой живой организм, проходит определенные стадии своего существования. Любая организация после своего появления развивается, терпит неудачи, добивается успехов и закрывается, прекращая свое существование. Ни одна компания не может обойтись без изменений при переходе от этапа к этапу.

Актуальность работы состоит в том, что для обеспечения долгой и эффективной жизни компании, руководителю необходимо владеть знанием о теории жизненного цикла, понимать на какой стадии находится его кампания и какой метод управления следует избрать в соответствии со стадией жизненного цикла. Ниже я разовью описание жизненного цикла как набора индикаторов поведения организации, которые подлежат прогнозированию и принятию мер по удержанию компании на рынке и ее росту^[1].

Совокупность этих стадий, идущих в определенном порядке и является жизненным циклом организации.

Объектом исследования данной курсовой работы является жизненный цикл организации.

Предметом моего исследования являются стадии жизненного цикла и их влияние на жизнедеятельность организации.

Цель исследования - определить стадии жизненного цикла организации и методы управления организацией на той или иной стадии жизненного цикла организации

Задачи исследования, проводимого мной в курсовой работе, состоят в формировании понимания и определении стадий жизненного цикла организации, определении особенностей процессов, проходящих внутри организации на той или иной стадии жизненного цикла и определение ключевых особенностей в управлении организацией на каждой стадии жизненного цикла. Решая именно эти задачи я смогу прийти к цели моего исследования.

При создании курсовой работы я опиралась на научные работы Российских институтов, статьи научных сайтов и учебные материалы по направлению «Управление организацией».

Глава 1. Жизнь организации. Жизненный цикл.

§1. Определение Жизненного цикла организации.

Каждый день рождаются и ликвидируются сотни организаций. Компании живут, развиваются, и ни одна из них не обходится без изменений.

Впервые сравнение коммерческой организации с живым организмом произвел французский бухгалтер Жан Батист Дюмарше, живший в конце 19 - начале 20 веков. В его работах Т.О. Терентьева и Соколов Я.В. обнаружили первые упоминания об этом^[2].

Первое упоминание понятия «жизненный цикл организации» датируется 1950-м годом. Его ввел американский экономист и социолог британского происхождения Кеннет Боулдинг^[3].

Жизненным циклом организации называется совокупность стадий, через которые проходит организация в процессе своей жизнедеятельности.

В стадии жизненного цикла традиционно включены:
- становление организации
- рост организации
- зрелость организации
- упадок организации
- смерть организации

При том что выше описанные стадии имеют очень много общего с жизненным циклом живых организмов, стоит отметить, что организация, как искусственно созданная система, теоретически, может избежать последней стадии и существовать и быть жизнеспособной бесконечно долго. Далее в ходе курсовой работы мы рассмотрим этот момент более подробно

Если говорить о смене стадий развития компании, то стоит отметить, что для компании в абсолютном большинстве случаев, переход от одного этапа к другому не проходит безболезненно. Переход на новую стадию развития сопровождается тем, что внутренние процессы компании вступают в конфликт с внешней средой организации и бизнес становится не эффективным^[4] и либо перестает приносить прибыль, либо прибыль значительно снижается. Однако, зная какие действия предпринять в те или иные критические моменты жизни организации, грамотный руководитель компании может поднять организацию на новый уровень и значительно увеличить ее эффективность.

Одной из главных задач менеджмента является обеспечение долгой жизни компании на основании анализа проблем, возникающих на каждой стадии жизненного цикла и организации эффективных способ их устранения^[5].

В следующих параграфах разберем стадии жизненного цикла организаций.

§2. Стадия 1. Стартап.

Любая компания начинает свой путь со стартапа. На этом этапе структура организации максимально проста: вся власть находится в руках 1 человека (основателя бизнеса), он-же часто и участвует во многих процессах производства, нанимаемых сотрудников минимальное количество. Часто сотрудников недостаточно и все выполняют несколько функций одновременно.

Основные задачи компании на этапе становления:

- выявить свои основные достоинства и компетенции

- создать продукт, который впишется в рынок, будет нести пользу покупателю и иметь повторные продажи.

Чаще всего на стадии стартапа организация занимает очень узкую нишу, чтобы максимально снизить конкуренцию с крупными компаниями в отрасли.

После того как продукт начинает приносить доход компании, организационная структура начинает усложняться, что начинает требовать усложнения методов управления^[6]

§3. Стадия 2. Рост

С увеличением прибыли в компании встает вопрос о расширении и захвате новых областей рынка. Чаще всего на стадии роста организации не вкладывают большие бюджеты в инновационные разработки, а отдают предпочтение внесению минимальных улучшений в продукт, что приводит к захвату целевых рынков с минимальными затратами^[7].

На второй стадии, вырастает на столько, что уже может обходиться без дополнительного финансирования извне.

Владелец компании на стадии роста осуществляет делегирование большинства задач, связанных с тактическим планированием и в приоритет ставит свою работу над стратегическими задачами и планированием.

Достаточно часто на стадии роста происходит так, что руководители, не желая и не умея делегировать задачи, сами затормаживают развитие компании и замедляют процессы. Таким образом организация может завершить свое существование на пике эффективности.

§4. Стадия 3. Зрелость.

Когда темп роста продаж замедляется, организация переходит от стадии роста к зрелости^[8].

Главная задача работы организации на данный момент состоит в максимальном увеличении прибыли. Для того чтобы реализовать данную задачу, необходимо проводить работу над увеличением стабильности производства и эффективности управления. Управляющий аппарат концентрируется над усилением эффективности работы внутри компании и разрабатывает систему контроля основных показателей процессов.

Чем больше контроля появляется в компании, тем больше бюрократизации и формализации возникает в процессе принятия решений. Все это значительно замедляет процессы принятие решения. Однако, стоит отметить, что в этом есть и плюсы: все решения теперь принимаются более взвешенно и подвергается анализу со всех сторон.

Компании на стадии зрелости уже не так открыты и инновациям, разработкам и отдают предпочтение тому, чтобы не идти на риск и улучшать то, что компания уже достигла и поддерживать то что уже есть^[9].

§5. Стадия 4. Спад.

Проведя достаточно долгое время на стадии зрелости, компания начинает терять конкурентоспособность, так как не уделяется достаточное количества внимания, времени и финансирования на анализ рынка и разработку инноваций для кординальных улучшений продукта и вступает в стадию спада.

Если руководящая группа не принимает решения о внедрении координатных изменений и начинает вводить режим жесткой экономии в компании, то организация начинает разрушаться и выходить из отрасли.

Если руководители бизнеса принимают решение о возрождении бизнеса, то компания переходит на стадию 5 - возрождение.

§6. Стадия 5 Возрождение.

На данном этапе компания борется за свое существование и начинает вкладывать финансирование в разработку инноваций и перестройку внутренних процессов.

Только на стадии возрождения организация начинает делать настоящие инновационные разработки и решения, а не переделывает уже имеющиеся у конкурентов разработки.

Понимая, что внутренние процессы созданные на предыдущих четырех стадиях не приносят эффективности и тормозят работу внутри команды, принимаются решения о снижении бюрократизации процессов и увеличении скорости принятия решений. Зачастую на этой-же стадии меняется управляющий аппарат и создаются фокус-группы для разработки и быстрого ввода изменений в продукт и внутренние процессы для увеличения конкурентной способности бизнеса.

Введение всех вышеперечисленных изменений не является панацеей и не всегда приводят к выходу компании на новый цикл развития. Бывает и так, что разработки не приводят к увеличению прибыли компании и бизнес закрывается.^[10]

Вывод к главе 1

Таким образом, для каждой организации характерен определенный набор стадий, через которые она должна пройти. Компании невозможно перепрыгнуть из одной стадии в другую, минуя какой-то из этапов.

Традиционные модели жизненного цикла организации.

§1. Жизненный цикл организации по Мильнеру

Жизненный цикл организации напрямую связан с жизненным циклом продукции, которую эта организация выпускает.

Жизненный цикл продукции - интервал времени, включающий в себя этапы реализации процессов от момента выявления потребности в данном продукте до момента удовлетворения потребности и ликвидации продукта. Включает в себя этапы создания, выпуска и эксплуатации изделий или продукта потребителем.

Выделяют:

Полный жизненный цикл продукции

Жизненный цикл продукции в производственной сфере

Жизненный цикл продукции в потребительской сфере

Понятие жизненного цикла применяется с целью объяснения перехода продукта через этапы создания, роста, зрелости и упадка.

Этапы, через которые проходит организация в процессе создания продукта (см Рисунок 1):

Этап предпринимательства (становление)
Во время создания, продумывания продукта организация находится на стадии становления. На этой стадии формируется жизненный цикл продукции и, пока еще, нет четко сформулированных целей, идет творческий процесс. Руководитель бизнеса крайне замотивирован решить «боль» клиента и социальные нужды общества. В процессе становления все сотрудники особенно целеустремленны и горят идеей своего бизнеса.^[11]

Этап коллективности (рост)
На данной стадии формируется цель существования компании, но процессы предыдущей стадии еще продолжаются.

Этап выработки структуры + формализация управления (зрелость)
Переходный этап, в котором процессы еще не стабилизированы.

Этап формализации и управления
На данном этапе процессы и структура стабилизируются, вводятся правила, увеличивается значимость высшего управляющего аппарата, решения принимаются более взвешенно, распределяются роли.
Основными характеристиками этого периода являются:

-Эффективность инноваций

-Стабильность

В следствии становления организации на уровне зрелости, естественным путем начинает увеличиваться количество производимой продукции и рынок, на который выходит компания расширяется.

Этап выработки структуры
Расширяются сферы сбыта продукции, увеличивается ее производство, определяются новые возможности развития организации, окончательно формируется структура компании.

Упадок
Падает спрос на продукцию из-за высокой конкуренции, ищутся способы удержания рынка, возрастает потребность в сотрудниках ценных специальностей.
К основным характеристикам упадка организации стоит отнести:

Обострение конкуренции на рынке

Снижение спроса

Снижение прибыли

Следствия упадка оргинизации:

Снижение заработной платы у сотрудников

Высокая текучесть кадров

Рост конфликтности в коллективе

Прежде чем создавать организацию, руководитель обязательно должен оценить ситуацию на рынке и принять грамотное решение о дальнейших действиях. (см. Таблица 1 и Таблица 2)

Вывод:

Исходя из данной теории, можно сделать вывод, что, согласно Миллеру жизненный цикл продукта определяет этапы жизненного цикла компании. Процветание компании зависит от того, насколько качественно отстроены процессы производства и сбыта продукции, включая работу маркетологов по созданию лица продукта и его популярностью.

§2. Теория жизненных циклов Адизеса

И. Адизес - израильский и македонский исследователь теории управления, президент Института Адизеса, Преподаватель Стенфордского университета, школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научным руководителем программ администрирования АНХ при Правительстве Российской Федерации.

Его теория увидела свет вместе с опубликованной в 1998 году книгой «Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It» и повлияла на значительный рост популярности идеи необходимости управления жизненным циклом организации.

В основе теории Адизеса лежит соотношение 2-х параметров организации: гибкости и управляемости. Автор говорит, что эти параметры соотносятся по разному в разный период жизни компании и напрямую зависят от возраста организации: чем моложе компания, тем она более гибкая и менее управляемая, и наоборот. Так-же И. Адизес настаивает на том, что проходя через похожие стадии развития, компании демонстрируют похожие и повторяющиеся модели поведения^[12].

Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться.

Согласно модели Адизеса, в работе организации можно выделить 10 этапов (см рисунок 2):
1. Выхаживание
На начальной момент у создателя есть грандиозная идея и он горит энтузиазмом, желая реализовать намеченный план действий. Характерно, что руководитель готов взять на себя максимальные риски, связанные с открытием компании и глубоко привержен своей идее^[13].

В данной ситуации, у предпринимателя есть шанс не довести дело до успешного финала, не оценив корректно ситуацию на рынке.

2. Младенчество

На этом этапе начинается реализация бизнес-идеи. Организация сейчас не имеет крепкой опоры: ее структура еще не сформирована и очень размыта, отсутствуют внутренние системы, долгосрочное планирование, бюджет крайне мал. В компании, принципе, отсутствует иерархия. Нет сотрудников. Есть команда единомышленников.

В основе принятия решений лежит метод «проб и ошибок», из-за чего компания перескакивает из кризиса в кризис. Беда многих неопытных предпринимателей заключается в том, что они не справляются с большим количеством трудностей и их компании терпят внезапную смерть. Чтобы этого избежать необходимы постоянные финансовые вложения и большой энтузиазм автора идеи.

Главная задача этого этапа - выйти на постоянный приток денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии.

3. «Давай-давай»^[14]

Когда компания перешла через порог постоянного недостатка денежных средств, и финансовое благополучие стало более стабильным и ощутимым, перед организацией открываются двери больших возможностей. Логично, что собственник начинает делегировать некоторые из своих полномочий. Однако, в большинстве случаев, случается так, что делегирование остается только на словах. На деле же, руководитель боится потерять контроль. Так-же из-за выхода компании из постоянного финансового дефицита, руководитель может чрезмерно быть уверен в себе и принимать решения слишком быстро^[15].

В сложившейся ситуации собственник должен решить, достаточно ли у него знаний и профессионализма для управления компанией.

Поведение на данной стадии является реактивным из-за постоянной адаптации фирмы к новым, постоянно появляющимся возможностям извне. Организация в этой ситуации вынуждена подчиняться внешним условиям, но предугадать их не может.

Адизес называет это явление «ловушка основателя».

Выйти из подобного кризиса уже нельзя только на кредитных поступлениях. Нужна укрепившаяся позиция на рынке, переход от интуитивного управления организацией к профессиональным и обдуманным действиям.

4. Юность

На данной стадии начинается духовное перерождение организации: смещение целей, изменение управленческой системы, делегирование полномочий, децентрализация власти.^[16]

Денежный поток трансформируется в рыночную долю.

Трансформация организации на этом этапе должна опережать рыночные темпы изменений.

Начинает возникать противоречие между потребностями фирмы и потребностями сотрудников. Говоря о последних, чаще всего имеются ввиду финансы.

5. Расцвет

Если все процессы 4 стадии прошли успешно, то компания переходит в период расцвета. В это время компания чувствует себя наиболее комфортно. Гибкость и контроль находятся в самом благоприятном соотношении.

Происходит трансформация рыночных возможностей и наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса.

Управленческий аппарат на стадии расцвета уже может составлять долгосрочное планирование, принимать взвешенные решения. Внутри компании выстраивается четкая структура.

Теоретически, природ рассвета может длиться бесконечно долго при условии количественного и качественного роста организации, а так-же самоорганизации и самостимуляции сотрудников и руководителя на «постоянный рост и достижение новых целей». Если мотивации не будет, вскоре наступит опасная стадия стабильности.
6. Стабильность

Когда организация перестает пополняться новыми силами, она переходит в стадию стабильности и начинается ее старение.

Контроль начинает преобладать над гибкостью, инноваций, как и конфликтов, внутри организации становится все меньше и меньше, снижаются стимулы к развитию. Сотрудники ориентируются не на будущее, а на прошлые успехи. Руководящий персонал наслаждается заслугами компании^[17].

Внутри компании царит повышенное чувство безопасности, благоприятный климат, но качество удовлетворения компанией потребностей покупателей, становится все хуже и хуже.

7. Аристократизация

Ведущую роль начинают играть традиции организации. Сотрудники становятся «серой массой». Это проявляется во всем: начиная от одежды, заканчивая предложением идей (тех, кто еще пытается заботиться о судьбе компании регулярно одергивают, обвиняют в паникерстве, а проявление эмоций списывают на «незнание правил приличия»)

Основная часть финансов направляется не на инновации, а на поддержание статуса компании. Форма сотрудников, дороговизна интерьеров конференц-залов и изысканность брендированных чашек из тонкого китайского фарфора должны акцентировать внимание на монументальности и незыблемости организации.

Планирование из долгосрочного снова становится краткосрочным. Возрастает эмоциональное напряжение.

8-10. Ранняя бюрократизация. Бюрократия. Смерть.

На этом этапе организация замыкается в себе: начинают искать виноватых во всех проблемах. Взаимодействие с рынком стремится к нулю.

В момент «катастрофы», когда неожиданно наступает осознание, что компания находится на грани краха, сотрудники начинают действовать. Однако, эти действия направлены не на спасение компании, а ра самовыживание.

Характерна высокая текучесть кадров, которая не приводит к улучшению ситуации в компании.

Смерть наступает, когда функции компании не выполняются из-за неработоспособности ее внутренних систем.

Рассмотрим модель жизненного цикла Адизеса на примере мировых компаний.

В качестве примера, прекрасно иллюстрирующего стадию юности можно представить компанию Facebook. Ситуация и атмосфера, сопутствующая напряженной обстановке, очень красочно описаны в книге Бена Мезрича «Миллиардеры поневоле, Альтернативная история создания Facebook».

В фильме мы видим следующую картину. Марк Цукерберг, основатель компании, решил, что компания должна расширяться и уже сейчас нуждается в новых сотрудниках, которых он собирается отбирать самостоятельно. Также он подобрал дом в Калифорнии, куда планирует перевезти всех сотрудников. Об этом он сообщает Эдуардо Саверину, своему, на тот момент, лучшему другу и партнеру по проекту, который является спонсором и финансовым директором. Реакция Эдуардо была крайне эмоциональной: он был в бешенстве от того, что узнал все только сейчас, когда Марк уже все сделал, более того, его мнение не учитывалось. Также причиной ссоры послужило то, что, по мнению Эдуардо, Марк не замечает его стараний. Он потратил массу времени на продвижение проекта с помощью рекламы, но Цукерберг даже не обратил на это внимания.

В данной ситуации отражены сразу 3 признака стадии юности:

Принятие новых сотрудников.
Компания активно растет, что приводит к необходимости расширения штата.

Внутренний конфликт в компании и конфликт интересов основателей. Э

Возникновение потребности в изменении структуры компании и делегировании полномочий.

Отличным примером, иллюстрирующим проблемы на стадии юности, является компания Apple, у основателя которой при переходе от стадии go-go к стадии юности сложилась неоднозначная ситуация с наёмным менеджером и советом директоров своей компании.

Стараясь развивать Apple, Джобс прибег к помощи известного специалиста по управлению и продажам, который на его взгляд мог вывести компанию на новый уровень и значительно увеличить прибыль при хорошем росте продаж. Он же, в свою очередь, планировал остаться и развивать творческую составляющую организации, во избежание застоя и преждевременного старения. Однако, в скором времени наемный менеджер, заручившись поддержкой совета директоров, выгоняет Джобса из его же компании. В данной ситуации на лицо проблема, характерная именно стадии юности, что согласно теории непременно приведет компанию к постепенному закрытию. Хотя в итоге, Джобсу все же удалось вернуться и спаси Apple, избавившись от ненужных кадров и создав по-настоящему мощную команду.

Рассматривая кривую жизненного цикла Адизеса, а именно стадию Юности, можно заметить, что она является одной из наиболее сложных стадий во всем цикле жизни организации. Именно на этой стадии действительно решается вопрос о том, стоит ли продолжать развитие, а если стоит, то в каком именно направлении и в каком составе. Важным аспектом являются проблемы, возникающие на данном этапе, так как конфликт, как правило, возникает на уровне основателей и ведет к негативным последствиям. Поэтому так важно обращать внимание на мнение партнеров во время принятия решений, кардинально влияющих на жизнедеятельность компании. Вершиной совершенства в идеале была бы полная договоренность о согласованности действий на самой ранней стадии развития организации.

Если говорить о применении теории Адизеса к Российской действительности, то можно напрямую обратиться к комментариям автора теории, которые он давал во время своих визитов в Россию в 2010-2011 годах:^[18]

"Люди в России в принципе не привыкли выражать своё мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. Вся проблема в том, что Россия очень долго была под диктаторским режимом. Честно говоря, я не могу судить о полной картине в стране, потому что работал только с крупными компаниями, но знаю, что до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в России находится в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми моделями поведения".

"Я очень беспокоюсь на тему того, что в мире, в том числе в России, серьёзно копируются американские модели бизнеса, хотя не всегда они подходят в реальности. Это не очень хорошо. У Японии и у Швейцарии есть чему поучиться, но в первую очередь нужно работать над собственным стилем. Я всегда против слепой копии. Все должны развивать свою культуру".

"Коррупция – самая основная вещь, которой стоит уделить внимание. Когда даже люди в правительстве коррумпированы, кто ею займётся? Я считаю, что это самая большая проблема России. Остальное по сравнению с ней очень легко решить".

Здесь можно отметить, что автор делает акцент на наиболее актуальных проблемах стоящих не столько перед российским бизнесом, сколько перед нашим обществом в целом. Именно по этой причине необходимо рассматривать перспективы развития бизнеса в России в аспекте системного подхода по становлению в нашей стране культурного, правового, цивилизованного общества.

Вывод:

Можно с уверенностью утверждать, что в рамках данной теории успех организации заключен в умении менеджеров управлять переходом компании от одной стадии к последующей и заранее предвидеть приближающийся переход.

Модель Адизеса можно назвать наиболее полной и наиболее реалистичной и применимой на практике^[19] моделью, отражающей жизненный цикл организации, так как в ней описываются не только практические рекомендации управляющему составу компании. Большое внимание в данной теории отдается элементам корпоративной культуры, особенностям микроклимата в коллективе на каждом из этапов цикла.

Говоря о практическом использовании данной модели, можно отметить, что согласованность действий руководящего состава и оперативная реакция на изменяющуюся ситуацию в компании крайне важны для долгой и успешной жизни организации.

§3. Жизненный цикл компании по Грейнеру

Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году.

Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов, отделенных друг от друга кризисными точками. (см рисунок 3)

Рост через творчество
Продукт только создается. Границы рынка только в процессе своего определения.
Из-за стремительного роста бизнеса возникает кризис лидерства.
Неформальное управление становится невозможным и начинается потребность в более высокой компетентности руководящего состава.

Рост через управление
Устанавливаются правила, в следствие чего, начинается вполне предполагаемый рост продаж.
Увеличение размеров бизнеса влечет за собой кризис автономии: изба жесткой системы центрального управления теряется мотивация менеджеров среднего звена. Процессы в компании тормозятся из-за постоянной необходимости согласовывать все действия с руководством.
Данный кризис можно преодолеть только дав больше полномочий более низким звеньям.

Рост через делегирование
На этом этапе рост обеспечивается мотивацией и нескованностью персонала всевозможной отчетностью и контролем. При такой системе сотрудники быстро принимают решения, а, следовательно, укрепляется бизнес, расширяется ассортимент и захватываются новые рынки.
Однако, и такая система приводит к кризису. Кризису контроля.
Сотрудники начинают принимать решения, которые не устраивают головное управление. Высший управленческий персонал начинает вводить новые нормы контроля и отчетности.

Рост через координирование
Новая система снова помогает компании прийти к общим целям и согласованности решений, но вместе с этим возникает новая проблема - волокита. Ее процедуры по значимости начинают преобладать над решением задач компании и возникает новый кризис. Кризис границ.
Снижается инновационность компании, гибкость, скорость принятия решений.

Рост через сотрудничество.
На заключительном этапе компанией пересматривается построение взаимоотношений внутри компании: появляется командная работа, сокращается персонал, упрощают формальные системы управления, увеличивается количество обсуждений.
Кризис на этом этапе будет связан с истощением сотрудника из-за интенсивной работы.

Каждый этап роста компании имеет 2 фазы:

Эволюционное развитие (дительность 4-8 лет)
Продажи и прибыль компании растут постепенно, без скачков

Революционное развитие.
Происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией.
Продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста.
Задача руководства на этом этапе - быстро выбрать и внедрить новые инструменты управления.

Вывод:

Модель Грейнера, в отличие от модели Адизеса, уже предполагает переход организации на новый уровень методом революционных преобразований, направленных на преодоление кризисов.

Вывод к главе 2

Таким образом, разобрав 3 основных модели представления жизненного цикла организации, можно сказать, что успех компании зависит от:

Грамотного построения процессов производства и сбыта продукции

Умения менеджеров управлять переходом компании от стадии к стадии

Оперативной реакции на изменяющуюся ситуацию во внешней среде

Грамотного проведения «революционных» процессов внутри компании.

Определение ключевых особенностей в управлении организацией на каждой стадии жизненного цикла организации

§1. Особенности управления организацией на стадии «Стартап» (Выхаживание)

На данном этапе основная задача владельца бизнеса: укрепиться на рынке и наладить все бизнес-процессы так, чтобы компания успешно работала и приносила прибыль.

Основные трудности с которыми может столкнуться владелец бизнеса на данном этапе следующие:

- отсутствие общего видения процесса упралвения компанией у владельцев бизнеса. Данный пункт будет актуален, если компанию создают 2 и более человека.

- отсутствие чувства реальности у владельца бизнеса. В данном случае руководитель чрезмерно увлечен идеей и не оценивает риски ведения бизнеса.

- владелец бизнеса ориентируется только на прибыль, не рассматривая идею и не имея большой цели закрути боли потребителя.

- чрезмерный риск

- отсутствие контроля над компанией от основателя

- отсутствие инвестирования компании

- отсутствие аналитической базы перед выходом на рынок

- отсутствие четкого и зафиксированного на бумаге бизнес-плана

- отсутствие действий

- отсутствие желания руководителя слушать и получать знания от более опытных бизнесменов

- переизбыток кадров, найм персонала, который на данном этапе не необходим

- ненужные риски

- отсутствие у руководителя контроля над процессом посторения бизнеса

- нарушение сроков реализации бизнес-плана и отклонение от показателей бизнес-плана

- отсуствие баланса доходов и расходов компании

- отсутствие критериев успешности проекта

Видя данный список трудностей, с которыми встречаются собственники бизнеса на этапе зарождения компании, можно сформулировать основные задачи, которые необходимо решить для успешности компании на начальном этапе:

- Найти руководителю тех людей, которые знают, как создается бизнес-проект. Попросить помощи.

- Владельцам бизнеса прийти к единому мнению, согласовать видение бизнеса и бизнес-план.

- Провести анализ рынка на предмет истинных потребностей рынка, его реальные возможности, источники инвестиций и капитала. Создать программу коммуникации с внешней средой

- Оформить предприятие юридически и прописать все доли, принадлежащие всем владельцам бизнеса.

- После создания компании, тестировать готовый продукт на реальном рынке.

- Регулярно проводить мониторниг рынка, и улучшать продукт в соответствии с возможностями компании.

- Внедрять новые элементы управления финансами в компании

- Регулярно искать новые знакомства, связи, полезные для ведения бизнеса

- Обеспечить дополнительное финансирование проекта.

- Контролировать показатели бизнеса в соответствии с бизнес-процессом

- Отрегулировать систему мотивации и оплачивать труд в соответствии с результатами работы, мотивировать успехами в будущем.

§2. Особенности управления организацией на стадии «Рост»

Основными задачами данного этапа являются:

- управление качеством продукции

- построение корпоративной культуры

- трансформация объема продаж в прибыль.

На стадии роста компания может встретиться со следующими ошибками управления:

- Фанатизм в управлении организацией руководителем бизнеса

- Чрезмерное расширение компании и введение слишком много дополнительных направлений для бизнеса. Отсутствие фокуса на основном направлении.

- Отсутствие планирования, регламентирования и контроля процессов

- Недостаточное финансирование

- Увеличение продаж при падении качества товара

- Завышенная оплата труда сотрудникам

- Низкая лояльность персонала

Чтобы избежать вышеперечисленных ошибок стоит обратить внимание на следующий список задач, которые нужно реализовать.

- Развивать основное направление и захватывать рынок по основному направлению работы компании.

- Инвестировать в бизнес

- Создать систему маркетинга

- Отладить систему продаж, прописать скрипты, отладить операционную эффективность. Регламентировать деятельность, прописать стандарты.

- Развивать сервис в обслуживании клиентов

- Ввести систему KPI

- Наладить систему управления персоналом, создать сплоченный коллектив

§3. Особенности управления организацией на стадии «Зрелость»

На стадии зрелости компаниям свойственно наращивать уровень продаж, для чего требуется инвестирование в оборотный капитал. Учет особенностей, характерных компаниям на данной стадии жизненного цикла важен, для отстройки управления оборотным капиталом. ^[20]Ниже мы рассмотрим, с какими трудностями может столкнуться управляющий аппарат компании, и как избежать этих трудностей.

Управляющий аппарат может совершить следующие ошибки:

- Постановка в приоритет процесса и скорости производства, вместо качества продукта

- Снижение роста уровня продаж и прибыли

- Отсутствие стратегии. Цели подразделений не соответствуют целям компании.

- Избыток регламентов

- Избыток обсуждений и совещаний. Отсутствие действий

- Делегирование управлением прибылью без возможности влиять на нее

- Страх обновления команды

- Позволение сотрудникам реализовывать свои проекты, не относящиеся прямым образом к основному направлению работы компании

В связи с этим, стоит отметить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удержатся компании на стадии «Роста»

- Комплексное управление финансами компании

- Организация системы планов, показателей и обратной связи.

- Регулярное проведение анализа рынка

- Улучшение продукта и сервиса в соответствием с требованиями рынка

- Внедрение управления качеством

- Смена системы управления с централизованного управления на управление через Совет

- Создание и развитие корпоративной культуры внутри компании

- Автоматизация основных процессов. Внедрение проектного управления

- Развитие системы управления персоналом

§4. Особенности управления организацией на стадии «Старость»

На последнем этапе стоит вопрос в том, сможет компания обновиться или, как и живой организм, после старости погибнет.

Ошибки управляющего аппарата на данном этапе будут заключаться в следующем:

- Отсутствие системы корпоративного управления

- Большое количество проектов, при низкой системе управления.

- Слабая система мотивации сотрудников

- Не соответствие планов реальным возможностям

- Отсутствие мотивации к развитию компании. Управляющий аппарат доволен всеми показателями бизнеса

- Рост накладных расходов

- Отсутствие понимания динамики роста рыночной стоимости или ее падение.

- Отсутствие роста для персонала

- Низкие темпы роста

- Ставящиеся цели являются краткосрочными

- Снижается гибкость. Компания «застревает» в своих прошлых заслугах. Все процессы формализованы.

- Управление финансов сводится к балансировке.

- Основаня задача управления финансов сводится к устранению кассовых разрывов.

- Компания направляет фокус на внутренние процессы, а не на рынок и улучшение продукта.

Решить эти вопросы и прийти к обновлению компании можно следующими способами:

- Собственнику необходимо принять решение о дальнейшей судьбе компании: либо она останется на том-же рынке и с тем-же продуктом, либо полностью перепрофилируется и будет производить иной продукт, либо будет принято решение о продаже бизнеса.

- организовать систему сессий, на которых будут приняты решения по стратегическому планированию.

- запускать новые проекты через инвестиционное планирование и управление проектами

- создать систему для качественного и грамотного управления финансами, определиться со стратегией управления.

- перестраивать бизнес в соответствии с моделью устойчивого роста.

- Создать полноценную систему управления и мотивации персоналом для выращивания проектных управляющих и межфункциональных менеджеров.

- Создание бизнес-модели, позволяющей управлять проектами как самостоятельными предприятиями.

- Нанять в команду инноваторов, предпринимателей

- Нанять профессионалов для реанимации и оживления бизнеса^[21]

Если данные пункты не будут выполнены, компания погибнет.

Выводы.

Таким образом, мы видим, что на каждом этапе жизненного цикла управляющий аппарат может совершать определенный ряд ошибок, характерный именно для данного этапа жизни организации и можно утверждать, что для гармоничной жизни компании исключительно важными являются своевременность принятия решений, качающихся управления бизнесом и сроки реализации поставленных задач^[22].

Глава 3. Выбор системы управления компанией в зависимости от стадии жизненного цикла.

Для характеристики стратегии управления организацией в настоящее время выделяют несколько определений:

Стратегия - политика намеренного или благоразумного поведения (Allen, Madison, 1979)
Цель такого поведения - приведение к согласию целей сотредника и целей самой организации.

Стратегия - фокусировка на внутренних системах, которые контролирует поведение членов. (Porter,1983)

Стратегия - модель согласования разрозненных решений для достижения целей организации. (Miles, Snow, 1978)

Стратегия - набор организационных действий, предпринимаемых внутри компании для приобретения, развития и использования имеющихся ресурсов, направленных на дотижение целей, как организации, так и ее отдельных сотрудников. (Preffer,1981)

Стратегия - набор относительно устойчивых стадий власти, в течение которых определенные тенденции являются более явными, чем остальные (Mintzberg, 1984)

§1. Описание стратегий управления компанией в зависимости от этапа жизненного цикла.

Стадия рождения

В самом начале своего существования компания является монопродуктовой. Ее структура пока еще неформальна.

Вся ежедневная деятельность осуществляется согласно видению основателя компании, так-же как и процесс принятия решений, основанный на личных ощущениях руководителя и стремлениях к достижению больших результатов.

Главной характеристикой начального этапа существования компании (этапа рождения) можно назвать централизованность власти. К тому-же на этом этапе руководитель просто не умеет, да и не желает, делегировать власть.

Таким образом, можно сказать, что на стадии рождения основная стратегия - это стратегия, которой придерживается руководитель компании. Не важно, какая именно.

Пока компания на стадии рождения, как сказал Минцберг, все ее действия являются «смелыми прыжками в темноте». Компании на данном этапе больше адаптируются к внешней среде, прощупывают нишу бизнеса, нежели как-то организовывают и согласовывают свои действия.

Если говорить об оптимальной схеме управления компанией на данном этапе, то стоит отметить, что она должна включать в себя:

Четкое определение направлений деятельности

Обретение своего собственного, неповторимого лица (имиджа) на рынке

Изучение природы бизнеса

Стадия роста

Переход на эту стадию может проходить в разных формах. Например, может произойти слияние двух организаций и в результате этого получиться совершенно новый продукт. Такой переход в большинстве случаев очень болезненно ощущается компанией.

Минцберг выделяет 3 возможные перемены, которые компания испытает при переходе на стадию роста:

Смещение основателя вторым поколением лидеров.
Смена основателя на лидера-профессионального управляющего - это характерный признак перехода на стадию роста. Управление именно на этой стадии переходит на качественно новый уровень и именно сейчас в управлении начинают приниматься новые стандарты

Выдвижение новых требований
Стратегии внутреннего и внешнего маркетинга становятся основными инструментами в конкурентной борьбе за клиента.
Иными словами, пока деятельность фирмы не будет тесно связана с потребностями клиентов и, самое главное – почти полностью соответствовать направлению их развития, стадия роста не может считаться успешно завершенной.

Определение стандартов работы

Стадия зрелости

На этом этапе размер компании достигает своего максимума, следовательно, для управления ею требуется некоторая бюрократизация.

На этой стадии технологии, технологии, которые были эффективны на этапе роста, становятся рутиной и переходят в класс стандартных процедур.

Основная стратегическая цель управления компанией в зрелости - поддержание и укрепление своей рыночной ниши. Это реализуется через качественное улучшение характеристик продукции, ценовую и рекламную политики.

Нередко на данном этапе у организации появляются подразделения. Подцели и стратегии управления этими подразделениями должны обязательно быть учтены на корпоративном уровне, чтобы обеспечить непрерывное функционирование подразделений. Иначе может возникнуть конкуренция за власть и авторитет, обеспечивающие получение ресурсов и информации, а также влияние при принятии стратегических решений.

Как таковой стратегии управления в ответ на изменения в окружающей среде на данном этапе выделить практически невозможно, так как организация движется по инерции. Внешняя среда на стадии зрелости обычно характеризуется невысокой враждебностью и относительной стабильностью, следовательно, организация, по инерции, перестает заниматься управлением окружающей средой. Если и формулировать какую-то общую стратегию данного этапа, то можно сказать, что она отслеживающая. Форсировать действия компания начинает только в том случае, если ситуация примет угрожающий вид для компании.

Стадия упадка

В начале стадии упадка организации чаще всего являются диверсифицированными, но это уже не является конкурентным преимуществом, как на стадии зрелости, а становится проблемой, мешающей организации вовремя отреагировать на изменения рынка.

Внешняя среда в это время отличается насыщенностью и повышенной конкуренцией. Спрос на продукцию падает, что может быть следствием устаревания продукта или результатом появления на рынке инновационных предложений по меньшей цене и с более высоким качеством.

Компания снова начинает адаптироваться к ситуации на рынке, и, чтобы остаться в нише, ищет новые пути и возможности для выживания.

В наше время существует ряд стратегий, помогающих справиться со стадией упадка. Хэрриган и Портер в своем исследовании 1980 года предлагают менеджерам компаний 4 варианта стратегий выхода из стадии упадка. Стратегии управления первого и второго типов — это стратегии выхода из данного бизнеса или «сбора урожая», а стратегии третьего и четвертого типов — это стратегии захвата с удержанием лидерства и освоения определенных рыночных ниш или сегментов.

В сведенном виде информацию, отраженную выше, можно увидеть в таблице 3 в приложении курсовой работы.

§2. Соотношение выбора стратегии управления в зависимости от целей компании на каждом этапе жизненного цикла.

Стоит так-же отметить, что выбор системы управления зависит от того, какие цели стоят у компании на каждом отдельно взятом этапе.

Когда компания только рождается, основной ее задачей является выживание. Не так важно сколько денег приходит в компанию. Намного важнее более-менее твердо занять свою позицию в нише. В том числе и по этому важно чтобы у руля компании стоял хорошо замотивированный предприниматель, умеющий поднять «боевой дух» своей команды.

Чуть повзрослев, окрепнув и вступив на стадию детства, компания уже начинает чувствовать твердую почву под ногами и ставить перед собой уже финансовые цели. Пока еще речь не идет, и не может идти, о долгосрочном планировании. Упор делается на получении кратковременной прибыли и укреплении положения на рынке. Предприниматель, стоящий во главе угла компании все еще может самостоятельно направлять действия своих подчиненных в нужное ему русло, но, как и было написано ранее, каждая ошибка бросает компанию из кризиса в кризис.

Еще набравшись сил, переступив порог юности и получив великолепный опыт путем проб и ошибок компания начинает активно расти. Организация уже твердо занимает свою позицию в нише. Начинается ускоренный рост, который не возможен без участия специалиста по управлению организацией. В компанию приходит человек, профессионально владеющий навыками управления компанией. Он начинает выстраивать процессы взаимодействия не только сотрудников внутри компании, но и компании с внешней средой.

Далее компания с уже налаженными внутренними и внешними процессами переходит в стадию зрелости и формирования имиджа. Достигается это путем работы с качествами продукта, системой продвижения продукта, ценовой политикой.

Для организации контроля над действиями сотрудников, с целью направления их работы на благо реализации целей компании, система управления начинает прибегать к бюрократизации. Да, это имеет свои плюсы. Например, стандартизируется и стабилизируется хозяйственная деятельность, но именно в этот момент компания начинает замыкаться в себе и снижать активность работы над факторами внешней среды. Бюрократизацию можно назвать первым шагом в сторону угасания компании.

Если управляющий состав вовремя поймет, что формальности начинают становиться приоритетом, а экономические показатели падают, то компания может перейти в студию перерождения. Руководитель принимает решение о поиске новых возможностей для компании, новых поставщиков, внедрении новых технологий. В противном случае в скором времени организация угаснет и погибнет.

Вывод к главе 3

Таким образом, для каждой стадии жизненного цикла характерна своя стратегия развития компании, актуальная и дающая результат, только будучи примененной своевременно.

Вывод

Проведя данное исследование можно сказать, что концепции жизненного цикла организации имеют достаточно много сходств и различий. Однако, это не делает какую-то из концепций правильнее другой. Все они верны и применимы в настоящее время.

Успех компании заключен в том, насколько грамотно управляющий состав организации может расставить цели и приоритеты на каждой стадии жизненного цикла организации, а так-же выбрать и реализовать подходящую систему управления.

Важно, чтобы каждый менеджер компании знал о жизненных циклах организации и мог самостоятельно корректировать свои действия направляя движение компании в нужное русло. Тогда и уровень заработной платы сотрудников становился выше, и статус большинства компаний был на хорошем уровне.

Библиография

Берг, Д. Б. Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. До- бряк. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. — 74, [2] с.

Мильнер Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер. М. : Инфра-М, 2001, 480 с.

Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. – 2004. – Т. 2.№. 4.С.19-34.

Левяков О.М. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность/ О.М. Левяков / SCR Бизнес Школа. URL: https://www.src-master.ru/article26071.html (Дата обращения 24.06.2017)

Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 24.06.2018).

Купчинская Ю. А., Чеховская С. А. Анализ стадии «Юность» в модели «Жизненный цикл компании» Ицхака Адизеса на примере крупных мировых брендов // Бизнес-образование в экономике знаний. - 2017. - №2 С 80-83.

Моргунов Е.Б. Модели жизненного цикла организации / Е.Б. Моргунов // Научно-образовательный портал IQ. URL: https://iq.hse.ru/more/management/modeli-zhiznennogo-tsikla-organizatsij (дата обращения 24.06.2018)

Power Branding [Электронный ресурс] // Стадии развития компании по Ларри Грейнеру. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/ (дата обращения 24.06.2018)

Г. В. Широкова. Стратегии российских компаний на разных стадиях жизненного цикла: попытка эмпирического анализа. Научные доклады No 5(R)–2006 СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006

Шлафман А.И. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ИННОВАЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки - 2017. - Том 10, № 1 – С140 – 145

Львова Н.А. Финансовая диагностика предприятия. Монография / Н.А . Львова – М.: Проспект ,2015. – 289 с

Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018)

Нариманова О.В, ОПТИМАЛЬНЫЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ // Электронный научный журнал «Личность в меняющемся мире: здоровье, Адаптация, Развитие - 2017. - Том 5 2017/2(17) – С 169-179

Семиков В. Л Теория организации / В. Л Семиков // Economy-Ru.com/ URL: https://economy-ru.com/teoriya-organizatsii-rf/jiznennyiy-tsikl-organizatsii-59509.html (дата обращения. 3.01.2020)

Печёнкина Н.С., Степанова Е.И., Матерн Н.А СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО И. АДИЗЕСУ // НАУЧНЫЕ МЕХАНИЗМЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ. Сборник статей Международной научно - практической конференции 1 апреля - НИЦ АЭТЕРНА

2017 г.- Часть 2, С 129-134

Черкасова В.А., Колотилова Д.Р. Управление финансовым циклом на разных стадиях жизненного цикла российских компаний // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2017. Т. 10, № 4. С. 217—229

Приложение

Рисунок 1. Жизненный цикл организации по Мильнеру

Рисунок 2. Жизненный цикл организации по Адизесу

Рисунок 3. Модель жизненного цикла компании по Грейнеру

Таблица 1. Анализ ситуации на рынке на стадии создания организации.

Таблица 2. Выбор типа управления организацией

Таблица 3. Менеджмент на разных стадиях жизненного цикла предприятия

Название этапа	Характерные особенности менеджмента
Зарождение	Начало формирования стратегического потенциала предприятия, главная цель - выживание на рынке, организация труда - направленность на максимизацию прибыли, основная задача - выход на рынок, первое сочетание составляющих производственного процесса, преодоление барьеров "входа"
Ускорение роста	Главная цель - краткосрочный прибыль и ускоренный рост, основная задача - закрепление рынка, организация труда направлена на планирование прибыли и разработку механизма стимулирования, повышения степени агрессивности конкурентной стратегии предприятия, возникновение системы связей производственного процесса
Замедление роста	Главная цель - систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа, основная задача - рост различными направлениями технологического процесса, повышения уровня организации труда, полное преодоление барьеров "входа", окончание формирования кадровой подсистемы, начало обновление технической базы, тенденция общего снижения рентабельности
Зрелость	Самый высокий уровень развития предприятия, наивысшая продуктивность использования ресурсов (Каретто-эффективность); главная цель - обеспечение стабильности, сохранение достигнутого уровня развития на самый длинный отрезок времени; выбор оптимальной системы отношений; начало реорганизации основных звеньев технологического процесса и основных подсистем предприятия, тенденция к старению персонала: формального и физического
Упадок	Главная цель - обеспечение обновления всех функций предприятия, рост обеспечивается за счет коллективизма; основная задача - омоложение, в области организации труда - внедрение самых современных достижений НОП

Таблица 4 Зависимость целей компании в зависимости от стадии жизненного цикла

Стадии жизненного цикла	Главная цель предприятия	Промежуточные цели
1. Рождения	Выживание	Выход на рынок
2. Детство	Кратковременный прибыль	Укрепление положения на рынке
3. Юность	Ускоренный рост объемов продаж и прибыли	Восторг своей части рынка
4. Ранняя зрелость	Постоянный рост объемов деятельности	Диверсификация деятельности (освоение дополнительных направлений деятельности)
5. Зрелость	Формирование имиджа предприятия и сбалансированный рост	Укрепление положения предприятия на освоенном рынке
6. Старение	Сохранение позиций	Обеспечение стабильности хозяйственной деятельности
7. Возрождение	Поиск дополнительных импульсов в деятельности предприятия	Техническое перевооружение, новые поставщики, внедрение новых технологий и другое

1. Шлафман А.И. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ИННОВАЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки - 2017. - Том 10, № 1 – С140 ↑

2. Львова Н.А. Финансовая диагностика предприятия. Монография / Н.А . Львова – М.: Проспект ,2015. – 289 с ↑

3. Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018) ↑

4. Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018) ↑

5. Нариманова О.В, ОПТИМАЛЬНЫЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ // Электронный научный журнал «Личность в меняющемся мире: здоровье, Адаптация, Развитие - 2017. - Том 5 2017/2(17) – С 169-179 ↑

6. Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018) ↑

7. Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018) ↑

8. Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018) ↑

9. Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018) ↑

10. Power Branding [Электронный ресурс] // Современные модели управления жизненным циклом компании. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models// (дата обращения 24.06.2018) ↑

11. Семиков В. Л Теория организации / В. Л Семиков // Economy-Ru.com/ URL: https://economy-ru.com/teoriya-organizatsii-rf/jiznennyiy-tsikl-organizatsii-59509.html (дата обращения. 3.01.2020) ↑

12. МЗС Жизненный цикл организации: от рождения до смерти / МЗС// Блог Бизнесмолодость. URL: https://blog.molodost.bz/beginners/zhiznennyj-cikl/ (дата обращения. 3.01.2020) ↑

13. Печёнкина Н.С., Степанова Е.И., Матерн Н.А СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО И. АДИЗЕСУ // НАУЧНЫЕ МЕХАНИЗМЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ. Сборник статей Международной научно - практической конференции 1 апреля - НИЦ АЭТЕРНА

    2017 г.- Часть 2, С 129 ↑

14. Евстратова К. Маленькая Н. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса./ К.Евстратова Н.Маленькая // Студопедия. URL: https://studopedia.ru/17_112939_glava--model-zhiznennogo-tsikla-organizatsii-itshaka-adizesa.html (дата обращения. 3.01.2020) ↑

15. Печёнкина Н.С., Степанова Е.И., Матерн Н.А СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО И. АДИЗЕСУ // НАУЧНЫЕ МЕХАНИЗМЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ. Сборник статей Международной научно - практической конференции 1 апреля - НИЦ АЭТЕРНА

    2017 г.- Часть 2, С 129 ↑

16. Печёнкина Н.С., Степанова Е.И., Матерн Н.А СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО И. АДИЗЕСУ // НАУЧНЫЕ МЕХАНИЗМЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ. Сборник статей Международной научно - практической конференции 1 апреля - НИЦ АЭТЕРНА

    2017 г.- Часть 2, С 129 ↑

17. Печёнкина Н.С., Степанова Е.И., Матерн Н.А СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО И. АДИЗЕСУ // НАУЧНЫЕ МЕХАНИЗМЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ. Сборник статей Международной научно - практической конференции 1 апреля - НИЦ АЭТЕРНА

    2017 г.- Часть 2, С 129 ↑

18. Левяков О.М. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность/ О.М. Левяков / SCR Бизнес Школа. URL: https://www.src-master.ru/article26071.html (Дата обращения 24.06.2017) ↑

19. Печёнкина Н.С., Степанова Е.И., Матерн Н.А СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО И. АДИЗЕСУ // НАУЧНЫЕ МЕХАНИЗМЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ. Сборник статей Международной научно - практической конференции 1 апреля - НИЦ АЭТЕРНА

    2017 г.- Часть 2, С 129 ↑

20. Черкасова В.А., Колотилова Д.Р. Управление финансовым циклом на разных стадиях жизненного цикла российских компаний // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2017. Т. 10, № 4. С. 217 ↑

21. МЗС Жизненный цикл организации: от рождения до смерти / МЗС// Блог Бизнесмолодость. URL: https://blog.molodost.bz/beginners/zhiznennyj-cikl/ (дата обращения. 3.01.2020) ↑

22. Шлафман А.И. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ИННОВАЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки - 2017. - Том 10, № 1 – С140 – 145 ↑